COORDENADORIA DE
ESTÁGIO
TRABALHO
DE
CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO
~ - ~
O PROCESSO
DE
RE
CR
U
T
AMEN
T0,
SELEÇAO
E
IN
T
EGRA
ÇAO DA UNIMED
DE
FLORIANOPOLIS
/
MÔNICA
MALUF
TEIXEIRA
COORDENADORIA DE
ESTÁGIO
TRABALHO
DE
CONCLUSÃO
DE
ESTÁGIO
O
PROCESSO
DE
RECR
UTAMENTO, SELEÇÃO
E
INTEGRA
ÇÃO DA
UNIMED
DE
FLORIANOPOLIS
MÔNICA MALUF
TEIXEIRA
Orientado por
Prof.
Dante
GirardiÁrea
de atuaçãoAdministração de Recursos
Humanos
Banca
Examinadora: - E ‹ 7 M,_.¡'
'ø
1/ ÍProf.
Dan
- .‹ .=rd1 "EOrientador
Sra. Clédia lv dete Silva
Membro
Pr ff r '.¡.;¡'i¿/
Aos meus
pais, Odette e Abílio eaos
meus-irmãos, Paula,Adriano
e Marcelo,pela
paciência, apoio e
compreensão
durante todos estes anos;A
minha
avó
Wally,que sempre
que pôde, cuidoude
mim;
A
minha
colegade
trabalho, chefe eamiga
Clédia, que, contribuiu muitopara
a
viabilização deste estudona
Unimed
de
FlorianÓpolis,'Á
Sra. Dirce, Andréia, Henrique, Vânia, Cristiane e Sr. Edson, colaboradoresdo
Departamento de
RecursosHumanos
eà
todos os funcionáriosdo
meu
setor,pela
contribuição e oportunidade de aprendizado
para a
realização deste trabalho epela amizade
conquistadoao
longo destes anos; AA
todos osmeus
amigos, pelasvalegrias proporcionadas pelosbons
momentos
em
que
estivemos juntos: Pauline e Daniel, Iagom,Maria
Fernanda, Carol, Santiago,e Leandro;
Ao
proƒessorDante
Girardi, pela orientação, aprendizado e contribuição quantoà
execução deste trabalho;
Aos'
meus
sogros eamigos
Luiz Antônio eMaria
Lúciapor
todo apoio e compreensão;A
todasas
minhas
colegas eamigas de
ƒaculáide,por
tudoo que passamos
juntas:Victoria (Vick),
Mariane
(Mari), Flavia (Faƒa),Fernanda
Trindade (Nanda),Fernanda
Zanin, Anata, Marina, Priscila,Karla
eao
meu
amigo
e colega Gabriel(Gabi)-
Em
especialao
Flávio Andaló, que durante todos essesanos
foiquem
mais
me
ajudou e esteve
sempre
presente sejanas
horas boas e nas ruins,proporcionando
posição correspondente às suas ~
aptidoes e capacidade”.
- Tomás de Vilanova Monteiro Lopes-
s1NoPsE
... ..s 1INTRODUÇÃO
... ..9 1.1Apresentação
da
organização... ... ..9 1.2Importância
.... .._ ... ... ... ..9 1.3 Viabilidadedo
trabalho ... ..102
OBJETIVOS
... ..ll 2.1 objzúv‹›Geral
... ..11 2.2 Objetivos específicos ... ..113FUNnAMíENTAÇÃo
TEÓRICA
... ..12 3.1Recrutamento
de
pessoal ... ..12 3.1.1Recrutamento
interno ... ..16 3.1.2Recrutamento
externo ... ..17 3.2 Seleçãode
pessoal ... ... ... ..183.2.1 Entrevista
para
seleção ... ... ... ... ...253.3 Integração
de
pessoal ... ..`264
METODOLOGIA
... ..294.3 Caracterização
da
população
... ... ... .... . ... ... ..30_. ,-
5
CARACTERIZAÇAO
DA
ORGANIZAÇAO
... ... ..3l 5.1 Histórico ... ... ... ... ... ... .... ... ..3l 5.2O
SistemaUnimed
... ... ... ... ... ... ..335.3
Natureza
e tipologiada
organização... .... ... ... ..345.4
Metas da
Unimed...; ... ... ... ... ..356zDE`SEN
VOLVIIVIENTO
.... ... ... ... 6.1A
Gestão
de Recursos
Humanos
na
'Unimed de
Florianópolis.. .... ... ..36/ 6.2 Análise das
formas de recrutamento abordadas
pelaUnimed
Florianópolis...386.2.1
O
processode recrutamento na
Unimed
de
Florianópolis. ... ..386.3 Análise das
formas de
seleçãoabordadas
pelaUnimed
.Florianópolis ... ..426.4 Análise
das
formas de
integraçãoabordadas
pela«Unimed
Florianópolis ... ... ..467 Considerações finais ie propostas
de
melhorias ... ... . ... ..477.1
Recrutamento
de
pessoal... ... ... ... .... ..477.1.1
Modelo
propostode
requisiçãode
pessoal..._... ... ... .... ..487.1.2
Modelo
propostode
descriçãodo
cargo. ... ... ... 7.2 Seleçãode
pessoal ... ... ... ..507.3.2 Integração .... ... ... ... ... . ..
7.3.3
Modelo
propostode
integraçãode
pessoal...s
CONCLUSÕES
... ... ._ . .9BlBLl.OGRAFlA
... . . .IOANEXOS
... ... ... ... ... ... . . .Este trabalho teve
como
principais objetivos diagnosticar as atividades realizadas-em
recrutamento, seleção e integraçãoda
Unimed
de Florianópolis afim
de
propor melhorias contribuídascom
sugestões apresentadas, considerandoque
todos esses propósitosforam
totalmente atingidos.
As
formas de recrutamento, seleção e integraçãoda
Unimed
de
Florianópolis apesar de apresentaremalguns pontos
fiacos
e déficitsem
algumas partesdo
processo, de
um
modo
geral,seguem
todas as diretrizes de todoo
conteúdo estudado :para arealização
do
presente estudo assimcomo
as principais tendênciasdo mercado no que
dizrespeito a
um
sólidocompromisso
com
a valorização emelhoriado
capitalhumano.
~ ~
Em
relaçao à metodologia abordada para a realizaçao deste trabalho, pode-se dizerque
amesma
caracteriza-se porum
estudo 'descritivo deabordagem
qualitativa sendo consideradauma
pesquisa exploratória.A
população foi representada pelos colaboradoresdo
Departamento
deRH
da organização,Quanto
ao instrumentode
coleta de dados, optou~secomo
fontes primárias: observação e entrevistas informais não estruturadas.Como
fontessecundárias, consultas bibliográficas, revistas, material exposto -em sala de aula,
documentos
institucionais, etc.
Todos
os objetivos propostosforam
atingidos,no
que diz respeito 'à elaboraçãodo
diagnósticoda
organização, oque
possibilitou a elaboração de 'algumas propostas de melhorias, esperando-se filturamente obterem êxitosno
que diz respeito à sua concretização.O
presente estudo consisteno
trabalho de conclusão de curso,do
curso de graduaçãoem
Administração, da Universidade Federal de Santa Catarina(UFSC).
Este trabalho
propõe
verificar atividades de RecursosHumanos
(RH)
inerentes àda
empresa
Unimed
Florianópolis, a fim de analisar o plano de recrutamento, seleção eintegração e propor melhorias durante a analise destas atividades na organização.
»
1.1
Apresentação
da
organizaçãoO
sistemaUnimed
éuma
organização cooperativa, pertencente aos seus próprios médicos,sem
finalidade lucrativa, cujo resultadoeconômico
do trabalho é revertido integralmente parao profissional que o praticou.
A
Unimed
proporciona aos seus clientes atendimento nos consultórios dos médicos cooperados, consultas, atendimento de urgência e emergênciaem
qualquer hospitalou
serviçocooperado
ou
credenciado, realização deexames
solicitados por qualquer médico e internaçãoe procedimentos cirúrgicos pelos cooperados.
Para atender a
demanda
e proporcionar qualidadeem
seus serviços, foi fundado ocomplexo
empresarial cooperativoUnimed
de Florianópolis. Servindo para asmesmas
atuarem
sem
riscos nos atos cooperados eem
atividades correlatas.1.2
Importância
Através da verificação da importância da gestão de recursos
humanos
nas organizações, assimcomo
a extrema importância e dificuldade de realização das formas de recrutamento,seleção e integração realizada pelas mesmas, surgiu o interesse
em
realizar o estudo sobreesses temas a fim de
que
haja melhoria nos processos inerentes à gestão deRH
naUnimed de
Florianópolis e
que
futuramente sirvacomo
sugestão para as demais organizações que1.3 Viabilidade
do
trabalhoTendo
em
vista opouco tempo
em
que está inserido oDepartamento
deRH
naorganização
em
estudo, verificou-se que para a realização deste trabalho obteve-se total apoiodo Departamento
de
RH
quanto à coleta de dados e colaboração para a obtenção deinformações necessárias para o desenvolvimento do presente estudo.
O
acesso às informaçõese a coleta das
mesmas
foram
realizadas através de discussões informaiscom
os colaboradoresdo
Departamento
deRH,
e principalmente por intermédio de entrevistas informaiscom
osmesmos,
possibilitando o conhecimento e análise das atividades praticadas pelos RecursosHumanos
da empresaem
relação ao interesse da pesquisa.Foram também
utilizadasinformações gerais do site da internet da
Unimed
de Florianópolis, além disso, buscou-se viae-mail nestes
mesmos
sites, dados mais precisos sobre a Gestão deRH
assimcomo
dadoshistóricos das demais Unimeds. _
Este trabalho foi realizado no período de O8/2001 a O4/2002 e consistiu na análise das formas de recrutamento, seleção e integração desenvolvidas na
Unimed
de Florianópolis,juntamente
com
oDepartamento
deRH
e seus colaboradores.Após
esta análise,foram
propostas melhorias tanto para pontos fracos abordados, assimcomo
para etapas inexistentes2.1
Objetivo
Geral- Analisar as formas de recrutamento, seleção e integração
de
pessoalda
Unimed
deFlorianópolis a
fim
de propor melhorias.2.2 Objetivos específicos
- ldentificar as formas de recrutamento utilizadas pela organização;
- Verificar
o
processode
'seleção utilizado pela organização;- Analisar
o
processo de integração utilizado pela organização;3.1
Recrutamento de
pessoalO
recrutamento de pessoal está naordem
do
dia-a-dia.Segundo
Lodi (1976), tanto a empresa envolvida 'no avanço tecnológico, e aempresa
em
expansão,como
aempresa
interessada
na
inovação dosmétodos
gerenciais, estão completamente voltadas para a procurade recursos humanos.
Mais
do
que simplesmente os recursos fisicos e materiais, 0'homem
é a chaveda
solução dos problemas de qualidade e competição.“O
recrutamento organizado não éum
fato novo nas grandes companhias americanas: a GeneralElectric começou
um
programa especial de recrutamento universitárioem
1896 e o Bell System mantémum
programa similar desde a decada de 20.Num
só ano a Bell conseguiu que 800 de seus funcionários fizessem 30 mil entrevistasem
200 escolas superiores conseguindo empregarcom
isso 2700 novosfuncionários.
A
General Electric, para empregar 500 engenheiros, experimentados, usou agências deemprego e anunciou a ponto de conseguir mais de 30 mil curriculuns de candidatos.
Um
total de 245viagens delrecrutamento resultaram
em
4 mil visitas de candidatos às fábricas da GE; e de 1700 ofertasde candidatos, 622 foram aceitos.” Lodi (p. 14, 1976)
De
acordocom
Lodi
(01976), o recrutamento éum
processo de procurarempregado,
que
consiste nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levandoem
conta os.
' f
requisitos
ou
critériosde
seleção adotados -pelaempresa
eque constam
das políticas depessoal. Esta procura de pessoal se faz
num
mercado de
trabalhoonde
deum
ladocompetem
os empregadores e
de
outro, profissionais.Os
candidatoscompetem
em
termosde
salários, condiçoes de trabalho e beneficios oferecidos. Já os candidatoscompetem
em
termos dequalificação pessoal,
o que
inclui habilidade, conhecimento, experiência, personalidade.Segundo
Flippo in Lodi (1976) “o recrutamento éum
processo de procurarempregados
e encoraja los a se candidatarnuma
certa oragnizaçãd _ Já para Hasley inLodi
(1976) “recrutamento é
o
termocomumente
aplicado à descoberta e desenvolvimento de boasfontes de fornecimento dos candidatos necessários da organização, de
modo
a sempre haverum
adequado
número
de propostas de trabalho para todas as vagas”.E
paraYoder
in .Lodi (1976)“recrutamento consiste
no
processo de procurar pessoas afim
de
preencher as requisições elaboradas pelas diversas divisõesou
Departamentos”.A
maioria dos autores,segundo
Pontes (1996), considera recrutamentoo meio
de encontrar e atrair candidatos para as posiçõesem
aberto na organização.Segundo Toledo
e Millione (1983), recrutamento “é a etapa inicialdo
processode
busca e atraçãode mão-de-
posições
em
aberto”. ParaWerther
e Davis (1983), “éo
processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação deemprego”
e,conforme
Chiavenato (1983), “eum
conjuntode
procedimentosque
visa atrair candidatos potencialmente qualificadose capazes de ocupar cargos dentroda
organização”.Diz
ainda Chiavenato (1983)que
“para ser eficaz,o
recrutamento deve atrair
um
contingente de candidatos suficientes para abastecer para abasteceradequadamente o
processo de seleção”.De
acordocom
Pontes (1996), conceituando-se recrutamentocomo
atraçãode mão-de-
obra,
uma
empresa terá maior facilidadeno
recrutamentoextemo
quanto melhor 'for suaimagem
perante a sociedade. Essaimagem,
aliada a remuneração oferecida, carreira, segurança, etc. levará a empresa a ter maior facilidadena
disputa pelos melhores profissionaisdo mercado de
trabalho.Pontes (1996) acredita
que
cabe ao recrutador ressaltar os pontos positivosque
as empresas têm, demodo
que
elaspassem
a ser conhecidas' através dessaimagem
(positiva. Deve-se junto ao recrutamento externo despertaro
interesse nos profissionaisde
candidatarem-se às vagas oferecidas. Ressalta-se
que
somente é possível realizaruma
boa
seleção, caso tenha-se bons candidatos.
Assim
pode~se dizerque o
sucesso da seleção étraduzido pelo sucesso
do
recrutamento. -Segundo
Lodi (1976),o
primeiro passodo
processo de recrutamento é a previsãode
necessidades de pessoal a curto prazo. Excluindo aquelas vagas
que
se criam inesperadamente ~pela saída imprevista de pessoal.
A
previsao feita de acordocom
os objetivo, os orçamentos eas tendências
da
empresa, permitetempo
parao
melhor eo
mais qualitativo recrutamento.Ainda
segundoLodi
(1976), toda a previsãode
pessoal que indiqueaumento de
quadro além
do
standard de pessoalfixado
para aquela secção, deverá ser examinada, peloDepartamento
de Organizações e Métodos,ou
poralgum
superior daquela linha hierárquica.Esse controle visa evitar
o
crescimento desnecessário dos quadros.A
previsão é encaminhada por todos os supervisores ao recrutador, paraque
o
mesmo
planeje seu trabalho.O
processo de recrutamento de pessoal abrange algumas etapasque
de acordocom
Pontes (1996),podem
ser descritas:1) Essa primeira etapa abrange:
o
planejamentode
pessoal, análisede
cargos, abertura formalda vaga
e algumas informações adicionais,2)
Vagas
e requisitos exigidos;3) Recrutamento.
Segundo
Lodi (1992), medidas especiais sãorecomendadas
paraque o
mesmo
sejacomplexos,
0
planejamento poderá requereruma
sistematização maior, especialmentequando
a empresa enfrentarum
recrutamento de âmbito nacional,um
recrutamentode
alto nívelou
um
recrutamento maciço, devido à implantaçãoou
expansãoda
empresa.As
etapasdo
recrutamento apresentadas porLodi
(1992) englobam:1) Planejamento sistemático:
que
deve preceder à execuçãodo
recrutamento, seja elerealizado rotineiramente
ou
em
condições excepcionais.Em
situações mais rotineiras,o
recrutamento é preparado
em
algumas etapas descritas a seguir:1.1. Determinação de necessidade de pessoal: seria a previsão de necessidades de pessoal a curto prazo. Excluindo vagas criadas pela saída imprevista
de
pessoal.Esta previsão é realizada de acordo
com
os objetivos, os orçamentosou
astendências
da
empresa,o que
permitetempo
parao
melhor eo
mais qualitativorecrutamento. Vide anexo 1 -
Lodi
(1992, p. 27).'
'
1.2.tPreparação
da
requisiçãode
pessoal:uma
boa
requisição, minuciosa, específica, ajuda não só para determinar as qualificaçõesdo
candidato ideal,como
também
'
para identificar as fontes
de
recrutamento, indicandoonde
possivelmenteprocurar.
Vide
anexo2 -
Lodi (1992, p. 29). V1.3.
Estudo
de
mercado de
trabalho:uma
vez prevista 'avaga, é feita a requisição;
o
~
próximo
'passo consisteem
examinar as condiçoesdo
mercado. Existeuma
interação entre
mercado
de trabalho e estrutura de cargos .na- empresa,onde
um
pode, até certo ponto, modificar o outro. Vide .anexo 3
-
Lodi (1992, p. 31).1.4.
Execução do
recrutamento: esta é .a etapa finaldo
recrutamento, sendoque
foi decididoque caminho
tomar, que fonte procurar ecom
que
tipo de apelo.Deve-
se agora porem
execução as medidas propostas e depois medir os resultados. 2)A
fiinçãodo
recrutador: Lodi (1992)afirma
queo
recrutador deve apresentar fiinçõescomo:
planejar (programasde
recrutamento de pessoal); estuafgr (todos os fatores.internos e externos à organização
que
envolveo
recrutamento de pessoal);manter
(os instrumentosde
trabalhossempre
disponiveis); executar (os programas de recrutamentode
pessoal realizados); redigir (anúncios e correspondências necessárias); assessorar os gerentes
e supervisores (nas indicações promoções, atualização da política salarial, etc.); outras tarefas
(como
coletar informações doscandidatos, atualizar-se, manter contatoscom
recrutadores de outras empresas).3) Avaliar
o
resultadodo
recrutamento:como
medida da
eficiência dos negócios.O
que
permite' distinguir o essencialdo
secundário e estabeleceruma
organização voltada paraSão
duas as fontesde
recrutamento, segundo Pontes (1996): a interna e a externa.Por
~
meio da
interna, os candidatos sao recrutados na própria empresa e, através da externa, oscandidatos são recrutados
no mercado
de trabalho.Na
verdade o' recrutamento interno faz parte de uma- politica de valorização dosrecursos
humanos,
e nada mais édo que
a consolidaçãodo
desenvolvimentodo
subordinadoatravés
da
promoção
ou
transferência. Ele deve ser a primeiraopçao
parao
preenchimentode
uma
vaga, anão
serque
se tratede
preenchimento de cargos iniciais de carreiracomo
ajudante geral, contínuo, estagiario, etc.
Esserecmtamento merece
atenção especial ,por partedo
recrutador.Caso não
haja internamentenenhum
candidatocom
potencial,. deve~se entãorecorrer às fontes extemas. '
9
.
Em
linhas gerais, pode-se dizer, segundo Pontes (1996),que
as principais fontes derecrutamento externo são realizadas: por apresentação espontânea, através de funcionários,
intercâmbio
com
outras companhias, classificadosem
jornais, classificadosem
revistas, anúnciosem
rádios e TV”s, escolas, casa aberta, entidades governamentais, placana
portariada
empresa, associações científicas e ex-alunos, panfletos, congressos e convençõesprofissionais. -
V
A
Uma
forma de
recrutamento apresentada por Lodi (1992) éo
recrutamento atravésde
funcionários, realizado mediante e
recomendação
que os funcionáriosfazem
de candidatosde
fora
da
organização, eque não deve
ser confundidocom
recrutamento entre funci`oná.riosda
organização (recrutamento interno). Este tipo de recrutamento deve ser realizado de
forma
criteriosa para
que
não haja acondução
deuma
patologia negativado
trabalho para aorganização. Bellows in Lodi (1992) apresenta quatro pressuposições
que
são favoráveis aométodo
proposto: ` . .1)
A
organizaçãopresume que o amigo
deum
bom
empregado
étambém
um
bom
empregado, _
2)
Um
novo empregado
sente-se melhornum
ambienteonde
eleconhece
alguém;3) Provavelmente
num
ambiente amigável,o
moral será mais elevado;4)
O
empregado que
viu admitidoum
funcionárioque recomendou
sente conhecido seu3.1.1
Recrutamento
intemo
Segundo
Pontes (1996), recrutamento intemo éo
preenchimento das vagas pormeio
da promoção ou
transferência de funcionários .da organização.É
a valorização dos recursoshumanosintemos.
É
a colocaçãoem
prática 'do plano de sucessão discutido anteriormente.Lodi (1992)
afirma que
o primeiro passo na procura de pessoal éo
recrutamento dentro da empresa, oque não
deve ser confundido'com
o recrutamento através dosfuncionários. Este tipo de política adotada oferece inúmeras vantagens,
que acabam
porsuperar suas limitações.
Pontes (1996), descreve as principais vantagens
do
recrutamento intemo como:0 Valorização dos fiincionários;
0
Desempenho
e potencial conhecidos;0 Funcionários adaptados à cultura organizacional
0 Tempo
de
ambientação menor; `0 Processo mais rápido e econômico;
0
Promoção
de espírito de auto-desenvolvimento.As
vantagens apresentadas por Lodi (1992)podem
ser descritas por:1) Ser
o
recurso mais lógico, maispróximo
emenos
custoso; 'r
2) Pode-se obter informações mais -precisas sobre 0 candidato, pois seu
desempenho
anterior é conhecido através de
uma
avaliação sistemática;~ ~
3) Estimula-se a preparaçao para a promoçao,
promovendo-se
medidas especiaisde
treinamento e criando-se
um
clima sadio de progresso profissional; 4) Melhora-se o moral intemo; «5)
Melhoram-se
as relações públicascom
os empregados.Já os instrumentos necessários ao recrutamento interno
podem
ser descritostambém
segundo
Pontes (1996) por:0 .Planejamento de pessoal; 0 Análise
de
cargos; -0 Política salarial; 0 Avaliação dedesempenho;
0 Avaliação de potencial, 0 Plano de carreiras; ' 0 Treinamento.Uma
outra fontede
recrutamento apresentadapor
Lodi (1992), são os estagiárioque
já~
trabalham
na
organização. Considerando que o estudante universitário atraído para a empresa, estagiandona
mesma
e recebendouma
ajuda de custos para seus estudos, representa'uma
mão-de-obra de vasta potencialidade para
o
firturo.“De
1964 para cá,com
o
aparecimentodo
Centro de integração Empresa-Escola (CLE-E), firndado pelo esforço deHenning
A. Boilesen,com
largo apoio da Indústria, aproveitamento de estagiários tenderá a aumentar” Lodi (p. 1 15,1 992).
3.1.2
Recrutamento
extemo
Conforme
foi visto anteriormente, a primeiraopção no
atodo
recrutamentodeve
consistir
no
aproveitamento dos funcionáriosque
já trabalhamna
empresa.No
entanto, senão
for preenchida avaga
atravésdo
recrutamento interno, deverá ser utilizado,como
uma
segunda opção,o
recrutamento externo,que
também tem
suas varrtagens, principalmenteno
tocante à renovação deidéias. - `
Conforme
Pontes (1996), é considerada 'positiva a entrada denovos
profissionais para trazerem idéias renovadoras. para ea organização,uma
outravantagem
é o fato deque
muitasvezes os funcionários
detêm
potencial para ocuparum
novo
cargo,no
entanto, nãopossuem
aexperiência-requerida,
o que
pode
ser conseguido pelo recrutamento externo.Porém,
existem controvérsias,como
a de Lodi (1992)que propõe que o
recrutamentointemo seja
sempre
prioritário,com
algumas exceçõescomo
no
caso de grande expansão dasatividades,
quando
uma
empresa se lançademasiado
aomercado extemo
de mão~de-obra,através de anúncios
ou
outros meios. Lodi (1992)vê
o recrutamentoextemo de forma
negativa,
no
sentido de que só deve ser realizadoquando
se esgotarem todos os recursoshumanos
internos da organização. Lodi (1992) ainda ressalta que, o recrutamento externo, deveria ser utilizado apenas parao
primeiro novelde
auxiliares de escritório,como
traineesde
gerência e para funções técnicas especializadas,
não
se encontrando candidatos dentroda
firma.
Quando
uma
empresa iniciauma
nova
área (por exemplo), a contratação externa poderá seruma
opção
melhor.Sendo
que .Pontes (1996) consideraque
é mais fácil contrataralguém
jáformado
no mercado do que
formaralguém na
própria empresa,no
entanto, aopção
pelo recrutamento
extemo pode
resultarem
prejuízos parao
moral e cultura da organização e,por isso,
o
autorrecomenda que
aopçao
pelo recrutamento externo,no
preenchimento das vagasem
níveis mais elevados não seja constante.Segundo
Pontes (1996), algumas das fontes utilizadasno
recrutamento. extemo:0 Apresentação espontânea (por parte
do
candidato, independente de qualquerchamada
da empresa); ~ -0 Recrutamento através de funcionários (recomendações de funcionários); '
0 Intercâmbio
com
outras companhias; V0
Anúncios
classificadosem
jornais (observando-se aspectos como: escolhado
jomal, anúncio abertoou
fechado, diada
semana, marketing, titulo.do
cargo, descrição sucinta e requisitos básicos
do
cargo, condiçõesoferecidas, apresentação
do
candidato); anúnciosem
transportes coletivos;rádio e televisão; V
A
0
Recrutamento
em
escolas e universidades;0
Casa
aberta; _0
Recrutamento
em
entidades govemamentais;0 Placa na portaria da empresa;
0 Recrutamento
em
'associações cientificas;0 Agências de emprego;
0 Recrutamento
em
congressos e convenções; 0 Cartas casuaisde
candidatos; `V
'
0 Indicação
de
professores, especialistas e consultores;0 Visitas periódicas de alunos e professores;
t -
_0 Cidades vizinhas, interior do. estado, recrutamento em' outros estados e
no
exterior;
0 OUÍIOS
3.2 Seleção
de
pessoalEm
termos gerais,conforme
Lodi (1976),o
recrutamentonão
é senãouma
etapado
processo de admissão de pessoal, assim
como
a seleção e a indução.Sendo
assim, ele selocaliza entre o
mercado
de trabalho e a seleção de pessoal e deverá ser definidoem
confrontocom
esses dois vizinhos. “Segundo
Garbi (2000) Toda' empresa deve ser criteriosaem
seus processosde
seleçãopara formar equipes competentes, produtivas e dedicadas. Entretanto, vários
métodos de
emprego, os administradores
de'RH
ganharam
um
poder muito grande enão
raroo exercem
com
frieza e insensibilidade, esquecendo-se deque
estão tratandocom
seres humanos.Se
não,vejamos:
Várias empresas
costumam
fixar limitesem
tomo
dos45
anos parahomens
emenos
para mulheres. lsto carece de inteligência, porque éem
tal faixa que as pessoas atingem seu. ¡
i
máximo
em
termos de experiência, responsabilidade e equilíbrio emocional.E
também
cruel, pois pessoasque procuram emprego
aos 45 anosou
mais foram vitimadas pelas vicissitudesda
economia,têm
filhos adolescentes e sofrem ao verem-se barradas porum
critériosem
nenhuma
correlaçãocom
:sua capacidade.Quem
autoriza aadoção
.destes lirnites deveria perguntar-se é justoou
razoável fazê-lo,conforme
Garbi (2000). -Segundo
Hindle (1999), a seleção denovos
funcionários, seja através de recrutamentointemo
ou
externo, éuma
das tarefas mais importantesna
carreirados
executivos. Conversarcom
candidatos frente à frente é a melhor .forma de obter informações sobre a qualificação ea experiênciados mesmos. Dessa forma
possibilitando a escolhado
candidatoque
melhor seadequa
ao cargo e à organização. .De
acordocom
Vieira&
Ramos
(1980) a escolhade
pessoal capazpreocupa
constantemente os
que
precisamdo
trabalho de outros homens.Em
qualquerramo
de
~
atividade, para os administradores
uma
das mais sérias questoes é a escolha deempregados
que
sejam realmente eficientes, e ainda, qual seriao
critério. eficaz para admissão das pessoasque
vão
prestar serviços à empresa? .Por
outro lado, ainda segundo Vieira&
Ramos
(1980), onúmero
dosque
secandidatam aos
empregos
é cada vez maior, sendoque
ainda quando, para deterrninadasfunções, este
número
seja pequeno,convém
fixarque
se os indivíduosque
se apresentam são capazes enão
vêm
criar problemas para a direção,De
acordocom
Pontes (1996), a maioria dos autores descreve seleçãocomo
um
processo de escolha de candidatos dentre aqueles recrutados.Segundo
Werther e Davis (1983), “o processo de seleção éuma
série de passos específicos para decidir quais recrutadosdevem
ser contratados”. Chiavenato (1983) consideracomo
“a escolhado
homem
certo parao
cargo certo, ou, mais
amplamente
entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manterou
aumentar a eficiência e odesempenho do
pessoal”. Santos (1985)
afinna que
seleção “éo
processo pelo qual são escolhidas as pessoasadaptadas a
uma
determinadaocupação ou esquema
operacional”.Ainda
segundo .Santos(1985) “seleção
nem
sempre significa escolher osque
revelam aptidões ou.capacidades nos seus índices mais elevados,mas
sim, os mais adequados auma
situação predeterminada”.Pontes (1996) acrescenta além das definições mencionadas acima algo
que
falta nasmesmas:
a motivação
do
candidato.Como
já foi dito, a seleção deRH
_tem a finalidade centralde
escolher, entre oscandidatos recrutados, aqueles que se revelaram mais qualificados profissionalmente
na
um
mesmo
processo:encaminhamento
e admissão deRH
na organização, segundo Carvalho~
(2000).
De
forma
geral, a seleçao constitui a escolha dos candidatos mais aptos para aexecução de determinado trabalho, classificando-o
conforme
o grau de aptidão.\tn`agem inicial
do
recrutamento.Dessa
forma,'o recrutamento e
Va seleção são duas etapas
de
`
A
seleçãode
pessoal não é unilateral enão
se develevarem
conta apenas a qualificaçãoe 'potencial e, por isso, ressalta-se que, de acordo
com
Lobos: “o processo de administraçãode
recursos
humanos,
pormeio do
qual aempresa
procura satisfazer suas necessidadesde
recursos
humanos
, escolhendo aquelesque
melhor ocupariam determinado cargona
organização,
com
baseem uma
avaliação de suas características pessoais (conhecimentos,habilidades, etc.) e de suas motivações. -
Hindle (1999)
afirma que
o processo de seleçãonão
envolve apenaso
propósitode
avaliar os candidatos,
mas também
de descrever go cargo para que osmesmos
possam
julgar se~
aquele e
mesmo
o emprego que
eles procuram.A
organizaçao» deve ser apresentadada melhor
forma
possível para atrairprofissionais -qualificados.O
processo de seleção, segundo Pontes (1996), é constituído -por etapas-com a finalidadede levar à contratação de candidatos recmtadosƒ Essas etapas
tendem
a variarem
cadaempresa e ao término de
cadaiuma
delas, gera-seuma
decisão por parte da empresa,do
candidato
ou
de ambos, para passar para a etapa seguinte,ou
de não prosseguir o processo deseleção.
Ao
finalde
cada etapa, pode-se gerar ainda, a decisão de possivelmudança
do
candidato para outro cargo da organização.
A
De
acordocom
Carvalho (2000), são três as atividadesque
conduzem
ao processode
seleção propriamente dito: administração de cargos (visa obter, analisar e registrar
informações relacionadas
com
um
determinado cargoda
empresa); a administraçãode
salários (é
a Segunda
variável a ser considerada antes de se proceder à seleção de pessoalpropriamente dita, identifica a política de remuneração
da
organizaçãono
momento
da
escolha de candidatos ao preenchimento das vagas) e
o
recrutamento. VAntes de
iniciar a busca pelo candidato mais adequado, segundo Hindle (1999), enecessário estabelecer quais qualificações e experiências o cargo exige.
Deve
ser consultada a ~descriçao
da vaga que
estáem
vigor e examinada se amesma
apresentoualguma
mudança
ao
-preparar a descrição
do
cargo, aindaconforme
Hindle (1999), deve haver a escolhade
um
método
de seleção,que
pode
Ter início atravésdo
recrutamento internoou
extemo
aorganização
como
anúnciosem
jornais e na mídia. _Conforme
descreve Pontes (1996),o
processo de seleção inicia-se poruma
triagementre os 'candidatos recrutados, realizada através de
uma
rápida entrevista,ou
análise decurrículo
ou ficha de
inscriçãodo
candidato.Na
segunda fase, são aplicados testesde
conhecimentos exigidos pelo cargo e/ou psicológico.
A
etapa seguintedo
processo deseleção são as entrevistas, realizadas pela areade
RH.
Que
se baseiaem
uma
profiinda coleta de dadosque
visa averiguar a qualificação,o
potenciale a motivação
do
candidato ao cargo.É
comum
quando
nesta etapa utilizam-se psicólogos para a realizaçãoda
entrevista. Através dela é possível conhecer, avaliar e finalmente escolher o (s) candidato (s)que
mais se destacaram. Escolhidoo
candidato, a próxima etapado
processo de seleção é constituida peloexame
médico,que
segundo Pontes (1996),tem
como
objetivo: “permitir a colocação dos trabalhadores
em
serviços adequados às suas condiçõesfisicas e psíquicas, permitir
que
os candidatos a 'empregosconheçam o
estado real de suasaúde, entre outros”. _
»
A
última etapado
processode
seleção baseia-se nabusca de
referências sobreo
candidato._
Em
relação aos tipos de seleção, segundo Fontes (1981), de acordocom
o
método
utilizado e as técnicas empregadas,
o
processo seletivopode
classificar-seem
dois tipos:0 Processo -empírico
ou
assisternático:pode
ser. caracterizadocomo
um
antigo processo utilizado pelas -empresas tradicionais para a escolha de pessoal.Os
critérios orientativos
do
processo variam a juizo dos .dirigentes da empresa,que
decidem, de acordocom
as circunstâncias, locaisdo mercado
de mão-de-obra, e~ ~
com
as condiçoes administrativasda
organização.O
critério mais utilizado,durante anos e
que
ainda está presenteem
casos raros, éo
da seleção por experiênciado
trabalho. Essemétodo
consisteem
colocaro
candidato porum
prazo determinado, nas 'condições 'reaisde
trabalho, afim
de
observar as suasaptidões naturais; ~
_
0 Processo científico
ou
sistemático:O
processo científico éum
sistema que, pormeio
de técnicas apropriadas,'pode identificarcom
segurança as pessoas mais.aptas e adequadas as ocupações determinadas.
As
pessoas diferem,em
grau de'requisitos necessários para exercêp-los,
examinando
as pessoas, pode-se apreciarem
-
que
grau elaspossuem
esses requisitos,o
que permite escolher as melhores.Ainda
segundo Fontes (1981), esses requisitos abordadosno
processo científicopodem
ser classificadosem
três categorias: _1) Qualidades inatas: revelam
menor
ou
maior facilidade para aprender e desenvolveruma
atividadeou
um
trabalho.Expressam
o nívelde
aptidão.2) Qualidades adquiridas: representam os conhecimentos atuais e revelam as
possibilidades de rendimento atual.
Expressam o
nivel de conhecimento ecapacidade.
' '
-s
3) Qualidades de adaptação: representam a capacidade de integração ao trabalho e
ao
ambiente social da empresa.
Expressam o
nível de adaptabilidade.É
importante salientaro
valor das indicações.Segundo
Hindle (1999) deve serconsiderado
que
há aspectos positivos e negativosquando
se utilizam contatos pessoais para auxiliarno
preenchimento deuma
vaga.Por
um
lado, seum
candidato chegacom
arecomendação
dealguém
de confiança, é de suporque
as .habilidades e experiênciasdo
candidato
játenham
sido'comprovadas na
prática.No
entanto,pode
ser constrangedor recusarumarecomendação
pessoal,de-um
candidato'que não
se destacou,mesmo
quando
a pessoanão
possuao
perfil .ideal.Ainda
segundo I-lindle (1999),quando
umcolega
sugereum
candidato, .devem ser avaliadas suas qualificações de
forma
objetiva para, dessa forma, estarpreparado para rejeitá-lo caso
você
o considere inadequado para o cargo.Basicamente são três os instrumentos utilizados para se obter -informações dos candidatos recrutados: entrevistas, questionários e escalas de avaliação' através
de
testespsicológicos. Alguns desses instrumentosutilizados para auxiliar
na
realizaçãodo
processode
seleçãopodem
ser descritos,conforme
Carvalho (2000):0
Ficha
profissiográficaou
de especificação: é o produto das informaçõesque
sãotransmitidas pela análise
do
cargo, requisição deempregados
e outros instrumentosafins, caracterizando as aptidões, habilidades «e os aspectos da personalidade
necessários ao pleno exercício
de
um
determinado cargo.0 Testes
de
seleção: “instrumento padronizado cuja finalidade consisteem
medirobjetivamente
um
ou
mais aspectos deuma
personalidade total, através de amostras de rendimentoou comportamento” Freeman
in Carvalho (p. 31, 2000).Os
testes de seleçãodevem
ser sempre elaboradoscom
base nas exigênciasdo
cargo a ser preenchido pelo candidato recrutado, aferindo seus conhecimentos mais
Teste psicológico:
devem
ser constituídoscom
precisão e rigor científicos,devendo
ser elaborado por profissionais competentes e especializadosem
psicologia diferencial e psicologia organizacional,
com
algum
domínio sobreo
método
estatístico.Como
qualquer teste de seleção, os testes -psicológicospossuem
limitações e postos válidos, nesse sentido é importante salientar
que
quantoaplicados de
fonna
sistemática, é .natural que muitos candidatos não sejam aproveitados e; oprograma
de testes perde sua razão de ser a partirdo
momento
em
que
o número
de cargos passa a ser maiorque o
de candidatos.Testes
de
aptidões e inteligência; Testes de inteligência são aquelesque
“medem”
a inteligência, através de meios indiretos, verificando-se seudesempenho
em
tarefasque exigem
az manifestaçãode comportamentos
inteligentes.
Sua
aplicaçãopode
ser deforma
individualou
grupal.Os
testesde
aptidões visam verificar as disposições adquiridas por
meio da
.capacidadede
aprender certos tipos de habilidades, capacidade .essa resultado da assimilação
de
conhecimentos dos candidatos.
É
interessante ressaltarque
asaptidõeshumanas
existem independente
da
aprendizagem edo
treinamento, sendo, portanto,uma
manifestação individual. inata.
As
aptidõeshumanas
podem
ser classificadascomo:
aptidões mentais (cognitivasou
intelectuais) (Vide anexo4
-
Carvalho (2000, p. 48,49
e 50); aptidões mecânicas (aptidões relativas a máquinas, equipamentos, instrumentos e acessóriosde
última geração) (Vide anexo 4~
Carvalho (2000, p. 52);,aptidões 'psicomotoras (relacionadacomo
os efeitos motores da atividade psíquica, isto é,com
o
conjuntode
realizações motorasdo
candidato, as quaisocorrem
nas relaçõescom
o
mundo
mental
do
indivíduoque
as pratica), aptidoes visuais. (pode-se dizerque
as mais~ ~
importantes sao: acuidade visual, percepçao de
profimdidade
estereoscopia e discriminação das cores).~
Teste
de
personalidade:São
testesque
auxiliamna
verificaçao da influênciaque
a personalidade e
o
interessepossam
ter sobreo
seudesempenho no
cargo.Dessa
forma, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar
o
padrão habitualde
comportamento do
candidato, quanto revelar suas fontes motivacionais.Ao
mesmo
tempo, objetivam analisar os traços básicos
do
caráterdo
candidato (traçosadquiridos),
bem como
-pesquisar algumas características fundamentais de seuSão
dois os tipos de testes de personalidade: Testes projetivos (entre os mais usuaisem
seleção deRH
destacam-se: teste de borrões de tinta deRorschach
.eteste de percepção temática); e inventários de personalidade (são testes elaborados
de
forma
aque
questõesou
provas apresentadas possibilitem ao examinadoravaliar 0 candidato de
modo
diferenciadono que
respeita às variáveiscomo:
introversão/extroversão, auto-suficiência, submissão/ denominação).
Testes
de
conhecimentos:tem
por finalidade mediro
graude
conhecimento ehabilidades
que
o
candidato possui sobre determinados assuntos.A
medição
dessesconhecimentos representa
uma
significativa cooperação para decidir a conveniênciaou não
de se admitir 'o -candidato e para determinar a classe e aintensidade
do
treinamento exigido para ao acaso. Elesnão
devem
serinterpretados isoladamente na decisão final quanto à admissão
ou não
do
candidato,
mas devem
sersomados
às demais variáveis, taiscomo:
entrevistas,currículo, referências, formulário de solicitação de emprego,.etc.
Quanto
às, formasde
apresentação, os testes de conhecimentospodem
ser: escritos(de respostas livres
ou
de respostas dirigidas); orais (quando se tratado
preenchimento
de
cargos fque ,exigem contato'com
o
público) e práticos(representam
uma
forma
de detectar onível deconhecimentose
de capacidade dos candidatos, 'ondeestes são colocadosem
situações reaisou
simuladas de trabalho).Grafologia
na
seleçãode_RH:
é o estudo dos sistemas de símbolos criados paraacomunicação
lingüísticaem
sua forma escrita, ou,uma
análiseda
personalidadede
um
'indivíduo pormeio do
estudo doas -traços de sua escrita. Pode-se dizerque
agrafologia auxilia
no
processo de seleção deRH,
no
sentido de que atravésda
interpretação e
do
cruzamento de diversas informações,como
tamanho
das letras,espaço entre as letras, palavras e linhas, direção das linhas, inclinação
das
letras,entre outros,
o
grafólogopode
projetar quarenta traços de personalidadeapresentadas- pelo candidato, segundo Revista
Exame
in Carvalho (2000).Nesse
sentido, deve-se ressaltar
que
a análiseda
escritacomo
teste de seleção deve ser3.2.1 Entrevista
para
seleçao“Se
a entrevista não tiverum
objetivobem
definido, não passará deuma
simplesconversa.
Do
mesmo
modo,
uma
conversacom
propósitos defirridos é,na
realidade,uma
entrevista” Fletcher in Carvalho (2000).
Segundo
Pontes (1996) esta é a etapa mais bonitado
processode
seleção, éo
momento
de conversar
com
as pessoas,de
conhecê-las e dá-las a oportunidade de conhecer a~ ~
orgarrizaçao.
Uma
entrevistapode nao
ser estruturada,mas
se for, o entrevistador conseguirávantagens
como
obter informaçõesem
seqüência,não
caminharem
círculo, conhecer aspectosrelevantes da pessoa e informar sobre
o
cargo e sobre a organização. ,Pontes (1996)
afirma que
numa
entrevistade
seleção,o
entrevistador -deve falar pouco, cerca de15%
do
tempo, formulando perguntasde
longas respostas,que não
levem a respostasdo
tipo “sim”ou
“não” ~e, para fazer colocações sobre o cargo
da
empresa. (Vide anexo 5'-
Pontes (1996, p. 106).
'
Ainda
segundo Pontes (1996), as perguntasdevem
ser 'formuladaslevando-seem
contao
nível cultural
do
candidato.Devem
ser evitadas perguntas e atitudes agressivas,que
'levem acomportamento
defensivo por partedo
entrevistado.Devem
serforrnuladas perguntas paraavaliar
o
candidato ao emprego, qualquertipode
perguntaalém
disso deve ser -evitada.Sendo
quetanto
o
entrevistadorcomo
o candidatodevem
se sentirbem com
a experiência, portanto,o
climada
entrevista deve ser agradável, natural ehumano.
Geralmente a entrevista é realizada
com
um
candidato eum
entrevistador,porém pode
haver dois
ou
três entrevistadores eum
entrevistado,onde
normalmente,um
conduz
e os demaisobservam
e trocam suas observações apóso
términoda
entrevista.Há
também,
entrevistas realizadas
com
um
grupo de entrevistados, porum
ou
mais entrevistadores,o
que
poupa
tempo,mas
expões os candidatos uns aos outros.Segundo
Carvalho (2000), s entrevista constitui-senum
instrumento vitalem
matériade
seleção
de
RH.
Através deuma
conversa dirigida, o selecionador busca informações sobre os candidatosque não puderam
sermensurados
pelos testesde
seleção.Ao
mesmo
tempo, aentrevista substitui os testes nas empresas de
menor
porte, muitas delassem
condiçõesmínimas de elaborar suas próprias baterias,
ou
mesmo
de adquirir e interpretar testesde
fora.A
figura a seguir, procura ilustrar a importância e o alcanceda
entrevistano
processode
Entrevista _ À V Melhor ' / seleção . Oonhecimento ' D°°¡$5“ ~ I"¡°gm¡ã°
š
de R1-I/
-' do candidato V “de “dmiS5¡° `d° i 011 1180 anmvadn Complemen- tação -dos testesFonte: Carvalho
&
Nascimmto . 8, 1999)Carvalho (2000) ressalta.
que o
propósito centralda
entrevista para seleção é obterdo
candidato, 'informações complementares
que
não foram reveladas durante a aplicaçãoda
série de testes, além deconfirmar ou
não as demais fontes de informações-
dinâmica ›e ambienteda aplicação de testes,
exame
do
currículodo
candidato, etc. Considerando que os testesprocuram
mensurar,com
certa profimdidade,o
conhecimento e traços de personalidadedo
candidato.
3.3 Integração
depessoal
1
O
recrutamento e seleção de pessoalnão
podem
ser consideradoscomo
uma
práticaisolada..
Segundo
Pontes (1996), deve-se considera-loscomo
'partedas atividades globaisda
administração de recursos
humanos
em uma
organização,um
subsistemade
um
macro-
sistema,
onde
todo0
esforçodo
recrutamento e seleção é 'ode
encontrar .pessoas adequadaspara que a 'organização possa ser viável e eficiente
no
aspecto dos recursoshumanos.
Pensando
assim, Pontes (1996), afirmaque
o
trabalhode
recrutamento e seleçãonão
terminano
momento
da
admissãoou
recolocação deum
indivíduo na organização.É
necessárioum
processo de adaptaçãodo
indivíduo à empresa eao
cargoque
sedenomina
integração.A
adaptação deum
individuo recém-chegado» à organização éum
processo social complexo.Conforme
explica Dayal .(1974),uma
pessoa adulta, recentemente admitidanuma
empresa, já adquiriu: *0 Personalidade própria,
composta
deum
conjunto de valores e respeitodo
certo edo
errado, de opiniões sobre as diferentes pessoas e objetos eo que
elesrepresentam para si, seus preconceitos, seus temores e ansiedades mais íntimas
com
relação a sua própria capacidade, sua aceitaçãoou
rejeição pelos outros, suas necessidades e objetivos. Essas são as características pessoais e intransferíveisque
as pessoas adquirem através
de
experiências e interações na família eem
seu ambiente. Elatem
consciênciade
algumas dessas características, outrasoperam no
0
O
que
esperado novo emprego
edo
ambiente, isto é, oque
espera de seu superior,dos seus companheiros, dos seus subordinados e
da
administraçãocomo
um
todo.A
empresatem
sua cultura, seus valores, seumodo
de
ser, suas políticas e procedimento, padrões decomportamento
de chefias, de subordinados e colegas.Segundo
Dayal (1974),
nunca
existiráuma
empresa iguala outra,no
seu aspecto social.O
processode
adaptação
do
homem
à organização, irá exigir da pessoa que:a) adapte suas próprias idéias, seus sentimentos e seu
modo
de trabalhar aos padrõesaceitos
na
empresa; _b)
que
encontre sua identidade, isto é,que
procure oque
lhe é satisfatório eo que
lhedaria maior liberdade para utilizar integralmente sua capacidade.
Segundo
Pontes (1996),o
processo de integração deve ser enfocado por dois ângulos:a adaptação do' indivíduo ao trabalho e à empresa.
O
caso mais simples de integração, daquele indivíduoque
está adaptado aum
determinado trabalho,também
será complexo.A
adaptaçãodele à cultura da organização, e, ainda, imaginando
um
processode
adaptação simples,ondeo
indivíduo tenha sido selecionado de
uma
empresacom
culturanão
igual,mas
parecidacom
ada
empresa contratante, irá exigir, pelo menos,uma
acomodação
inicial.É
precisoque
este-profissional conheça as políticas, procedimentos, controles, .tipos de supervisão, tipos
de
material, máquinas' e equipamentos, etc.
A
integração, 'segundo Pontes (1996) écomposta
por duas' partes: a ambientaçãode
pessoal e a integração
de
fato.*
Ambientação
de pessoal: éum
programa
menor, geralmentede
algumas horasou
um
dia todo e,
normalmente
é conduzido pela área deRH.
O
programa
deve 'apresentarao
novo
empregado
os aspectos importantesda
organização:-
A
história da empresa;- Produtos
da
empresa;-
Modos
de
produção;- Valores evidenciados pela organização;
- Principais políticas e procedimentos administrativos;
-
Condutas
esperadasdo novo
empregado,- Beneficios oferecidos;
- Possibilidades de carreira;
- Política salarial, entre outros.
_
* Integração
de
pessoal: éum
programa
bem
maisamplo do que
a ambientaçãode
programa,
que
deve_ facilitar a integraçãodo novo
funcionário a equipede
trabalho, ao entendimentoda
culturada
empresa, ao conhecimento das normas, políticas e programas.O
programa
deintegraçãopode
durar alguns meses, pois, aindasegundo
Pontes (1996), éum
trabalho ant-es de tudo,
de
orientação paraque
o novo empregado
se sintacomo membro
da
empresa
de fato.Quando
o empregado
conhece os valoresda empresa
e sente que foi aceitocomo membro
da equipe, ébem
provávelque
suas atitudescom
relaçãoao
trabalhosejam
mais positivas. _
Ainda
segundo Pontes (1996), por outro lado, nãopodemos
fazercom
que
as pessoassejam forçadas a aceitar .a cultura e as regras da empresa.
No
entanto, todas as sociedadestêm
suas regras, assim
como
as empresas.As
chefiascom
programa
deintegraçãodevem
partilhar~
com
o
novo
empregado
os valores da organizaçao, mostrarcom
entusiasmo a empresa,como
um' educador.E um
processo. de orientação enão
de querer fazerda
pessoauma
imagem
da
empresa,
umavez
que
issonem
seria possível, pois éum
processo de robotização diferentede
querer
que o
individuo compreenda, sinta e viva a empresa.~ ~
Esse
programa
proporciona diminuiçao nos temores e ansiedadesque
sao tão naturaisquando alguém
é admitidoem
novo
emprego. Esse é conduzido pela chefia,mas
as diretrizesdevem
ser traçadas eacompanhadas
pela áreade
RH~da
organização.V
Infelizmente,
o programa de
integração e ambientaçãonem
sempre
é realizado pelasorganizações e
quando
ocorre,não
ocorre .atravésde todas as chefias.Quando
ocorre,segundo
4.1 Delimitação
do
local edo
tempo
O
estudo foi desenvolvido na cooperativaUnimed
de Florianópolis, localizada na ruaDom
Jaime Câmara, n° 94,no
Centro,no
municípiode
Florianópolis (SC),no
períodocompreendido
entre 01° de agosto de2001
a abril de 2002.4.2
Natureza
do
estudoSeguindo a direção dos objetivos desse trabalho, a sua metodologia abordou
um
estudo descritivo.Segundo
Vergara (2000)um
estudo descritivoexpõe
as característicasdo
universoou
população observados,sem
se preocuparcom
a explicação a respeitodo que
se descreveembora
sirva para isso epode
também
estabelecer correlações entre variáveis. Este estudopossui
uma
abordagem
qua1itativa,'isto é, a pesquisanão
se baseou--no critério numérico paragarantir sua representatividade.
Uma» boa
abordagem
paraMinayo
(1992) é aquelaque
possibilita abranger a totalidade
do
problema,em
suas várias dimensões.A
pesquisapôde
sertambém
caracterizadacomo
exploratória“que
visa provero
pesquisador de
um
maior conhecimento sobreo tema
ou
problema de pesquisaem
perspectiva, e por isso, é apropriada para os primeiros estágios da.investigação
quando
afamiliaridade,
o
conhecimento e acompreensão do fenômeno
por partedo
pesquisador são,geralmente, insuficientes
ou
.inexistentes”,z Mattar (1999).Quanto
aos instrumentos de coleta de dados a pesquisa deu-se através de entrevistasinformais, observação e análise documental.
De
acordocom
Deslandes (1994) a entrevista éo
procedimento mais utilizado
num
trabalho de pesquisa qualitativa,dando
a possibilidadeda
busca de dados objetivos e subjetivos simultaneamente
na
aplicação deuma
só técnica,com
uma margem
paraque o
entrevistador tenha a liberdade de abordar otema
propostosem
seinfluenciar
com
o enfoque das perguntas.As
entrevistas foram realizadas para diagnosticar as formas de recrutamento, seleção eintegração abordadas
na
organização. Caracterizaram-se de forma não estruturada, obtendo asrespostas a serem abordadas apenas
como
base de conversa àmedida que
as informaçõesinerentes estejam fluindo.
Minayo
(1996), coloca esse procedimentocomo uma
“conversacerceamento
da
fala dos entrevistados”.O
critério de escolha dos entrevistados foi baseadoem
todos os colaboradoresdo
Departamento deRH
da
Unimed
de Florianópolis.A
observação foi participante. Neste tipo de observação, Vergara (2000)afirma
quero pesquisador fazum
papelde
espectador interativo, pois ele está inseridona
organizaçãoou
grupo
em
estudo. observação foi utilizada neste caso para complementar todo o desenvolvimentodo
trabalho. _'
Quanto
à análise documental foi realizada a partir de informativos edocumentos
relacionados principalmente ao ato
de
recrutamento, seleção e integração de pessoal.4.3 Caracterização
da
população
A
população e amostraou
sujeito de pesquisa, foi representada pelo conjunto de elementosdo Departamento
deRH
do
objeto de estudo através deuma
amostranão
probabilística 'por acessibilidade
ou
por tipicidade, segundo Vergara (2000), sendoque ao
todo, 'participam
