UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
AMANDA CAMILA DE ALMEIDA GALVÃO
CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA FUNDAÇÃO DE APOIO À PESQUISA DO ESTADO O RIO GRANDE DO NORTE - FAPERN
NATAL/RN 2015
AMANDA CAMILA DE ALMEIDA GALVÃO
CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA FUNDAÇÃO DE APOIO À PESQUISA DO ESTADO O RIO GRANDE DO NORTE - FAPERN
Monografia em forma de artigo cientifico apresentada no Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Norte na área de Gestão Estratégica de Pessoas como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientadora: Profª. Drª. Patrícia Whebber Souza De Oliveira.
NATAL/RN 2015
Resumo
O clima organizacional é definido como os reflexos de um conjunto de valores e comportamentos formais e informais existente em uma organização, ou seja, o clima representa a percepção que os colaboradores têm sobre a empresa. Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal de cada colaborador, por isso dizemos que o clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no seu grau de satisfação e, consequentemente, na qualidade de seu trabalho, por isso, é tão importante estudar o clima de uma organização. Com isso, a presente pesquisa tem como objetivo avaliar o clima organizacional da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte – FAPERN. O modelo adotado foi a Escala de Clima Organizacional – ECO de Siqueira (2008), um dos modelos mais utilizados para avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional. A escala é constituída por 63 itens, agrupados em 5 fatores representados pelas denominações: Apoio da chefia da organização; Recompensa; Conforto físico; Controle/Pressão; e Coesão entre os colegas. Participaram da pesquisa os 23 servidores da FAPERN. Os dados coletados foram submetidos à análise, de forma geral, o clima da Fundação é considerado ruim, pois de acordo com os dados fornecidos e os cálculos realizados, o valor do clima geral da FAPERN é de 2,9, que para Siqueira (2008) é considerado ruim.
Palavras-chave: Comportamento Organizacional, Ambiente de trabalho, Recursos Humanos.
Abstract
The company climateis defined as a group of existent formal and informal behavior reflex, in other words, the climate represents the perception that the coworkers have of the company. This perception can be positive or negative regarding each coworkers personal interpretation. For thisreason we say that the company's climate has a direct influence in the group motivation, in their satisfaction degree, and as a consequence, in your work’s quality. That’s why is so important to study an company climate. Thus, the present study have as objective to evaluate the climate of the Rio Grande do Norte State Foundation for Research Support – “FAPERN”. The model adopted was the Organization Environment Scale – “ECO de Siqueira” (2008), one of the most adopted models used to evaluate the worker perception of many organizational climate dimensions. The scale is constituted by 63 items, grouped into 5 factors represented by the designations: Organization Leadership Support; Reward; Physical Comfort; Control/Stress; and cohesion between colleagues. 23 FAPERN’s employees participated in the research. The collected data was submitted to analysis, generally speaking, the Foundation climate is considered bad, because according to the provided data and calculations carried on, the “FAPERN’s” general environment value is 2,9, which is a low grade for Siqueira (2008).
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1. INTRODUÇÃO
Com a globalização e as novas tecnologias de comunicação e informação, as mudanças acontecem de maneira frenética, gerando um grande desafio para as organizações que buscam adaptar-se ao cenário de incertezas cada vez maior. Com base na certeza de que as mudanças vão continuar a acontecerem, as instituições buscam estratégias que possam ser mais eficazes na condução de adaptabilidade para cada novo cenário (NAKAYAMA, 2006). Essas mudanças acarretaram na velocidade do compartilhamento e disseminação da informação, influenciando os novos modelos de gestão que acabam afetando todas as áreas da organização, em particular a gestão de pessoas.
Para Luz (2007), no universo empresarial, tanto para as empresas privadas quanto para as estatais, conhecer seus empregados é uma de suas mais árduas tarefas. Saber o que pensam e como se sentem em relação às diferentes variáveis que afetam seu ambiente de trabalho, vem a ser primordial, para a conquista de um ambiente de trabalho agradável. Encontrar o equilíbrio para estes fatores requer a interdisciplinaridade dos gestores na formação de equipes para que, juntos, construam o alicerce que propiciará sua vitória sobre os desafios impostos pelas incertezas do mundo interconectado.
Um dos fatores importantes para a estruturação deste alicerce é o gestor conhecer o ambiente no qual o colaborador está imerso-tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo, cada qual com suas particularidades e interferências no composto organizacional. Mediante esta visão o gestor de recursos humanos poderá encontrar explicações que lhe favoreçam a ter indicadores para resolver problemas que interferem no clima organizacional.
Estudar o clima organizacional ressalta sua importância quando se propõe a avaliar o comportamento das pessoas e o relacionamento destas dentro do ambiente organizacional. Ter informações quanto ao grau de satisfação dos colaboradores com suas funções e com o ambiente organizacional passa a ser primordial para a saúde da instituição.
Diante do exposto, o objetivo deste trabalho vem a ser o de avaliar o clima organizacional da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte – FAPERN.
5 O presente trabalho está estruturado da seguinte forma: além da introdução, tem-se o referencial teórico, a metodologia, a análise e interpretação dos resultados e as referências.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Clima Organizacional
Clima organizacional vem a ser descrito como um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos formais e informais existentes em uma organização (LUZ, 2007). O clima são sentimentos partilhados pelas pessoas da organização, que segundo Maximiano (1997), pode afetar de maneira positiva ou negativa a satisfação e motivação para o trabalho.
Ainda para Luz (2007), o clima organizacional é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm a respeito dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia a dia de trabalho. Martins (2000) também acredita que o comportamento humano pode ser influenciado pelo ambiente interno de trabalho. Corroborando com estas teorias, Siqueira (2008) acredita que para entender o comportamento e as atitudes das pessoas no ambiente organizacional, bem como a sua qualidade de vida e seu desempenho, é importante analisar o ambiente em que se encontram.
O clima organizacional pode ser considerado bom ou ruim, conforme Luz (2007). Quando o clima é bom o funcionário se sente mais satisfeito, motivado e dedicado. Isto faz com que ele seja comprometido com a empresa e se orgulhe em trabalhar nela, o que diminui conflitos e melhora o relacionamento interpessoal, favorecendo a comunicação e o desenvolvimento organizacional.
Para manter um bom clima é importante avaliar o estilo de liderança exercida pelo gestor. Conforme Maximiano (1997) e Bezerra (2011) uma das inúmeras maneiras de influenciar o clima organizacional é através do estilo de liderança que o gestor adota. Assim, para manter um bom clima é importante que o gestor de recursos humanos escute os funcionários e busque estratégias para manter, criar ou desenvolver táticas para propiciar um bom clima organizacional, sempre buscando conciliar o objetivo organizacional, que conforme Luz (2007), o gestor na sua essência, procurar conciliar o interesse
6 da empresa, produtividade, eficiência e lucro, com os interesses das pessoas na realização pessoal, bem-estar, possibilidades de crescimento, entre ouros.
Diante do exposto, percebe-se que estudar o clima organizacional passa a não ser uma tarefa das mais fáceis, visto que o elemento humano por sua natureza é um ser complexo, mutável e dinâmico no seu processo de relacionamento. Estas características fazem com que o clima venha a ser refletido de várias maneiras pelos diferentes componentes de uma mesma organização, muitas vezes não conseguindo sequer conceituar a sua relação de afinidade ou de insatisfação com este ou aquele elemento organizacional.
Tendo em vista esta composição, muitas vezes ambígua, vem a ser salutar analisar e avaliar o comportamento das pessoas e o relacionamento delas dentro de um ambiente organizacional. Para Luz (2007), existem duas formas de avaliar o clima da organização, a primeira é pela avaliação setorial, onde o gestor da equipe escuta cada funcionário individualmente; a segunda forma é a avaliação corporativa ou institucional, onde o gestor de recursos humanos escuta de forma coletiva os funcionários.
Maximiano (1997) acredita que a pesquisa do clima da organização é uma técnica que permite aferir de modo sistemático os sentimentos das pessoas a respeito de vários aspectos da organização e de seu trabalho. De acordo com Bergamini e Coda (1997),
A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da realidade organizacional consistente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organização. (BERGAMINI E CODA 1997, p. 99)
Por meio do estudo do clima pode-se avaliar o grau de satisfação ou insatisfação, as expectativas, o interesse, as necessidades e outras variáveis que envolvem o desempenho de uma equipe de trabalho, diminuindo os conflitos e melhorando o relacionamento interpessoal, favorecendo a comunicação e o desenvolvimento organizacional, possibilitando que o clima do local de trabalho se torne harmonioso e saudável.
7 Luz (2007) defende que clima organizacional pode ser classificado em três categorias: bom, prejudicado ou ruim. Já para Mello (2004), o clima organizacional pode ser qualificado como: favorável, desfavorável ou neutro. Por outro olhar, Bispo (2006) descreve como: mais ou menos favorável, desfavorável ou favorável. Para estes autores a definição do tipo do clima é a mesma, o que muda é apenas a nomenclatura, conforme Moura (2013).
Na perspectiva de Luz (2007), o clima organizacional pode ser considerado bom quando há confiança, dedicação, satisfação, entusiasmo, motivação, participação e o comprometimento por maior parte dos funcionários, tornando o ambiente de trabalho agradável. Quando o clima é harmonioso predominam as atitudes positivas, melhorando a qualidade nos relacionamentos, comportamentos e nas atitudes do colaborador, gerando resultados eficazes não só para o ambiente de trabalho como também para a empresa.
Já um clima insatisfatório ocorre quando há tendência a uma elevada rotatividade de pessoas, conflitos, baixo desempenho e comprometimento dos funcionários, fofocas, e, ainda, é considerado um lugar ruim para se trabalhar. (BISPO 2006).
E, por último, o clima mediano de satisfação na organização é caracterizado pela forma como a situação se manifesta, sendo bastante parecido com o clima insatisfatório ou ruim. (LUZ 2007).
Quando o clima é ruim ocorrem às tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizaras funções, resistência às ordens e ruído nas comunicações, gerando insatisfação nos colaboradores.
Assim, é primordial que a organização privilegie um ambiente de trabalho bom e com condições favoráveis para estimular o empenho de seus colaboradores.
2.3. Principais fatores que influenciam o clima de uma organização
Payne e Mansfield (1973) abordam que o clima organizacional é o elo entre os níveis individuais e organizacionais, como forma de expressar, conciliar valores e interesse individuais com relação aos princípios e diretrizes formais, podendo ser influenciado das mais diversas formas.
8 Neste ponto os autores defendem que o clima de uma organização pode sofrer influência de diversos fatores, tanto nos níveis individuais como no organizacional, ou seja, os fatores intrínsecos e extrínsecos dos seres humanos.
Segundo Anjos (2008) os fatores que podem influenciar o clima organizacional são: cultura organizacional, liderança, motivação, reconhecimento, trabalho em equipe, comunicação interna, relações interpessoais e alguns processos da gestão de pessoas.
Quando se estuda e analisa os diversos fatores que podem influenciar o clima de uma organização é possível identificar o grau de satisfação do colaborador com o ambiente interno, e a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa.
Com base nesta definição, é possível inferir que o clima é um indicador do nível de satisfação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho que influência o comportamento do indivíduo. (LACOMBE 2005). Já para Siqueira (2008) clima não é apenas um indicador do nível de satisfação, mas também a percepção que o empregado tem sobre a organização.
2.3.1. Cultura Organizacional
A cultura de uma organização é influenciada pelo comportamento de todos os indivíduos e grupos de dentro dela. Para Morgan (2002) a cultura representa o conjunto de crenças, valores e costumes diferentes. A cultura não vem a ser algo imposto num contexto social, mas é criada com a convivência entre as pessoas.
A cultura de uma organização poderá ser constituída de aspectos que dão às empresas um modo particular de ser, como disse Luz (2007), ela está para a organização, assim como a personalidade está para o indivíduo. A cultura exerce algumas influências sobre o comportamento de seus integrantes, pois a mesma implica na capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do grupo no qual está inserido. Tarifa (2007, apud Pires; Macedo, 2006) enfatiza que a cultura pode ser concebida na complexidade e multidimensionalidade do conjunto que constitui a vida em comum dos grupos
9 sociais, ou seja, os fatores relacionados ao modo de pensar, agir e sentir compartilhado por um grupo de pessoas em sua coletividade
Katz e Kahn (1987) acreditam que as organizações devem ser tratadas como sistemas abertos, com constante troca de energia com o ambiente. Este intercâmbio nas várias relações com o ambiente vai determinar o sucesso ou o fracasso organizacional. Salienta-se que a organização é composta por pessoas. Pessoas que possuem valores, crenças e culturas, entre outros, diferentes. Uma verdadeira riqueza e diversidade na organização que se auto-regula continuamente dentro de sua complexidade e adaptabilidade, gerando assim uma diversidade cultural dentro das organizações.
Coma globalização, a diversidade cultural passa a ser mais aparente. Dubrin (2003) registra que a diversidade cultural obriga uma adaptação no estilo gerencial, mesmo que o gestor tenha uma personalidade rígida, o mesmo deverá ser flexível frente à diversidade cultural existente na organização, pois, com isso ele encontrará um norte para encontrar o melhor estilo gerencial a ser adotado. Deste ponto surge a sensibilidade cultural que o gerente deverá desenvolver. Gerentes multiculturais possuem habilidades e atitudes para se relacionar eficazmente com as pessoas e motivá-las, com base nos fatores raças, sexo, idades, atitudes sociais e estilo de vida.
Permitir uma diversidade cultural dentro das organizações pode ser compreendido como uma responsabilidade social, visto que as diferenças juntas podem oferecer vantagens competitivas, como: aumento de vendas e lucros; redução de custos associados à rotatividade e processos legais; melhor processo de recrutamento; melhores idéias para a publicidade; e criatividade.
Estudar a cultura de uma organização viabiliza encontrar as diversidades existentes dentro da empresa, compreendendo as particularidades que motivam cada indivíduo, para que com isso o gestor encontre estratégias para motivá-los e melhorar o clima do ambiente de trabalho.
2.3.2. Liderança
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. Um líder necessita da habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente e da melhor forma, para alcançar os objetivos da
10 organização. Hunter (2004) acredita que para conseguir atingir os objetivos identificados como bem comum é necessário possuir habilidades para influenciar pessoas.
Dentro do contexto organizacional, o clima também depende do estilo de liderança que o superior imediato exerce sobre seus liderados. Vedovello (2012) acredita que ao analisar o comportamento dos líderes e seu estilo peculiar de liderança apura-se a eficiência e a eficácia do modelo incorporado, visto que os liderados dependem de alguma forma da condução do líder frente aos problemas. Quando o clima propicia um cenário estável, todos os colaboradores de sentem peça importante para a organização, conforme Bezerra (2011).
Em Sousa (2010), o papel de um líder está além de resolver problemas. O mesmo tem que estar atento às mudanças sociais, culturais e empresariais do ambiente no qual a empresa está inserida, tem que se adaptar às mudanças vivenciadas pela empresa, direta ou indiretamente, resolvendo os problemas e mantendo um clima da qual a organização faz parte, agradável face a essas situações de instabilidade.
2.3.3. Motivação
A motivação é pessoal e intransferível e está intimamente ligada a atender as necessidades e desejos pessoais, assim, não pode ser analisada tratada de forma coletiva, por se tratar de uma força interior, conforme Bergamini (1997). Com base nessa linha de raciocínio, não se motiva pessoas e sim, administra-se as contingências, objetivando a criação de condições para a motivação das equipes de trabalho.
Deeprose (1995) define a motivação dentro da visão organizacional, por envolver e incentivar pessoas e equipes da melhor maneira possível, por meio da construção de um ambiente favorável ao desempenho de suas aptidões. Um ser motivado dentro da organização tem maior disponibilidade para a realização de tarefas das mais diversas naturezas, fazendo com que seu comportamento seja estimulado e movido pela realização dos interesses e metas organizacionais (DUBRIN, 2003).
11 Robbins (2000) acrescenta que a motivação é a disposição de exercer esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que este esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual. Assim, a motivação dentro das organizações só ocorre quando os interesses pessoais estão atrelados aos interesses organizacionais.
Para Megginson (1986), a motivação ocorre por meio da interação de recompensas intrínsecas e extrínsecas com as necessidades dos funcionários, modificadas conforme expectativas. Os estímulos, sob forma de incentivos, são então aplicados para fazer com que uma pessoa responda e se comporte de tal modo que a meta de satisfazer às suas necessidades seja atingida, e a organização consiga o desempenho que deseja.
Dubrin (2003) acredita que os estímulos podem ser identificados como: (1) enriquecimento de cargos; (2) modificação de comportamento organizacional; e (3) reconhecimento e incentivos financeiros. O enriquecimento de cargos se refere à providência de tornar um cargo mais motivacional e gratificante ao acrescentar variedade, responsabilidade e tomadas de decisões gerenciais.
O autor afirma ainda que um dos sistemas elaborados para a motivação de empregados é baseado na Teoria do Reforço de Skinner (1998), onde geralmente estes programas usam mais reforço positivo que punição para modificar os comportamentos organizacionais. Já a relação da motivação por meio do reconhecimento ressalta que apresentar elogios e reconhecimento pode ser considerado como uma aplicação do reforço positivo.
Entender a motivação humana vem a ser um grande desafio para os gestores de recursos humanos, visto que o comportamento de um indivíduo é movido por algumas ações do próprio indivíduo motivos internos, ou por algumas ações externa são ambiente motivo externo (MAXIMIANO, 1997). Doravante, conhecer os fatores que motivam cada ser humano se tornar uma tarefa multíplice, sabendo da complexidade e das diferenças que possuem cada indivíduo e cada ação que os motiva.
12 O clima organizacional e o clima psicológico se distinguem pelo fato de alguns pesquisadores estarem preocupados com as percepções individuais (clima psicológico), enquanto há aqueles que estão preocupados com a organização como todo (clima organizacional).
Enquanto o clima organizacional é constituído por elementos cognitivos, o clima psicológico constitui-se de elementos afetivos. Autores como James e Jones (1979) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos, conceituando o clima psicológico como a ligação individual no contexto de trabalho, e clima organizacional como significados partilhados por pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. (MARTINS 2000, apud SIQUEIRA, 2008).
2.5. Modelos de pesquisa Clima Organizacional
Para Siqueira (2008) o clima de uma organização é frequentemente confundido com satisfação no trabalho, porém, o clima diz respeito ao que é percebido pelo funcionário sobre características da organização. Ainda em Alvarez (1992) e Toro (2001, apud Siqueira, 2008) o clima de uma organização pode influenciar a satisfação e o rendimento no trabalho.
Existem situações que os gestores ou diretores podem utilizar para compreender o nível de satisfação e motivação de seus funcionários diante de vários aspectos da empresa. Essas situações podem ser consideradas como estratégias de levantamento da situação atual do clima organizacional.
Para Luz (2007), estratégias de avaliação do clima organizacional são meios de identificar e conhecer detalhadamente o seu clima. Este conhecimento se dá através dos modelos de pesquisa sobre clima organizacional.
Nas literaturas podemos encontrar diversos modelos sobre o clima como:
Modelo de Litwin e Stringer, 1968 (apud Bispo, 2006) o primeiro a ser testado em empresas de grande porte, permitiu uma comparação entre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em
13 empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos Humanos.
Modelo de Coda – o professor Roberto Codadesenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte do setor público e privado (CODA, 1997).
Modelo de Kozlowski– O modelo foi criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty a partir de estudos da Psicologia Aplicada.Foi desenvolvido especificamente para avaliar a relação entre os fatores/indicadores do clima organizacional e o levantamento dos efeitos dos estilos de liderança na organização do que para o levantamento do clima organizacional. (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989apud Bispo, 2006)
Modelo de Levering – Criador por Robert Levering, este modelotem como objetivo avaliar a correlação existente entre o desempenho econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação dos empregados com as mesmas. (LEVERING, 1984 e 1997apud Bispo, 2006)
Modelo de Rizzatti – Este modelo aborda sobre o clima organizacional nas Universidades Federais de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em na sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.
Modelo de Siqueira (2008) – Criado por Mirlene Siquera é o modelo que utilizada à escala de clima organizacional – ECO é uma escala multidimensional construída e validada com o objetivo de avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional. (SIQUEIRA, 2008)
Os modelos apresentados constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, com ênfase em alguma categoria de organização ou em algum assunto mais específico do próprio estudo de clima (BISPO 2006).
14 Depois de analisar os diversos modelos a pesquisa utilizou o modelo de Siqueira (2008) como sendo o mais adequado para este trabalho, pois o modelo escolhido tem como objetivo avaliar a percepção do funcionário sobre várias dimensões do clima organizacional. Siqueira (2008) busca encontrar como está o clima da organização em cinco fatores: Apoio da chefia da organização; Recompensa; Conforto físico; Controle/Pressão; e Coesão entre os colegas.
3. METODOLOGIA
Com vista a alcançar os objetivos propostos, esta seção aborda os aspectos relativos aos procedimentos metodológicos, estruturados a partir dos aspectos gerais do estudo, discorrendo sobre o tipo de pesquisa, amostra, instrumento, forma de coleta e tratamento dos dados que serão coletados nesta pesquisa.
A presente pesquisa é caracterizada como estudo de caso descritivo de natureza quantitativa.
A pesquisa identificou a Escala de Clima Organizacional – ECO de Siqueira (2008), como sendo um modelo dos mais utilizados para avaliar a percepção do trabalhador sobre várias dimensões do clima organizacional, o qual foi adotado como base para este trabalho. Neste questionário foram realizadas algumas adaptações com relação à nomenclatura utilizada, adequando-se à realidade da organização e consequentemente à compreensão do servidor na hora de responder.
A pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Outra característica significativa está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e observação sistemática (GIL, 2002, p. 46).
Quanto à abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa quantitativa. Dencker (1998) e Vergara (2010) consideram tudo que pode ser quantificado, e que os dados coletados podem ser traduzidos em números para serem classificados e analisados por meio de métodos estatísticos. Parte-se do
15 princípio que essa modalidade requer o uso de estatísticas e de recursos, como por exemplo, porcentagens, média, mediana, coeficiente de correlação, entre outros, considerando que o objetivo é o de apurar as opiniões explícitas dos entrevistados.
Dencker (1998) ressalta que uma pesquisa quantitativa precisa ser uma amostra, representativa com utilização de questionário estruturado, através de uma abordagem superficial, através de uma análise estatística.
Para a coleta de dados foi aplicado um instrumento de pesquisa por meio de questionário estruturado com perguntas fechadas. De acordo com Lakatos (2010), questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito.
O questionário foi elaborado tomando-se como base o modelo de Siqueira (2008), a Escala de Clima Organizacional – ECO, que avalia a percepção do trabalhador sobre as diversas dimensões do clima organizacional, conseguindo, assim, identificar o clima organizacional da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte – FAPERN quanto aos 5 fatores estudados.
A ECO é uma escala multidimensional construída e validada com o objetivo de avaliar a percepção do trabalhador sobre as dimensões do clima organizacional. A escala é constituída por 63 itens, agrupados em 5 fatores representados pelas denominações: Apoio da chefia da organização; Recompensa; Conforto físico; Controle/Pressão; e Coesão entre os colegas. Conforme Quadro 1.
Quadro 1 – Denominações, definições, itens, integrantes e índices de precisão dos fatores da ECO.
Denominações Definições Itens Índice de
Precisão
Apoio da chefia da organização
Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização fornecida aos empregados no desempenho diário de suas atividades no trabalho.
1 ao 21 0,92
Recompensa
Diversas formas de
recompensas usadas pela empresa para premiar a qualidade, a produtividade, o
16 Fonte: Siqueira (2008)
O Quadro 1 mostra as denominações que são os 5 fatores que serão aplicados no questionário,a definição do que é cada fator, os itens que são os números das perguntas nos questionários e, por último, o índice de precisão.
As respostas são obtidas por meio de uma escala do tipo Likert de 5 pontos, sendo o valor 1 correspondente a “discordo totalmente” e o 5 a “concordo totalmente”. Para avaliação dos dados Siqueira (2008) apontou que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima organizacional, sendo que valores maiores que 4 tendem a indicar bom clima, e menores que 2,9, a apontar clima ruim.
O universo desta pesquisa são os23 servidores da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Norte. A amostra foi definida com os 23 servidores da Fundação.
Todos os questionários foram respondidos e a aplicados no mês de agosto de 2015. Depois de respondidos, os questionários foram submetidos à análise e cada resultado foi apurado por fator, onde cada fator corresponde a um diagnóstico do clima, ou seja, o clima da organização será baseado em 5 aspectos dos fatores da escala ECO.
Isso é feito somando-se os valores marcados pelos respondentes em cada item do fator, posteriormente dividindo esse valor pelo número total de item do fator. Desse modo, por exemplo, para o Fator 2, Recompensa, somam-se os valores das respostas dos itens 22 até o 34 e divide-somam-se o resultado por 13. Depois, somam-se as médias de cada respondente em cada fator e divide-se pelo número de respondentes e assim sucessivamente. Os resultados das
esforço e o desempenho do trabalhador.
Conforto físico
Ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela empresa aos empregados.
35 ao 47 0,86
Controle/Pressão
Controle e pressão exercidos pela empresa e pelos
supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados. 48 ao 56 0,78 Coesão entre os colegas
União, vínculos e colaboração
17 médias fatoriais deverão ser sempre um número entre 1 e 5 que é a amplitude da escala de respostas. (SIQUEIRA 2008).
Os dados serão interpretados de acordo com o valor da média fatorial, considerando que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor será o clima organizacional.
Porém, no caso do Fator 4, controle/pressão, ocorre o contrário. Neste caso, quanto maior o resultado, pior será o clima porque maior será o controle e a pressão exercidos sobre os empregados. Para Siqueira (2008), no Fator 4, os valores maiores que 4apontam clima ruim (porque existe muita pressão e controle excessivo) e os menores que 2,9, bom clima (existe pouca pressão e baixo controle). Isto deve ser considerado sempre no contexto de cada fator.
Já nos Fatores 2, 3 e 5 o raciocínio se assemelha ao do Fator 1,em que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima organizacional, já que quanto maior for a recompensa(Fator 2), Conforto físico (Fator 3) e Coesão entre os colegas(Fator 5), será melhor o clima organizacional.
Realizada por Siqueira (2008), a Escala ECO demonstra sua validade (qualidade psicométrica que verifica se a escala realmente mede o que se propõe a medir) e sua fidedignidade (cálculos do alfa de Cronbach para verificação da confiabilidade, outra qualidade psicométrica que avalia se a escala mede com precisão).
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
A seguir serão apresentados os resultados obtidos para cada um dos cinco fatores da Escala ECO. Participaram do estudo 22 servidores da FAPERN.
Segundo Siqueira (2008), define-se apoio da chefia e da organização, o “Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização fornecido aos empregados no desempenho de suas atividades no trabalho”. Os resultados obtidos para os 21 itens desse fator são apresentados no Quadro 2.
18 Quadro 2 – Fator 1: Itens do apoio da chefia da organização
Nº Itens Total Resultado
01 Meu setor é informado das decisões que o envolvem. 3,13
3,36
02 Os conflitos que acontecem no meu trabalho são
resolvidos pelo próprio grupo. 2,86
03 O servidor recebe orientação do gestor para executar
suas tarefas. 3,63
04 As tarefas que demoram mais para serem realizadas
são orientadas até o fim pelo gestor. 3,22 05 Aqui o gestor ajuda os servidores com problemas. 3,68 06 O gestor elogia quando o servidor faz um bom
trabalho. 3,68
07 As mudanças são acompanhadas pelos gestores. 3,27 08 As mudanças nesta Fundação são informadas aos
servidores. 3,09
09 Nesta Fundação as dúvidas são esclarecidas. 3,18 10 Aqui existe planejamento das tarefas. 3,09 11 O servidor pode contar com o apoio do gestor. 3,86 12 As mudanças nesta Fundação são planejadas. 2,95 13 As inovações feitas pelos servidores no seu trabalho
são aceitas pela Fundação. 3,31
14 Aqui novas ideias melhoram o desempenho dos
servidores. 3,68
15 O gestor valoriza a opinião dos servidores. 3,5 16 Nesta Fundação os servidores têm participação nas
mudanças. 3
17 O gestor tem respeito pelo servidor. 4 18 O gestor colabora com a produtividade dos
servidores. 3,59
19 Nesta Fundação o gestor ajuda o servidor quando ele
precisa. 3,31
20 A Fundação aceita novas formas de o servidor
realizar suas tarefas. 3,18
21 O diálogo é utilizado para resolver os problemas da
Fundação. 3,40
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Interpretando o Quadro 2,que aborda o Fator 1 de Apoio da chefia da organização, pode-se verificar que o clima é considerando neutro, conforme Mello (2004), pois o resultado encontrado foi de 3,36. Segundo Siqueira (2008), para valores acima de 4 o clima é considerado bom, e abaixo de 2,9 o clima é
19 considerado ruim.Assim, como o resultado encontrado foi abaixo 4 e acima de 2,9, podemos concluir que o clima nesse fator é considerado neutro.
Analisando por outra vertente, através da escala Likert de 5 pontos, a amplitude do resultado se enquadra no ponto 3 (nem concordo, nem discordo), considerando que neste fator os servidores são imparciais com relação ao apoio da chefia da organização.
Explorando o resultado item por item, verifica-se que ocorre uma alta variância entre o item 17 - “O gestor tem respeito pelo servidor”, com o item 2 - “Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo”. Observa-se que o valor do item 17 é de 4, considerado um clima bom e no item 2 o valor encontrado é 2,8, considerando um clima ruim. Assim, pode-se notar que a relação entre o gestor e o pode-servidor gera um bom clima, porém, os conflitos gerados na Fundação por não se conseguir que sejam resolvidos entre os colegas influenciam para um clima ruim.
Quadro3 – Fator 2: Recompensa
Nº Itens Total Resultado
22 Os servidores realizam suas tarefas com satisfação. 3,54
2,43
23 Aqui o gestor valoriza seus servidores. 3,5 24 Quando os servidores conseguem desempenhar bem
o seu trabalho eles são recompensados. 2,5 25 O que os servidores ganham depende das tarefas
que eles fazem. 1,90
26 Nesta Fundação o servidor sabe por que está sendo
recompensado. 2,45
27 Esta Fundação se preocupa com a saúde de seus
servidores. 2,54
28 Esta Fundação valoriza o esforço dos servidores. 2,63 29 As recompensas que o servidor recebe estão dentro
das expectativas. 2,36
30 O trabalho bem feito é recompensado. 2,59 31 O salário dos servidores depende da qualidade de
suas tarefas 1,86
32 A produtividade do servidor tem influência no seu
salário. 1,90
33 A qualidade do trabalho tem influência no salário do
servidor 1,63
34 Para premiar o servidor, esta empresa considera a
qualidade do que ele produz. 2,18
20 O Quadro 3trata do Fator 2, que segundo Siqueira (2008) aborda as diversas formas de recompensas usadas pela empresa para premiar a qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador.
Conforme Quadro 3,pode-se indagar que o clima nesse Fator é ruim, de acordo com o resultado 2,43.Por se tratar de uma instituição pública, a Fundação não tem o poder de mudar a remuneração do servidor de acordo com a sua produtividade, isso pode ter influenciado no baixo valor desse Fator. Para contornar esta situação o gestor poderia buscar estratégias para melhorar o clima esse fator. Ao examinar Quadro 3, verifica-se ainda que os servidores gostam das tarefas que realizam e se sentem valorizados pelo seu gestor, conforme os itens 22 e 23. Porém, com relação às recompensas eles se sentem desmotivados, conforme o item 33, que teve o valor mais baixo.
Analisando de forma geral todos os itens do Fator 2, a variação entres eles é baixa, já que63% estão abaixo de 2,9 apontando para um clima insatisfatório ou ruim.
Quadro 4 – Fator 3: Conforto físico
Nº Itens Total Resultado
35 Os servidores desta Fundação têm equipamentos
necessários para realizar suas tarefas. 2,54
2,74
36 O ambiente de trabalho atende às necessidades
físicas do servidor. 2,54
37 Nesta Fundação o deficiente físico pode se
movimentar com facilidade. 2,09
38 O espaço físico no setor de trabalho é suficiente. 2,63 39 O ambiente físico é agradável. 3,31 40 Nesta Fundação o local de trabalho é arejado. 3,13 41 Nesta Fundação existem equipamentos que previnem
os perigos do trabalho. 2,09
42 Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho. 2,68 43 Esta Fundação demonstra preocupação com a
segurança no trabalho. 2,54
44 O setor de trabalho é limpo. 3,77
45 Os equipamentos de trabalho são adequados para
garantir a saúde do servidor no trabalho. 2,95 46 Nesta Fundação a postura física dos servidores é
adequada para evitar danos à saúde. 2,59 47 O ambiente de trabalho facilita o desempenho das
tarefas. 2,81
21 O Fator 3 discorre sobre o conforto físico que,de acordo com Siqueira (2008),refere-se ao ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela empresa aos empregados.
Observando o Quadro 4 pode-se afirmar que o conforto físico influencia de forma negativa o clima da FAPERN, já que o resultado obtido foi de
2,74,abaixo de 2,9 que é considerado um clima ruim para Siqueira (2008).
Neste Fator os servidores apontaram que a Fundação não se preocupa com acessibilidade das pessoas que possuem algum tipo de deficiência como também não há a preocupação com a prevenção de acidentes, segundo os itens 37 e 41. O maior valor entre os itens deste Fator foi de 3,77 que está relacionado com a limpeza do ambiente, porém esse valor demonstra que os servidores não estão totalmente de acordo com a limpeza do ambiente, já que analisando a escala Likert a amplitude está enquadrada no ponto 3 (nem concordo, nem discordo).
A análise geral da tabela aponta que a diferença entre os itens é pequena e que 69,23% dos itens levam a um clima ruim, pois estão abaixo de 2,9.
Este Fator é importante, pois trata da do ambiente de trabalho, que é primordial para um bom desenvolvimento dos trabalhos realizados.
Quadro5 – Fator 4:Controle/Pressão
Nº Itens Total Resultado
48 Aqui existe controle exagerado sobre os servidores. 2,27
2,70
49 Nesta Fundação tudo é controlado. 2,68
50
Esta Fundação exige que as tarefas sejam feitas
dentro do prazo previsto. 3,36
51
A frequência dos servidores é controlada com rigor
pela Fundação. 3,04
52
Aqui o gestor usa as regras da Fundação para punir
os servidores. 2
53 Os horários dos servidores são cobrados com rigor. 2,5 54 Aqui o gestor pressiona o tempo todo. 2,40
55
Nesta Fundação nada é feito sem a autorização do
gestor. 3,27
56
Nesta Fundação existe uma fiscalização permanente
do gestor. 2,81
22 Consoante com Siqueira (2008), o Fator 4 tratado controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados.
Neste Fator a análise é feita de forma diferente em relação aos Fatores 1; 2; 3 e 5, pois quanto maior foro resultado, maior será a pressão dos gestores sobre os servidores, consequentemente pior será o clima. Já nos Fatores 1; 2; 3 e 5 quanto maior for o resultado melhor será o clima organizacional.
Estudando o Quadro 5 o resultado de 2,7 apontou para um bom clima organizacional. Isso significa dizer que na Fundação os servidores não se sentem pressionados pelos seus gestores.
Verificando a quadro 5, o item 50,que tratada exigência para a realização das tarefas dentro do prazo previsto, possui o maior valor entre os demais itens desse Fator. Porém, esse item não influi tanto no clima, pois os servidores têm a consciência de que entregar as tarefas no tempo determinado é primordial para o desenvolvimento de qualquer instituição.
Outro ponto importante é com relação ao item 52, que expõe sobre o gestor usar as regras da Fundação para punir os servidores, esse item teve um total de 2, o valor mais baixo do Fator 4, o que significa que o clima com relação a esse item está bom.
No resultado do Fator 4 Controle/Pressão demonstra que 66,66% dos itens tendem para um clima bom.
Quadro 6 – Fator 5:Coesão entre os colegas
Nº Itens Total Resultado
57
As relações entre as pessoas deste setor são de
amizade. 3,45
3,363
58
O servidor que comete um erro é julgado pelos
colegas. 2,54
59
Aqui os colegas auxiliam um novo servidor em suas
dificuldades. 3,68
60 Nesta Fundação existe cooperação entre os colegas. 3,36
61
Nesta Fundação os servidores recebem bem um
novo colega. 4,04
62 Existe interação entre os servidores desta Fundação. 3 63 Os servidores se sentem à vontade para contar seus
problemas pessoais para alguns colegas. 3,45 Fonte:Dados da pesquisa (2015)
23 O Quadro 6retrata o Fator 5: coesão entre os colegas, que segundo Siqueira (2008) relata sobre a união, vínculos e colaboração entre os colegas de trabalho.
De acordo com os dados da Tabela o resultado aponta para um clima mais ou menos favorável, como descreve Bispo (2006), ou neutro, conforme Mello (2004), devido ao resultado de 3,36, valor abaixo de 4, que para Siqueira(2008), acima deste valor o clima é considerado bom.
Observando-se o Quadro 6 percebe-se que ocorre uma diferença entre os itens 58, “O servidor que comete um erro é julgado pelos colegas”,e o item 61, “Nesta Fundação, os servidores recebem bem um novo colega”. Os servidores atribuíram o valor de 4,04 quando recebem um novo colega na instituição, porém, o item referente ao ato de julgá-lo (item58) teve um valor de 2,54. Ou seja, assim que um novo servidor chega à Fundação ele se sente acolhido, gerando um bom clima, porém, quando ocorre algum problema que o envolve, os colegas ao invés de ajudar o julgam, gerando um clima ruim.
Apesar da diferença entre os itens 58 e 61, os outros itens possuem uma variação pequena.
Quadro 7 – Soma dos resultados dos 5 fatores
Fonte:Dados da pesquisa (2015)
Fator Itens Resultado
Fator 1
Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização fornecida aos empregados no desempenho diário de suas atividades no trabalho.
3,36
Fator 2
Diversas formas de recompensas usadas pela empresa para premiar a qualidade, a
produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador.
2,43
Fator 3 Ambiente físico, segurança e conforto
proporcionados pela empresa aos empregados. 2,74
Fator 4
Controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados.
2,70
Fator 5 União, vínculos e colaboração entre os colegas
de trabalho. 3,36
24 O Quadro 7 mostra o resultado geral do clima organizacional da FAPERN. Este resultado foi encontrado através da soma dos valores obtidos em cada Fator e posteriormente dividido por 5, que são os 5 Fatores apresentados. O resultado geral encontrado foi de 2,91, considerado um clima ruim, segundo Siqueira (2008).
Este resultado se deu devido à percepção que os servidores da Fundação têm a respeito dos diversos aspectos que caracterizam o clima organizacional, analisando desde o ambiente de trabalho até sua relação com os colegas de trabalho e os gestores. Neste estudo constatou-se que a melhor percepção que os servidores têm é com relação ao apoio da chefia da organização como também a colaboração entre os colegas, gerando um clima em mais ou menos favorável, já que ambos se aproximam do valor 4, que para Siqueira (2008) é considerado bom.
Deduziu-se também que a percepção que os servidores têm a respeito das recompensas, ambiente e controle/pressão leva a ter um clima desfavorável ou ruim, já que os valores destes fatores foram menores que 2,9 que para Siqueira (2008) é considerado ruim.
5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
Este estudo procurou avaliar a percepção dos servidores da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande Norte – FAPERN acerca do clima organizacional. Avaliar o clima permite às organizações identificar as percepções de seus empregados sobre os diferentes aspectos que influenciam o seu bem-estar, como também traz para a organização contribuições para obter repostas que a auxiliem a identificar possíveis falhas ou oportunidades de melhoria.
O intuito desta parte do trabalho é apresentar as conclusões da pesquisa sobre a percepção dos servidores da Fundação de Apoio à Pesquisa do Estado do Rio Grande Norte – FAPERN acerca do clima organizacional, através dos dados encontrados, analisados a partir da Escala de Clima Organizacional – ECO.
Analisado o resultado dos 5 fatores foi observado que o Fator 1 (Apoio da Chefia da organização) e o Fator 5 (Coesão entre colegas),apresentaram
25 um valor neutro ou mais ou menos favorável, de acordo com a percepção dos servidores, já que obtiveram os valores iguais a 3,36 se aproximando do valor 4, que para Siqueira (2008) é considerado um clima bom. Porém, como o valor foi inferior, foi considerado um clima é neutro, que para Bispo (2006) isso ocorre quando existem alguns conflitos na organização, como por exemplo, no item58, onde os servidores percebem que são julgados pelos colegas quando cometem algum erro, não havendo companheirismo.
Nos Fatores 2 e 3, o clima é considerando ruim. No Fator 2 os servidores perceberam que a Fundação não pratica nenhuma forma de recompensa, assim, os gestores podem trabalhar outras formar de recompensar os servidores, além da remuneração, visto que impulsionar as recompensas é algo importante para manter um bom clima organizacional.
No Fator 3 os servidores constatam que na Fundação não existem equipamentos necessários para realizar suas tarefas, como uma iluminação apropriada para o ambiente, um ambiente que se preocupe com a segurança dos servidores e, por fim, um ambiente que atenda às necessidades de um servidor com algum tipo de deficiência.
Já no Fator 4 os servidores apontaram que o clima é bom, já que existe pouca pressão e controle dos gestores. Os servidores indicaram que não se sentem pressionados e nem controlados.
De forma geral, o clima da Fundação é considerado ruim, pois de acordo com os dados fornecidos e os cálculos realizados, o valor do clima geral da FAPERN é de 2,9, que para Siqueira (2008) é considerado ruim.
Para isso, os gestores da Fundação deverão construir um compromisso coorporativo, objetivando melhorar o clima organizacional para mudar a qualidade de vida de seus servidores, para mudar a percepção dos servidores com relação aos gestores, ao ambiente em que trabalham, bem como na sua estrutura.
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