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Criação de fluxo e implementação de sistema de rastreabilidade da produção

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Academic year: 2021

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Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores

Orientador: Prof. Dr.

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

João José Guerreiro Gonçalves

Relatório de Projecto realizado no âmbito do

Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores Major Automação

Orientador: Prof. Dr. José António Rodrigues Pereira de Faria

Julho de 2009

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores

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II

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III

Resumo

Neste documento é apresentado um projecto centrado na criação de fluxo e implementação de sistema de rastreabilidade de produtos, desenvolvido no âmbito do trabalho final do Curso de Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores, da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

O projecto decorreu nas instalações fabris da Grohe Portugal, em Albergaria-a-Velha, tendo como objectivo global a compreensão do processo produtivo de uma das linhas no departamento de lixamento/polimento, efectuando um diagnóstico da situação actual desta linha.

Para o efeito, foi proposta uma abordagem sustentada em três fases centrais: um processo de diagnóstico, cujos resultados deram origem a um racional de propostas de intervenção, do qual se partiu para a implementação das áreas de intervenção acordadas com o departamento de lixamento/polimento, como de actuação prioritária.

O processo de diagnóstico permitiu caracterizar a situação actual, identificando um núcleo central de problemas: elevada taxa de não conformidades, sobreprodução e falhas nas entregas. Este núcleo central de problemas determinava um conjunto de consequências, nomeadamente, um elevado rework e sucata, elevados stocks intermédios e elevado lead

time.

Face às conclusões do diagnóstico, foi elaborado um racional de propostas de intervenção, assente em três vectores estratégicos: gestão visual; optimização de fluxos; e, rastreabilidade de produtos.

Desta proposta inicial, avançou-se para a implementação de quatro medidas específicas, consideradas pela Direcção do departamento como prioritárias: implementação de plano de 5S; controlo de consumíveis; optimização de fluxos; e, sistema de rastreabilidade.

Após a implementação das medidas referidas, constata-se que os resultados globais indicam uma redução de 30,4% ao nível do lead time ― das 16,8 horas iniciais passou-se para um lead time de 11,7 horas ―, bem como, uma diminuição de 54,8% em stock intermédio ― das 1.300 unidades iniciais passou-se para 587 unidades. Obteve-se, também, um aumento de valor acrescentado, o qual passou de 0,24% para 0,34%, resultado obtido face à redução dos

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IV

tamanhos dos lotes à entrada do processo de lixamento/polimento, à limitação na quantidade máxima de produtos entre os processos de lixamento/polimento, bem como, a uma agilização dos processos no seu interior.

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V

Abstract

The present document describes a project concerning the creation of flows and traceability systems, developed during the conclusion of the Master in Electrical and Computer Engineering from Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP).

The project took place in the manufacturing facilities of Grohe Portugal, located in Albergaria-a-Velha, with the overall aim of understanding and diagnosing the production process of a production line in the department of grinding and polishing.

Three phases were approached in the project development: process diagnosis; intervention proposals and implementation of priority intervention areas.

The process of diagnosis has characterized the current situation, identifying a set of core problems: high rate of non-conformities, overproduction and failures in deliveries. These core problems determined a set of consequences, including high levels of rework and scrap, flows with elevated production lead time and high quantities of work–in-process (WIP).

Based on the diagnosis, areas of intervention were proposed, with three strategic vectors: visual management; flow optimization and product traceability;

Regarding the intervention proposals, four specific measures were implemented for being considered as a priority by the direction of the department: 5s implementation; elimination of non value added operations; control of consumables and traceability system.

Once the implementation succeeded, the overall results indicate a lead time reduction of 30,4% ― from the initial 16,8 to 11,7 hours ―, and a decrease of 54,8% in the intermediate stock ― from 1300 to 487 units. Finally, it was also noticed an increase of value added, from 0,24% to 0,34%, concerning the reduction of the size from the lots entering the process of grinding/polishing, the limitation of the maximum quantity of products between processes and the ease of the process.

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VII

Agradecimentos

Dando por finalizada esta importante etapa da minha vida, gostaria de expressar o meu agradecimento a um conjunto de pessoas sem o apoio das quais a concretização deste trabalho não teria sido, de modo algum, possível.

Gostaria de endereçar um sincero agradecimento ao Professor José Faria pelo apoio e disponibilidade que sempre manifestou no acompanhamento e orientação deste projecto. Foi a participação nas suas aulas que despertou o meu interesse pela metodologia lean que fui aprofundando e que culminou na realização deste trabalho.

Na Grohe, onde desenvolvi a actividade de estágio contactei com um vasto número de pessoas às quais estou agradecido por toda a ajuda, disponibilidade e apoio manifestado. São pessoas com uma vasta experiência profissional e com grande domínio técnico que pautam o seu trabalho por elevados valores de profissionalismo, de honestidade e de companheirismo. Entre eles gostaria de destacar quatro colegas: o Celso Maia, o Hugo Lourenço, o Milton Rino e o Sérgio Costa, a quem deixo o meu sentido obrigado; sem vocês este trabalho não passaria de uma ideia.

Gostaria também de agradecer a uma série de amigos pelo apoio que manifestaram ao longo do tempo. Não querendo particularizar nomes — há sempre o risco de esquecer alguém que não o merece — remeto a todos (eles sabem quem são) um sincero obrigado.

Não poderia deixar de agradecer o apoio incondicional manifestado pela minha família, nomeadamente pelos meus pais, e pela Filipa, a quem endereço um sincero agradecimento. O seu incentivo foi determinante para concluir mais esta etapa.

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IX

Índice

Resumo ... III

Abstract ... V

Agradecimentos ... VII

Índice ... IX

Lista de figuras ... XI

Lista de tabelas ... XV

Abreviaturas ... XVII

Capítulo 1 ... 1

Introdução ... 1 1.1 - Motivação/enquadramento do trabalho ... 1 1.2 - Objectivos ... 2

1.3 - Estrutura e organização do projecto ... 3

Capítulo 2 ... 7

Produção lean ... 7

2.1 - Enquadramento histórico ... 7

2.2 - Conceitos e fundamentos ... 11

2.2.1 - Eliminação de desperdícios ... 11

2.2.2 - Melhoria contínua (Kaizen) ... 12

2.2.3 - Qualidade total – zero defeitos ... 13

2.2.4 - Produção Just-in-time (JIT) ... 15

2.2.5 - Pull em vez de Push ... 15

2.2.6 - Equipas multidisciplinares ... 16

2.2.7 - Sistemas verticais de informação ... 16

2.3 - Metodologia 5S ... 17

2.4 - Rastreabilidade de produtos ... 18

Capítulo 3 ... 21

Apresentação do sistema de produção ... 21

3.1 - A empresa ... 21

3.2 - Os produtos ... 22

3.3 - Os processos e os equipamentos ... 23

(10)

X

3.5 - A linha de produção em estudo ... 26

Capítulo 4 ... 33

Diagnóstico ... 33 4.1 - Metodologia adoptada ... 33 4.1.1 - O modelo VSM ... 33 4.2 - Quadro de diagnóstico ... 34 4.3 - Identificação de problemas ... 36

4.3.1 - Elevados valores de rework e de sucata ... 36

4.3.2 - Desvios nos processos a montante do lixamento ... 38

4.3.3 - Detecção tardia das não conformidades ... 39

4.3.4 - Falta de responsabilização ... 39

4.3.5 - “Adormecimento” de problemas com planeamento push ... 40

4.3.6 - Instabilidade nos processos a jusante do polimento ... 40

4.3.7 - Instabilidade nos setups de máquinas ... 40

4.3.8 - Baixa fiabilidade dos equipamentos de polimento... 41

4.3.9 - Desadequação do parque de máquinas ... 41

4.3.10 - Avaliação do desempenho orientada para a quantidade ... 42

4.3.11 - Registos escassos e pouco fiáveis ... 42

4.3.12 - Carência de indicadores de desempenho ... 43

4.3.13 - Falhas na organização interna ... 43

4.3.14 - Ineficácia do controlo visual ... 44

4.3.15 - Dificuldades no planeamento ... 45

4.3.16 - Ampliação das dificuldades (“bullwhip effect”) ... 46

4.4 - Síntese ... 47

Capítulo 5 ... 49

Propostas ... 49

5.1 - Melhoria dos processos de gestão visual ... 51

5.2 - Optimização de fluxos ... 54

5.3 - Rastreabilidade de produtos ... 57

5.4 - Comunicação e Gestão da Mudança ... 58

Capítulo 6 ... 61

Acções desenvolvidas ... 61

6.1 - Organização do local de trabalho ... 62

6.2 - Controlo de consumíveis... 66

6.3 - Optimização de fluxo e eliminação de operações sem valor acrescentado ... 68

6.4 - Desenho de um sistema de rastreabilidade de produtos ... 71

Capítulo 7 ... 77

Conclusões ... 77

7.1 - Principais resultados obtidos e análise de impacte ... 77

7.2 - Balanço do projecto ... 78

7.3 - Propostas de trabalho futuro ... 80

Referências ... 81

(11)

XI

Lista de figuras

Figura 1.1 - Planeamento do Projecto ... 4

Figura 1.2 -Calendarização das actividades do projecto ... 6

Figura 2.1 - Classificação das actividades de um processo ... 12

Figura 2.2 - Ciclo PDCA de melhoria contínua ... 13

Figura 2.3 - Exemplos de poka yoke ... 14

Figura 2.4 - Representação sistema push (à esquerda) e sistema pull (à direita) ... 16

Figura 2.5 - Representação esquemática de sistema de rastreabilidade ... 19

Figura 3.1 - Produção total e individual das unidades produtivas da Grohe AG e respectiva cota de produção (imagem retirada da de comunicado interno da Grohe Portugal) ... 22

Figura 3.2 - Torneira e seus constituintes ... 23

Figura 3.3- Etapas da produção de torneiras ... 23

Figura 3.4 - Estrutura organizativa da Grohe Portugal ... 25

Figura 3.5 - Fotografia de uma área do departamento de lixamento/polimento ... 26

Figura 3.6 - Layout inicial do departamento de lixamento e polimento ... 27

Figura 3.7 - Evolução do tipo de corpos (referências) em produção no departamento ... 28

Figura 3.8 - Robô de lixamento ... 29

Figura 3.9 - Suporte para corpos de torneiras nos robôs ... 29

Figura 3.10 – Pormenor do layout da linha amarela assinalando as duas zonas mais caóticas ... 30

Figura 3.11 - Fotografia das zonas consideradas desorganizadas (na esquerda a zona 1 à direita a zona 2) ... 30

Figura 3.12 - Esquema do layout da linha amarela ... 31

(12)

XII

Figura 4.2 - Quadro resumo de diagnóstico ... 35

Figura 4.3 - Pormenor de corpo colocado no suporte dos robôs (esquerda) e defeito do tipo poro (direita) ... 37

Figura 4.4 - Colaborador na maquinagem a realizar o controlo de um corpo recorrendo a um gabarit ... 39

Figura 4.5 - Máquinas de polimento ... 41

Figura 4.6 - Pormenor da desorganização das escovas de polir ... 44

Figura 4.7 - Quadro colocado para apoio visual no controlo do estado dos robôs ... 45

Figura 4.8 - Esquema para o planeamento do departamento lixamento/polimento ... 45

Figura 5.1 - Plano de proposta de intervenção ... 50

Figura 5.2- Proposta de novo layout para máquina de lavar ... 56

Figura 5.3 - Estruturação da abordagem à mudança de acordo com o modelo conceptual proposto por Jonh Kotter ... 59

Figura 6.1 - Enquadramento da acção centrada na organização do local de trabalho na proposta de intervenção ... 62

Figura 6.2 - Quadro PDCA utilizado para registar acções na linha amarela ... 63

Figura 6.3 - Campos das etiquetas vermelhas ... 63

Figura 6.4 - Colaborador a efectuar a colocação de uma etiqueta vermelha ... 64

Figura 6.5 - Suporte para lixas num robô ... 64

Figura 6.6 - Checklist de limpeza efectuado no final de cada turno ... 65

Figura 6.7 - Colocação aleatória das cintas de lixa no departamento ... 66

Figura 6.8 - Enquadramento da acção centrada no controlo de consumíveis, na proposta de intervenção ... 66

Figura 6.9 - Fotografia da situação inicial para armazenamento de escovas de polimento .... 67

Figura 6.10 – Fotografia de palete kanban ... 67

Figura 6.11 - Enquadramento da acção centrada na eliminação de operações sem valor acrescentado, na proposta de intervenção ... 68

Figura 6.12 - Operador a efectuar o carregamento de um cesto ... 69

Figura 6.13 - Carro de transporte junto ao tapete de acesso à máquina de lavar ... 69

Figura 6.14 - Procedimento actual para lavagem de peças ... 70

Figura 6.15 - Procedimento futuro para lavagem de peças ... 70

(13)

XIII

Figura 6.17 - Enquadramento da acção centrada na rastreabilidade de produtos, na

proposta de intervenção ... 71

Figura 6.18 - Esquema resumo dos pontos fortes e fracos das opções de sistemas de rastreabilidade... 73

Figura 6.19 - Interface homem-máquina onde é possível efectuar os registos de peças ... 75

Figura 6.20 - Procedimento típico no registo de corpos ... 76

(14)
(15)

XV

Lista de tabelas

Tabela 1 - Associação do tipo de suporte ao lote de corpos ... 74

Tabela 2 - Tabela de registo de defeitos ... 75

Tabela 3 - Registo de informações de rastreabilidade de peças ... 76

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XVII

Abreviaturas

CNC Computer numerical controlled

FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

FIFO First in First out

IMVP International Motor Vehicle Program

JIT Just in time

MRP2 Manufacture resource planning

OEE Overall Equipment Effectiveness

OPC Object Linking and Embedding for Process Control

PC Personal computer

PDCA Plan Do Control Act

Rfid Identificador por rádio frequência

TPS Toyota production system

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(19)

1

Capítulo 1

Introdução

Neste capítulo efectua-se uma breve contextualização do projecto desenvolvido, apontando as motivações e as necessidades existentes que levaram à sua criação. Serão, ainda, apresentados os objectivos definidos para o projecto, bem como, um resumo da estrutura e da organização geral do projecto e do presente documento.

1.1 - Motivação/enquadramento do trabalho

O grupo Grohe iniciou a sua actividade em Portugal no ano de 1996, com a instalação de uma unidade fabril na zona industrial de Areeiros, Albergaria-a-Velha. Os objectivos do grupo têm-se pautado por um crescente aumento da capacidade produtiva, pelo que detém actualmente cerca de 8% do mercado mundial, sendo o maior fabricante de sanitários no mundo. Os produtos produzidos e comercializados pela Grohe pautam-se por valores e padrões de qualidade, função e um design bastante arrojado.

Apesar da crise económica que abalou o mercado durante o ano de 2008, a Grohe AG conseguiu manter as suas vendas praticamente inalteradas e até melhorar os seus resultados, através de um aumento da cota de mercado e uma constante optimização nos custos de produção.

Foi com base nesta filosofia de optimização de produção e princípios de melhoria contínua, pelos quais se rege o funcionamento da Grohe, que surgiu a necessidade de analisar o funcionamento de uma das linhas da fábrica. No departamento de lixamento/polimento, o Director do departamento encontrava-se preocupado com o lead time e stocks intermédios da linha amarela, onde são actualmente efectuadas as operações de lixamento e polimento de algumas peças de torneiras.

Foi na sequência desta necessidade, e antevendo uma vantagem em obter uma análise que reflectisse um ponto de vista externo e imparcial, que o Director do departamento

(20)

2 INTRODUÇÃO

convidou o autor do presente trabalho para uma primeira reunião e uma visita às instalações da fábrica.

Nesta primeira visita, foi possível compreender que, de facto, a aplicação dos conceitos

lean manufacturing na fábrica, e sobretudo no departamento em questão, constituiriam uma

vantagem competitiva.

A crescente agressividade do mercado impõe às empresas a capacidade de criar produtos de qualidade, desenhados à luz das necessidades de cada cliente. Para isso, as organizações necessitam desenvolver processos que cumpram, simultaneamente, requisitos de velocidade de produção e de diminuição dos custos associados.

Os princípios introduzidos pelo lean manufacturing surgem como uma forma de cumprir estas necessidades. O grande sucesso desta abordagem advém da capacidade de eliminar as actividades que não acrescentam valor e são desnecessárias aos processos de fabrico, resultando em reduções de custos e em ganhos de qualidade.

No caso da linha amarela na Grohe, o objectivo de actuação consistia na compreensão do processo produtivo, efectuando um diagnóstico mais preciso da actual situação, caracterizada por um elevado lead time e por uma elevada quantidade de stocks intermédios. Foi neste contexto que se deu inicio a um projecto de diagnóstico de necessidades de melhoria da linha amarela, no departamento supracitado.

Este projecto, com uma duração aproximada de 4 meses (Março a Junho de 2009), foi desenvolvido no âmbito do Mestrado Integrado de Eng. Electrotécnica e de Computadores da Faculdade de Engenharia, da Universidade do Porto.

1.2 - Objectivos

O termo "objectivo" diz respeito a um fim que se quer atingir. No âmbito do presente trabalho, foram definidos objectivos de actuação, claros e concretizáveis, que orientaram toda a actuação ao longo do projecto.

Após a reunião realizada com o Director do departamento de lixamento/polimento, foram estabelecidos os objectivos globais do projecto:

• Conhecer e analisar o funcionamento da linha amarela e sua envolvente;

• Efectuar um diagnóstico da situação actual e pontos de melhoria no funcionamento da

linha amarela;

• Elaborar um relatório de levantamento das necessidades de melhoria da linha amarela

e um relatório de propostas de actuação;

• Implementar, com base no relatório de propostas de actuação, aquelas que se

considerarem prioritárias.

Face aos objectivos estabelecidos na reunião de kick-off com a Grohe, o próprio autor estabeleceu, também, objectivos de crescimento pessoal e profissional. Em primeira instância, o projecto a desenvolver significava a sua inserção nos contextos de trabalho na

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Estrutura e organização do projecto 3

área da gestão industrial. Dado o contexto e o âmbito de actuação em que decorreu o projecto, desejavelmente, deveria ser possível desenvolver e aprofundar conhecimentos relativos à área de lean manufacturing, bem como, desenvolver competências técnicas e interpessoais, tais como:

• Competências técnicas na área de diagnóstico de necessidades, conhecimento e

utilização de ferramentas de diagnóstico, estratégias e metodologias de implementação;

Competências de carácter soft como a preparação e o planeamento de actividades, a

gestão de projectos, o trabalho em equipa, a preparação e a condução de reuniões, aprofundando, ainda, conhecimentos na área de gestão da mudança e da comunicação.

1.3 - Estrutura e organização do projecto

Como referido no ponto anterior, os objectivos centrais deste projecto prendem-se com a análise e o diagnóstico de pontos de melhoria da linha amarela do departamento de lixamento/polimento.

Para levar a cabo esta tarefa, foi proposta uma abordagem sustentada em quatro fases sequenciais e precedidas de uma fase preliminar (Figura 1.1). Após o setup e preparação do arranque do projecto, fase que se consubstanciou no kick-off do projecto, seguiu-se um processo de diagnóstico, cujas conclusões suportaram um racional de propostas de intervenção.

Finda esta etapa, e dados os constrangimentos de tempo e de recursos, foi realizada uma reunião com a direcção do departamento de lixamento/polimento, com o objectivo de estabelecer as áreas prioritárias de intervenção e de reunir as demais condições necessárias à implementação, nas áreas críticas, das medidas acordadas.

Não tendo havido oportunidade de conceber um programa de avaliação do projecto, deixa-se, no entanto, a chamada de atenção para a importância de estipular métricas de avaliação formativa e sumativa. Deste modo, e ainda que em paralelo com o projecto, deixa-se a referencia a uma proposta de actuação que viabilize a monitorização da evolução do processo de implementação das iniciativas e a avaliação o sucesso do projecto global.

(22)

4 INTRODUÇÃO • C o m p re e nd e r n e ce ss id a d e s d a G ro h e e â m b it o d e a ct u a çã o ; • A lin h a r o b je ct iv o s e e xp e ct a tiv a s; • D e fin ir p la n o d e ta lh ad o d e ta re fa s, n e ce ss id a d e s d e in fo rm a çã o , o u tp u ts e c o n d iç õ e s lo g ís tic a s; • D e se n h a r, c o n ce b e r e v a lid a r u m p la n o d e p ro p o st a s d e in te rv e n çã o c o m b a se n o s re su lt a d o s d a fa se d e d ia g n ó st ic o ; • V a lid a r i n ic ia tiv a s d e a cç ã o p rio rit á ria a im p le m e n ta r n a G ro h e ; • Im p le m e n ta çã o e a co m p a n h am e n to d a s i n ic ia tiv a s co n si d e ra d as c o m o d e a cç ã o p rio rit á ria ; • C ria r s e n tid o d e u rg ê nc ia p a ra a s m u d a n ça s a im p le m e n ta r; • E la b o ra r u m p la n o d e g e st ã o d a m u d a n ça ; 0 2 3 S e tu p e P re p a ra ç ã o P ro p o st a d e In te rv e n ç ã o Im p le m e n ta ç ã o • A n a lis a r r e su lt a d o s o b tid o s e d e se n vo lv e r u m c o n ju n to d e a n á lis e s q u an tit a tiv a s e q u a lit a tiv a s d e m e d iç ão d e p ro g re ss o ; • A p re se n ta çã o d o s r e su lt a d o s g lo b a is d o p ro gr a m a e d a e vo lu çã o v e rif ic a d a n a li n h a a m a re la ; 4 A v a li a ç ã o d o P ro je c to  m b it o d o p re se n te p ro je ct o • R e co lh e r, a n al is ar e s is te m a tiz a r in fo rm a çã o re le va n te p ar a co m p re e nd e r o fu n ci o n a m e n to d a li n h a a m a re la ; • Id e n tif ic a r p o n to s d e m e lh or ia n o fu n ci o n a m e n to d a li n h a a m a re la • A va lia r c o n te xt o e n vo lv e n te d a lin h a a m a re la ; 1 D ia g n ó st ic o Objectivos Principais actividades e outputs

• R e u n iã o d e k ic k -o ff ; • P la n o d e tr a b a lh o c o m p rin ci p a is a ct iv id a d e s a co rd a d as e ca le n d ar iz a d a s; • C o n fir m a çã o e v a lid a çã o d o â m b it o e e x p e ct a tiv a s q u an to a o p ro je ct o ; • P re p a ra çã o e m o b ili za çã o d a e q u ip a d e tr a b a lh o p a ra o p ro je ct o ; • E la b o ra çã o d e u m a a n ál is e d o V SM e id e n tif ic a çã o d o s p o n to s d e in te rv e n çã o p rio rit á ria n a lin h a a m a re la ; • C o n st ru çã o d e u m p la n o d e in te rv e n çã o c o m p ro p o st a s d e a ct u a çã o p a ra a li n h a a m a re la ; • A g e n d a m e nt o d e re u n iã o p ar a a p re se n ta çã o e v a lid a çã o d e u m p la n o d e p ro p o st a s d e in te rv e n çã o ; • D e fin ir â m b it o d e a ct u a çã o n a fa se d a im p le m e n ta çã o ; • C o n st ru çã o d e u m p la n o d e a ct iv id a d e s p a ra a im p le m e n ta çã o d o s f a ct o re s id e n tif ic a d o s n o â m b it o d e a ct u a çã o ; • Im p le m e n ta çã o e a co m p a n h am e n to d a s i n ic ia tiv a s p re vi st a s n o p ro g ra m a d e in te rv e n çã o d e fin id o ; • D e fin ir e im p le m e n ta r e st ra té gi a s d e c o m u n ic a çã o e g e st ã o d a m u d an ça , q u e e n vo lv a m e c a p a ci te m o s C o la b o ra d o re s n a im p le m e n ta çã o d a s i n ic ia tiv a s; • C o n ce p çã o d e u m p ro g ra m a d e a va lia çã o fo rm a tiv a , d e fin in d o in d ic a d o re s d e m o n it o riz a çã o d o s r e cu rs o s e e st ra té gi a s d e in te rv e n çã o , p e rm it in d o re a ju st ar o p la n e a m e n to s e m p re q u e d e te ct a d o a lg u m d e sv io ; • C o n ce p çã o d e u m p ro g ra m a d e a va lia çã o s u m a tiv a , d e fin in d o in d ic a d o re s q u e d e sc re va m o im p a ct o e e fe it o s d a in te rv e n çã o d o p ro gr a m a a c u rt o , m é d io e lo n g o p ra zo ; • A g e n d a m e nt o e re a liz a çã o d e re u n iõ e s d e r e co lh a d e in fo rm a çã o ; • O b se rv a çã o e a n ál is e d o fu n ci o n a m e n to d a l in h a a m a re la : a b a st e ci m e n to d e p ro d u to s, ta re fa s e ro tin a s, fl u x o s d e m a te ria is , e sc a lo n am e n to d a p ro d u çã o ; • A n á lis e d e fl u x o s d e in fo rm a çã o , n ív e is d e p ro d u çã o , v a rie d ad e e tip o s p ro d u to s; • E la b o ra çã o d o V a lu e St re m M a p (V SM ) i n ic ia l; F ig u ra 1 .1 P la n e a m e n to d o P ro je c to

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Estrutura e organização do projecto 5

O actual documento segue a lógica da estrutura da abordagem preconizada, sendo, no entanto, precedida de outros capítulos introdutórios.

Assim, na parte inicial deste documento, encontram-se os capítulos de cariz introdutório e organizativo: resumo, agradecimentos, índice de conteúdos, de figuras e de tabelas, bem como, uma lista de abreviaturas e símbolos.

O nesta introdução faz-se um enquadramento ao projecto que, se admite, permite compreender a contextualização das necessidades sentidas pela Grohe, as principais motivações que deram origem ao projecto, os objectivos estipulados e a metodologia de trabalho proposta e adoptada.

O segundo capítulo ― Produção lean, conceitos e fundamentos ― apresenta o conceito de

lean production, expondo sucintamente a sua origem e referindo os princípios em que se

baseia, assim como, uma breve descrição de cada um deles.

No terceiro capítulo ― Apresentação do sistema de produção em estudo ― é efectuado um breve contexto histórico da empresa, os seus produtos, processos e equipamentos, estratégias de planeamento e controlo de produção. É também explicitada a forma de funcionamento da linha em estudo: a linha amarela, do departamento de lixamento/polimento.

O quarto capítulo corresponde à fase de diagnóstico, no qual são apresentadas as metodologias e os resultados do processo de diagnóstico.

Face aos resultados do diagnóstico, no quinto capítulo são apresentados três grandes blocos de propostas de intervenção, identificando vectores de actuação possíveis.

Por força dos constrangimentos de tempo e de recursos, não foi possível viabilizar todos os vectores de actuação enunciados no capítulo das propostas de intervenção. Assim, e tendo por base as áreas de actuação prioritárias definidas em conjunto com a direcção do departamento de lixamento/polimento, o sexto capitulo espelha as acções implementadas no terreno, acompanhadas de uma descrição das actividades realizadas, de uma forma cronológica, bem como todos os resultados alcançados com a introdução das melhorias.

Na parte final do documento, são apresentadas algumas conclusões e é efectuado um balanço crítico sobre o projecto desenvolvido, sendo enunciadas algumas propostas de melhoria futura.

Por fim, são apresentadas as referências e os anexos do texto principal.

A distribuição das actividades principais do projecto, pode ser observado no diagrama Gantt que é apresentado na página seguinte (figura 1.2.).

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6 INTRODUÇÃO F ig u ra 1 .2 -C a le n d a ri za ç ã o d a s a c ti v id a d e s d o p ro je c to K ic ko ff P la no d e t ra ba lh o R ec olh a e an alis e de in fo rm ão O bs erv ão R eu niã o V S M F in al D es en ho P la no de In te rv en çã o R eu niã o P ro po sta s Im ple m en ta çã o V ali da çã o in icia tiv as ac çã o p rio ritá ria P la no 5 S Op tim iza çã o d e F lux os C on tro lo C on su m ív eis S is te m a R as tre ab ilid ad e S et u pe P rep ara çã o Pro po sta d e In te rve ão Im ple m en ta çã o D iag stic o Se m an a 2 Se m an a 3 Se m an a 1 Se m an a 4 Se m an a 5 Se m an a 7 Se m an a 8 Se m an a 6 Se m an a 9 Se m an a 1 0 Se m an a 1 1 Se m an a 1 2 Se m an a 1 4 Se m an a 1 5 Se m an a 1 3 Se m an a 1 6 Se m an a 1 7 E sc rita Te se

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7

Capítulo 2

Produção lean

Este capítulo representa uma breve introdução ao enquadramento histórico e aos principais conceitos e fundamentos da produção lean. Os conceitos preconizados pela filosofia lean manufacturing são, na sua essência, muito simples. A sua compreensão é, no entanto, fundamental para o sucesso de todo o projecto em questão, já que constituem os pilares estruturantes de todas as iniciativas propostas e implementadas.

2.1 - Enquadramento histórico

Em meados do século XVIII assistiu-se em Inglaterra ao início de uma revolução que mudou para sempre a forma do homem trabalhar, pensar e produzir, e que representa o ponto de viragem na relação do homem com a máquina: a Revolução Industrial.

A Revolução Industrial representa uma das mais profundas transformações sofridas pela Humanidade, condicionando as economias nacionais e internacionais, as quais adquiriram a capacidade de, cada vez mais e melhor, distribuir e fornecer bens e serviços, multiplicando-os ininterruptamente até amultiplicando-os dias de hoje a um número cada vez maior de pessoas.

Enquanto fenómeno amplo e gerador de um crescimento irreversível, a Revolução Industrial veio alterar as regras de mercado e de iniciativa individual, as tecnologias e a atitude do homem perante o trabalho e a economia. As anteriores manufacturas, de carácter artesanal, foram substituídas pelas máquinas.

No início do século XIX, as máquinas disponíveis e utilizadas eram extremamente rudimentares, sendo a «arte» ou habilidade dos operários que as manejavam um aspecto fundamental na qualidade da produção. Agrupados por ofícios, os trabalhadores, transmitiam uns aos outros, do mestre ao aprendiz, a arte e os segredos do ofício. À medida que as máquinas foram evoluindo, as tarefas a desempenhar pelos operários foram divididas e simplificadas, os métodos aperfeiçoados e a disposição das máquinas adequada. A essa tentativa de racionalizar a mão-de-obra, de substituir métodos de trabalho rudimentares por

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8 PRODUÇÃO LEAN

métodos científicos deu-se o nome de organização científica do trabalho, cuja primeira abordagem veio a ser protagonizada por Taylor.

A análise científica do trabalho consistia no estudo dos movimentos elementares de cada operário, identificando em cada conjunto de movimentos, aqueles que são úteis e quais podem ser descartados aumentado desta forma um aumento da produtividade.

O norte-americano Henry Ford foi o primeiro a pôr em prática em larga escala, na sua empresa Ford Motor Company, os princípios do taylorismo. Ford protagonizou a introdução do conceito de linha de montagem em série, com o objectivo de produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo. A introdução do modelo Ford T revolucionou os transportes e a indústria norte-americanos, sendo que Ford conseguiu criar condições nas quais tinha capacidade de fabricar um carro a cada 98 minutos[1], sem sacrificar os salários oferecidos aos seus operários: 5 dólares por dia em 1914.

Este sistema de produção em massa desenvolvido por Taylor e Ford no início do século XX predominou até a década de 90. O seu objectivo primordial era reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. No entanto, este sistema tinha que operar com stocks e lotes de produção bastante elevados.

As duas Grandes Guerras representaram um enorme esforço de produção de guerra, representando verdadeiros catalisadores no sentido de um novo padrão de desenvolvimento tecnológico, com processos mais rápidos, inovações constantes e automatização da indústria. O esforço de guerra representava uma motivação e acelerador para a gestão e desenvolvimento industrial e tecnológico, com claras consequências para as economias internacionais.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão conheceu um período de 15 anos consecutivos caracterizados por um nível de crescimento económico extremamente elevado (1959 – 1974). Com a globalização, e a forte influência da cultura e economia americanas nos restantes países do globo, os Japoneses rapidamente adoptaram modos de vida e de trabalho muito semelhantes aos vividos e propostos pela potência EUA.

O sucesso do sistema de produção em massa, e os comprovados resultados de redução de custos que proporcionou à industrial automóvel ao longo de vários anos nos EUA, influenciaram o Japão a adoptar este sistema em larga escala e nos mais variados sectores da industria, tendência que permaneceu durante vários anos.

Neste sentido, a indústria Japonesa direccionava os seus esforços para uma produção que visava a quantidade, não tendo em consideração a previsão de que a situação económica de crescimento que se vivia poderia sofrer modificações.

Contudo, começaram a surgir as primeiras preocupações face ao perigo que a conjuntura política e económica de então representava. Após a 2ª Grande Guerra, a indústria Japonesa tinha sofrido enormes perdas, apresentando uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos. Com a crise petrolífera decorrente no Outono de 1973, a situação

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Enquadramento histórico 9

económica do Japão rapidamente atingiu o crescimento nulo, o que fez com que muitas empresas falissem.

A fábrica japonesa de automóveis Toyota não era excepção: instalada num país dizimado por duas bombas atómicas, com o tecido industrial nacional praticamente destruído, uma plataforma de abastecimento nula, consumidores com pouco dinheiro e um mercado nacional com procura extremamente reduzida quando comparada com os grandes volumes de produção dos EUA (cerca de 10 vezes inferior: 9.000 unidades por mês no EUA comparativamente com 900 unidades mensais no Japão), o fabricante de automóveis optou por adoptar uma estratégia alinhada com os constrangimentos da sua envolvente.

A Toyota colocou assim em causa a adequação do sistema de produção em massa à realidade e panorama económico nacional, o que veio a despertar a necessidade de estudar e desenvolver um modelo de produção adaptado à envolvente e que respondesse às especificidades do mercado em que se encontrava inserida.

Neste sentido, vários membros da família fundadora da Toyota Motor Corporation deslocaram-se aos EUA durante as décadas entre 1930 e 1950 com o intuito de conhecer aquele que era o sistema de produção mais rentável do mundo.

Em 1950, após mais uma visita às plantas fabris dos EUA, incluindo o complexo River Rouge da Ford [2], Eiji Toyoda convocou uma reunião com Taichi Ohno para delinearem um novo plano de trabalho. O objectivo estabelecido por estes dois jovens engenheiros nessa reunião consistia em aperfeiçoar o processo de produção da Toyota, de forma a equipar a sua produtividade à produtividade da Ford. Foi assim que estes inovadores engenheiros se uniram para desenvolver o novo e competitivo sistema de produção da Toyota Motor Company, posicionado lado a lado com as indústrias europeias e norte-americanas.

Pensando na comparação entre os dois sistemas de produção, enquanto a Ford se encontrava orientada para a produção em grandes quantidades de um número limitado de modelos, a Toyota, face aos constrangimentos impostos pela envolvente, deveria apostar numa estratégia de fabrico de pequenos volumes de diferentes modelos, tornando as linhas de montagem flexíveis de forma a poderem ser utilizadas na montagem de pequenas series. Desta forma, adaptar-se-ia ao facto do seu mercado ser composto por um número reduzido de consumidores com capacidade económica, o que não permitia sustentar os modelos americanos de 1 linha de montagem – 1 modelo de automóvel.

No que respeitava à gestão financeira e liquidez do capital, enquanto a Ford lidava com montantes elevadíssimos de capital, geridos entre um mercado doméstico e internacional, a Toyota deparava-se com um cenário de baixa solvabilidade e a operar num mercado doméstico de pequena dimensão e falido. Com poucos recursos e pouco capital, a Toyota necessitava de movimentar rapidamente o dinheiro, desde o ponto em que recebia o pedido, até ao pagamento do produto.

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10 PRODUÇÃO LEAN

Quanto ao serviço de fornecimento, as diferenças eram também elas abismais: enquanto a Ford detinha um sistema completo de fornecimento, a Toyota não tinha hipótese de se refugiar nos elevados volumes de material e nas economias de escala típicas do sistema de produção em massa da Ford.

Desta forma impunha-se uma lógica de elevada qualidade, baixo custo, menor lead time e maior flexibilidade [3].

Foi neste contexto que surgiu o Sistema Toyota de Produção (TPS). Baseando-se numa metodologia de trocas rápidas e lotes pequenos, a Toyota conseguiu tornar as suas linhas de produção muito flexíveis e produtivas, com um investimento inicial muito inferior ao necessário para a produção em massa. Apostou na construção de um elevado número de

setups, os quais, apoiados num princípio de fluxo contínuo, permitiam a construção de lotes

de menor volume, ajustados às necessidades impostas pelos consumidores e mercado.

Contudo, convém frisar que o Sistema Toyota de Produção foi um processo gradual de aprendizagem e que se prolongou por várias décadas. A chave do sucesso do Sistema Toyota de Produção passou sobretudo pela “capacidade dinâmica de aprendizagem” desta organização. Takahiro Fujimoto referia, na sua análise da evolução do referido sistema, que

“a organização de produção da Toyota […] adoptou selectivamente uma série de elementos do sistema Ford conjugando-os com o seu sistema original. Aprendeu ainda através de uma série de experiências com outro tipo de indústrias. É então um mito considerar-se que o Sistema Toyota de Produção foi uma invenção dos génios japoneses da indústria automóvel. No entanto, não devemos menosprezar a imaginação empreendedora dos directores de produção da Toyota (e.g. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno and Eiji Toyoda), que integraram elementos do sistema Ford num ambiente doméstico bastante diferenciado do dos Estados Unidos. Assim, o método Toyota não é um sistema nem puramente original nem totalmente plagiado. É essencialmente um sistema híbrido.”

Desde a sua génese, o conceito de produção lean tem vindo a captar uma curiosidade e atenção crescentes, tanto a nível bibliográfico como a nível prático. Esta é, actualmente, uma estratégia de referência na área da organização de sistemas de produção. Desde que o termo "LEAN" foi utilizado com esse sentido num livro chamado "The Machine that Changed

the World" [4], nunca foi tão discutido como agora. No site amazon.com[5] surgem mais de

4.500 livros sobre o tema, sendo que uma observação mais atenta permite constatar que muitos destes livros já ultrapassaram o âmbito da produção de automóveis, passando por áreas deste o fabrico de produtos até áreas tão sensíveis como a dos cuidados de saúde.

Inicialmente como David contra Golias, a produção lean desafiou com êxito as já institucionalizadas práticas de produção em massa na indústria automóvel, alterando significativamente os trade-offs entre produtividade e qualidade, contribuindo de forma activa para a análise de uma série de operações industriais que ultrapassam a lógica e ambiente repetitivo de produção de grandes volumes.

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Conceitos e fundamentos 11

2.2 - Conceitos e fundamentos

Desde o seu desenvolvimento pela Toyota, em meados do século passado, que os princípios lean têm conduzido ao aperfeiçoamento nos processos de produção e, mais recentemente, nos serviços.

Algumas histórias modernas de sucesso com grande visibilidade provaram que há muito mais em jogo do que o caminho para a eficiência. Uma maior eficiência leva a uma maior produtividade, mas também a uma maior clareza relativamente aos propósitos de negócio. Quando aplicado correctamente, o pensamento lean transforma as organizações fornecedoras em empresas focadas nas reais necessidades do Cliente. O resultado é uma transformação cultural, com consequências ao nível da maior satisfação e fidelização do Cliente, maior rentabilidade para os fornecedores e uma força de trabalho mais capacitada e alinhada para a eficiência e produtividade.

No entanto, este tipo de mudança não pode ser alcançada de um dia para o outro. Embora muitas organizações tenham conquistado algum sucesso inicial através do lean, a maioria ainda tem dificuldades em criar programas que consigam manter as vantagens iniciais. Para a implementação desta filosofia torna-se essencial conhecer a fundo os conceitos e definições fundamentais deste sistema de produção.

Assim, este capítulo tem como objectivo efectuar uma breve introdução aos principais conceitos e fundamentos da filosofia lean.

2.2.1 - Eliminação de desperdícios

“All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an

order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value-added wastes”[6].

A eliminação do desperdício é provavelmente a expressão mais ouvida quando se fala em princípios lean. O ponto de partida para a sua compreensão passa pelo conceito de “valor”. O valor é definido pelo cliente, e apenas faz sentido quando expresso por um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente a um dado preço e num determinado momento. Para o cliente final, o único objectivo de quem produz é criar valor[4].

Tudo que não acrescenta valor a um produto ou serviço é considerado desperdício e deve ser eliminado. Assim, todos os esforços devem ser focados nas actividades de valor acrescentado, como evidencia a figura 2.1.

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12 PRODUÇÃO LEAN

Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos fundamentais de desperdícios:

• Excesso de produção; • Excesso de movimentação; • Excesso de transporte; • Sobre-processamento; • Produtos defeituosos; • Tempos de espera; • Excesso de inventário.

Em 2004 Liker propõe ainda um oitavo tipo de desperdício: a criatividade dos trabalhadores não utilizada.

2.2.2 - Melhoria contínua (Kaizen)

Kaizen, do japonês 改善, que significa “mudança para melhor”, é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual e na vida em geral: ao nível pessoal, familiar, social e no trabalho.

A melhoria contínua no lean production significa que todos os colaboradores de uma empresa devem trabalhar continuamente de forma a optimizar o processo de produção. A melhoria contínua, tal como o próprio nome indica, não tem uma meta de chegada definida, sendo o seu único objectivo a procura constante da perfeição[4].

Estas acções de melhoria contínua devem ser desenvolvidas por equipas multidisciplinares, i.e., compostas por colaboradores de diversas áreas de actuação, por forma a chegar a soluções integradas e cuja sua utilização se torne uma prática comum entre todas as áreas e colaboradores. Neste processo, todas as sugestões deverão ser consideradas,

Actividade de Valor Acrescentado Manter se o Cliente estiver disposto a pagar Eliminar!! Reduzir Custos? Racionalizar? S IM N Ã O SIM NÃO O Cliente aceita pagar o custo da actividade?

A actividade é necessária para o processo de funcionamento?

O Cliente aceita pagar o custo da actividade?

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Conceitos e fundamentos 13

bem como o respectivo feedback sobre o impacto da aplicação das mesmas. Boas práticas e sugestões deverão ser recompensadas de forma incentivar a participação e promover o comprometimento dos colaboradores, incentivando a aceitação, interiorização e adopção desta filosofia.

É frequentemente utilizado como ferramenta de monitorização e gestão de acções de melhoria contínua o ciclo PDCA, constituída por quatro etapas sequenciais: Plan, Do, Check,

Act Figura 2.2

PLAN (planeamento)

Esta etapa visa estabelecer a missão, visão, objectivos, procedimentos, processos e metodologias necessários para obtenção dos resultados pretendidos.

DO (Execução)

Esta etapa tem como objectivo realizar, executar as actividades anteriormente planeadas.

CHECK (Verificação)

Etapa que permite monitorizar e avaliar

periodicamente os resultados, comparando-os com o que foi planeado.

ACT (Agir)

Agir de acordo com as avaliações executadas, e eventualmente, planear novos planos de acção, de forma a aprimorar os resultados já obtidos.

2.2.3 - Qualidade total – zero defeitos

De forma a obter-se uma elevada produtividade, é fundamental garantir que os produtos não possuem defeitos.

Por oposição ao controlo de qualidade, no qual é efectuada uma verificação final da qualidade de um produto, o lean production dá especial ênfase ao controlo detalhado ao longo do processo, de forma a garantir a qualidade final dos produtos. É assim fundamental evitar que os defeitos de qualidade ocorram, detectando e eliminando as causas que os originam. Assim, em vez de se controlar as peças ou componentes produzidos, controla-se o processo que as produz. O lean evita que os defeitos de qualidade ocorram, detectando e eliminando as causas que os originam.

Sobre este assunto Edwards Deming afirma que não é possível sobreviver com defeitos: é obrigatório que a qualidade se torne um alicerce básico da produção, na qual qualquer erro deve ser eliminado na sua raiz:

“Quality must become de new religion. Japan as introduced a new economics age of

reliability and smooth operation. There are new standards. We can no longer afford to live

Figura 2.2 - Ciclo PDCA de melhoria contínua

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14 PRODUÇÃO LEAN

with mistakes, defects, poor workmanship, bad materials, handling damage, fearful and uninformed workers, poor training or none at all, executive job hopping, an inattentive and sullen service. Defects are not free.”[7].

Nesta linha de pensamento surge termo japonês poka-yoke, cujo significado é “à prova de erro”. Segundo este conceito, esta é uma forma de identificar componentes e produtos defeituosos antes de estes seguirem para o processo seguinte. Os defeitos podem ocorrer se um operador escolher uma peça errada, se se esquecer de montar uma determinada peça, se instalar um componente incorrectamente, entre outros. Para prevenir estas situações, os produtos podem ser desenhados com uma determinada forma que torne fisicamente impossível a sua incorrecta instalação ou utilização.

Figura 2.3 - Exemplos de poka yoke

Existem inúmeros exemplos que fazem parte do nosso quotidiano. Por exemplo, o canto superior direito de uma disquete 3.5” é cortado de forma a permitir que a disquete seja inserida na drive. Se um tentar inserir a disquete com a parte inferior voltada para cima, o sistema físico de bloqueio da drive não permite essa acção, uma vez que o canto da disquete não desbloqueia esse mesmo dispositivo.

Também o conceito de Jidoka segue a linha da qualidade total com o objectivo de evitar produzir produtos defeituosos. Jidoka tem origens num tear automático concebido por Sakichi

Toyoda, que onde sempre que era detectado um defeito o tear parava automaticamente.

“Jido” é o termo usado na Toyota para referir máquinas que têm a capacidade de decisão e não um funcionamento apenas sobre monitorização e supervisão de um operador. Jidoka significa “automatização com toque humano”, evitando assim a produção de produtos com defeitos[8].

Para Deming, a qualidade é definida consoante as exigências e as necessidades dos clientes sejam eles internos ou externos à organização.

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Conceitos e fundamentos 15

2.2.4 - Produção Just-in-time (JIT)

A filosofia de produção just-in-time (JIT) encontra-se fortemente associada ao conceito de Qualidade Total, na medida em que a garantia de peças livres de defeitos é condição imprescindível para obter entregas just-in-time.

Este conceito surgiu inicialmente com base no princípio de fluxo contínuo das linhas de produção preconizadas por Henry Ford. Posteriormente, este conceito foi aperfeiçoado por Taiichi Ohno com o objectivo de satisfazer os pedidos dos seus clientes (não só os externos, como também os internos) o mais rapidamente possível, não colocando em causa a qualidade de produção.

Just-in-time, na sua essência, consiste em fornecer a um determinado processo apenas os

componentes estritamente necessários, na quantidade, local e momento mais adequados[6]. Para se atingir uma produção JIT existem uma série de factores bastante importantes, tais como a eliminação de desperdícios e a qualidade total, os quais apresentam uma relação mais estreita com o JIT.

Um indicador que permite compreender o tempo necessário para a entrega de um produto a um cliente, é o lead time. Este conceito representa o tempo desde o momento em que a encomenda é efectuada pelo cliente até ao momento em que este a recebe. Pode ser descrito como o tempo que uma peça demora a percorrer o chão-de-fábrica desde a entrada como matéria-prima até ser expedida como produto final para o cliente [9], sendo possível calcula-lo utilizando a ferramenta VSM (Value stream map), a qual será apresentada posteriormente neste documento.

2.2.5 - Pull em vez de Push

Para conseguir atingir a produção just-in-time, Taiichi Ohno desenvolveu um sistema designado de pull system, em português sistema puxado.

O ponto de partida de produção num sistema pull é o pedido do cliente, que é redireccionado para a montagem final, que por sua vez requisita ao processo a montante os materiais que necessita, e assim sucessivamente. Isto significa que o pedido do cliente final é replicado progressivamente no sentido inverso do processo produtivo.

No tradicional sistema push system – sistema empurrado, os materiais são “empurrados” ao longo da cadeia de produção passando pelos vários processos. Existe um plano de produção diário para cada processo elaborado segundo determinadas previsões, sendo o objectivo de todos eles cumprir com aquilo que lhes foi requisitado, sem dedicar especial atenção ao cenário existente nos sectores a montante e a jusante deste.

O pull-flow surgiu como resposta às limitações dos sistemas tradicionais de planeamento, como os excessos de matérias em curso, falta de eficiência das comunicações entre os

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16 PRODUÇÃO LEAN

diferentes processos nomeadamente no que respeita às necessidades de material, diferenças entre a necessidade reais dos clientes e as previsões efectuadas

O método clássico para implementação de um sistema de pull-flow é o kanban – palavra japonesa para cartão. Na sua forma mais elementar, o kanban é um cartão utilizado por um determinado processo que, ao ser enviado para o processo precedente, sinaliza a necessidade de materiais ou componentes.

Figura 2.4 - Representação sistema push (à esquerda) e sistema pull (à direita)

2.2.6 - Equipas multidisciplinares

Uma das características peculiares do lean manufacturing consiste na constituição de equipas multifuncionais organizadas em grupos de trabalhadores capazes de executar um vasto número de tarefas diferentes. Estas equipas são distribuídas pelas diversas áreas do processo de fabrico, estando cada uma delas encarregue de realizar todas as actividades que compreendem a área pela qual foram responsabilizadas.

O objectivo desta iniciativa é que, cada colaborador seja capaz de desempenhar um conjunto de operações no seio da sua equipa, substituindo a anterior perspectiva de cada colaborar ser responsável por apenas uma determinada tarefa específica.

A responsabilidade deve ser distribuída pelos membros das equipas multifuncionais que revelem capacidades para tal. Ainda que possam existir níveis hierárquicos entre as equipas e directores de produção, dependendo da dimensão da empresa, o objectivo será a redução desses níveis, tornando os processos de tomada de decisões menos burocráticos e, dessa forma, mais rápidos.

No entanto, alcançar a multifuncionalidade requer esforços para a qualificação dos trabalhadores.

2.2.7 - Sistemas verticais de informação

A informação é fundamental para que as equipas possam desempenhar o seu papel de acordo com os objectivos da empresa. O primeiro ponto a ter em conta é o modo como a informação chega até aos trabalhadores, procurando-se fornecer informação de uma forma contínua direccionada para a produção. Em segundo lugar, é conveniente ter em conta o conteúdo da informação; este, por sua vez, pode ser dividido em dois grupos:

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Metodologia 5S 17

Informação de cariz estratégico, no que respeita à performance global e objectivos da empresa. É fundamentalmente caracterizada por uma perspectiva a longo prazo de áreas como planos de mercado, planos de produção, desenvolvimento dos processos e desempenho financeiro.

Informação de cariz operacional, este tipo corresponde à informação respeitante à

performance da equipa em questão. Esta é avaliada em termos de qualidade, produtividade, lead times, etc.

2.3 - Metodologia 5S

Os 5S são uma prática de qualidade idealizada no Japão no princípio da década de 70, cujo nome corresponde às iniciais de 5 palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. A filosofia dos 5S tem como objectivo a simplificação do ambiente de trabalho, a redução de desperdício, a eliminação de actividades que não acrescentam valor, o aumento da segurança e a obtenção de um maior nível de eficiência.

Os 5S representam uma filosofia profunda e promotora de um crescimento contínuo das pessoas, que se reflecte na melhoria contínua dos processos e resultados organizacionais. As práticas nas quais assenta toda a filosofia subjacente aos 5S é de prática extremamente simples. Os cinco pilares que definem a filosofia dos 5S encontram a sua origem nos cinco princípios básicos criados pela doutrina japonesa:

Seiri (整理) – Triar.

Triar significa separar o que é necessário do que não é necessário. Os materiais que têm utilidade serão aqueles que devem ser mantidos no local de trabalho, sendo que os inúteis devem ser eliminados, armazenados ou disponibilizados a outras unidades. O objectivo deste S é “ter apenas aquilo que é útil e na quantidade correcta”.

Seiton (整頓) – Organizar.

Organizar significa arrumar cada coisa no local adequado: “um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”. Todos os elementos necessários devem encontrar-se no local definido e apropriado, permitindo um acesso imediato aos mesmos. Desta forma qualquer pessoa que venha a necessitar utilizar determinado material poderá encontra-lo rápida e facilmente, utiliza-lo e repô-lo no mesmo local de forma rápida e eficaz. Um exemplo concreto deste pilar é a identificação/numeração dos artigos através da sua etiquetagem.

Seison (清掃) – Limpar.

Limpar passa por manter o local de trabalho limpo, identificando as fontes de sujidade e fazendo o reconhecimento das áreas e locais de difícil limpeza. Os materiais danificados devem ser eliminados e criadas soluções que permitam eliminar fontes de lixo e de

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18 PRODUÇÃO LEAN

desperdícios. O objectivo deste S passa por “criar um ambiente e local de trabalho agradáveis.”

Seiketsu (清潔) – Normalizar.

O objectivo deste S é detectar funcionamentos defeituosos pela simples observação directa, permitindo o controlo e a consistência do trabalho. Ao contrário dos três pilares anteriores, não se traduz directamente numa actividade, mas antes no método utilizado para que os três pilares referidos anteriormente se possam manter.

Shitsuke (躾) – Sustentar.

O último S tem como objectivo criar condições para institucionalizar e manter os bons hábitos introduzidos pelos 4S anteriores. Passa por sustentar e manter a mudança cultural introduzida.

O objectivo dos 5S passa por eliminar os desperdícios básicos, tais como procurar ou movimentar peças, materiais ou ferramentas, corrigir erros ou defeitos, eliminar tempos de espera, o que se traduz em tempo libertado para tarefas úteis e na redução do esforço dispendido.

O sucesso desta filosofia depende da concretização destes cinco pilares os quais, quando correctamente aplicados, poderão trazer inúmeros benefícios aos colaboradores e à própria empresa. Estes benefícios poderão traduzir-se num aumento da diversidade dos produtos, no aumento da sua qualidade, na descida dos custos de produção, no aumento da segurança, no aumento da confiança do cliente e, por fim, na expansão da própria empresa[10].

No entanto, é de referir que, tal como qualquer processo de mudança, a implementação da filosofia dos 5S poderá estar associada a mecanismos de resistência por parte dos colaboradores. Desta forma, qualquer iniciativa de implementação desta filosofia deve ser acompanhada por um processo transversal a todo o projecto de comunicação e gestão da mudança.

2.4 - Rastreabilidade de produtos

Embora a produção lean não englobe a utilização de sistemas de rastreabilidade, estes podem desempenhar um papel importante em alguns dos sistemas produtivos actuais.

Rastreabilidade é um conceito que emerge face à necessidade de conhecer, em cada momento, em que ponto da cadeia logística se encontra um determinado produto. Desta forma, os sistemas de rastreabilidade são concebidos de forma a permitir o acompanhamento e a localização dos produtos, desde a produção até à comercialização, através do registo, identificação e transmissão de informação relativa aos mesmos.

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Rastreabilidade de produtos 19

Este conceito representa a capacidade de traçar o caminho da história, aplicação, uso e localização de uma mercadoria individual ou de um conjunto de características de mercadorias, através da impressão de números de identificação. Os sistemas de rastreabilidade permitem, portanto, conhecer através de um código numérico qual a identidade de uma mercadoria e as suas origens.

Primariamente, os sistemas de rastreabilidade foram concebidos com o objectivo de controlar o histórico dos produtos em cadeias de abastecimento no seu percurso entre fábricas. Contudo, estes sistemas têm também vindo a ser introduzidos no controlo interno das próprias linhas de produção de uma fábrica. Neste contexto, estes sistemas têm dois objectivos primários:

• Conhecer o estado, posição e quantidade de cada um dos produtos no interior da

fábrica (tracking);

Conhecer qual o percurso efectuado ― operadores e máquinas ― por um determinado

produto após a sua conclusão (tracing);

Figura 2.5 - Representação esquemática de sistema de rastreabilidade

Os benefícios associados ao cumprimento destes objectivos primários prendem-se essencialmente com um conhecimento mais fiável do stock existente, uma capacidade de actuação mais rápida em relação a erros detectados no processo de fabrico e responsabilização dos operários pela qualidade do seu trabalho e grau de produtividade.

A utilização destes sistemas de rastreabilidade ao nível interno na fábrica obriga a registar cada operação efectuada sobre a peça. O registo criado pode ser associado a uma base de dados, possibilitando a utilização esta informação para a criação de indicadores que permitam um controlo do desempenho de máquinas e pessoas em tempo útil.

Actualmente, estes sistemas de rastreabilidade são indissociáveis das tecnologias de informação. Toda a informação destes sistemas é tratada de forma automatizada, recorrendo a softwares de apoio á gestão.

Através da implementação destes sistemas que permitem identificar, de forma singular e inequívoca, produtos, localizações e serviços, é possível efectuar uma gestão mais eficiente

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20 PRODUÇÃO LEAN

das cadeias de valor, uma vez que possibilitam o acesso integral a toda a informação que diz respeito ao percurso físico dos produtos.

Desta forma, a implementação de sistemas de rastreabilidade permitirá um aumento da eficiência e, consequentemente, da produtividade da empresa.

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21

Capítulo 3

Apresentação do sistema de produção

Neste capítulo efectua-se uma breve apresentação da Grohe AG— empresa que acolheu o projecto —, dando natural ênfase ao departamento onde o mesmo se concretizou e à linha de produção objecto de estudo. Para além da apresentação da empresa e dos materiais produzidos, faz-se também uma referência mais circunstanciada aos equipamentos produtivos disponíveis, bem como às acções de planeamento e às medidas de controlo da produção.

3.1 - A empresa

A Grohe AG é uma empresa multinacional, fundada por Friedrich Grohe, em 1936, na Alemanha. Hoje, 73 anos depois, é uma referência europeia pelos elevados padrões de qualidade que impõe aos seus produtos, pela inovação tecnologia e pela modernidade do

design. Não admira, assim, que se tenha afirmado como líder mundial no fabrico e no

fornecimento de material sanitário, com uma quota de mercado de 8%. Esta posição transformou a GROHE numa marca global de produtos e de sistemas sanitários que emprega aproximadamente 5100 pessoas e está presente, com seis unidades produtivas, em três continentes: três unidades na Alemanha, uma em Portugal, uma no Canadá e uma na Tailândia. Embora a sede se situe na Alemanha, cerca de 84% do volume global de vendas é destinado ao mercado de exportação.

A crise económica que tem vindo a abalar os mercados desde 2008 tem repercussões significativas no tecido empresarial, nomeadamente, ao nível do escoamento dos produtos das empresas, situando-se o desemprego, ora como causa, ora como efeito. Apesar de uma conjuntura adversa, a Grohe AG tem conseguido manter as suas vendas praticamente inalteradas (1,01 mil milhões de Euros em 2008), aumentando, mesmo, os seus resultados em 6%, sobretudo em razão de um aumento da quota de mercado e de uma constante optimização nos custos de produção.

Imagem

Figura 2.1 - Classificação das actividades de um processo
Figura 2.5 - Representação esquemática de sistema de rastreabilidade
Figura 3.1 - Produção total e individual das unidades produtivas da Grohe AG e respectiva  cota  de  produção  (imagem  retirada  da  de  comunicado  interno  da  Grohe  Portugal)
Figura 3.2 - Torneira e seus constituintes
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