Atração e retenção de talentos em empresas de engenharia consultiva no setor de petróleo e gás natural da cidade de Natal

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO. Cásio Carlos Pereira Barreto. ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA NO SETOR DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL DA CIDADE DE NATAL. Natal 2008.

(2) 2. Cásio Carlos Pereira Barreto. ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA NO SETOR DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL DA CIDADE DE NATAL. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Carlos Alberto F. Medeiros, Dr.. Natal 2008.

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(4) 3. Cásio Carlos Pereira Barreto. ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS EM EMPRESAS DE ENGENHARIA CONSULTIVA NO SETOR DE PETRÓLEO E GÁS NATURAL DA CIDADE DE NATAL. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, e aprovada em ___/___/___, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:. Banca Examinadora:. ___________________________________ Carlos Alberto Freire Medeiros, Dr. Professor Orientador – UFRN. __________________________________ Miguel Eduardo Moreno Añez, Dr. Membro Examinador – UFRN. _________________________________ Tereza de Souza, Dr. Membro Examinador – UnP.

(5) 4. À Dona Guiomar e Seu Cássio, os grandes mestres da minha vida..

(6) 5. AGRADECIMENTOS Agradecer é reconhecer a importância, direta ou indireta dos atos das pessoas em nossas vidas. Através deles crescemos e nos tornamos mais fortes. A vocês, meu sincero muito obrigado: Ao professor Carlos Alberto Freire Medeiros que possibilitou o início e o término dessa caminhada. A pessoa de Beth, presença importantíssima em todas as etapas desse processo. Aos professores do Programa de Pós-graduação em Administração com os quais tive a oportunidade de compartilhar a sala de aula e que através de seu profissionalismo e do convite à reflexão contribuíram de forma valiosa para o desenvolvimento do docente que almejo ser. Destaque particular para os Doutores Miguel Añez, Maria Arlete, Mauro Lemuel, José Arimatés, Manoel Veras e Fernando Lopes. Ao professor Wayne Thomas Enders por ter sido luz no meio da escuridão. Os dias tornaram-se mais claros após a sua passagem. Aos maravilhosos membros da turma 28, que transformaram a academia num local de extremo prazer, criando assim um dos períodos mais incríveis de minha vida, especialmente a Manoel Berclis, exemplo verdadeiro da nobreza de um amigo. À equipe da Santiago Engenharia e ao amigo José Salisberto, o qual me inspirou na escolha desse tema tão atraente além de ter-me enriquecido com suas experiências de gestor. Obrigado pela confiança e pelas várias oportunidades de estar ao seu lado na condução desse modelo de empresa. Conhecê-la é acreditar que uma empresa ideal é possível. A minha mãe Guiomar Pereira Barreto. Enfermeira, professora, Mestre, empresária e um dos seres humanos mais perfeitos que Deus já pôs nesse mundo. À Senhora, qualquer elogio é sempre insuficiente para demonstrar a sua grandeza e seu apoio em todos os momentos da minha vida. Ao meu pai, professor e Mestre, Cássio de Freitas Barreto. Bússola dessa empreitada e grande incentivador sem o qual a luta teria sido mais solitária. Às pedras e incentivos da jornada. Vocês às vezes têm nomes de esposa, amigos, irmãos e filhos. Indispensáveis para realçar o sabor da vitória. À curiosidade, pois sem ela nada disso teria sentido. Àquilo que não entendo plenamente e não conheço perfeitamente, mas responde a todas as minhas perguntas. A ciência vai até um certo ponto. A partir daí, só Deus..

(7) 6. RESUMO. O presente estudo aborda a questão da atração e retenção de talentos nas empresas que elaboram projetos de engenharia na área de petróleo e gás natural na cidade do Natal. Os objetivos foram identificar os mecanismos que essas empresas utilizam para atrair e reter profissionais talentosos e quais as relações existentes entre essas práticas e o desempenho das referidas organizações no mercado. Tratase de um estudo de caso de natureza qualitativa no qual foram incluídas a plenitude das empresas que atuam nesse ramo na capital potiguar. Foram aplicados aos gerentes dessas empresas questionários estruturados com onze questões orientativas fundamentadas no referencial teórico adotado. A pesquisa constata que os gestores compreendem o termo “talento”, reconhecem a importância da valorização de seus funcionários e do desenvolvimento de suas habilidades inatas para um melhor desempenho organizacional, muito devido ao fato de estarem atuando em um mercado de acirrada competição. Suas empresas – apesar de não apresentarem processos formais relacionados ao tema em questão – apresentam mecanismos que podem ser caracterizados como de atração e retenção de talentos. As relações identificadas neste estudo são consistentes com os resultados encontrados em outros trabalhos e as informações aqui postas podem servir de base para que demais gestores, inclusive de outras áreas, consigam atingir a excelência em seus respectivos setores.. Palavras-chaves: Atração e Retenção de talentos. Desempenho Organizacional. Petróleo e Gás Natural..

(8) 7. ABSTRACT. This study addresses the question of attraction and retention of talent in companies that produce engineering projects in the area of oil and natural gas in the city of Natal. The objectives were to identify the mechanisms that these companies use to attract and retain talented professionals and what the relationship between these practices and performance of these organizations in the market. This is a case study of a qualitative nature which were included in the fullness of companies that work in that class in the capital Potiguar. Have been applied to the managers of these companies structured questionnaires with eleven issues orientativas based on theoretical reference adopted. The research finds that managers understand the word "talent", recognize the importance of the appreciation of its employees and the development of their innate abilities to better organizational performance, much due to the fact they are acting in a market of fierce competition. His companies - though not submit the formal procedures related to the subject in question - have mechanisms that can be characterized as the attraction and retention of talent. The relationships identified in this study are consistent with the results found in other studies and put the information here can serve as the basis for that other managers, including other areas, to reach excellence in their respective industries.. Key words: Attraction and Retention of Talents. Organizational Performance. Oil and Natural Gas..

(9) 9. LISTA DE TABELAS. TABELA 1. Tempo de atuação e origem.......................................................... 59 TABELA 2. Características administrativas...................................................... 60 TABELA 3. Características pessoais dos gerentes.......................................... 61.

(10) 10. LISTA DE QUADROS QUADRO 1. Indicadores de atração de talentos.............................................. 54 QUADRO 2. Indicadores de retenção de talentos............................................ 55 QUADRO 3. Indicadores da relação entre atração e retenção de talentos e desempenho organizacional............................................................................. 55.

(11) 11. LISTA DE FIGURAS. FIGURA 1. Moeda de ouro antiga simbolizando um talento........................................ 40.

(12) 8. SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................... 12 1.1 Problema de Pesquisa.............................................................................. 15 1.2 Justificativa da Pesquisa......................................................................... 23 1.3 Objetivos................................................................................................... 26 1.3.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 26 1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................. 26 CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................ 28 2.1 Breve Histórico sobre Gestão de Pessoas............................................. 28 2.2 Evolução Conceitual sobre Talentos....................................................... 38 2.3 Talentos, Informação e Conhecimento................................................... 45 CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA...................................................................... 50 3.1 Tipo de Pesquisa...................................................................................... 50 3.2 População e Amostra............................................................................... 51 3.3 Instrumento de Pesquisa......................................................................... 53 3.4 Coleta dos Dados...................................................................................... 55 3.5 Análise dos Dados ................................................................................... 56 4 –RESULTADOS............................................................................................ 59 4.1 Caracterização das Empresas................................................................. 59 4.2 Talentos: compreendendo o termo......................................................... 62 4.3 Práticas de Atração de Talentos.............................................................. 65 4.4 Mecanismos de Retenção de Talentos................................................... 70 4.5 Atração, Retenção e Produtividade......................................................... 76 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES....................................................................... 82 REFERÊNCIAS................................................................................................ 85 APÊNDICES..................................................................................................... 90.

(13) 12. 1. INTRODUÇÃO. Atormentadas com a constante necessidade de evolução, condição indispensável para manterem-se atuantes no mercado do novo milênio, as organizações passaram a perceber que aquilo que as distinguiriam das demais residiria não mais em algo externo de suas fronteiras, fruto de alguma receita acadêmica ou dos preceitos fabulosos de um renomado executivo. A pedra angular para o sucesso e o convite para adentrarem no seleto espaço daquelas que alcançam e mantêm a lucratividade viria do próprio seio organizacional, de um elemento antes muitas vezes desvalorizado: o próprio trabalhador.. Nesse processo não se aceitam mais meros profissionais que apenas reproduzam métodos já eternizados por anos de história industrial. Ânsia-se agora, por indivíduos que criem, inovem, consigam olhar por ópticas distintas das tradicionais – se não além de todas elas. Procura-se atualmente pelo que se convencionou denominar talentos, pessoas comuns que obtém resultados diferenciados naquilo que fazem em seus locais de trabalho, agregando valor às instituições que neles acreditam. Assim sendo, deu-se início nos últimos anos a uma busca. intensa. por. essas. pessoas,. muitas. vezes. denominada. –. talvez. exageradamente – de “guerra por talentos”, devido à voracidade em que esse movimento ocorre. Obtê-los e mantê-los em seus quadros passou a não ser mais simplesmente uma opção empresarial, mas uma política crucial, estratégica, para a existência das empresas atuais. Dutra (2001) afirma que as pessoas buscam empresas que atendam suas expectativas e necessidades. Autonomia e liberdade em situações profissionais são.

(14) 13. o que têm atraído as pessoas, ou seja, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais do que os indivíduos por compensações imediatas, tais como os salários.. Esse é o quadro vivenciado atualmente: perceber as pessoas como essenciais para o desenvolvimento das organizações. Nesse aspecto, as empresas passaram a buscar não somente novas praças, técnicas modernas ou ferramentas mais complexas, porém, principalmente, indivíduos que possuam habilidades tais que auxiliem as firmas a se destacarem em um cenário de mercado único.. Por esse motivo as empresas terão crescentes dificuldades em atrair e manter talentos na próxima geração, haja vista que com o aumento do acesso ao conhecimento, as pessoas estão mais preparadas para o mercado de trabalho, tendo uma visão, valores e atitudes bastante diferentes a respeito do emprego, do mudo corporativo e da vida em geral (SOUZA, 2000).. A cidade do Natal – e o Estado do Rio Grande do Norte como um todo, ainda é hoje basicamente uma região que tem como principais empregadores o comércio e o próprio governo, no que tange a sua esfera administrativa, demonstrando carência de um maior número de grandes indústrias e de um setor de serviços mais pujante. Nesse quadro, o setor de petróleo e gás natural regional, ainda fortemente dominado pela estatal Petrobrás, que firmou suas primeiras raízes aqui em meados do século XIX, constitui-se em uma importante alternativa para dinamizar a economia potiguar, seja por meio dos valores de royalties pagos pela.

(15) 14. multinacional às prefeituras ou pelo desenvolvimento de outros setores da economia que são solicitados para atender a grande gama de necessidades que sua indústria urge suprir para operacionalizar as próprias ações. Dentre estes setores está o de elaboração de projetos em engenharia, que permitiu a vinda de algumas empresas com origem em outros Estados da federação, mas também permitiu a criação de concorrentes locais, dentre as quais algumas que estão situadas nesta capital e que compõe o escopo deste estudo.. Se forem observados a natureza do mercado petrolífero – com a complexidade de suas operações e aonde a qualidade é primordial para a continuidade no mercado, alicerçadas por um conjunto de características que serão observadas no decurso deste estudo – e a homogeneidade que a globalização impões às empresas do mundo todo, será percebido que a importância de se possuir profissionais altamente qualificados ganham contornos mais fortes em comparação com muitas das demais áreas da economia estadual –. Dessa forma, torna-se. imperioso identificar como as organizações inseridas dentro desse perfil percebem esse processo, buscando primordialmente elencar quais os mecanismos que as mesmas utilizam para atrair e reter seus talentos e como essas ações influenciam no desempenho das citadas empresas.. O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos, distribuídos de modo que a seqüência das informações apresentadas ofereça um melhor entendimento de seu propósito, de forma que não comprometa o seu significado, especificidade e independência..

(16) 15. No capítulo 1 é introduzida a razão de se fazer esta pesquisa e quais os objetivos a serem atingidos, sendo descriminados nos itens introdução, problema da pesquisa, justificativa da pesquisa e objetivos, bem como a estrutura da dissertação.. Encontra-se o Referencial Teórico que serviu de embasamento para o estudo no capítulo 2, necessário para a análise dos dados coletados.. Por conseguinte, no capítulo 3 estará a abordagem metodológica utilizada, com a população e a amostra, instrumentos de pesquisa e a forma como os dados foram coletados.. O capítulo 4 apresentará os resultados obtidos como também os trechos das entrevistas realizadas com os gestores das empresas pesquisadas.. No capítulo 5, enfim, serão apresentadas as conclusões obtidas com o desenvolvimento do trabalho e as sugestões a serem aprofundadas em estudos futuros.. 1.1 – Problema de Pesquisa. Nesse princípio de novo milênio a fonte de riqueza é outra: ela é produto do conhecimento e para as empresas ela está concentrada mais do que nunca nas pessoas e em suas idéias. O foco deixa de situar-se nos setores industrial, comercial e financeiro e passa a se concentrar na informação e no conhecimento, tornando-os.

(17) 16. as matérias-primas básicas e os produtos mais importantes da economia (STEWART, 1998).. É certo que muito se têm aprendido durante a evolução da humanidade. O século XX foi certamente o mais promissor nesse aspecto. Se fosse possível citar apenas uma das tantas lições geradas no seio do mundo organizacional no final dos anos vinte, seria a de que as pessoas não devem ser tratadas como meros recursos das empresas. Pessoas são pessoas e essa verdade será para sempre inalterada. Esse reducionismo de enxergar o ser humano como mais uma das várias ferramentas existentes nas empresas vem sendo, paulatinamente, eliminado, daí a tendência de algumas empresas modificarem a nomenclatura do seu Departamento de Recursos Humanos para Departamento (ou setor) de Gestão de Pessoas, Desenvolvimento Humano, entre outros.. Em toda a história do mundo empresarial nunca houve tanta preocupação e cuidados com a retenção dos talentos de uma organização como ultimamente. O “RH” deixou de atuar apenas burocraticamente e encaminhou-se para o patamar de departamento estratégico, essencial para o sucesso do negócio. Na visão de Drucker (1989), está havendo um perceptível desajustamento crescente entre emprego e oferta de mão-de-obra disponível. As oportunidades de inserção no mercado são progressivamente menores e adaptam-se cada vez menos às pessoas disponíveis em razão de um conjunto de altas exigências qualificativas dos empregados.. Os. fatores. tecnológicos. ditam. as. novas. necessidades. de. conhecimento (...) e isso é necessário para que as empresas sejam, no mínimo,.

(18) 17. competitivas, caso contrário, poderão comprometer sua continuidade e/ou sua sobrevivência (LEONARDO, 2002).. Não somente os empregos e as exigências qualificativas individuais estão mudando. As estruturas organizacionais também sofrem transformações diante das novas necessidades competitivas do mercado, as quais passaram a formatar estruturas menores, reduzindo seus níveis hierárquicos com agregação de multiespecialidades tendo como apoio a velocidade e disponibilidade da informação.. As mudanças nas maneiras de competir das empresas, com reflexos nas formas de trabalho e perfis profissionais, bem como a conscientização das organizações para o valor do capital humano como diferencial competitivo das organizações, fizeram com que no discurso da gestão de pessoas os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações (ALMEIDA, 2004).. Os recursos humanos são os únicos recursos vivos e dinâmicos que manipulam os demais e que estão presentes em todos os níveis e em todos os setores da organização. Assim sendo, a atual gestão de pessoas deve ser de responsabilidade de todas as áreas, visto que as pessoas estão presentes em toda a organização e não apenas como uma exclusividade do setor de recursos humanos, cabendo a este a função de acompanhar e auxiliar esse processo.. Quer sejam vistas como recursos ou não, as pessoas devem ser consideradas como oportunidades e não como ameaças. De acordo com Drucker (1997), o ser humano pode e deve ser desenvolvido e é a maneira como esse.

(19) 18. desenvolvimento ocorrerá que implicará no seu nível de produtividade. Ele também defende que o foco não deve ser voltado apenas para minimizar as deficiências dos funcionários, mas sim para maximizar os seus pontos fortes. Logo, todas as pessoas possuem qualidades e características positivas, mas elas precisam ser bem desenvolvidas para trazerem bons resultados para a empresa, o que dependerá em grande parte da forma como essas pessoas serão conduzidas no desempenho do seu trabalho.. Argyris, já em 1975, afirmava ser necessária uma efetiva integração entre o indivíduo e a organização, a qual deve ser conduzida pela alta administração. É importante reconhecer os diferentes interesses, pois enquanto os indivíduos buscam suas satisfações pessoais através do salário, lazer, conforto, horário mais favorável de trabalho, oportunidades de carreira, segurança no cargo, etc.; as organizações – do mesmo modo – têm necessidade de capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado, entre outras coisas.. No âmbito do Estado do Rio Grande do Norte existem somente cinco empresas atuantes na elaboração de projetos de engenharia para o setor petrolífero – Santiago Engenharia, Progen, Engelétrica, Plena e Intertechma – dentre as quais apenas três têm suas atividades concentradas na cidade do Natal, a saber: Santiago Engenharia, Progen e Plena Engenharia. Para todas elas a afirmação exposta acima se consubstancia de modo exemplar, pois o mercado de petróleo e gás é um segmento muito exclusivo no Brasil devido ao alto grau de especialização exigida dos profissionais que nele atuam. Conseqüentemente esse quadro ocasiona pouca oferta de especialistas, um nível salarial acima da média das demais profissões e.

(20) 19. uma. mentalidade. corporativista. entre. esses. trabalhadores,. notadamente. engenheiros civis, engenheiros mecânicos e engenheiros elétricos, além de projetistas, em nível técnico. Dessa maneira há uma impossibilidade de profissionais que atuam em outras áreas em se aventurarem nesse segmento devido às restrições impostas, dentre as quais o perfil profissional exigido contratualmente pela Petrobrás.. Nesse ponto torna-se importante contextualizar a área de petróleo e gás natural no Estado potiguar para que se obtenha uma melhor compreensão do que este trabalho aborda, haja vista que devido às características peculiares da formação geológica do petróleo, sua existência não ocorre em muitos lugares do planeta, mas apenas em determinados pontos da crosta terrestre, desde os quais possuam as condições ideais para o seu surgimento.. Milani et al (2000) afirma que. “um sistema petrolífero ativo compreende a existência e o funcionamento síncronos de quatro elementos (rochas geradoras maturas, rochasreservatório, rochas selantes e trapas) e dois fenômenos geológicos dependentes do tempo (migração e sincronismo), A evolução tectonosedimentar meso-cenozóica da margem continental brasileira propiciou o desenvolvimento desses elementos-chave, cuja presença é requisito fundamental a que uma determinada região seja atrativa para a prospecção petrolífera.. Segundo Tomislav (2008), a história do petróleo norte-riograndense iniciase pelo meado do século XIX, quando o padre mossoroense Florêncio Gomes de Oliveira, estudioso de topografia, mineralogia e afins, por volta de 1853, tomou as primeiras iniciativas para se estudar cientificamente uma substância betuminosa,.

(21) 20. inflamável e de boa luz, semelhante à cera, encontrada na Chapada do Apodi. Em 1922, o prof. John C. Branner, presidente emérito da Universidade Starford, da Califórnia, publicou em New York um estudo sobre as possibilidades petrolíferas do Brasil, destacando como áreas petrolíferas as formações terciárias costeiras, que se estendem com interrupção até Cabo Frio, perto do Rio de Janeiro e o Maranhão. Parecia inteiramente possível que esta zona poderia conter petróleo, inclusive nos pontos onde ela se alarga para o interior, como na Bahia e Mossoró, no RN.. Depois de outros estudos sobre a bacia Potiguar e de vários indícios que apontavam a ocorrência de petróleo na região, entre eles a presença de água salgada, de gases e manchas de óleo em cacimbas abertas em pontos diferente do Chapadão do Apodi, o Conselho Nacional de Petróleo autorizou em 1949 que se fizesse levantamentos geológico e geofísicos na região de Mossoró. Posteriormente, com a criação da Petrobrás, esta continuou os estudos e, em 1956, realizou duas perfurações na região, uma na localidade Gangorra e outra em Macau, que permitiram constatar uma boa possibilidade de ocorrência de óleo, porém em quantidade considerada não comercial. Dez anos depois, espontaneamente o óleo negro jorrou em terra mossoroense quando era perfurado um simples poço de água em pleno coração da cidade, na Praça Padre Mota. Jorrou e, durante muito tempo ficou escorrendo pelas ruas da cidade até que em agosto de 1967, quando operários trabalhavam em um poço de água na localidade do Saco, na periferia de Mossoró, foram surpreendidos por um jato de óleo e gás metano. Os exames realizados pela Petrobrás constataram que era petróleo, sendo assim autorizada a realização de um mapeamento geológico da região, cujos resultados evidenciaram a existência de um.

(22) 21. folheio formador do “ouro negro”, de aspecto igual ao do recôncavo baiano, na época a região de maior produção na país.. O valor agregado que o petróleo possui oriundo de sua difícil ocorrência e extração, além de suas múltiplas aplicações geradas pelo seu beneficiamento, contribuem para criar um setor no qual o fluxo de capitais é alto, podendo proporcionar excelentes remunerações, principalmente se comparada à média de outras profissões existentes no Brasil.. Como a extração do chamado “ouro negro” é monopólio estatal no Brasil, todas as empresas atuantes nesse segmento possuem direta ou indiretamente vínculos com a Petróleo Brasileiro S/A. Devido ao gigantismo da Petrobrás, ela freqüentemente terceiriza projetos e/ou serviços com outras empresas de modo a tornar-se ágil e manter-se competitiva no mercado. Esses por sua vez precisam atender – para assegurar a qualidade destes serviços e manterem a parceria (em alguns casos a principal fonte de renda) – a um conjunto de exigências contratuais que vão desde a formação acadêmica, passando pelo tempo de experiência até o conhecimento de softwares específicos. Um bom exemplo disso é o SEQUI - Setor de Qualificação e Certificação, que desde 1978 realiza qualificação de mão-de-obra e de procedimentos de controle da qualidade dos fornecedores da Companhia (PETROBRÁS, 2008).. A universidade brasileira (principalmente a pública) tradicionalmente enfrenta problemas decorrentes de uma estrutura burocrática rígida, de inércia organizacional, clientelismo, resistência às mudanças e dependência do Estado.

(23) 22. (MEYER, 1989). Isso acaba acarretando – entre outras conseqüências – numa formação generalista de seus formandos, divergindo das necessidades do setor petrolífero que é carente de especialistas. É fato que o desenvolvimento de tais características e competências, embora desejáveis, é dificultado nos países em desenvolvimento porque a estruturação e condições dos sistemas de ensino freqüentemente apresentam uma série de defasagens relativas a recursos materiais, financeiros e humanos, que impossibilitam satisfazer as crescentes expectativas e demandas sobre esse nível de escolaridade (NOVAES, 2002). Dessa forma, mais tempo e recursos são demandados para que os profissionais da área atinjam o nível de conhecimento desejado. Apesar das faculdades estarem atentas a essas mudanças e algumas estarem até promovendo alterações, ela vem ocorrendo em um ritmo demasiado lento para as necessidades de pessoal do setor.. No tocante a oferta de cursos no Estado, somente a Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, possui um “projeto” de curso denominado Engenharia do Petróleo a ser implementado somente em 2012 e com acesso através de vestibular para o curso de bacharelado em Ciências e Tecnologia através de ingresso específico. (UFRN, 2008). Com a junção desses fatores (produto de alto valor agregado, ausência de cursos específicos, poucos profissionais habilitados e alta pressão no tocante aos prazos), detectar pessoas que possam realizar as tarefas necessárias nas condições que o mercado exige passa a ser um procedimento estratégico e essencial para os que querem manter-se competitivos. Assim sendo, acredita-se estar diante de um.

(24) 23. ambiente perfeito no qual identificar, atrair e reter talentos seja, a princípio, de vital importância para as organizações em que nele atuam.. Portanto, assegurado que o talento configura-se como peça-chave para alcançar o sucesso empresarial, apresenta-se o seguinte problema:. Quais as práticas de atração e retenção de talentos adotadas pelas empresas de projetos de engenharia na área de petróleo e gás natural atuantes na cidade de Natal, Estado do Rio Grande do Norte e suas relações com o desempenho empresarial dessas mesmas empresas?. 1.2 – Justificativa da Pesquisa. Com as transformações de paradigmas ocorridas nesse início do século XXI, alicerçadas por verdadeiras revoluções em diversos campos da atividade humana – meio ambiente, telecomunicações, internet, inclusão de minorias – o ser humano é deslocado para o centro de atenção das organizações que passam a enxergá-lo como razão primordial de suas atividades. Esse novo quadro acaba resultando em diversas outras alterações no mundo dos negócios, nas quais o indivíduo abandona sua antiga posição passiva de mero consumidor de produtos e serviços para assumir um papel interativo, questionando, sugerindo e, muitas vezes, determinando qual o próximo passo a ser dado pelas empresas..

(25) 24. Nesse caminho de reconhecimento do ser humano enquanto peça-chave dessa nova realidade, na qual há um maior e melhor diálogo no binômio indivíduoorganização, é imprescindível detectar os anseios, como pensam e o que desejam as pessoas que constituem esse novo tempo. Para tanto, a alternativa é agrupar-se cada vez de sujeitos que saibam utilizar-se de suas habilidades para provocar modificações nas comunidades através do aprimoramento de suas capacidades cognitivas e manuais.. Segundo O´Reilly e Pfeffer (2001), o fator de sucesso mais importante na atual economia baseada em conhecimento é a atração e retenção de pessoas extraordinárias. Acompanhando a evolução do tempo e das teorias, a forma de analisar o sucesso de uma organização também mudou. Antigamente, as empresas eram avaliadas de acordo com o seu capital financeiro. Quanto maior, quanto mais bens a empresa possuísse, melhor era o seu desempenho e a sua avaliação.. Isso ocasionava uma discriminação do papel do indivíduo na dinâmica organizacional, relegando-o a um mero “recurso” a ser utilizado para que as empresas alcançassem seus objetivos. As pessoas, apesar de já possuírem funções essenciais dentro do fluxograma das empresas, ainda não haviam sido percebidas como tais.. Diante do fato de os funcionários serem hoje fundamentais na busca de vantagem competitiva, criou-se a chamada administração estratégica de recursos humanos, em que a função de recursos humanos se transforma numa parceira estratégica para atingir as metas e objetivos da empresa, melhorando seu.

(26) 25. desempenho e desenvolvendo culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade (DESSLER, 2003).. Nesse contexto, diversas firmas já sinalizam perceberem qual será a “fonte de vantagem competitiva no futuro”. De acordo com os estudos realizados pela McKinsey & Co, uma das maiores consultorias do mundo, o talento superior será a fonte primária de vantagem competitiva no futuro, tanto que ela já chama o momento atual de “guerra por talentos”. Continua afirmando que. “Na nova economia, a competição é global, o capital é abundante, as idéias são desenvolvidas de forma rápida e barata, e as pessoas estão dispostas a trocar de emprego com freqüência. Nesse tipo de ambiente, só o talento importa. O talento leva à vitória” (in O´REILLY & PFEFFER, 2001, p. 19).. Nos círculos acadêmicos e de mercado são conhecidos diversos cases de empresas de sucesso que apresentam em comum o fato de terem criado e se sustentarem baseados em um conjunto de valores que estimulam suas equipes, despertando capital intelectual potencialmente disponível em todas as organizações, desenvolvendo e divulgando assim o conceito de talentos.. O segmento de petróleo – e em termos brasileiros, também o de gás natural – há décadas está situado na vanguarda mundial das indústrias que tem grandes impactos no cotidiano de uma população. Conseqüentemente, não possui a opção de desmerecer desse novo cenário que se forma, uma vez que lhe é indispensável compreender as características dos mercados para continuar nessa posição..

(27) 26. Dessa forma, percebe-se a relevância do tema para análise, o qual é indicativo do real diferencial entre as empresas que obtêm sucesso e aquelas que permanecem na vala comum das organizações no atual contexto globalizado: a qualidade da equipe que as primeiras conseguem formar e manter, enquanto as últimas não obtêm tal desempenho.. Seja através de um pacote generoso de benefícios, seja através de trabalhos desafiadores ou um excelente ambiente laboral, o que se consegue perceber é que o que conduzirá as empresas a conquistar suas metas está definitivamente residido nas pessoas que elas conseguem agregar e manter dentro de suas paredes. E o sucesso das firmas está na compreensão e correta utilização desse fenômeno.. 1.3 – Objetivos. Esta. pesquisa. tem. o. seguinte. objetivo. geral. que. norteará. o. desenvolvimento do trabalho: 1.3.1 - Objetivo Geral:. Analisar os mecanismos de atração e retenção de talentos utilizados nas empresas-alvo do estudo e suas relações com a produtividade.. 1.3.2 – Objetivos Específicos:.

(28) 27. Para se atingir o objetivo geral, foram propostos os seguintes objetivos específicos abaixo:. a). Identificar as práticas de atração de talentos utilizadas pelas empresas-alvo. do estudo;. b). Identificar os mecanismos de retenção de talentos praticados pelas empresas-. alvo da pesquisa; e. c). Avaliar como a atração e a retenção de talentos influenciam na produtividade. das empresas em questão..

(29) 28. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. Como este estudo visa a compreensão da mudança com que as pessoas são percebidas no ambiente de trabalho, desejando identifica-las atualmente como talentos e não mais como meros executores de normas e procedimentos de forma automatizada, é de bom grado traçar uma sucinta retrospectiva do setor de Recursos Humanos pela história organizacional, buscando contextualizar o panorama em que essa alteração ocorreu e suas inúmeras variáveis, pois através das posições tomadas durantes as últimas décadas, muito influenciou-se as relações trabalhistas e o pensamento empresarial em suas respectivas épocas.. 2.1 – Breve Histórico Sobre Gestão de Pessoas. Em um mundo cada vez mais sem fronteiras, fruto especialmente da globalização, fenômeno que comungou os mercados, desterritoralizando o capital (MARTINS, 2003), as organizações passaram a enfrentar diversos desafios para manterem-se presentes e, acima de tudo, competitivas no mercado. Soluções que aperfeiçoem a logística (reduzindo preços e prazos de entrega), aumentem a qualidade dos produtos, melhorem o relacionamento com clientes e fornecedores e desenvolvam os recursos humanos das empresas são algumas das constantes preocupações por quais passam os gestores organizacionais. Para sanar esses questionamentos várias técnicas foram adotas pelas empresas nas últimas décadas, muitas das quais tiveram repercussão mundial na tentativa de criar maior poder mercadológico..

(30) 29. Técnicas tais como 5S, Qualidade Total, Reengenharia, downsizing, benchmarking entre outras – permitiram uma melhora significativa nos processos produtivos ao focalizar a atenção das empresas para o aperfeiçoamento do seu modus operandi e forneceram – em um primeiro momento, a tão almeja competitividade. Todavia, na ânsia de encontrar “a receita ideal” que os auxiliassem na tarefa de administrar as empresas, diversos gestores se perderam nos vários modismos que surgiram, tendo esses últimos desaparecidos da mesma forma rápida como surgiram.. Porter (1999) já afirmava que nos anos 80, os gerentes estiveram preocupados com a melhoria da eficácia operacional, adotando alguns dos programas apresentados acima no intuito de acompanhar a “fronteira da produtividade“ (estado da melhor prática). Todavia, observou também o insucesso desse procedimento, haja vista que a concorrência conseguia imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes, remetendo todos os concorrentes ao mesmo patamar.. Durante esse período e particularmente com a chegada do novo século, ainda ansiosas por inovações e buscando vantagem competitiva, as organizações passaram a voltar os olhos não mais para o “como”, mas agora para “quem” executava os processos. Era chegado o momento da valorização do ser humano nas organizações, do foco nas pessoas, da valorização não mais do “fazer”, mas do “pensar”, pois como observa Cattani (1997) estava em destaque no final do século XX a Teoria do Capital Humano que se baseava na premissa de que uma melhor.

(31) 30. capacitação do trabalhador resultaria em um aumento da produtividade para as organizações e uma melhor remuneração para os empregados. Dessa forma, o trabalho manual foi substituído, principalmente no caso daqueles cargos que exigiam apenas força muscular ou movimentos repetitivos, pelo que passou a ser o real diferenciador da época: o conhecimento.. O departamento de Recursos Humanos, notadamente, foi reconfigurado para acompanhar essas mudanças que se intensificavam à medida que novas tecnologias iam surgindo. Novas práticas nasceram permitindo outras formas de recrutamento, seleções mais complexas, treinamentos mais específicos e a criação de cargos com a extinção de outros. Motivação, entusiasmo e trabalho em equipe tornaram-se algumas das palavras-chaves que iniciavam sua popularidade no vocabulário organizacional.. Devido a essas mudanças organizacionais, Dutra (2001) afirma que a gestão dos setores de Recursos Humanos vem passando por transformações em todo o mundo, decorrentes das alterações organizacionais como o relacionamento entre as organizações e pessoas e na maneira como os indivíduos percebem sua própria relação com o trabalho. Diante desse quadro as organizações iniciaram um processo de descobrir melhores maneiras de investir nas pessoas. Drucker, em 1992, já registra o aumento de trabalhadores instruídos nas folhas de pagamento de empresas norte-americanas subindo na proporção de 1% desde a virada do século passado..

(32) 31. Para atender as demandas de mercado, as empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. Assim sendo, diante desse quadro, ações voltadas para a exaltação do papel do homem na empresa ganharam força. Os pacotes de benefícios foram multiplicados e diversificados e virou prática disseminada. Profissionais das Ciências Humanas, notadamente psicólogos, são convidados a assumir o gerenciamento dos funcionários, que agora já não são mais simplesmente empregados, mas sim “colaboradores”. Programas trainees são implantados visando atrair jovens habilidosos e o setor de pessoal é remodelado ganhando novas atribuições e passando a assumir uma posição central dentro do organograma organizacional. O RH paulatinamente abandona o papel de capataz, não mais controlando as pessoas, e passa a criar iniciativas que visem o desenvolvimento das mesmas.. As organizações dependem de uma atuação estruturada sobre o comportamento humano, determinada por fatores internos e externos à própria organização, resultando em diferentes modelos de gestão que seriam diferenciados uns dos outros pelo modo como se articulam. Devido a isso ele classifica as grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais, correspondentes a períodos históricos distintos: modelo enquanto departamento de pessoal, como gestão do comportamento, como gestão estratégica e como vantagem competitiva (FISCHER, 2002).. O surgimento do órgão de recursos humanos como área definida na estrutura organizacional deu-se no início do século passado, com uma forte alavancagem evolutiva nos anos 20, com o fortalecimento do movimento sindical.

(33) 32. devido às conseqüências econômicas e sociais negativas provocadas pela Revolução Industrial, exigindo um tratamento e administração diferenciada do fator humano no trabalho. Outro fator contributivo foi a escassez de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial (TOLEDO, 1989).. Ainda baseando-se em Fischer (2002), foi o resultado do desenvolvimento empresarial americano, que refletia, por volta de 1890, a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os trâmites burocráticos. Sua raiz estaria na necessidade da grande corporação de gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de competitividade da época.. A administração de recursos humanos, nas palavras de Vergara (2001, p. 34) surgiu com a expectativa de encontrar formas de administrar o capital humano nas empresas, visando à maximização dos benefícios econômicos advindos do alinhamento entre o potencial dos empregados e os objetivos empresariais.. Independente de qual seja considerado o marco zero do surgimento do setor de recursos humanos, vale salientar aqui que as ações iniciais da administração de recursos humanos nessa época foram tendenciosamente paternalistas,. voltadas. a. programas. de. bem-estar. social,. visando. predominantemente afastar a hostilidade sindical.. Nos anos trinta, através da influência predominante das escolas behaviorista – com os métodos de avaliação – e da humanista – com as teorias da motivação (Maslow, Herzberg, Argyris e McGregor) – a psicologia passa a interferir.

(34) 33. decisivamente na teoria organizacional, período que ficou conhecido como escola das relações humanas, o qual apresenta como uma das principais contribuições a descoberta da intermediação do gerente de linha na relação entre a empresa e as pessoas. (FISCHER, 2002). Nesse novo momento, juntamente com as pesquisas realizadas, observou-se que as relações humanas, seus estados em expressões individuais e grupais, afetavam profundamente a produtividade, resultando na seguinte premissa: melhorem-se as relações humanas dentro de uma empresa, e melhoraremos a produção; satisfaçam-se os desejos espirituais básicos do homem, tais como o de consideração, estabilidade, afetividade e outros, e teremos um aumento da harmonia produtiva (Toledo, 1989, p. 21).. Para Werther & Davis (1983), com este movimento, os desafios da sociedade se tornaram mais complexos, havendo por parte das organizações uma resposta crescente de técnicas de relações humanas, apoiadas nos conhecimentos sociológicos e psicológicos acumulados. A comprovação da influência direta nos resultados da organização e as possibilidades de desenvolvimento de novas aplicações das técnicas de relações humanas valorizaram, de forma significativa, a área de recursos humanos, transformando sua missão inicial de servir de amortecedor das insatisfações de pessoal para um órgão de contribuição efetiva na modernização constante das organizações como um todo.. Como exemplo dessa modernização, podemos citar a elaboração e implantação da Administração por Objetivos e os produtos da psicologia.

(35) 34. organizacional, principalmente no desenvolvimento organizacional. A evolução e as mudanças também se projetaram com a nomenclatura da área, que inicialmente era chamada de Administração de Pessoal, passando para Relações Industriais, em seguida para Recursos Humanos. Atualmente algumas organizações utilizam-se de nomenclaturas com adjetivos de Potencial e Desenvolvimento Humano.. Nos fins da década de 70 e início dos anos 80, a administração de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxergá-las como investimento (ALBUQUERQUE, 2002). É a entrada do caráter estratégico no escopo das funções do setor de RH, vinculados a partir daí às metas estratégicas corporativas das empresas. Fischer (2002) observa nesse ponto um indício de ruptura com as escolas comportamentais.. Como perspectivas do desenvolvimento da administração de recursos humanos, visualiza-se a crescente humanização das relações de trabalho com a criação de climas de trabalho que permitam a realização plena do ser humano como pessoa, fortalecendo a ampla auto-realização pessoal, o seu desenvolvimento e a motivação do pessoal, com impacto direto nos resultados da empresa.. Finalmente chega-se ao último modelo (o atual) no qual o nível de competitividade é tal que se torna necessário vincular mais estreitamente o desempenho humano com os resultados do negócio. A ênfase na competição do modelo anterior é decisiva para se estabelecer a partir de então, um tipo de gestão de pessoas baseado nas competências. Esse fato tem sua origem no impacto do.

(36) 35. estilo gerencial japonês sobre a indústria americana durante os anos 80, o que provocou uma reavaliação sobre a gestão das organizações. (DUTRA, 2002). Para Werther & Davis (1983), os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo propósito da administração de recursos humanos, que é prover as organizações com uma força efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentação do sucesso organizacional são as pessoas. Além desse propósito, faz-se necessário direcionar-se por quatro objetivos básicos:. a) Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da sociedade; b) Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de serviços a toda a organização; c) Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em um nível apropriado; d) Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização.. Este último objetivo da administração de pessoal citado acima pelos autores, deixa clara a principal tarefa do especialista de recursos humanos: a assistência às pessoas que trabalham na organização, conjugando as necessidades técnicas organizacionais e principalmente as necessidades pessoais, objetivando a satisfação do colaborador, estimulando-o a permanecer na empresa e contribuir com seu sucesso..

(37) 36. Para Toledo (1989), a função da área de recursos humanos constitui-se nas amplas ações de gerenciar, administrar ou gerir, igualmente como é a função de marketing, financeira, produção, etc. Um dos conceitos de gerência é a ação que implica direção, coordenação e controle de recursos, entre eles, os recursos humanos. Com esse conceito, fica evidente que todo e qualquer gerente, supervisor ou líder, é também responsável pela função de recursos humanos.. A função de recursos humanos pode ser classificada como atividades de atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho. Vale observar que, antes do surgimento do órgão de recursos humanos, as chefias, a fim de desempenharem suas funções, atuavam diretamente na escolha de pessoal (ações de atração), na administração dos níveis de remuneração (ações de manutenção), na avaliação do rendimento e incentivo (ações de motivação), finalmente, ensinando e desenvolvendo seus subordinados.. Com o surgimento do órgão de recursos humanos, este passou a executar uma parcela dessas funções, desenvolvendo instrumentação técnica mais adequada, sendo utilizada pela própria área de recursos humanos, como também pelos gerentes e líderes em geral.. As funções de recursos humanos, nos dias atuais, têm importante ação no assessoramento da alta direção da empresa, transformando-se em agente de mudanças, contribuindo, com a modernização da estrutura organizacional, na metodologia e estilo gerencial das organizações. Para Caravantes (1993), novos.

(38) 37. componentes. na. metodologia. gerencial,. como. conhecimento,. informação,. criatividade, habilidades interpessoais e habilidades de empreender, são importantes para o sucesso de uma organização, implicitamente desafiadores para a área de recursos humanos, que terá agregado, em suas funções, a preparação eficaz desses novos componentes, desenvolvendo seus líderes e suas equipes, contribuindo com um fator de diferenciação na competitividade empresarial.. Atualmente, as empresas bem-sucedidas não são necessariamente as de grande porte, pois como afirma Sterwart(1998), o que determina o sucesso da empresa é o seu capital intelectual. Essa afirmação sugere que é o conhecimento nessa nova era que determina a riqueza das sociedades. O chamado capital intelectual tornou-se o insumo mais indispensável do mundo moderno, sendo esse a soma do conhecimento de todos que trabalham em uma empresa, aquilo que proporcionará a vantagem competitiva necessária (STEWART, 1998, p.XIII). Ao contrário dos ativos de uma empresa, o capital intelectual é intangível.. Existe uma certa dificuldade em detectar o que seja e onde está o capital intelectual de uma empresa – sua definição, importância e conseqüências organizacionais; e nesse ponto ocorre uma similaridade quando o assunto passa a ser os talentos.. Para promover uma melhor compreensão desse fato, Stewart (1998, p. 52) realiza um comparativo de identificar e gerenciar os ativos baseados em conhecimento como pescar com as mãos, apontando-os como não sendo uma.

(39) 38. tarefa impossível, mas extremamente difícil. E conclui afirmando que o talento é também um capital intelectual.. 2.2 – Evolução Conceitual de Talentos. Na visão contemporânea, a retenção de talentos é tida como uma necessidade e uma realidade desafiadora para as empresas, particularmente nesse início de novo milênio, quando novas tecnologias impregnam todos os campos do conhecimento humano, indo da medicina a engenharia, tendo particular destaque na área de informática, obrigando os seus profissionais a repensarem constantemente os seus modus operandi. Isso faz com que os gestores tenham a necessidade de criar e/ou implantar ferramentas de gestão que permitam propiciar condições favoráveis ao ambiente organizacional, buscando satisfazer tanto as necessidades, objetivos e expectativas dos profissionais, quanto melhorar a eficácia organizacional.. As pessoas talentosas não são apenas “profissionais do conhecimento”. São agentes livres, capazes de trazer enorme valor às empresas das quais fazem parte. E elas sabem disso. As empresas que almejam maximizar o valor do talento devem agir de maneira radicalmente nova. (Chowdhury, 2003). Estar no lugar certo e na hora exata já não são mais tão essenciais. Mas conhecer e saber o que fazer com esse conhecimento é que se tornou o objeto de alquimia do novo século..

(40) 39. Para Chowdhury (2003, p. 133), “sem investimento no talento uma empresa torna-se estagnada. As empresas investem em tecnologia, máquinas e pessoas, mas, no século XXI, o mais valioso investimento é aquele que se aplica em profissionais talentosos”.. Essa transformação extraordinária não se deve à tecnologia, mas aos valores, à cultura e à catalisação da potência da força de trabalho.. Diante do novo contexto empresarial, em que se percebeu que as pessoas são o foco principal na criação de vantagem competitiva, o novo desafio das organizações gira em torno de como motivar e reter seus talentos. Isso se constitui em questão estratégia e tem sido o ponto neural de setores diretamente interessados no assunto, notadamente o setor de Recursos Humanos.. Todavia, a compreensão de como se dará a melhor forma de gerenciar essa nova tipologia de trabalhadores perpassa pela imprescindibilidade de conceituar o termo, haja vista que o mesmo tem sido muito utilizado ultimamente nas organizações para descrever os profissionais que se destacam dos demais por um conjunto de características excepcionais, configurando-se em diferenciais que agregam valor ao produto e/ou serviço de uma empresa.. Para Ferreira (p. 660, 2001) talento era o termo utilizado para designar um peso ou moeda da antiguidade grega e romana para grandes quantidades de dinheiro. O talento foi introduzido na Grécia Antiga e depois adaptado para o sistema monetário romano. Um talento era igual a 60 minas, que, por sua vez eram.

(41) 40. equivalentes a 100 drachmas. Sabendo que um drachma era igual a 4,5 a 6 gramas de ouro ou prata, um talento significava entre 27 a 36 kilogramas do metal. Para se ter uma ideia da riqueza dos aristocratas romanos, Júlia Cesaris, a filha de Júlio César, foi dotada com 100 talentos de ouro no seu casamento com Pompeu. Esta quantidade corresponte a cerca de 3,6 toneladas de ouro, vários milhões de euros em moeda atual. Essa também era a moeda de uso corrente nos tempos de Jesus Cristo.. Figura 1: Moeda de ouro antiga simbolizando o talento. Ainda para esse autor, talento pode ser usado como um dom natural ou adquirido ou ainda uma inteligência excepcional. Percebe-se já nessas três significações uma valorização do conceito, adjetivando-o como algo acima da média ou de grande valor. Talento, como vocação ou dom é também o nome que se dá a habilidades artísticas ou cognitivas. Assim, afirma-se que tal pessoa tem talento para a música, culinária ou talento para lidar com crianças, por exemplo. A conotação de talento com habilidades humanas hisoricamente tem sua origem em uma escritura bíblica, no Capítulo 25 de Mateus, na qual Jesus Cristo contou uma parábola aos seus.

(42) 41. discípulos na qual algumas pessoas receberam diferentes talentos (valores) sendo recompensados aqueles que conseguiram, através do seu trabalho, fazê-los renderem.. Atualmente, usa-se o termo talento para designar de uma maneira geral as habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural para realizar determinadas atividades de forma extraordinária ou acima da média. Albuquerque (2003) informa que podem ser entendidos como sendo as aptidões desenvolvidas por empregados que os distinguem dos demais e que proporcionam um diferencial para a organização onde trabalham.. Apesar de aparentar que somente pessoas com altos níveis de inteligência podem ser detendoras de talentos, diversos estudiosos, principalmente na área de psicologia, têm afirmado que mesmo as habilidades consideradas inatas podem ser desenvolvidas, caso haja motivação, e com a aplicação de técnicas apropriadas. Assim, qualquer pessoa está, por exemplo, potencialmente apta a aprender qualquer ciência, desde que tenha disposição e use as técnicas apropriadas.. Recorrendo à origem etimológica do termo, sua origem é latina (talentum) derivada do grego tálanton.(Cunha, 1982). Dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil de competências, características e resultados alcançados..

(43) 42. Dreher et al. (1999, p.79) afirmam que cresce a demanda por pessoas que entendam todo este conjunto, consigam agregar valor às empresas e aos seus clientes e façam a diferença. O talento deve ser definido a partir de um somatório de atributos como reconhecimento de suas opiniões e eficácia no alcance de resultados.. Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa – seus dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulsos inatos, e que inclui sua capacidade de aprender.. Uma visão diferente sobre talentos é apresentada por O’Reilly e Pfeffer (2001). Esses autores ao criticarem a atual corrida das empresas para recrutar, selecionar e reter pessoas, propõem uma abordagem organizacional que vai além de contratar e manter talentos. Afirmam que as empresas precisam dos talentos, mas, é necessário algo ainda mais difícil de se conseguir: culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam utilizar seus talentos e práticas gerenciais que obtenham resultados de quase todos. Eles incluem entre os talentos potenciais todos profissionais, ajudando a pôr ao alcance de pessoas comuns a possibilidade de apresentar uma performance digna dos 10% melhores (p.47).. Nesse sentido, observa-se que o uso da palavra talento, na visão da maioria dos autores, está vinculado à imagem de pessoas extraordinárias, percebendo-se, de forma implícita ou explícita, a idéia de que tais pessoas constituem uma minoria, uma elite, e, como tal, deve ser tratada..

(44) 43. Algumas iniciativas têm sido elaboradas e adotadas com certa uniformidade em diversas empresas ao redor do mundo com o intuito reter talentos. Contudo, assegurar que os melhores empregados não abandonem a empresa é apenas a última etapa – e a que demanda mais tempo, pois é contínua e não se encerra nunca, já que se entende que para manter esses colaboradores valiosos no quadro funcional é necessário antes de tudo atraí-los ou detecta-los dentre aqueles que já se encontram no organograma.. Estudos realizados por algumas consultorias em diversos países conseguem detectar algumas práticas comuns nos ambientes organizacionais que se atém a esse exercício de retenção, as quais são: 1. A Confiança por Parte dos Empregados na Administração da Organização (inspirada pela visão, objetivos e oportunidades nela existe, claramente associando recompensa e reconhecimento com contribuição e desempenho, sendo modelo dos valores e criando maior significado); 2. O Compromisso de Longo Prazo com os Funcionários (por apoiar lealdade e compromisso); 3. Organização Voltada ao Desempenho (pois solicita opiniões, fazendo avaliações consistentes,. enfatizando. a. excelência. e. medindo. e. recompensando. o. desempenho); 4. Organização que fornece Suporte (confia e valoriza os funcionários, apóia o trabalho de equipe, enfrenta os conflitos e compartilha informações);.

(45) 44. 5. Empreendedorismo (valorizam o risco prudente, não são conformistas, pois há liberdade de expressão e recompensa pela criatividade); e 6. Remuneração(adequada, justa e aplicada de acordo com o desempenho).. Wood Jr e Picarelli Filho (1999) diz que. “O conhecimento, principalmente para determinados tipos de organizações, é um recurso cuja administração influencia na performance da organização e a identificação e manutenção de talentos, (...) e tem relação direta com a performance da organização. (...) Organizações que desejam reter talentos devem desenvolver políticas de recursos humanos baseadas nos fatores de satisfação intrínsecos, que permitem ao indivíduo identificar-se com a organização, desejando nela permanecer. A remuneração estratégica (...)pode ser uma das alternativas para que as organizações retenham seus talentos e adquiram diferenciais competitivos (...).”. Assim sendo, após extensa abordagem sobre o tema, baseado na literatura específica, constata-se então que o estudo acerca dos talentos nas organizações é de suma importância não apenas para a sobrevivência das mesmas, mas para que essas possam estar no mercado em igualdades de condições com seus concorrentes. Para a otimização dos seus recursos, geração de produtos com maior valor agregado e/ou para o desenvolvimento de novas soluções para as questões do mundo moderno, a presença de pessoas que dominem os conhecimentos inerentes ao seu trabalho, utilizando-se para isso de competências aperfeiçoadas durante sua carreira profissional tornou-se realmente um diferencial indispensável..

(46) 45. Muito foi abordado sobre a importância de tal tema sobre a vida das organizações. Todavia, não são somente as empresas que devem se preocupar com a formação, desenvolvimento e retenção dos talentos. Para os indivíduos que pretendem inserir-se ou permanecer no mercado, esse passou a ser a nova preocupação: a capacidade de estar se atualizando constantemente, aplicando suas habilidades no mercado para que dele não tenha de sair.. 2.3 – Talentos, Informação e Conhecimento. Pode-se diferenciar dados, informação e conhecimento. Apesar de serem conceitos distintos, estão intimamente relacionados. A informação pode englobar inclusive os três ao mesmo tempo.. Para Davenport (2002), os dados seriam algo bruto, entidades quantificáveis; e o conhecimento seria obtido ao dar um significado à informação, bem como contexto e interpretação. Seria a síntese de múltiplas informações.. Nonaka e Takeuchi (1995) apud in Davenport (2002) ressaltam que o conhecimento é algo tácito, ou seja, existe simbolicamente na mente humana, sendo assim difícil de explicitar. De modo similar, Wilson (2002) destaca que o conhecimento é algo que está na mente do ser humano, e só nela. Foi obtido a partir de processos mentais de compreensão e entendimento e aprendizagem, e no momento em que o ser humano interage com outros, e com o mundo. Isso pode ocorrer de diversas formas, como por exemplo, através das mensagens escrita, oral.

(47) 46. e corporal. O que essas mensagens levam não é conhecimento, mas sim informações.. As informações poderão ser assimiladas, entendidas, compreendidas e incorporadas às estruturas do conhecimento pessoais. Schutz (1967), apud in Wilson (2002) elucida que essas estruturas são biograficamente determinadas, ou seja, o conhecimento construído a partir das mensagens não pode ser identificado como o mesmo que está na mensagem.. Assim sendo, por estar se vivenciando uma era aonde o conhecimento é moeda forte, um talento agrega valor à organização e ao seu próprio currículo à medida que consegue transformar dados em informação e essa em conhecimento, de modo a gerar um produto ou serviço diferenciado, pelo qual a sociedade percebe, compreende e reproduz esse valor.. Se for compreendido que à medida que aqueles que possuem as informações necessárias para executar determinada atividade e que sabem o que fazer com elas, são detentoras daquilo que os diferenciam dos demais, é óbvio concordar com o pensamento do autor acima ao constatar que as pessoas foram e estão ainda sendo os atores principais de grandes alterações no mundo corporativo.. Com o advento de novas tecnologias, notadamente a da informação (proporcionado principalmente pela revolução causada pela internet), gerando um acesso mais rápido a uma infinidade de dados, o limiar entre oportunidade e.

(48) 47. fracasso passou a ser o acesso a esses mesmos dados e a capacidade de transformá-los em informação no momento exato.. Segundo McGee e Prusak (1994), a informação não se limita à simples coleta de dados, pois esses precisam ser organizados e ordenados para que lhes seja atribuído um contexto e um significado. A partir daí ele se constituiria em informação, um passo para a elaboração do conhecimento. Como conseqüência, a informação e o conhecimento transformaram-se em armas competitivas desta era, chegando a serem mais valiosos e poderosos que os recursos naturais ou grandes indústrias (STEWART, 1998).. Com essa concepção, percebe-se que um dos fatores que auxiliam e constituem pessoas em talentos na atualidade é a capacidade de converter meros dados em informação, destacando-se perante os demais de modo a obter diferencial mercadológico.. Para conseguir esse feito, uma estratégia interessante seria introduzir a administração participativa, na qual as pessoas passam a ser consideradas parceiras do empreendimento, tendo voz ativa no processo de decisão (QUICK, 1995). Com essa premissa em mente, os estudiosos cunham o termo “colaboradores” para designar os funcionários ou empregados da organização comprometidos, os quais passaram a ser vistos como responsáveis pelos resultados da empresa, contribuindo para o seu bom desempenho e assumindo tanto os bônus quanto os ônus por cada resultado apresentado..