MATEUS FARIA JÁCOME BRITTO
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA DE ANÁLISE DE
VALOR AGREGADO EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA
DO RIO GRANDE DO NORTE
NATAL-RN
2020
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
Implantação da ferramenta de Análise de Valor Agregado em uma empresa de engenharia do Rio Grande do Norte
Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade Artigo Científico, submetido ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como parte dos requisitos necessários para obtenção do Título de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Lacerda Almeida
Natal-RN 2020
Seção de Informação e Referência
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede Sobrenome, Nome .
Mariz Medeiros.
Implantação da ferramenta de Análise de Valor Agregado em uma empresa de engenharia do Rio Grande do Norte
Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade Artigo Científico, submetido ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como parte dos requisitos necessários para obtenção do Título de Bacharel em Engenharia Civil.
Aprovado em 30 de Julho de 2020:
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Prof. Dr. Marcos Lacerda Almeida – Orientador
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Prof. Dr. Leonardo Flamarion Marques Chaves
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Engª. Civil MsC.Sônia Maria Machado Prado
Natal-RN 2020
RESUMO
A preocupação com o atendimento de cronogramas e desempenho econômico é uma preocupação cada vez mais constante na execução de projetos. Ainda mais, quando levado em consideração a diminuição das margens de lucro em consequência do aumento da concorrência vista em determinadas áreas nos últimos tempos, como por exemplo a da construção civil. O mercado demonstra que há cada vez menos espaço para as empresas que executam seus projetos sem a eficiência necessária, descumprindo seus prazos, comprometendo o resultado financeiro esperado e indo na contramão do sucesso. Sucesso na área de projetos, pode ser considerada como sua conclusão de todas as atividades previstas no tempo esperado, com o custo planejado e atendendo os requisitos de qualidade pré-determinados. Para isso, não pode ser negligenciado o acompanhamento e o controle dos projetos, principalmente no tocante aos seus custos e prazos. Dessa forma, o presente estudo procura apresentar uma ferramenta utilizada para acompanhamento e controle de projetos, utilizadas nas dimensões de custo, tempo e escopo, bem como falar sobre as necessidades e os desafios encontrados para sua implementação em uma empresa de engenharia de Natal/RN.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, gerenciamento de custos, Análise de Valor Agregado.
ABSTRACT
The concern about the schedule attendance and economic performance is a increasingly constant concern in project executions. Even more, when considering the decrease in profit margins as result of the increased competition seen in certain areas in recent times, such as civil construction. The market shows that there is less and less space for companies that execute their projects without the necessary efficiency, not meeting their deadlines, compromising the expect financial result and going against the success. Success, in project area, can be considered the completion of all panned activities in the expected time, with the planned cost and meeting the predetermined quality requirements. For this, the project control and monitoring cannot be neglected, especially about their costs and deadlines. Therefore, this study seeks to present a tool, used for project monitoring and control, used in the dimensions of cost, time and scope, and talk about the needs and challenges encountered for their implementation in an engineering company in Natal/RN.
1. INTRODUÇÃO
Desvios de prazos e orçamentos acima do previsto são recorrentes, porém inaceitáveis no gerenciamento de projetos. Assim, torna-se cada vez mais relevante a aplicação de técnicas e ferramentas para controle e aferição da performance do projeto em relação a evolução dos custos e dos prazos conforme sua linha de base. (SILVA, 2016)
A partir disso, esse trabalho vem apresentar as necessidades, os desafios e as dificuldades encontradas na fase de implementação da ferramenta de Análise de Valor Agregado em uma empresa de engenharia do Rio Grande do Norte com atuação em vários estados brasileiros.
Trata-se de uma empresa com mais de vinte anos de atividade, que tem como principal área de atuação a construção da infraestrutura e da obra civil necessária para a implantação de complexos de energia renovável e que já trabalhou na execução de complexos que somam mais de 3.000 MW (megawatts) de potência instaladas.
Tendo em vista o crescimento acentuado da competitividade no principal setor de atuação da empresa e, consequentemente, diminuição das margens de lucro dos projetos da área, a empresa viu na ferramenta de Análise de Valor Agregado um diferencial competitivo, com a possibilidade de melhorar a gestão de seus projetos e otimizar seus resultados.
Para isso espera-se, com o uso da ferramenta, um controle do custo mais efetivo, notando desvios no tocante a baseline de custos estabelecida. Espera-se antecipar, através das projeções proporcionadas pela ferramenta, os resultados e os custos ao final do projeto ainda durante a fase de execução, levando em consideração nessas estimativas o desempenho atual do projeto. E agilizado, dessa forma, o processo de tomada de decisões, agindo de forma proativa de modo a sanar eventuais desvios e tomar medidas corretivas com antecedência para evitar surpresas desagradáveis ao final do projeto e o comprometimento do lucro estimado.
Para Rodrigues et. al (2012), a metodologia tradicional de avaliação de resultados em projetos é incoerente, pois interpreta os resultados apenas através da comparação entre os custos realizados e o valor orçado para o período em questão. E, dessa forma não é levada em consideração o que de fato foi realizado.
Portanto, espera-se a partir da utilização da ferramenta de Análise de Valor Agregado um maior controle e uma melhor e mais eficiente gestão dos projetos da empresa, principalmente no tocante aos seus custos e prazos estabelecidos.
A proposta deste trabalho é apresentar a ferramenta de Análise de Valor Agregado, definindo-a e discorrendo sobre sua metodologia, analisar as necessidades, os desafios e barreiras encontradas durante sua fase de implementação e início da fase de funcionamento, e avaliar o atendimento da ferramenta à necessidade demandada pela empresa em estudo quanto ao efetivo controle de custos e prazos, bem como a avaliação de seus desempenhos.
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2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. DEFINIÇÃO DE PROJETO
A fim de reunir e compilar o conhecimento da gerência de projetos e promover as práticas reconhecidas de gestão de projetos o PMI (Project Manager Institute) desenvolveu o Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, ou simplesmente PMBOK (Project
Management Body of Knowledge).
Segundo o PMBOK, um projeto é um esforço único e temporário, com início e fim bem definidos, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com o objetivo de criar ou desenvolver um produto ou serviço único e exclusivo, que de alguma forma difere de todos os produtos e serviços produzidos anteriormente.
Vargas (2013) afirma que o projeto e suas práticas podem ser aplicados para praticamente todas as áreas do conhecimento humano, mas destaca a engenharia e a construção civil entre as principais áreas de aplicabilidade e principais utilizadoras da técnica de gerenciamento de projeto.
O guia PMBOK divide o projeto em cinco fases, sendo elas: • Iniciação;
• Planejamento; • Execução;
• Monitoramento e Controle; • Encerramento.
Um projeto também é divido em áreas de gerenciamento. O guia PMBOK descreve dez áreas de conhecimento em gestão de projetos. São elas:
• Gerenciamento das partes interessadas ou dos stakeholders; • Gerenciamento da integração do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto; • Gerenciamento dos recursos humanos; • Gerenciamento do escopo do projeto; • Gerenciamento da qualidade;
• Gerenciamento dos riscos;
• Gerenciamento do tempo do projeto; • Gerenciamento dos custos do projeto; • Gerenciamento das aquisições do projeto. 2.2. A ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
Dentro da fase de Monitoramento e Controle do projeto, e nas áreas de gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo e gerenciamento dos custos, existe uma ferramenta chamada Análise de Valor Agregado.
A Análise de Valor Agregado é uma técnica para gerenciamento de projetos que acompanha e avalia o desempenho de três dimensões fundamentais, cujo controle é de suma importância para a eficiência em projetos. Essas dimensões são o escopo, o prazo e o custo do projeto. (PMBOK, 2013).
A ferramenta consiste no acompanhamento e na avaliação do valor e do prazo do que se foi planejado executar ao longo do projeto, com o que realmente foi feito até o período atual e com o quanto custou aquilo que foi feito. O foco está nas relações e no desempenho obtido a partir dessas comparações.
Para Vargas (2013) o Valor Agregado pode ser definido como a avaliação entre o que foi obtido de fato em relação ao que realmente foi gasto e ao que se planejava gastar e executar, ou seja, na relação entre os custos incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo.
Não se sabe ao certo a origem do conceito de Valor Agregado e estima-se que ele foi criado a mais de um século. Vargas (2013) afirma que o conceito de Valor Agregado foi utilizado pela primeira vez de maneira formal na década de 60, pela Força Aérea Americana, no projeto do míssil Minuteman e, em 1967, o Departamento de Defesa Americano (DOD) publicou o primeiro documento que tratava da Análise de Valor Agregado. Depois disso, em 1998, passou a vigorar três atos publicados pelo Congresso Americano que tornou obrigatório o uso da Análise de Valor Agregado em todos os projetos desenvolvidos pelos Estados Unidos, tornando a política oficial de controle de todos os contratos de governo federal americano.
Segundo Silva (2016) espera-se, comparando-se as três dimensões da ferramenta, que o trabalho realizado (escopo) tenha consumido um determinado prazo e custo previamente estabelecidos. Caso haja desvios entre o que foi planejado incialmente e o que foi identificado na sua execução, isso refletirá positiva ou negativamente sobre o resultado esperado do projeto.
2.3. MEDIDAS E VARIÁVEIS ENVOLVIDAS
2.3.1. VALOR PLANEJADO (VP)
Também chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA), Panned Value (VP), ou Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) significa o quanto custa para executar uma determinada tarefa ou serviço num determinado período segundo o cronograma e a orçamentação realizada. Dele grava-se uma baseline e serve como referencial para o acompanhamento e controle dos custos e do tempo do projeto.
É simplesmente o custo proveniente do orçamento, distribuído ao longo do tempo, segundo o cronograma físico-financeiro. Expressa-se graficamente como a curva S.
O processo de obtenção da linha de base ou baseline é dado através da distribuição do escopo do projeto em menores pacotes de trabalho, criando-se então a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), estabelecendo-se datas iniciais de cada uma das etapas do projeto e alocando recursos calculados a partir da orçamentação para cada uma das atividades.
Vargas (2013) afirma que o conceito de Valor Agregado requer que todas as medidas de despesa (como o Valor Planejado) sejam estabelecidas dentro de um cronograma físico do
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projeto e define o Valor Planejado como o valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta no período considerando a baseline.
Para a Análise de Valor Agregado olha-se sempre o Valor Planejado acumulado até a data de referência, somando todos os valores dos períodos incorridos até então. O somatório dos valores de todos os períodos é chamado de Orçamento no Término (ONT) e representa o custo total orçado (ou planejado) para o projeto.
Lembra Vargas (2013), que a curva do Valor Planejado é a única das medidas que ultrapassa a data de referência (ou linha de corte), uma vez que ela representa o custo previsto para o projeto independente da data de referência.
2.3.2. VALOR AGREGADO (VA)
Também chamado de Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR), Earned Value (EV), ou Budget Cost of Work Peformed (BCWP) representa o valor orçado do que de fato executado num determinado período. Ou ainda, o quanto do que se foi planejado ou proposto foi realmente concluído e agregado fisicamente o ao projeto. Popularmente se chama de avanço físico.
Segundo Vargas (2013) é o valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta (de acordo com a baseline) considerando o trabalho realizado até o momento. E que, na medida em que cada tarefa de um projeto é executada, aquele valor inicialmente orçado para essa atividade passa a ser chamado de Valor Agregado.
Existem várias formas de se obter ou de se dar avanço no Valor Planejado, devendo-se atentar para o grau de subjetividade delas. Geralmente na construção civil esse valor é obtido através de medições dos quantitativos realizados.
Novamente, assim como para o Valor Planejado, olha-se o valor acumulado dos serviços executados até a data de referência. E, graficamente, o Valor Agregado só é exibido até a linha de corte da data de referência.
2.3.3. CUSTO REAL (CR)
Também chamado de Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR), Actual Cost (AC), ou
Actual Cost of Work Peformed (ACWP) significa o quanto de fato foi gasto para se executar
determinada tarefa ou serviço num determinado período.
Vargas (2013) define Custo Real como a medida que mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado por uma atividade ou até a data de referência.
Assim como das demais medidas (VP e VA) olha-se se valor acumulado até a data de referência e só é exibida graficamente até a linha de corte da data de referência.
Ressalva-se que o Custo Real pode não corresponder exatamente ao desembolso financeiro realizado para um mesmo período, como será apresentado mais adiante.
2.4. VARIAÇÃO DE CUSTO E VARIAÇÃO DE PRAZO
2.4.1. VARIAÇÃO DE PRAZO (SV)
Também chamada de Schedule Variance (SV), adota-se a sigla em inglês para não se confundir com Valor Planejado. Vargas (2013) define a Variação de Prazo como a diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP), indicando se o projeto está adiantado ou atrasado. Ou seja, mostra o valor da diferença de quanto foi agregado em relação ao que estava planejado se agregar, mostrando se o projeto está agregando um valor maior ou menor que o planejado.
𝑆𝑉 = 𝑉𝐴 − 𝑉𝑃
Valores positivos em relação a Variação de Prazo indica que as conclusões do projeto estão além do que se estava previsto agregar até um determinado período. Já valores negativos, indicam o quanto deixou de ser agregado em relação ao que se estimava estar concluído até o período de referência.
2.4.2. VARIAÇÃO DE CUSTO (VC)
Também chamado de Cost Variance (CV) expressa o quanto se está gastando a mais ou o quanto se está economizando para se executar ou concluir uma mesma tarefa ou serviço.
Para Vargas (2013) é a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (ou Valor Agregado) e o que de fato ocorreu (Custo Real) até a data de referência. Mostrando se o projeto está agregando um valor maior ou menor ao que está sendo gasto e o quanto é esse valor.
𝑉𝐶 = 𝑉𝐴 − 𝐶𝑅
Valores positivos indicam que está saindo mais barato que o orçado executar uma determinada tarefa e o quanto se está economizando para se fazer esse mesmo serviço. Valores negativos indicam que para uma tarefa a execução está mais sendo cara que o que foi orçado e o quanto se está gastando a mais para executá-la.
2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO
Os índices de desempenho permitem que se avalie o desempenho atual do projeto em detrimento ao que se foi proposto ou planejado, colaborando com a identificação de problemas que possam estar ocorrendo durante a fase de execução e possibilitando ajustes e correções para evitar desvios do planejamento.
Para Vargas (2013) a principal finalidade de se determinar os índices de desempenho é realizar métricas e previsões no que diz respeito aos custos e prazos finais do projeto. Para isso os indicadores obtidos são empregados diretamente na determinação de previsões estatísticas para o custo final do projeto.
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2.5.1. ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO (IDP)
Chamado também de Schedule Performance Index (SPI), o IDP é dado pela relação entre o Valor Agregado (VA) e o Valor Planejado (VP). Essa relação indica se o projeto está sendo concluído a uma velocidade superior ou inferior ao que foi previsto, indicando se o mesmo está adiantado ou atrasado.
Vargas (2013) descreve o IDP como o índice que mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado, indicando o quanto do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas e conclusões no projeto.
𝐼𝐷𝑃 = 𝑉𝐴 𝑉𝑃
Valores maiores que 1 (um) indica que o projeto está adiantado e valores menores que 1 (um) indica que o projeto está atrasado. Ainda segundo Vargas (2013), um valor maior ou menor que 1 (um) mostra uma taxa de conversão maior ou menor que a prevista. E que um valor menor que 1 (um) indica o quanto de trabalho não contribuiu para agregar valor ao projeto.
2.5.2. ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO (IDC)
Chamado também de Cost Performance Index (CPI), o IDC é a relação entre Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR), ou seja, a relação do valor oriundo do orçamento para as tarefas e serviços que foram concluídos e o valor efetivamente gasto no projeto. Exprime o quanto está sendo agregado para cada real gasto no projeto.
Vargas (2013) explica o IDC como a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período, mostrando o ganho ou a perda do quanto se está sendo convertido financeiramente em produto para cada real gasto. Além de mostrar se o projeto está gastando mais ou menos que o previsto até a data de referência.
𝐼𝐷𝐶 = 𝑉𝐴 𝐶𝑅
Um valor de IDC maior que 1 (um) expressa que para cada real efetivamente gasto está se agregando um valor maior que o valor orçado para esse mesmo real gasto, ou seja, que o projeto está saindo mais barato que o previsto. Já um IDC menor que 1 (um) indica que as entregas do projeto estão sendo executadas por um valor maior ao que foram orçadas.
2.6. PROJEÇÕS E ESTIMATIVAS COM ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
A principal vantagem da Análise de Valor Agregado se dá em oferecer precocemente, ainda durante a fase de execução, o resultado estimado ao término do projeto. Com a ferramenta é possível realizar projeções a partir de tendências que levam em consideração o desempenho de custos e prazos já obtidos no projeto, permitindo dessa forma tomadas de decisões numa fase em que ainda é possível a adoção de medidas corretivas.
Vargas (2013) afirma que o Valor Agregado funciona como tipo de “alarme”, permitindo ao gerente do projeto avaliar se está consumindo mais dinheiro para realizar uma determinada tarefa ou se está apenas gastando mais naquele momento porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que sejam tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência.
2.6.1. ESTIMATIVA NO TÉRMINO (ENT)
Também conhecida como Estimeted At Completion (EAC), a Estimativa no Término é a previsão do custo do projeto quando concluído e é calculada pelo custo incorrido para executar o projeto até sua fase atual somado ao valor estimado do que falta agregar para finalizar o projeto.
Vargas (2013) descreve a Estimativa no Término como o valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído, sendo calculada pelos custos reais incorridos (CR) somados com os valores restantes estimados, ou simplesmente Estimativa Para o Término (EPT).
𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + 𝐸𝑃𝑇
2.6.2. ESTIMATIVA PARA O TÉRMINO (EPT)
A Estimativa Para o Término ou Estimated to Complete (ETC), é o custo para finalizar a parte do projeto que falta ser concluída. Para Vargas (2013) é o valor financeiro necessário para se completar o projeto e pode ser calculada das seguintes formas:
2.6.2.1. EPT COM ÍNDICE DE DESVIO CONSTANTE
Normalmente chamada de estimativa otimista, ela leva em consideração apenas o valor planejado para se obter o custo das atividades restantes para finalizar o projeto. Segundo Vargas (2013) esse tipo de estimativa assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto estará em conformidade com o plano original e que um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração do orçamento previsto. O PMI também denomina essa estimativa como “estimativa utilizando o orçamento restante”
𝐸𝑃𝑇 = 𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴
2.6.2.2. EPT COM ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC)
Normalmente chamada de estimativa realista, ela leva em consideração o desempenho do custo das atividades que já foram realizadas para calcular a estimativa do custo do que se ainda falta realizar. Para Vargas (2013) essa estimativa assume que o trabalho restante a ser executado
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pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através de índice de desempenho de custo (IDC), ou seja, uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de IDC projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto.
O PMI também denomina essa estimativa como “estimativa com variação típica”.
𝐸𝑃𝑇 =𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴 𝐼𝐷𝐶
2.6.2.3. EPT COM ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS E DE PRAZO (IDC E IDP)
Normalmente chamada de estimativa pessimista, ela leva em consideração além do índice de desempenho de custo, o índice de desempenho de prazo para se calcular o custo das atividades que faltam ser realizadas.
Vargas (2013) comenta que essa estimativa assume que o trabalho restante (futuro) a ser executado pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo índice de desempenho de custos (IDC) quanto a projeção de prazos determinada pelo índice de desempenho de prazos (IDP). E que a utilização do IDP é justificada pela tendência natural humana de querer se recuperar o atraso perdido e isso significa consumir mais recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado.
𝐸𝑃𝑇 =𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴 𝐼𝐷𝐶 ∗ 𝐼𝐷𝑃
2.6.3. VARIAÇÃO NO TÉRMINO (VNT)
Também chamada de Variation at Completion (VAC), a Variação no Término (VNT) pode ser obtida após o cálculo da Estimativa Para o Término (EPT), que possibilita a obtenção da projeção do valor final do projeto, ou simplesmente, da Estimativa No Término (ENT).
A Variação No Término (VNT) é dada pela diferença entre o custo orçado (ONT) e o custo projetado final (ENT) e representa, para o desempenho obtido até então, a projeção de quanto o projeto está saindo mais caro ou mais barato que o valor que foi orçado.
𝑉𝑁𝑇 = 𝑂𝑁𝑇 − 𝐸𝑁𝑇
Valores positivos mostram o quanto o projeto está custando a menos que o valor orçado e valores negativos mostram o quanto o projeto está saindo mais caro e o quanto está custando a mais que o valor da baseline gravada.
Figura 1 – Medidas e valores da Análise de Valor Agregado plotadas graficamente.
Fonte: Sousa, 2014
3. MATERIAIS E MÉTODOS
Este trabalho visa, primeiramente, realizar um estudo qualitativo sobre a ferramenta de gerenciamento de projetos denominada Análise de Valor Agregado. Para isso, foi desenvolvido a partir de pesquisas bibliográficas, em que foram estudadas as características da ferramenta, sua origem, seus métodos e formas de aplicação.
Outrossim, num segundo momento, o trabalho tem como objetivo levantar, relatar e discutir as necessidades e os desafios encontrados para aplicação e funcionamento da ferramenta em uma empresa de engenharia que, objetivando aprimorar a gestão de seus projetos, decidiu pela implantação da Análise de Valor Agregado como método oficial de acompanhamento e controle de custos e prazos.
O ambiente de estudo foi uma empresa de engenharia sediada em Natal, Rio Grande do Norte, com mais de vinte anos de atividade, com projetos executados em várias localidades do Brasil e com atuação principalmente em obras de infraestrutura. Nos últimos anos a empresa vem dirigindo suas operações à construção da infraestrutura necessária para a implantação de complexos de geração de energia renováveis, sendo responsável pela obra civil de mais de 90 complexos, com mais de 3.000 MW (megawatts) de potência instaladas.
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4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Aqui serão abordados os pontos que se observaram necessários para o sucesso na implantação da ferramenta, bem como os desafios e barreiras que foram encontrados durante esse processo e algumas questões que merecem ser levadas em considerações pois sua discussão foi essencial e necessária para o sucesso na implantação da Análise de Valor Agregado.
4.1. ELEVADO CUSTO PARA IMPLEMENTAÇÃO
Contatou-se a necessidade de grande esforço dos recursos humanos da empresa para a implantação da ferramenta. Foi exigida a realização de muitas atividades (muitas delas multidisciplinares, envolvendo vários setores da empresa), desde o desenvolvimento de processos e documentação de procedimentos, criação de programação computacional para obtenção dos dados necessários, criação de relatórios, entre outras atividades.
Durante todo o tempo, houve grande demanda por profissionais de Tecnologia da Informação (TI), sendo precisa a alocação de uma equipe de TI exclusiva ao Setor de Acompanhamento e Controle, para o desenvolvimento da programação e da criação dos relatórios.
Essa demanda ao Setor de TI foi indispensável devido à grande quantidade de informações envolvidas e necessárias para a análise, em que a coleta manual dos dados seria inviável e, mesmo se possível, dada a baixa velocidade de geração de informações, tornaria a análise sensivelmente defasada e, consequentemente, com pouca aplicabilidade no processo de controle do projeto.
Assim, para projetos de grande porte, a Análise de Valor Agregado só se tornou viável graças a extração automática e instantânea dos dados e do uso de softwares comerciais de gestão, ratificando Texeira Neto e Quelhas (2014) sobre o uso de software que possam integrar a Análise de Valor Agregado ser um fator crítico de sucesso para a implementação da ferramenta.
4.2. COMPREENSÃO DO FUNCIONAMENTO DA FERRAMENTA E NECESSIDADE DE TREINAMENTO
Apesar do embasamento teórico por trás da ferramenta de Análise de Valor Agregado não ser rebuscado, notou-se certa resistência ao seu uso por falta de compreensão do funcionamento e por pouca familiaridade com a técnica. Viu-se que apesar de antiga, a ferramenta ainda é vista como novidade, não sendo mencionada, por exemplo, em vários cursos de graduações de engenharia civil em todo país. Além disso, também se percebeu certa resistência devido a mudança na gestão trazida por ela, tendo em visto que o corpo técnico da empresa realizava o acompanhamento e controle de outra forma há vários anos.
Também foi necessário a realização de diversos treinamentos para diversas funções dentro do projeto, uma vez que toda a equipe precisa ser qualificada para proporcionar informações confiáveis, já que a alocação de custos e os avanços físicos depende de vários profissionais e
de suas atividades. Como, por exemplo, as baixas de estoque que são dadas pelo almoxarife e os avanços físicos de uma atividade que são dadas pelos encarregados de campo em suas frentes de serviço.
Os treinamentos foram fundamentais devido a necessidade de apropriar o custo e de se dar avanço nas tarefas exatas da EAP, para se poder comparar os valores das medidas e se calcular os índices de maneira correta. Apesar de não interferir no índice total do projeto, a análise por tarefa é necessária para identificar as atividades que estão impactando negativamente no desenvolvimento do projeto.
A experiência observada reafirmou o que disse Vargas (2003) sobre a Análise de Valor Agregado propor uma mudança cultural no processo de controle de projetos, necessitando de um processo de capacitação e treinamento intenso, de modo a reduzir a resistência à sua implementação decorrente do baixo conhecimento técnico da ferramenta.
4.3. DESCONFORTO COM A TÉCNICA OU SUBESTIMAÇÃO DA FERRAMENTA
Como a ferramenta torna possível a projeção e a visibilidade antecipada dos resultados finais do projeto, percebeu-se um certo receio por parte de algumas pessoas quanto a uma previsão negativa e uma exposição precoce de um mau resultado, que minimizasse a margem de lucro esperada para o projeto.
Alguns dos envolvidos demostraram acreditar que a Análise de Valor Agregado pode gerar um desgaste que se acredita ser desnecessário, pois creem que a projeção estimada pela ferramenta não é confiável, podendo-se atingir um resultado final diferente do projetado, ou que se pode, sem necessidade de exposição, diminuir ou mitigar um suposto mal desempenho e se alcançar o custo e prazo planejado ao final do projeto.
4.4. NECESSIDADE DE UMA EAP COMPATÍVEL
Segundo o PMBOK (2013), ao executar as tarefas do projeto é importante dividir o trabalho em partes menores, de modo que seja fácil a definição e o controle. Essas partes menores da divisão do escopo são conhecidas como EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
Durante o processo de implantação da ferramenta, a empresa investiu tempo e esforço em construir uma EAP padrão, que será aplicada para todos os projetos da principal área de atuação da empresa. Dessa maneira, independente da região ou da equipe, os projetos deverão ser acompanhados da mesma forma. Com o passar do tempo, a estrutura da EAP e a forma de acompanhamento deverão estar enraizadas e farão parte da cultura da empresa e do seu corpo técnico.
O desafio de se construir uma EAP está em fazer com que ela não seja nem demasiadamente detalhada, aumentando os esforços, dificultando e até podendo tornar inviabilizar os processos de avanço físico e de apropriação de custos, e nem muito pouco detalhada, o que pode diminuir a precisão das informações, tornando os avanços físicos para obtenção do Valor Agregado muito subjetivos, além de não permitir a identificação do que exatamente está extrapolando o valor planejado.
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O resultado encontrado reiterou Vargas (2003), quando disse que o detalhamento e especificação do escopo permitem que o uso da ferramenta seja favorecido ou não, já que um escopo tangível, controlável e detalhado permite uma melhor visualização das tarefas a serem realizadas e, facilita, consequentemente, o processo de medição e de obtenção do Valor Agregado e Custo Real.
4.5. NECESSIDADE DE UMA ORÇAMENTAÇÃO PRECISA E ASSERTIVA
Além disso, observou-se a necessidade de uma orçamentação com elevado grau de precisão e assertividade, para que a linha de base gravada a partir Valor Planejado do projeto seja real e precisa, e que quando comparada aos avanços do projeto e seus respectivos custos, seus índices encontrados sejam condizentes com a realidade do projeto e as projeções possam ser precisas.
Essa percepção reafirmou Vargas (2013), quando ressaltou que uma linha de base é uma foto dos detalhes do projeto, um retrato do contexto do projeto, fornecendo um padrão que proporcione referência para alguma comparação. Portanto um projeto sem linhas de base não pode ser controlado e, num projeto sem uma boa linha de base estabelecida, os dados de desempenho não podem ser determinados.
4.6. DIVERGÊNCIA ENTRE CUSTO FINANCEIRO E CUSTO INCORRIDO
Para se realizar uma análise de uma forma mais otimizada, o Custo Real não deve ser, necessariamente, o que foi desembolsado financeiramente num mesmo período. Devem ser considerados os custos já reconhecidos, mas ainda não realizados financeiramente e custos provisionados. E devem ser desconsiderados, custos que já ocorreram financeiramente, mas que só irão agregar valor ao projeto posteriormente.
Como exemplo de custos que ainda não ocorreram, mas que devem ser considerados, pode-se citar uma medição de um fornecedor contratado que já foi realizada, mas que o pagamento se dará após 30 dias da emissão na nota fiscal. Também pode-se citar como exemplo o valor provisionado referente a retenção contratual realizado nas medições dos fornecedores, que serão liberadas depois de algum tempo da realização do serviço prestado, conforme cláusulas contratuais. Ou ainda o provisionamento do valor proporcional ao terço constitucional de férias, ao décimo terceiro salário e a rescisão contratual da mão de obra empregada no projeto.
Já em relação aos custos financeiros que devem ser desconsiderados no momento do desencaixe financeiro e considerados posteriormente, podem-se citar o adiantamento financeiro aos fornecedores, que deverão ser considerados no momento de suas respectivas medições e também os custos referentes a aquisição de material, que ficarão como saldo de estoque até que seja de fato consumido, no momento da baixa de estoque.
Desta forma, a programação computacional desenvolvida pelo Setor de TI para se obter as informações relativas ao Custo Real foi tratada para atender as condições descritas acima.
5. CONCLUSÃO
Constata-se que por mais que a teoria envolvida na Análise de Valor Agregado seja de clara percepção e fácil de ser assimilada, a aplicação da ferramenta não é tão simples quanto parece. Verificou-se que faz-se necessário que o escopo do projeto seja muito bem definido, com todos os quantitativos dos projetos técnicos corretos e precisos, além de exigir uma orçamentação muito assertiva.
Exclusivamente em relação aos serviços de pavimentação, encontraram-se na prática muitas diferenças de quantitativos em relação aos projetos e, consequentemente, ao orçamento. Essas diferenças consistem em valores diferentes para o volume de movimentação de terra necessário na prática, ao tipo e a categoria do solo encontrado no terreno diferente do projeto e, também, as diferenças nos valores das distâncias médias de transpores (DMT).
Quanto aos demais serviços, encontrou-se pouca ou nenhuma diferença entre os projetos técnicos e o orçamento em relação ao que de fato está sendo executado. Espera-se então uma projeção precisa e assertiva para os valores estimados para essas tarefas no término do projeto. Foi possível com ao uso da ferramenta realizar, para além do projeto como um todo, uma avaliação precisa e minuciosa do desempenho individual de cada tarefa do projeto. Cada atividade e seus respectivos índices, quando analisadas individualmente, permitiram ao gerente de projeto avaliar e identificar onde estão os problemas específicos daquele projeto e tomar as medidas necessárias à correção
Muitas vezes, contatou-se que o esforço da equipe do projeto foi diluído em várias frentes, de acordo com o relatório e com a ferramenta convencionada para utilização da apresentação dos resultados dos projetos aos diretores da empresa, impossibilitando inicialmente a dedicação necessária ao uso da ferramenta. Posteriormente, com a adoção da Análise de Valor Agregado como mecanismo oficial de acompanhamento e controle de projetos da empresa, atingiu-se a aderência necessária para o sucesso na aplicação e início da utilização da ferramenta da forma desejada.
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6. REFERÊNCIAS
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