A IMPORTÂNCIA DO PERFIL INTRAEMPREENDEDOR NA EMPRESA X NA PERCEPÇÃO DO GESTOR

A IMPORTÂNCIA DO PERFIL

INTRAEMPREENDEDOR NA EMPRESA X

NA PERCEPÇÃO DO GESTOR

Miquéias Melo da Costa

Bacharel em Administração do Centro Universitário Metodista – IPA

Cristiana Trindade

Professora Mestre. Centro Universitário Metodista – IPA

RESUMO

Na busca pela sustentabilidade organizacional, as empresas anseiam constantemente encontrar ideias e ações inovadoras para aumentar as suas vantagens competitivas frente à concorrência. Ao focar suas atenções para dentro da empresa, muitas podem encontrar nos seus colaboradores a capacidade e dedicação para isso. Tais características são atribuídas aos colaboradores que buscam inovar e encontrar opor-tunidades através da criação e implementação de ideias, chamados de intraempreendedores. Diante disso, a presente pesquisa buscou verificar a importância dos colaboradores que possuem o perfil in-traempreendedor na empresa X. Quanto aos objetivos específicos, sob a percepção de um gestor, buscaram expor a caracterização da empresa X;verificar se a empresa possui ações na gestão de pessoas para a reten-ção dos colaboradores considerados intraempreendedores; e identificar se há importância do intraempreendedor para o gestor da empresa. Em relação aos procedimentos metodológicos, o presente trabalho foi considerado como Estudo de Caso de natureza qualitativa e descritiva, utilizando-se das técnicas de entrevista, análise documental e observa-ção não participante. Através deste estudo foi possível concluir que na empresa X os colaboradores com características intraempreendedoras são importantes para a organização. Como o próprio gerente utilizou-se como exemplo de intraempreendedor, verifica-se que tratar a empresa como se fosse sua, buscar a excelência nas suas atividades, ser inova-dor, engajado e ter boa comunicação podem levar o profissional ao crescimento e a empreender na empresa na qual trabalha.

THE IMPORTANCE OF INTRAPRENEUR PROFILE IN

COM-PANY X IN MANAGER’S PERCEPTION

ABSTRACT

In the pursuit of organizational sustainability, companies are constantly looking forward to finding innovative ideas and actions to increase their competitive advantage over competitors. By focusing their at-tention within the company, many may find in their employees the ability and dedication to do so. These characteristics are attributed to employees who seek to innovate and find opportunities through the creation and implementation of ideas, called intrapreneurs. Given this, the present research sought to verify the importance of employees who have the intrapreneurial profile in company X. As for the specific objectives, under the perception of a manager, they sought to expose the characterization of the intrapreneur profile; verify if the company has actions in the management of people for the retention of employees considered intrapreneurs; and identify if there is importance of in-trapreneur for the company manager. Regarding the methodological procedures, the present study was considered as a Case Study of qualitative and descriptive nature, using interview techniques, docu-ment analysis and non-participant observation.Through this study it was possible to conclude that the company X values the professional who seeks to qualify and achieve a good performance and generates growth opportunity for intrapreneurs.

Keywords: Intrapreneurship; Innovation; People management.

INTRODUÇÃO

A concorrência e a competitividade existentes no mercado de trabalho se apresentam de forma complexa e acirrada. As empresas buscam vantagens competitivas sobre outras com o intuito de possuir diferenciais mercadológicos para convencer o cliente na hora da escolha pelo produto ou serviço ofertado. Com isso, para Marco (2012), a evolução é algo a ser busca-do constantemente devibusca-do a grande concorrência e dinâmica existente nos setores empresariais.

Empresas que almejam a evolução frente a competição existente no mercado global precisam ter a inovação como

atributo essencial para alcançar suas metas. Dessa forma, para Bruning, Raso e Paula (2015), as organizações devem se preocupar em encontrar funcionários capacitados e engajados, para poder manter a constante evolução, como resultado da inovação dos colaboradores. Para os autores, esses colabora-dores, essenciais para o desenvolvimento, são chamados de intraempreendedores.

Antes de definir o perfil intraempreendedor, é importante compreender o conceito do perfil empreendedor. Na concepção do pensador Schumpeter (1950), o empreendedor é o indivíduo que possui a capacidade de gerar inovação de êxito através de uma ideia ou invenção. Leite (2017), relata que o empreende-dor é o indivíduo que busca criar seu próprio negócio. Já para Hashimoto (2013) o empreendedor detém diversas característi-cas, sendo as principais: inovar, criar estratégias e novos proce-dimentos mercadológicos para inserção no mercado, buscando encontrar harmonia através do caos, através da criatividade e atuação com o desconhecido, imaginando o futuro.

No caso do intraempreendedor, Nassif, Andreassi e Simões (2011) o definem como o indivíduo empenhado no processo pela busca por oportunidades e melhorias em organi-zações já existentes, onde não possuem o controle dos recursos. Corrobora ainda Hashimoto (2013), ao afirmar que a atividade intraempreendedora é caracterizada por aceitar toda proposta para a inovação e mudança com o intuito de gerar melhorias e agregar valor ao cliente pelo serviço e/ou produto ofertado.

Na concepção de Fillion (2007) os empreendedores e intra-empreendedores são seres semelhantes, entretanto os intraem-preendedores optam por correr menos risco pessoal na execução de projetos e afins, pois utilizam capital da empresa ao contrário do empreendedor. Se realizarem seus objetivos, os intraempre-endedores serão reconhecidos na empresa. Ao contrário disso, a sua reputação e credibilidade poderão sofrer abalos.

Diante disso, na busca de verificar as características e a importância do profissional intraempreendedor na percepção de um gestor, foi definido como problema norteador da pes-quisa a seguinte questão: Qual a importância dos colaborado-res que possuem o perfil intraempreendedor na empcolaborado-resa X?

A partir deste problema se definiu como objetivo geral da pesquisa identificar a importância dos colaboradores que pos-suem o perfil intraempreendedor na empresa X. Complemen-tam o objetivo geral, três objetivos específicos: a) caracterizar o perfil do intraempreendedor da empresa X, na percepção de um gestor; b) verificar se a empresa X possui ações na gestão de pessoas para a retenção dos colaboradores considerados intraempreendedores; c) identificar se há importância do in-traempreendedor para o gestor da empresa X.

Um estudo realizado por Freitas e Marques (2018) sobre o intraempreendedorismo para desenvolvimento organizacio-nal demonstrou que, além de fomentar o desenvolvimento profissional e organizacional, o intraempreendedorismo pode resultar no maior engajamento dos funcionários. Ao gerar inovação à empresa, os colaboradores podem se sentir mais satisfeitos com suas contribuições e ajudar a empresa a alcançar seus objetivos. Além disso, o estudo mostrou que promover essa ação nas empresas resultou no aumento da gestão colaborativa, proporcionando a interação, comparti-lhamento e desenvolvimento de ideias e projetos entre os colaboradores. Com isso, há a motivação para que os cola-boradores não apenas pensem em ideias inovadoras e não façam nada em questão, ou que não tenham oportunidade de demonstrar, mas que as exponham e busquem melhorias na organização através da sua participação. Ainda de acordo com Freitas e Marques (2018) o intraempreendedorismo, além de ser pouco desenvolvido nas empresas, está pouco presente nas instituições acadêmicas.

Visto isso, se percebe a relevância em abordar e desenvol-ver o assunto para contribuir aos estudantes e gestores interes-sados, em particular na organização pesquisada, ao se verificar se há importância do intraempreendedor para a empresa X.

REFERENCIAL TEÓRICO

A palavra empreendedorismo provém do termo inglês

entrepreneur, onde também é derivada do termo francês

an-tigo entreprendre. O termo em francês se origina do latim, sendo entre=inter – possui o significado de reciprocidade – e

preneur=prehender – significa comprador. A junção das duas

palavras possui a definição de intermediário (DEGEN, 2009). Conforme Hashimoto (2013), Richard Cantillon utilizou pela primeira vez a expressão empreendedorismo em 1755 para denominar o ato de alguém comprar algo por um preço e vende-lo por outro em um procedimento de risco e incerteza. Em 1803, Jean Baptiste Say acrescentou a definição ao afirmar que o empreendedorismo consiste em “transferir recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”, afirmando que é considerado empreendedor aquele que inicia um negócio. (SAY, 1803 apud HASHIMOTO, 2013, p. 6).

Para Drucker (1970), a ação do empreendedorismo é con-siderada por se responsabilizar em a assumir riscos. O termo empreendedorismo, transmite a impressão de entusiasmo, ou algo positivo, pois se reporta a criatividade, inovação e/ou livre iniciativa. (NÓVOA, 2018).

Segundo Uriarte (2000), entre as diversas características existentes na literatura para descrição do empreendedor, se destacam os seguintes termos:

• Imaginação, necessidade de êxito.

• Independência, influência, mantêm contatos, estabelece metas, persistência, perseverança.

• Cria novas combinações, lida com incerteza, organi-zação.

• Motivação.

Na concepção de Knight (1983) o resultado de atuações inovadoras e criativas através do empreendedor vem da necessidade de realização, da disposição em assumir riscos e pela busca da autoconfiança. Para o autor, a necessidade de realização é característica de indivíduos que gostam de realizar tarefas mais difíceis, gostam de competir e possuem grandes objetivos pessoais. Em segundo lugar, a disposição para assumir riscos é reconhecer possíveis dificuldades em relação a investimentos, a carreira, e decisões. Por último, a autoconfiança é muito importante para o empreendedor, pois ajuda a enfrentar os problemas do empreendimento e desafios de forma equilibrada.

Este conjunto de características colabora para que o em-preendedor possa colocar foco no que é fundamental no seu fazer, que é inovar.

Inovação

A inovação no mundo empresarial é constantemente tratada nas estratégias, missão e reuniões das instituições. A importância da inovação nas empresas é de fácil compreensão: as organizações que não inovam na geração e oferta dos seus produtos e serviços, correm o risco de se tornarem obsoletas, proporcionando a chance de serem superadas por outras. (BESSANT; TIDD, 2009).

Para Chiavenato (2012), a inovação é a criação de algo novo e diferente em relação ao existente no mercado. O autor relata três tipos de inovação: a inovação evolucionária, que

consiste na melhora progressiva e contínua devido a evolução da tecnologia de produtos; a inovação revolucionária, que representa mudanças rápidas e significativas em produtos ou tecnologia, estabelecendo obsoleto o que é relativamente novo ou geração de novos empreendimentos e soluções através de mudanças; e a inovação disprutiva, quando se insere um produto mais barato na lacuna não ocupada por empresas já estabelecidas no mercado, de forma a aperfeiçoar o mesmo, para competir com as organizações futuramente.

Intraempreendedorismo

A palavra intraempreendedorismo foi mencionada por Gifford Pinchot III, consultor de administração, na década de 80. O termo intraempreendedorismo pode ser definido como a ação de um colaborador ou grupo de colaboradores, com a intenção de gerar oportunidades de negócios à empresa, atendendo as exigências de crescimento e desenvolvimento contínuo da mesma. Para isso, os indivíduos detém o desejo e a motivação de correr riscos presumidos. (CHIEH, 2007).

O intraempreendedorismo, ou empreendedorismo corpo-rativo, é um assunto atraente para muitas empresas e gestores, devido a possibilidade de gerar benefícios na atuação e desem-penho da empresa frente ao mercado. (FRANÇA; SARAIVA; HASHIMOTO, 2012).

Para que as empresas se destaquem de forma competitiva, apenas a utilização das técnicas existentes não é o suficiente. Para isso, segundo Hashimoto (2013), o mercado exige uma nova visão, a busca por novas concepções nunca utilizadas antes,tais como atitudes empreendedoras tanto de gestores; quanto dos colaboradores.

Segundo Antoncic e Hisrich (2001), o intraempreende-dorismo pode ser caracterizado como a busca pela inovação criativa para confrontar antigas práticas da empresa, gerando

novos produtos ou serviços, ou novas técnicas administra-tivas. Além disso, a prática intraempreendedora promove mudanças na cultura empresarial, criando novas estratégias competitivas para concorrer no mercado.Para Piscopo (2010), o intraempreendedorismo pode ser subdividido na esfera inter-na e exterinter-na da empresa, onde, para o autor, a esfera interinter-na acomoda o desenvolvimento de novos negócios ou aprimora-mento dos mesmos em organizações já atuantes no mercado; a categoria externa engloba a criação de novos negócios fora da organização.

Na concepção de Baggio e Baggio (2015), o empreende-dorismo corporativo pode ser considerado um processo que consiste em identificar, desenvolver e implementar oportuni-dades inovadoras dentro de um negócio já existente. Quanto a isso, Hisrich, Peters e Shepherd (2014) afirmam que, devido a hipercompetição existente no mercado, as empresas buscam através do empreendedorismo corporativo o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, maior produtividade, diversi-ficação entre outros fatores. Para que isso ocorra, é necessário que a empresa utilize o intraempreendedorismo com base nos seguintes componentes: empreendimento novo, espírito de inovação e autoaprimoramento.

O componente de novo empreendimento diz respeito a redefinição de novos conceitos de produtos ou serviços, orientação a novos mercados ou a criação de novas unidades. Quanto ao espírito de inovação, pode ser considerado como a busca pela inovação dos produtos, sendo a concepção de novos, o aprimoramento dos mesmos, ou a melhora do pro-cesso produtivo. O autoaprimoramento ou autorrenovação é a busca por renovação dos ideais ao qual foi constituída inicial-mente, aprimorando os conceitos, ideias e cultura em busca da inovação. Hisrich, Peters e Shepherd (2014) destacam que a proatividade de uma empresa é necessária para o nível de

competitividade, onde a busca pela liderança a torna agressiva frente a concorrência, com a renovação de produtos, processos e na atuação mercadológica.

Hisrich, Peters e Shepherd (2014) afirmam que o em-preendedorismo corporativo é uma forma que as organiza-ções possuem para estimular e desfrutar dos colaboradores que acreditam poder realizar algo de maneira diferente e/ ou melhor. Os autores explanam que o desenvolvimento do empreendedorismo corporativo, ou intraempreendedorismo nas organizações pode desestimular barreiras contra a flexi-bilidade, desenvolvimento e diversificação dos negócios. Isso também ocorre devido a alta competição mercadológica que força as organizações a se interessarem por novos métodos. Quanto a isso, Chieh (2007) relata que, independentemente do cargo ocupado pelo colaborador, é importante incentivar o comportamento intraempreendedor nos funcionários, pois estes colaboradores podem apresentar soluções, ideias ou projetos para a empresa melhorar.

A inovação demandada pelas empresas consiste no co-nhecimento dos próprios colaboradores, já que são eles que de fato possuem a capacidade para identificar os problemas existentes e criar soluções. Segundo Lana (2010), a capacidade inovadora de qualquer empresa encontra-se internamente na vontade dos colaboradores de todos os níveis, pois através do conhecimento e prática adquiridos pela prestação de serviços diariamente, a habilidade de propor melhorias nos processos, materiais, criação de produtos e serviços são de formas inovadoras. (LANA, 2010).

Características do intraempreendedor

A figura do empreendedor não é caracterizada somente pela gestão de um novo empreendimento, mas também estar presente nas organizações dispondo da criação e liderança de

projetos que possibilitem o desenvolvimento, competitividade e inovação dos negócios. Essa representação é chamado de intraempreendedor. (PINCHOT III, 1987).

Na concepção de Lana (2010), autor visionário que inovou ao propor que o intraempreendedorismo se refere mais atitu-des e características individuais do que a processos. Bruning, Raso e Paula (2015, p. 51), destacam que intraempreendedores têm boas habilidades políticas e de negociação e visão sistê-mica: Têm conhecimento da estrutura formal e da política organizacional e buscam exercer influência e obter poder. Por saberem encontrar e gerir recursos nas suas redes sociais, são considerados networkers. São considerados inovadores, criati-vos e inventicriati-vos, pensam de forma não tradicional e não se prendem fortemente a convenções ou tradições.

Razzolini Filho (2012) relata que o intraempreendedor não é apenas mais um colaborador dentre outros na organização. Seu sentimento se equipara ao dono do negócio, procurando encon-trar soluções para aumentar a lucratividade da empresa. Além disso, anseia estabelecer uma posição de destaque na empresa, buscando os objetivos e metas estabelecidas, além de contribuir para o desenvolvimento da empresa. Para os intraempreende-dores o desenvolvimento da instituição gera orgulho de forma a participar de projetos que possibilitem emprenhar esforço e conhecimento para propor ideias e soluções inovadoras. Tais características não são delimitadas apenas ao desenvolvimento ou geração de novos produtos, mas também no aprimoramento da organização, resultando no aumento de valor em relação ao mercado, acionistas e clientes. (MIDENA, 2015).

Os intraempreendedores buscam demonstrar seus talentos criando algo seu dentro da empresa. Demandam obter mais responsabilidades e expressão individual, somado a liberdade no ambiente organizacional como fatores determinantes para a permanência na empresa. Quando não possuem tais fatores,

pode ocorrer a frustração no intraempreendedor, causando menor produção e descontentamento. Com isso, pode haver a busca por mudança em instituições que proporcionem sua autorrealização. (HISRICH; PETER; SHEPHERD, 2014).

Diferença entre empreendedor e intraempreendedor

Afim de aprofundar o tema, são expostas as principais definições e as diferenças entre estes dois tipos de profissionais importantes para o desenvolvimento do mercado. Desta forma, o empreendedor pode ser caracterizado como o indivíduo que insere inovações dentro da sua própria empresa advinda de cria-ção ou aquisicria-ção, gerando valores aos seus produtos e serviços e assumindo todos os riscos mercadológicos. (GOMES, 2017). Entretanto, não se considera-se empreendedor o indivíduo que obtém uma organização e não introduz inovação alguma, apenas realiza o gerenciamento. Quanto a este, é chamado de gerente. (FILLION, 1999). Já o intraempreendedor é caracterizado como o indivíduo que busca se destacar através do desenvolvimento e melhoria em produtos, serviços ou processos dentro de uma organização, enfrentando desafios, gerando e colocando em práticas ideias inovadoras. (MIDENA, 2015).

A diferença entre o empreendedor e intraempreendedor é que o primeiro utiliza capital próprio (ou de terceiros) para realizar seus empreendimentos, possuindo o risco de perder o capital e obter falência da sua empresa. Entretanto, é o res-ponsável pela empresa e possui total controle da organização e funcionários. Em relação ao intraempreendedor, a diferença é a utilização do capital e estrutura da empresa ao qual é co-laborador para gerir seus projetos. Além disso, no insucesso de algum projeto é possível realocar recursos da organização para novas tentativas. Seu desempenho é aprimorado con-forme a cultura que a empresa sugere ao desenvolvimento do empreendedorismo organizacional. (HASHIMOTO, 2013).

Gestão de pessoas

O mundo cada vez mais passa por mudanças intensas, vo-lumosas e rápidas, nas áreas econômica, tecnológica, cultural, social, ecológica, demográfica, política entre tantas outras. O acontecimento destes fatores geram impactos na atuação das organizações, causando transformações e incertezas no merca-do. Neste cenário, o que ocorre fora da empresa, gera impacto no seu funcionamento, sendo imprescindível a necessidade de adequar a atuação da organização conforme o entendimento do contexto externo, além de orientar suas ações a serem realiza-das no futuro que será totalmente diferente do contexto atual. Diante disso, é percebível a importância das pessoas para a organização, pois através dos seus conhecimentos, habilida-des, atitudes e inteligência é possível alcançar os objetivos da empresa. (CHIAVENATO, 2014).

A gestão de pessoas pode ser definida como o conjunto de decisões interligadas condizente as relações de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das orga-nizações. (ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013). Da mesma forma que as empresas possuem objetivos traçados e específicos, o ser humano também os possui, posto que as empresas foram criadas pelos seres e perenizam-se através dos mesmos. Devido a isso, é necessária a parceria e colaboração entre organização e indivíduo para que ambos atinjam seus propósitos, seja para a empresa o aumento dos lucros e desenvolvimento dos negócios quanto para o indivíduo, obtendo a satisfação de suas necessi-dades, como por exemplo, o aperfeiçoamento profissional ou o confronto de desafios. (KNAPIK, 2008).

A nova visão da gestão de pessoas é assumir os colabora-dores das empresas como parceiros do negócio, pois através do reconhecimento e dedicação, esses parceiros conduzirão a organização ao êxito (STADLER; PAMPOLINI, 2014). À me-dida que os colaboradores são reconhecidos como parceiros,

a tendência é a demonstração de maior “esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento e envolvimento”, sendo fatores fundamentais para a empresa atuar no difícil mercado competitivo (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 18).

Na era da informação, as organizações devem valorizar o fator humano como seu maior e mais importante patrimônio, visto que nenhum programa de computador, ferramentas ou processos existem autonomamente sem o recurso humano. Os indivíduos devem ser vistos pelas empresas como patrimônio intangível, que necessitam de motivação, provocação, desen-volvimento e reconhecimento para gerar recursos tangíveis à empresa através dos seus conhecimentos, concebendo bene-fícios ao corpo social. (STADLER; PAMPOLINI, 2014). Chia-venato (2014, p. 11) ressalta e alerta as empresas, ao afirmar que os colaboradores podem “aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como são tratadas”. Da mesma forma como podem ser a causa do sucesso, também podem ser a causa dos problemas. Portanto, para alcançar os objetivos e eficácia, os colaboradores devem ser tratados como a causa do sucesso.

Retenção de talentos

Da mesma forma na qual as organizações gerenciam e se importam com seus recursos financeiros, os recursos humanos devem dispor da mesma atenção e rigor. É importante que as empresas atentem a identificar e buscar manter seus cola-boradores diferenciados através da possibilidade de oferecer crescimento e reconhecimento, além de melhorar a remunera-ção. Com isso, as organizações buscam estratégias de captação e retenção de colaboradores talentosos para utilizá-los como diferenciais no mercado competitivo. (BITENCOURT, 2009).

Para fins de definição, a retenção de talentos pode ser compreendida como o investimento e esforços das

organiza-ções para manter colaboradores talentosos com suas necessida-des de satisfação e comprometimento realizados, na iminência de não deixar a organização. (MENDONÇA, 2002). Assim, os processos de retenção de talentos consistem na preservação dos colaboradores para mantê-los realizados e motivados, garantin-do as condições essenciais – físicas, psicológicas, sociais – para promover a sua permanência na organização e assegurar o seu comprometimento de vestir a camisa da empresa. (ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013).

Para Chiavenato (2014, p. 373) o processo de reter e manter talentos nas organizações exigem preocupações especiais onde se destacam “os estilos de gestão, excelentes relações com os funcionários, engajamento e orgulho de pertencer, programas de desenvolvimento de carreira e saúde e segurança do trabalho” conveniente a garantir a qualidade de vida nas organizações. Os processos citados buscam oferecerão colaborador uma es-trutura agradável e determinante para a motivação, alcançando objetivos e permanência nas organizações. Para que isso ocorra, as organizações precisam se esforçar para criar processos de retenção e clima organizacional adequados para satisfazer os indivíduos pelo que realizam e recebem em contrapartida.

Stadler e Pampolini (2014) relatam que as organizações e os colaboradores realizam, de forma contínua, aquisição de conhecimento e experiências. Os autores afirmam que, além de desenvolverem os colaboradores para a própria empresa, também os desenvolvem para a sociedade e em contrapartida, os colaboradores desenvolvem suas competências e transferem seus conhecimentos à organização.

Os intraempreendedores podem ser provenientes do mercado ou serem aprimorados e desenvolvidos dentro das organizações através de atividades de capacitação e desenvol-vimento realizados pela empresa com intuito do crescimento do indivíduo. Além disso, é importante ressaltar que, ao

contrário do que muitas empresas acreditam, a recompensa financeira não é o principal fator para a retenção de talentos. Um fator importante para as empresas quanto aos talentos, é buscar prover uma relação de cooperação com os mesmos, pois valorizam as recompensas intrínsecas, os mantém motivados e atendem suas expectativas pessoais. (DE SOUZA et al., 2015).

METODOLOGIA

Devido ao fato da presente pesquisa abordar uma única organização denominada empresa X, a mesma foi delineada como um estudo de caso, procedimento descrito por Gil (2010) como aquele que encontra sua finalidade em compreender em profundidade uma organização, pessoa ou processo. Se-gundo Yin (2010), o estudo de caso é aquele apoiado em ob-servações e experiências vividas através de ocorrência de um evento contemporâneo, inserido dentro do conjunto da vida real, principalmente na falta de definição entre os limites do fenômeno e seu contexto. Diante disso, a pesquisa foi guiada pelos objetivos e é denominada como um estudo descritivo. Na concepção de Gil (2010), o propósito da pesquisa descritiva é mostrar a ocorrência do fato dentro do contexto em que o estudo está acontecendo.

Foi escolhida a metodologia qualitativa para a aborda-gem do problema, onde Vieira (2009) relata que o método qualitativo utiliza o conhecimento para encontrar respostas aos problemas que carecem de informações para entendê-los completamente, onde a postura deverá ser neutra durante o convívio com as pessoas. Como instrumento de coleta de dados foram utilizadas: a técnica da entrevista, com 12 per-guntas abertas em um roteiro semiestruturado, elaborado pelo autor; a análise documental, com pesquisa realizada no site da empresa; além da técnica de observação não participante, por meio de um diário de campo.

A entrevista qualitativa ocorreu no dia 26 de setembro de 2019, realizada com o gerente comercial de uma concessionária de veículos, empresa denominada nessa pesquisa como empre-sa X. O gerente comercial autorizou a realização da entrevista através da assinatura nos termos de Consentimento Livre e Esclarecido e o de Autorização Institucional. Em relação a isso, Gil (2010) afirma que um requisito essencial para a realização de um estudo é a escolha dos sujeitos. No tocante à entrevista, Marconi e Lakatos (2010) expõem ser o encontro entre dois in-divíduos com a intenção de possibilitar o conhecimento sobre um tema através de um diálogo.

A observação não participante, apoiada em um diário de campo, ocorreu na mesma data da entrevista com uma visita aos departamentos da empresa X, com o gestor pesquisado. So-bre isso, Prodanov e Freitas (2013) afirmam que na técnica de coleta de dados, o pesquisador realiza a função de espectador, porém não deve haver interação com o ambiente pesquisado.

A análise de dados nas pesquisas qualitativas possuem de modo geral três etapas principais: redução dos dados, apresentação dos dados, conclusões ou verificações. (YIN, 2010). Posteriormente, quanto a apresentação dos dados, foi aplicada a técnica de comparação de dados das respostas com o referencial teórico.

RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA

Conforme dados disponíveis no site da empresa X, esta foi inaugurada em setembro de 1985. No documento de come-moração dos 25 anos de atividades online, em 2010 a empresa atuante no mercado de comércio e serviços automotivo res-pondia por 40% do comercialização na região metropolitana de Porto Alegre, 15% na região sul, além de 1% no mercado

brasileiro. A empresa possuía 332 colaboradores, 17 unidades e cadastro de 50 mil clientes e, no ano de 2010, faturou 220 milhões de reais. A criação da empresa deu-se através de um grupo especializado em mercado de capitais, que colaboraram para que a marca escolhida atingisse a liderança de mercado anteposto aos 5% anteriormente.

Ainda a partir da pesquisa documental, constatou-se que em 1994 ocorreu a mudança para uma nova gestão, ainda atuante, onde foi possível a entrada da concessionária nos mais importantes mercados do Rio Grande do Sul. Devido a fatos econômicos e políticos ocorrido durante este período, a nova gestão obteve desafios para alcançar as metas e objetivos estabelecidos. Após análises de oportunidades de mercado, ocorreu a expansão através de novas unidades por franquias, atendimento personalizado ao cliente, produtos e serviços a preço competitivo, além de gerar valor à empresa. Como re-sultado, em 1999, a mesma recebeu o prêmio de concessionária do ano, através da Federação Nacional da Distribuição de Ve-ículos Automotores. Diante disso, Correia Filho (2016), afirma que as empresas perceberam a necessidade de desenvolver estratégias para gerar crescimento e desenvolvimento em suas atividades, com a finalidade de expansão e solidificação, para tornar-se competitivas.

A organização é composta pelos principais cargos de pre-sidente, diretor geral, gerente comercial geral e, por seguinte, gerente comercial de cada uma das unidades. Relatado isso, a entrevista para a coleta de dados foi realizada com o geren-te comercial de uma das unidades de Porto Alegre.O gestor pesquisado faz a gestão de uma equipe de 24 colaboradores e tem 17 anos de experiência no ramo de concessionárias. Antes de alcançar a gerência comercial, exerceu as funções de estagiário e vendedor.

Com o propósito de aprofundar o caso estudado, o pesqui-sador realizou, além da entrevista e pesquisa em documentos, a técnica de observação não participante, onde à primeira vista a empresa chama atenção pela organização e pela distribuição dos veículos. Na ocasião da visita, nas áreas de vendas, ad-ministração, oficina e manutenção e pós-venda, o local estava sem muita movimentação dos colaboradores. A oficina é ex-tremamente limpa e organizada, ao contrário do que se pensa. Há uma copa com atendente disponível aos funcionários. Na empresa há outro espaço separado do principal, onde estão os carros seminovos. Constatou-se que a comunicação entre os colaboradores é tranquila e com brincadeiras.

Será descrita a seguir a percepção do entrevistado quanto as principais características do perfil intraempreendedor; por seguinte, buscou-se verificar se a empresa possui ações na gestão de pessoas para a retenção dos colaboradores conside-rados intraempreendedores; e identificar se há importância do intraempreendedor para o gestor da empresa.

O perfil do intraempreendedor da empresa X na percepção do gestor pesquisado

Com o intuito de atender ao primeiro objetivo específico, de traçar o perfil do intraempreendedor da empresa X, na per-cepção de um gestor, foram realizadas perguntas abertas ao gerente comercial se iniciando com a sua compreensão em re-lação a ideia de intraempreendedorismo, ao que o pesquisado citou a si próprio como exemplo. Segundo o gerente comercial, o intraempreendedorismo é a atuação do profissional de forma exemplar e ímpar. Ele relata que é colaborador terceirizado, mas trabalha na empresa como se fosse sua. Ainda comenta que busca fazer o que estiver ao seu alcance para melhorar a empresa e seus colaboradores. É necessário trabalhar como se fosse para si próprio e pensando sempre em um gerenciamento

exemplar. A afirmação do entrevistado pode ser relacionada a uma das características intraempreendedoras, onde para Bruning, Raso e Paula (2015), os intraempreendedores se sentem e são confiante se confortáveis consigo mesmo, com suas ideias e opiniões. Bruning, Raso e Paula (2015) relatam outras características, tais como, boas habilidades políticas e de negociação e visão sistêmica: Têm conhecimento da es-trutura formal e da política organizacional e buscam exercer influência e obter poder. Também são networkers, sabendo como encontrar e mobilizar recursos em suas redes sociais. Sentem-se confortáveis em colaborar, apoiar e demandar apoio. São considerados inovadores, criativos e inventivos, pensam de forma não tradicional e não se prendem fortemente a con-venções ou tradições.

A resposta do entrevistado converge com o que relata Razzolini Filho (2012), que o intraempreendedor não é apenas mais um colaborador dentre outros na organização. Seu sen-timento se equipara ao dono do negócio, buscando soluções para aumentar a lucratividade da empresa. Este profissional alcança posições de destaque na empresa, alcançando objeti-vos e metas estabelecidas e contribuindo para o desenvolvi-mento da organização. Com isso, na percepção do gerente, o colaborador entende que o intraempreendedor deve possuir o pensamento de ter a organização para si, além de buscar as melhores práticas para gerir e atingir objetivos e metas.

Perguntado se identifica colaboradores com perfil intra-empreendedor na sua equipe, o pesquisado respondeu posi-tivamente, e complementou afirmando sempre haver alguém que se destaca. Na opinião do pesquisado as características de um colaborador intraempreendedor são a dedicação e o com-prometimento com a empresa. Para o gerente, o colaborador intraempreendedor também é aquele que cumpre as normas e processos exigidos. O profissional que possui destaque é

alguém que é alinhado aos preceitos e ideia da organização, pois ambos, colaborador e empresa, “falarem a mesma língua”. Conforme as ideias, metas e objetivos informados pelo presi-dente, todos os colaboradores devem entendê-las e buscarem alcançar os melhores resultados e satisfação do cliente. Aque-les que buscam atender as expectativas e atingir os objetivos traçados são os que se destacam.

Em relação a resposta do pesquisado, observou-se que na visão de Midena (2015) as características do intraempreendedor não somente se delimitam ao desenvolvimento ou geração de novos produtos, mas também no aprimoramento da organiza-ção empresarial, resultando no aumento de valor em relaorganiza-ção ao mercado, acionistas e clientes.Através da cultura de manter uma boa comunicação na empresa, as metas e objetivos são mais fáceis de serem atingidos e o desenvolvimento da em-presa gera orgulho aos colaboradores. Por consequência, deve haver o reconhecimento aos colaboradores que contribuem para o progresso da organização.

Ao ser questionado se durante a carreira do gestor havia percebido alguma mudança no comportamento e atuação dos colaboradores de forma geral para o desenvolvimento das empresas, o entrevistado relatou que a competição aumentou muito, além da concorrência estar mais informada, resultando em maiores desafios na atuação do mercado.Segundo ele, se não houver inovação e mudanças nos conceitos e estratégias, a empresa fica obsoleta. Há alguns anos atrás o cliente que ia até a empresa, porém atualmente a mesma tem de ir em busca do cliente. Quanto a essas mudanças, Marco (2012), afirma que é preciso que a evolução seja devido à grande concorrência e dinâmica existente nos setores empresariais. Com isso, empre-sas que almejam a evolução frente a competição existente no mercado global, precisam da inovação como atributo essencial para alcançar suas metas.

Dessa forma, para Bruning, Raso e Paula (2015), as orga-nizações devem se preocupar em encontrar funcionários capa-citados e engajados, para poder manter a constante evolução, como resultado da inovação dos colaboradores. Esses colabo-radores, essenciais para o desenvolvimento, são chamados de intraempreendedores.

As ações na gestão de pessoas para a retenção dos colaboradores considerados intraempreendedores na empresa X

Quanto ao segundo objetivo específico, se verificou se a empresa X desenvolve ações na gestão de pessoas para retenção dos colaboradores considerados intraempreendedo-res, o pesquisado respondeu positivamente, afirmando que incentiva os colaboradores a estudarem, adquirirem conhe-cimento e realizarem treinamento. A empresa disponibiliza treinamentos próprios para o aperfeiçoamento do colaborador que deseja se qualificar. Estes treinamentos abrangem o aten-dimento, conhecimento do produto, a concorrência, finanças, ferramentas digitais e trabalho em equipe. O gestor destacou a importância do feedback para os funcionários, que ocorre em reuniões trimestrais e, para ele, é fundamental demons-trar os resultados individuais e coletivos para todos saberem como estão se portando. Os colaboradores podem realizar os treinamentos no formato presencial ou através da intranet da empresa. Segundo o entrevistado, os cursos presenciais podem ocorrer em hotéis ou na própria concessionária e to-dos os treinamentos devem ter aproveitamento nota 8, caso contrário, faz-se o treinamento novamente. Relata também que há vídeos aulas mensalmente para aprimoramento da parte técnica dos colaboradores. Quanto a isso, os cursos de atualização técnica são fundamentais para entenderem do negócio e ampliarem seu âmbito de ação na empresa e apesar de não serem identificados treinamentos específicos na área do

intraempreendedorismo, tanto no site, quanto na intranet, o conjunto das ações dos cursos oferecidos podem favorecer um suporte para quem deseja intraempreender. Ele destaca que todo colaborador deve se agir como um empreendedor do seu negócio interno, e os feedbacks são alinhamentos necessários para o colaborador ter a noção dos objetivos e metas a serem entregues. Para o entrevistado, o colaborador deve fazer o melhor para si e para a empresa, pois é a base de tudo, e caso a organização não obtenha resultados satisfatórios não haverá continuidade. Ele reconhece que a manutenção do negócio depende dos colaboradores, através de seus conhecimentos e atuação destes para a sustentabilidade.

Em comparação a isso, Hashimoto (2013) afirma: para que uma organização seja reconhecida, é importante possuir um acervo de competências, aptas a serem usadas rentavel-mente de forma rápida, a qualquer oportunidade, antes que empresas concorrentes a realizem. A inovação é uma das competências e o resultado disto é a competitividade, e sem a atuação de colaboradores empreendedores, dificilmente a empresa alcançará isso.

Na percepção do pesquisado a inovação se encontra principalmente na forma em lidar com os clientes. Vender é o principal objetivo da organização, que dependerá do cola-borador para bons resultados e, para isso, os colacola-boradores devem estar aptos e analisar os desejos dos compradores da melhor maneira.Conforme o resultado do colaborador, atrelado a suas capacitações, ocorre a sua promoção quando houver abertura de vagas, conforme relata o gerente comercial.Como resultado disso, os processos de retenção consistem na ações de aperfeiçoamento dos colaboradores para mantê-los reali-zados e motivados e buscar as condições essenciais – físicas, psicológicas e sociais que estimulem sua permanência na organização, garantir e gerem comprometimento e vontade

de vestir a camisa da empresa. (ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013).

Questionado sobre como ele ou a empresa buscam recu-perar colaboradores com o perfil participativo e inovador que estão frustrados ou descontentes na empresa, o pesquisado relatou que a empresa possui 35 anos de mercado, é líder de negócios, tem uma boa marca e tradição, bom ponto de vendas e é uma empresa agressiva no comércio. Sendo assim, a mesma tem ótimos resultados. Porém, para o gerente co-mercial, nada disso seria possível sem a atuação e motivação dos colaboradores. Segundo ele, a gerência da concessionária organiza todos os preparativos aos vendedores, mas nada irá funcionar caso os colaboradores não estiverem a fim. Nessa situação, a parte mais difícil do negócio é orientar e motivar as pessoas dentro da empresa, pois o descontentamento de um, além de não atingir os objetivos, pode às vezes, influenciar outros funcionários. O pesquisado relatou que há ocasiões em que o colaborador cumpre bem seu papel, mas por esta-rem 10, 15, 30 anos na função se acomodam e desmotivam. Então, seu papel como gestor, através da experiência, é buscar entendê-las e realinhá-las aos objetivos da empresa.Segundo ele, observar e cuidar de seus colaboradores é um trabalho diário e a forma de realizar bem isso, como gestor, é buscar conhecimento, se especializar, buscando novos métodos para obter as melhores contribuições do funcionários dentro do seus limites e ambições.

Para o pesquisado,saber e entender o que desejam os colaboradores é algo importante a se perceber. Em relação a resposta do entrevistado, Hisrich, Peter e Shepered (2014) que os intraempreendedores tem como objetivo demonstra seus talentos criando algo seu dentro da empresa. Demandam obter mais responsabilidades e expressão individual, somado a liberdade no ambiente organizacional como fatores

determi-nantes para a permanência na empresa. Quando não existem tais fatores, pode ocorrer a frustração no intraempreendedor, causando menor produção e descontentamento. Como relatado, é importante entender e realinhar os colaboradores necessi-tados, onde a importância das pessoas para a organização se dá através dos seus conhecimentos, habilidades, atitudes e inteligência para o possível alcance dos objetivos da empresa (ROMERO; COSTA E SILVA; KOPS, 2013).

É importante entender os anseios dos colaboradores. Por vezes, a falta de interesse, como citado pelos autores, podem ser o resultado da falta de liberdade ou vontade em participar ou criar mais. Claramente pode ser o oposto, mas apenas através da experiência e análise dos gestores para poderem lidar com tal situação de diminuição de contribuição. O fato é a importância do engajamento dos colaboradores, suas experiências e motivações para conquistar tanto seus objetivos pessoais, quanto as metas organizacionais.

A importância do intraempreendedor para os gestores da empresa X

Para elucidar o terceiro objetivo proposto, se verificou a percepção do gestor sobre a importância e valorização dos cola-boradores intraempreendedores na empresa pesquisada, quando o gestor afirmou que os colaboradores devem sempre buscar o melhor para si, através de qualificações, conhecimentos e abertu-ra a novas ideias e mudanças. Há a necessidade de adaptação a mudanças, pois o mercado de automóveis está sempre em cons-tante transformação, principalmente ao se tratar de tecnologia. Utilizou como exemplo a importância da valorização do seu trabalho, onde iniciou na empresa aos 16 anos como estagiário e foi promovido a vendedor em quatro anos. Saiu da empresa, trabalhando com marcas de outras montadoras durante cinco anos. Após isso, o diretor geral da empresa a atual empresa o

convidou a ser gestor comercial, pois enxergou a possibilidade em aceitar o desafio. O gestor afirmou que o colaborador que pensa em crescimento ou que busca algo melhor, deve se pre-parar a isso, pois na hora certa, quando a empresa necessitar de alguém, a oportunidade estará disponível.

Outro exemplo citado pelo gestor foi o de um colaborador, que não era o melhor vendedor, mas estava se qualificando para quando surgisse a oportunidade. Ao surgir uma vaga para a gerência, ele era o profissional mais qualificado dentre todos e a empresa, ao invés de buscar alguém de fora da or-ganização, proporcionou ao funcionário essa oportunidade. Dessa forma se percebe a importância e valorização dos cola-boradores, onde a pro atividade de uma empresa é necessária para o nível de competitividade, onde a busca pela liderança a torna agressiva frente a concorrência. (HISRICH; PETERS; SHEPHERED, 2014). Ainda para os autores, o intraempreen-dedorismo é uma forma que as organizações possuem para estimular e desfrutar dos colaboradores que acreditam que podem realizar algo de maneira diferente ou melhor. Dessa forma, o reconhecimento dos esforços do colaborador por parte da empresa reflete no empenho e resiliência do colaborador.

Foi questionado se é possível, na visão do gestor, incen-tivar colaboradores sem perfil a serem intraempreendedores para o desenvolvimento da empresa ou da área ao que ele expôs que em qualquer ramo de atuação, haverá colaboradores que não possuem muito interesse. Então, há alguns que não buscam se destacar, desejando apenas uma melhoria na fun-ção ou na condifun-ção financeira. Aproveitando isso, é possível orientar, treinar, realizar feedback como citado anteriormente, para este colaborador render melhor e agregar à organização. Também é possível que ao tentar ajudar, as coisas piorem, então cada colaborador deve ter uma abordagem diferente. Mas no geral, o entrevistado afirma que é possível, através de

orientações e incentivos, mostrar que todos os colaboradores têm potencial para realizar boas atuações profissionais e por ela estar naquele cargo, ela já é boa. Com relação à resposta do entrevistado, Chieh (2007) destaca que, independentemente do cargo ocupado pelo colaborador, é importante incentivar o comportamento intraempreendedor nos funcionários, pois estes colaboradores podem apresentar soluções, ideias ou projetos para a empresa melhorar.

Quanto ao problema geral da pesquisa, que é saber qual a importância dos colaboradores que possuem o perfil intraempreendedor na empresa X, foi possível verificar que a empresa valoriza determinadas características. Conforme o entrevistado,para o colaborador ser reconhecido é necessário possuir competência,qualificação técnica e comportamental e, principalmente, empenho para realizar suas atribuições. Tais características podem também serem relacionadas ao profis-sional intraempreendedor, onde foi possível observar como exemplo o próprio entrevistado, que teve sua performance reconhecida devido a sua atuação intraempreendedora. Dessa forma, pode-se observar que a empresa valoriza profissionais com este perfil. Na fala do gestor também foi colocado que os colaboradores com características intraempreendedoras são mais aptos a serem promovidos para que possam agregar ao desenvolvimento da organização. Estas características dizem respeito a uma atuação profissional de forma exemplar e ím-par. Ele relata que é colaborador terceirizado, mas trabalha na empresa como se fosse sua. Ainda comenta que busca fazer o que estiver ao seu alcance para melhorar a empresa e seus colaboradores. É necessário trabalhar como se fosse para si próprio e pensando sempre em um gerenciamento exemplar.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve por objetivo verificar a importân-cia do intraempreendedorismo para a empresa X. A natureza

deste trabalho foi descritiva, utilizando três técnicas de coleta de dados: entrevista com questões abertas e roteiro semiestru-turado; análise documental, através do site da empresa; além da observação não participante realizada após a realização da entrevista, em um procedimento de estudo de caso.

No intuito de atingir o objetivo geral foram definidos três objetivos específicos. O primeiro objetivo específico foi caracterizar, na percepção de um gestor, o perfil do intraem-preendedor na empresa X. Na concepção do gestor, o perfil intraempreendedor reconhecido na sua gestão é o colaborador que atua de forma exemplar e ímpar, além de ser caracterizado como alguém que exerce suas funções na organização como se a empresa fosse sua. Conforme o pesquisado o intraempre-endedor é sinônimo de dedicação e comprometimento com a empresa, além de seguir as normas, processos e busca pelos melhores resultados e satisfação do cliente.

Já no segundo objetivo específico se buscou verificar se a empresa possui ações na gestão de pessoas para a retenção dos colaboradores considerados intraempreendedores, se constatou que, de acordo com o gestor, a empresa disponibiliza treina-mentos para a qualificação dos colaboradores, valorizando o bom desempenho dos mesmos para que, em caso de promoção de vaga, ocorra a sua promoção. Além disso, há recompensas financeiras e comemorações no caso de se alcançarem metas para reconhecimento dos colaboradores.

O objetivo que buscou identificar se há importância do intraempreendedor para o gestor da empresa, se verificou positivamente,onde o pesquisado discorreu sobre sua traje-tória como exemplo da importância dada pela organização, onde iniciou na empresa como estagiário e agora atua como gerente comercial. Isto indica que a empresa busca reconhecer o profissional que possui qualificação ou que quer se qualificar e, afirma que através de orientações e incentivos é possível

demonstrar que todos os colaboradores tem potencial para realizar boas atuações profissionais, pois por estarem atu-ando na empresa, já são bons profissionais. Com base nisso, é possível verificar que o profissional intraempreendedor é importante para a empresa, pois há valorização do mesmo quando atendidos os requisitos citados pelo gerente. Embora o entrevistado não tenha tratado sobre o tema usando o termo intraempreendedorismo, foram relatadas característica que definem o perfil deste profissional, tais como tratar do negó-cio como se fosse seu, ser engajado e ter boa comunicação. Também foi apontada a importância de se manter atualizado, através dos cursos oferecidos pela empresa, tanto técnicos quanto comportamentais

Por fim, com intenção de aprofundar o estudo e auxiliar na resposta do objetivo geral, foi realizada a técnica de obser-vação não participante, onde o pesquisador identificou elemen-tos referentes ao engajamento dos colaboradores e comunica-ção com o gestor. Tais comportamentos foram percebidos pelo fluxo de colaboradores que buscavam uma tomada de decisão final, mas já levavam a solução do problema encaminhada, o que foi confirmado posteriormente pelo gestor. A comunica-ção pareceu ser aberta e dinâmica. Estas duas competências comportamentais compõe o perfil do intraempreendedor, do qual é esperado que leve soluções ao seu gestor e poucos problemas. Também foi possível observar uma convivência tranquila e com descontração, estrutura de qualidade, e busca rápida para resolução de problemas.

Em resposta ao objetivo geral foi possível identificar que colaboradores com características intraempreendedoras são importantes para a organização. Como o próprio gerente usou o seu exemplo de crescimento na empresa, verifica-se que tratar a empresa como se fosse sua, buscar a excelência nas suas atividades, ser inovador, engajado e ter boa comunicação

podem levar o profissional ao crescimento e a empreender na empresa na qual trabalha.

Para o futuro é sugerido aumentar o nível de estudo do assunto pois, ao contrário do empreendedorismo,que há amplo material de pesquisa disponível, o intraempreendedorismo ainda é pouco trabalhado no meio acadêmico e na organiza-ção pesquisada, sendo também uma limitaorganiza-ção. Isso porque algumas pessoas nas empresas podem ter perfil de liderança e empreendedorismo, mas não querem correr os riscos aos quais os empreendedores estão expostos, principalmente na área financeira. Desta forma, poderia se abrir um canal de divulgação do tema nas organizações.

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