Habilidades Sociais
Para a execução satisfatória das atividades de uma equipe de trabalho, são necessários, além do conhecimento técnico, das ferramentas operacionais e de um espaço físico adequado, a existência das habilidades sociais, para a condução harmoniosa e a convivência respeitosa dos seus integrantes.
Entendemos habilidades sociais (Del Prette & Del Prette, 2012) como o conjunto de condutas comportamentais que podem auxiliar no trato cotidiano das pessoas, especialmente no contexto organizacional, onde grupos de pessoas precisam interagir e respeitar diferentes culturas e “jeitos” de ser, personalidades. Dessa forma, o treino das habilidades sociais mostra-se como a melhor opção quando se almeja uma comunicação mais assertiva, um comportamento com mais empatia e, principalmente, uma atuação mais moderada na resolução de
conflitos que possam advir da convivência mais íntima e cotidiana dessas pessoas.
Empatia
Entendemos empatia como a capacidade de perceber o sentimento de outra pessoa e expressar a compreensão desse sentimento (Roberts & Stryer, 1996). Didaticamente falando, podemos separar a habilidade de
observar sua expressão facial e corporal e atentar para o que ela está dizendo, são marcadores dessa escuta ativa. Conseguir identificar a problemática ou tipo de emoção que está sendo experimentada pelo interlocutor em questão, é o segundo segmento da empatia. Por fim, conseguir expressar aceitação e apoio para com o outro através de mensagens verbais, tais como: “compreendo como você se sente”, “sim, estou entendendo” e outras expressões semelhantes, constitui-se no terceiro segmento da empatia (DEL PRETTE & DEL PRETTE, 2012).
As situações em que mais é exigida a prática da escuta ativa são nos diálogos em dupla, o que não quer dizer que os marcadores de uma escuta ativa não possam ser usados em uma reunião, por exemplo. Os marcadores de uma escuta ativa e de qualidade são, como descritos anteriormente: contato visual, atenção com os comportamentos não verbais de inquietação ou incômodo e o foco no assunto da conversa. São exemplos de características, notáveis pelo interlocutor, de uma escuta ativa de má qualidade e que podem minar a sua prática:
» olhar o celular em pequenos intervalos de tempo; » não olhar diretamente para o rosto do falante; » fazer outra tarefa durante a escuta;
» olhar no relógio constantemente;
» interromper o falante sem ele ter concluído seu relato.
Vale ressaltar que a escuta ativa não é obrigatória. Não estamos disponíveis ou receptivos para escutar o tempo todo, geralmente isso depende do assunto abordado ou da pessoa emissora. Nessas situações,
a melhor opção é ser assertivo e expressar seu conforto ou desconforto quanto àquela conversa.
Para conseguir identificar a problemática ou tipo de emoção que está sendo experimentada pelo interlocutor, faz-se necessário atentar para os comportamentos não verbais da pessoa com quem se está conversando. Olhar cabisbaixo, ombros abaixados e voz embargada em pessoas que estão relatando algo, podem indicar uma alta carga de emoção que denominamos de tristeza; da mesma forma o cenho franzido com a mandíbula contraída podem indicar o sentimento de raiva. Em resumo, as expressões faciais indicam bastante a carga emocional e o sentimento que o interlocutor está experimentando.
A partir da escuta ativa e da identificação da problemática ou emoção do interlocutor, expressar aceitação ao que está sendo dito se mostra fundamental para reforçar a relação de confiança que
os interlocutores devem possuir. Ações verbais como as expressões citadas anteriormente de
“compreendo como você se sente” e “estou entendendo” demonstram interesse genuíno pelo que está sendo dito, assim como ações não verbais como gestos de silêncio, expressões faciais de desinteresse, orientações de inquietação do corpo, demonstram a relação de distância mantida entre os indivíduos.
Diante disso, é possível fomentar a existência de uma relação empática entre os pares. Como exemplos benéficos dessa relação podemos citar: fortalecer o ato de dialogar entre as pessoas; permitir entender e respeitar as diferenças de personalidade e identidade que caracterizam cada indivíduo; prevenir possíveis conflitos que possam surgir da não aceitação dessas diferenças; estar disposto a ouvir e entender pontos de vistas e opiniões divergentes das suas, entre outras. Apresentaremos, a seguir, outra habilidade importante para se trabalhar em equipe: a inteligência emocional.
intEligência Emocional
Daniel Goleman (1998) define inteligência emocional como a “capacida-de “capacida-de i“capacida-dentificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, “capacida-de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”.
Para o autor, a inteligência emocional é a maior responsável pelo suces-so ou fracassuces-so dos indivíduos. Goleman aponta que a maioria das situ-ações de trabalho e da vida são mediadas por relacionamentos entre as pessoas. Isso significa que pessoas com qualidades de relacionamento têm mais chances de alcançar o sucesso. Segundo o autor, a inteligência emocional pode ser dividida em cinco habilidades:
autoconhecimento emocional
Se refere à capacidade de reconhecer as próprias emoções e sentimentos. A ausência desta habilidade nos deixa à mercê das emoções. Pessoas com esta habilidade são provavelmente melhores condutores das suas vidas.
Controle emocional
Diz respeito à habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida. Porém, se não conseguimos reconhecer as emoções que estamos vivendo, dificilmente poderemos fazer algo a respeito delas.
automotivação
Trata-se da capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal. Se estivermos motivados, encontraremos prazer no trabalho e não perderemos a calma durante o período de espera pela gratificação.
reconhecimento das emoções em outras pessoas
Habilidade de reconhecer emoções no outro e ter empatia de sentimentos. Empatia é outra habilidade que constrói o autoconhecimento emocional. Ela permite às pessoas reconhecerem necessidades e desejos nos outros, permitindo-lhes a construção de relacionamentos mais eficazes.
relacionamentos interpessoais
Por fim, a habilidade de interação com outros indivíduos, utilizando competências sociais (habilidades sociais), é a base de sustentação da liderança e da eficiência interpessoal. Pessoas com esta capacidade são mais eficazes em tudo o que diz respeito às interações interpessoais.
como desenvolver a inteligência
emocional?
A inteligência emocional pode ser desenvolvida em todas as áreas, ou seja, nos diferentes âmbitos da nossa vida. No entanto, para descobrir como fazer isso, é preciso atentar para alguns pontos importantes. Abaixo, seguem algumas técnicas que podem ajudar você a desenvolver a sua Inteligência emocional.
obSErvE SEu próprio comportamEnto
Em alguns momentos, a observação deve ocorrer quando as situações se colocarem diante de você, independentemente de serem boas ou ruins, observe quais são as suas reações, além das sensações e dos pensamentos que ocorreram. Pode-se tentar descobrir o que desencadeou tais reações físicas e mentais.
aprEnda a trabalHar aS EmoçõES nEgativaS
Quando elas nos acometem de forma intensa e permanecem em nós por um longo tempo, acabam com nossa estabilidade. Quando as emoções negativas (raiva, medo, insegurança e tristeza, por exemplo) aparecem, é preciso tentar dominá-las e não permitir que elas nos controlem. Nesse ponto, se houver dificuldades, a intervenção de um bom profissional da Psicologia pode ajudar.
Saiba lidar com a prESSão
A pressão pode ser externa, vinda de chefes ou pessoas a quem devemos prestar contas, ou interna, pois nós mesmos, muitas vezes, nos cobramos. Alguns mecanismos podem ser criados para gerenciar essa situação, como, por exemplo, elaborar uma lista com os afazeres, elencando as prioridades e os eventos mais e menos urgentes. Ter momentos de lazer e respeitar seus limites são ações que também podem auxiliar na aquisição de mais segurança interna (o que, consequentemente, facilitará no controle dos sentimentos negativos gerados pela pressão).
não tEnHa mEdo dE SE ExprESSar
Expor o que sente e expressar sua opinião é fundamental para que o equilíbrio seja mantido, não esquecendo de sempre optar por meios assertivos de expressão. A fala é o caminho mais seguro para entender e trabalhar as impressões internas. Por meio do diálogo, esclarecemos os pontos de vista e debatemos sobre questões complexas para que possamos resolvê-las, não permitindo que fiquem obscuras, caso não haja uma conversa sincera e madura.
FormulE uma “rESpoSta” Em vEz dE “rEagir”
Em situações de pressão ou que exigem uma resposta imediata, temos a tendência (ou impulsividade) de reagir ao fato sem muita reflexão sobre as implicações ou consequências de nossos atos. Excetuando alguns
ca-sos específicos, a maioria esmagadora de situações poderiam ser resol-vidas de uma forma diferente se o ato de parar e pensar sobre o ocor-rido se fizesse presente. Desse modo, Goleman (1998) nos apresenta o conceito de cérebro emocional e cérebro pensante. Quando agimos por um impulso (cérebro emocional), quando paramos e pensamos em uma resposta adequada (cérebro pensante), quando começamos a atentar para esses dois fenômenos acontecendo, conseguimos fazer uma transição gradual entre eles.
conHEça SEuS limitES
Por fim, tente conhecer quais são os seus defeitos e as suas qualidades, lembre-se do mais importante: conhecer seus limites significa respeitar a si mesmo. O lado bom de respeitar suas próprias limitações é poder proteger sua saúde emocional, deixando de fazer aquilo que poderia causar algum mal ou trauma.
conflito interno
É comum, em qualquer contexto, e no de trabalho não seria diferente, ocorrerem conflitos, seja por divergência de ideias ou, até mesmo, por desacordo em relação a metas, interesses ou objetivos individuais ou organizacionais (Leme, 2004; Yan, 1999 citado por Brasil, 2016).
De acordo com Leme (2004) conflitos seriam situações de interação social de confronto, desacordo, frustração, etc. Já Yan (1999 citado por Brasil, 2016) descreve conflito como sendo o processo ou estado em que duas ou mais pessoas divergem em relação a metas, interesses ou objetivos individuais percebidos como incompatíveis.
Mas quando perceber que um conflito está prestes a ocorrer? E como manejá-los? A Figura 2 demonstra, de forma gráfica, a escalada do conflito e os seus estágios, ou seja, os sinais que indiquem um possível conflito se formando no horizonte.
Figura 1.
Estágios do Conflito Interpessoal
Fonte: Danish Centre for Conflit Resolution Gráfico: tintank.dk
Como pode ser visualizado na Figura 2, no primeiro patamar da “escalada do conflito” existe a divergência, fenômeno natural quando várias pessoas, com pensamentos diversos, precisam cooperar. Este é um estado de pré-alerta, pois apesar de ser normal, se mal manejado (no sentido de não haver o fomento ao respeito às diferenças), pode desencadear uma série de situações desagradáveis, que poderiam ser evitadas, caso houvesse a intervenção precoce.
No segundo e terceiro estágios da escalada do conflito, a indisposição entre os atores do conflito já não é mais velada. Em situações de estresse ou pressão elevada, o desentendimento tende a ser mais evidente, inviabilizando várias configurações com potencial de entregar excelentes resultados. Por exemplo, é comum termos dificuldade de formar equipes em um ambiente que se encontra nos estágios dois ou três demonstrados na Figura 2.
A partir do estágio quatro, quando o diálogo entre os atores é abandonado de vez, torna-se insustentável manter uma equipe com essas características, principalmente se o trabalho dessa equipe for interdependente. Prazos não serão alcançados, trabalhos serão descontinuados e a intervenção se torna cada vez mais difícil de ser realizada.
Diante do exposto, o que devemos fazer para manejar esses conflitos? Quando o conflito é gerado por duas pessoas ou dois grupos, é necessário escutar o que os dois têm a dizer e então identificar o que está motivando a desavença. Quanto mais rápido o conflito for resolvido, melhor, pois demorar muito para tomar uma atitude poderá resultar em um problema ainda maior, envolvendo mais pessoas dentro da instituição. Diante disso, recomenda-se que o gestor identifique se o problema é profissional ou se é algo pessoal, para
que, assim, seja possível ajudar os funcionários, criando uma solução eficaz para o problema. Conversar e permitir que cada um exponha sua visão poderá ajudar para que todos possam se entender melhor, o que facilitará a criação de soluções eficazes para seus conflitos.
Ter o hábito de expor os problemas existentes no trabalho, de forma assertiva e responsável com a equipe, pode ser uma boa opção para que os trabalhadores exerçam a empatia, apontem soluções conjuntas, aprendam a trabalhar em equipe e, ainda, permite aos gestores reportarem aos dirigentes uma visão do que está acontecendo dentro da instituição.
Outra medida eficaz para desenvolver as boas relações de trabalho é promover programas ou eventos institucionais para que os colaborado-res possam interagir, estreitar seus laços e se conhecerem melhor. O TRE-PA, buscando promover a integração de seu corpo funcional, sempre promove eventos visando à interação, o convívio social, a qua-lidade de vida e a celebração de datas e acontecimentos importantes para a instituição e seus colaboradores. A Semana do Servidor, a Se-mana do Meio Ambiente, a SeSe-mana da Saúde, as celebrações do Natal, Dia da Mulher, aniversário da Justiça Eleitoral no Pará e outras datas comemorativas, são exemplos de programações desenvolvidas para esse fim.
Os treinamentos comportamentais, como o Programa de Desenvolvi-mento de Equipes, também adotado pelo órgão, constitui outra estra-tégia para aumentar a confiança mútua entre os membros da equipe, desenvolver habilidades para lidar com as diferenças e gerenciar os conflitos. Com isso, é possível evitar que pequenas questões se tornem grandes problemas para a instituição e para seus colaboradores. Vale destacar que discutir ideias é salutar, mas há uma grande diferença entre uma discussão saudável e um desentendimento ofensivo. Saber se retirar educadamente de uma conversa improdutiva ou terminá-la, pode ser uma saída para que a convivência harmoniosa não saia dos eixos.
Por fim, exercer a empatia se colocando no lugar da pessoa causadora de um conflito pode dar uma nova perspectiva quanto à convivência com ela. Algumas vezes, as pessoas podem estar passando por algum momento difícil ou estressante em sua vida pessoal. Ainda que isso não seja de interesse de outros, as condutas e atitudes desse ser humano podem ser apenas uma reprodução desses problemas, exigindo compreensão e manejo de seus colegas de trabalho. Afinal, todos passamos por dificuldades, perdas, frustrações e inquietudes ao longo de nossas vidas, as quais geram anseios de compreensão, respeito e solidariedade por parte daqueles com os quais convivemos.
O ambiente de trabalho não é tão diferente da nossa vida pessoal, uma vez que passamos grande parte do nosso tempo trabalhando e convivendo com uma diversidade de pessoas que, na maioria das vezes, possuem personalidades, identidade, valores, crenças e ideias diferentes das nossas, o que pode gerar tanto relações afetuosas quanto conflitos. É preciso ter maturidade, aceitar as diferenças e respeitar o tempo e o
espaço do outro sempre. Só assim, conseguiremos conviver de forma harmoniosa e equilibrada em grupos, sejam eles equipes de trabalhos, família ou qualquer outro grupo social que façamos parte.
Chegamos ao final do Módulo sobre Trabalho em Equipe. Aqui, você aprendeu que desde o nosso nascimento, estamos imersos em grupos ou equipes e que, apesar de serem tratados como sinônimos, grupos e equipes são dois conceitos diferentes.
Mesmo constituindo agrupamentos de pessoas com objetivos e responsabilidades diferentes, a formação de grupos e equipes de trabalho têm sido cada vez mais utilizada por instituições modernas como meio de organizar o seu trabalho. Nesse contexto, o trabalho especializado, executado individualmente, submetido a rígido controle hierárquico, vem sendo substituído por um modo de trabalhar que passou a enfatizar o trabalho coordenado por meio de equipes, às quais se delega certo poder de decisão, o que visa acelerar e melhorar o processo de trabalho.
