SATISFAÇÃO E DESEMPENHO NA
INTERFACE
FRANQUEADOR-FRANQUEADO: UM ESTUDO DE CASO
EM FARMÁCIAS DE MANIPULAÇÃO
Marcel Lima Ribeiro Dantas (UnP)marcellrdantas@yahoo.com.br
Evadio Pereira Filho (UnP)
evadio.filho@ifrn.edu.br
Domingos Fernandes Campos (UnP)
domingos_campos@uol.com.br
Kleber Cavalcanti Nobrega (UnP)
klebercn@uol.com.br
Este artigo se propõe a avaliar o grau de satisfação no relacionamento entre o franqueador e uma rede de farmácias de manipulação e, através da análise de dados de desempenho objetivos de cada um dos franqueados, avaliar em que medida o graau de satisfação se alinha com o desempenho dos franqueados. Para orientar este propósito, realizou-se inicialmente uma pesquisa exploratório-descritiva, tendo como ponto de partida o sistema de franquia (franchising), perpassando, por exemplo, pela evolução, panorama brasileiro e conceituação, utilizando-se de marcos teóricos de autores como Gillis (2007), Silva (2006), Lavieri (2008), Rocha (2010), Patrício (2007), entre outros. Finalizando o arcabouço teórico, procurou um viés que interligasse o relacionamento franqueador-franqueado e o desempenho da franquia, investigando as possíveis interfaces existentes entre as dimensões citadas, tendo como aporte estudos de Cohen e Silva (2000), Rocha (2010), Kaplan e Norton (1997), Davies et al (2011). A fim de subsidiar a questão de pesquisa, foi realizado um estudo de caso em que se utilizou como instrumento dois questionários. O primeiro contemplava questões fechadas que abordavam variáveis do construto de Cohen e Silva (2000) e de Rocha (2010), buscando apreender a percepção dos franqueados acerca do nível de satisfação do relacionamento com o franqueador e o desempenho das unidades franqueadas. Enquanto que o outro se centrava em indagações abertas na forma interrogativa, adaptadas do estudo de Rocha (2010), tendo como intuito identificar a empresa franqueadora, a sua política, bem como a visão do franqueador sobre o relacionamento com seus franqueados e a respeito do desempenho das unidades franqueadas. Por fim, com intuito de tecer um comparativo com os resultados provenientes destas avaliações eivadas de caráter subjetivo, foi realizada uma pesquisa documental, em registros da franquia analisada, com intuito de explorar indicadores objetivos os quais são adaptações das variáveis abordadas por Kaplan e Norton (1997),
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Fontenelle e Hoeltgebaum (2006) e Parente (2000) e que retratam as perspectivas do Balanced Scorecard. Como principais resultados, observa-se que os franqueados com bom desempenho estão muito satisfeitos com a relação com o franqueador; bem como a franquia com pior desempenho objetivo foi a única que divergiu das opções muito satisfeito e satisfeito no tocante ao relacionamento. Isto mostra uma propensão de alinhamento entre as variáveis investigadas.
Palavras-chaves: Satisfação, desempenho, franchising e relacionamento franqueador-franqueado.
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1 Introdução
O franchising apresenta números crescentes, tornando-se cada vez mais disseminado em escala global (MELO, ANDREASSI, 2010; HARIF, HOE, 2012). Consoante a Associação Brasileira de Franquias, entre os anos de 2001 e 2011, ocorreu um crescimento no número de redes de franquia na ordem de 238,5%, atingindo um quantitativo de 2.031. Nesse intervalo, o faturamento, o número de unidades franqueadas e os empregos diretos gerados cresceram 255,42%, 82,54% e 82,54%, respectivamente. Estes dados ratificam o potencial de desenvolvimento do franchising no Brasil, já que em 2011, o faturamento atingiu a ordem de 88,855 bilhões de reais (ABF, 2012).
Franqueador e franqueado possuem objetivos distintos e dependem da parceria para alcançar seus objetivos. Este arranjo pode ser caracterizado como aliança estratégica, uma vez que os envolvidos cooperam em determinada área para explorar oportunidades de negócios (ROCHA, 2010). Lavieri (2008) e Montagu (2002) apontam-no como uma opção segura de investimento e menos susceptível a instabilidade do ambiente mercadológico, permitindo a rápida expansão da marca franqueadora com riscos reduzidos para o novo empreendedor. Jeon e Dant (2010) acrescentam que empresas, novas e pequenas, utilizam o franchising para crescer rapidamente.
Apesar do impacto na economia e dos benefícios proporcionados, existe uma tensão natural no relacionamento entre as partes e o conflito é um elemento intrínseco ao modelo (DIAS, 2004; ROCHA, 2010). As reclamações mais frequentes de franqueados fazem referências ao apoio inadequado por parte do franqueador, à cobrança excessivas de taxas, à submissão do franqueado às normas do franqueador e ao fornecimento de dados inconsistentes quanto ao capital investido, custos e retorno do investimento. Por outro lado, os franqueadores alegam falta de preparo, de estrutura e de seriedade dos franqueados (COHEN; SILVA, 2000). No sistema de franquia, implantar apenas estratégias voltadas para o ambiente externo podem não ser suficientes para explicar o desempenho alcançado global ou individualmente. O relacionamento franqueador-franqueado, enquanto resultado de uma estratégia do franqueador voltada para o ambiente interno, pode ser relevante para o sucesso do negócio (COHEN; SILVA, 2000; PORTER, 1980).
A questão central investigada é conhecer em que medida o grau de satisfação na relação franqueador-franqueados é alinhado com o desempenho da rede. Este artigo se propõe a avaliar o grau de satisfação no relacionamento entre o franqueador e uma rede de farmácias de manipulação e, através da análise de dados de desempenho objetivos de cada um dos franqueados, avaliar em que medida o grau de satisfação se alinha com o desempenho dos franqueados. Para orientar a discussão proposta, o artigo aborda o franchising, o relacionamento franqueador-franqueado e o desempenho do negócio, finalizando com a apresentação da metodologia e dos resultados encontrados.
2 Fundamentação teórica 2.1 Franchising
Os primeiros registros sobre o sistema de franquias datam de 1851, momento em que a empresa Singer franqueou a comerciantes autônomos sua marca e linha de produtos com intuito de expandir sua participação de mercado. A General Motors e a Coca-Cola adotaram
4 modelos semelhantes no tocante ao seu canal de distribuição de automóveis e engarrafadores, respectivamente (MERLO, 2000; LAVIERI, 2008; OJO, IREFIN, 2011). Somente em meados de 1980, com a expansão do segmento de refeições rápidas (fast food), este sistema expande-se globalmente. No Brasil, apenas, em 1979, no Rio de Janeiro, ocorre a inauguração da primeira loja franqueada, integrada à rede Mc Donald’s. O desenvolvimento do setor alcançou patamares expressivos, atingindo, em 1990, um quantitativo de 8 mil unidades franqueadas (MERLO, 2000). Apesar do impacto significativo na economia, a literatura apresenta poucas explicações sobre como as empresas que o adotam atingem vantagens competitivas (GILLIS, 2007).
Franchising é o sistema pelo qual o franqueador, detentor da marca e da tecnologia,
cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente em troca de remuneração direta ou indireta, sem que seja caracterizado vínculo empregatício, visualizando-o como uma relação contratual entre organizações (PATRÍCIO, 2007; ROCHA, 2010; SILVA, 2006). Utiliza-se de estratégias de expansão geográfica, que permitem a produção ou comercialização de produtos e serviços consagrados para novas áreas geográficas, dispensando o uso de capital próprio significativo da franqueadora (MARICATO, 2006; CARMO, ZILBER, 2010).
Mendelsohn (2004) atribui o sucesso desta relação de base legal não apenas a presença de uma institucionalização coercitiva contratual entre as partes, mas a uma parceria harmoniosa. Este posicionamento é corroborado por Morrison (1996) e Spinelli e Birley (1998) ao afirmarem que a satisfação do franqueado reflete sua percepção quanto ao cumprimento dos termos firmados no contrato, à compatibilidade de objetivos com o franqueador e ao sentimento de justiça nas relações de franquia (DAVIES et al, 2011). A decisão de implantá-lo se caracteriza numa decisão estratégica relevante e inserida na tendência mundial de integrar os membros dos canais de distribuição para maximizar o resultado de todos os envolvidos (COHEN; SILVA, 2000).
2.2 Relacionamento franqueador-franqueado e o desempenho da franquia
No franchising, as estratégias competitivas e políticas operacionais delimitadas pelo franqueador devem ser cumpridas pelos franqueados. Manter um nível adequado de relacionamento viabilizará esta aliança e proporcionará um melhor desempenho da rede como um todo. Cohen e Silva (2000) afirmam que o melhor ou pior relacionamento franqueador-franqueado, enquanto resultado da estratégia do franqueador, seja ela intencional ou não, pode ser relevante para o sucesso ou fracasso do negócio. Acrescentam ainda que se faz necessário incluir a preocupação com a harmonia dos interesses entre franqueador e franqueado na estratégia de negócio. O relacionamento franqueador-franqueado é à faceta mais crítica deste segmento (JUSTIS; JUDD, 1989). A relação é envolvida por certo grau de tensão entre as partes, que pode proporcionar tanto um clima estimulante quanto desencadear um conflito uma vez que as partes se sentem impedidas de alcançar seus objetivos (DIAS, 2004; ROCHA, 2010). Patrício (2007) e Rocha (2010) apontam que a manutenção de um bom relacionamento perpassa pelo cumprimento das obrigações de franqueadores e franqueados, previstas no instrumento contratual.
O sucesso desta parceria é resultado de uma relação fraterna e frutífera para os envolvidos, e isto implica cooperação (DIAS, 2004). Dant e Gundlach (1998) asseveram que a chave para franqueadores equilibrarem o relacionamento com seus franqueados perpassa pela gestão de forças concorrentes de dependência e autonomia dentro do franchising. Patrício (2007) elucida que os franqueados que possuem um bom relacionamento com o franqueador
5 têm um melhor desempenho financeiro em comparado com os que convivem em conflito. Correlação, esta, que é corroborada por Rocha (2010) e Davies et al (2011).
Lavieri (2008) acrescenta que medir o desempenho de uma organização é a única forma de aferir o (in)sucesso, identificar erros e promover as ações corretivas. Entretanto, medir o desempenho organizacional, e em especial no sistema de franquias, é um desafio para os gestores (ROCHA, 2010). Na literatura, destacam-se o construto de Cohen e Silva (2000), de Rocha (2010) e o Balanced Scorecard (BSC). Os primeiros fazem uma avaliação com base em: a) transferência de conhecimento (know-how) do franqueador ao franqueado; b) suporte administrativo-operacional do franqueador ao franqueado; c) comunicação entre franqueador e franqueado; d) confiança inspirada pelo franqueador em seu franqueado e e) compromisso do franqueador com o relacionamento.
O BSC se baseia em indicadores que contemplam as perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos e do aprendizado e crescimento. Representa um meio de comunicação da estratégia para os níveis organizacionais, a partir da qual são traçadas metas para cada perspectiva. Estas metas são avaliadas por medidas coerentes que se reforçam mutuamente (KAPLAN, NORTON, 1997).
Alguns estudiosos traçam indicadores calcados no BSC. Parente (2000) relata critérios avaliadores do desempenho organizacional, enfatizando: vendas por metro quadrado, vendas por funcionários, volume de vendas, número de clientes e venda por atendimento. Complementarmente, Fontenelle e Hoeltgebaum (2006), utilizaram alguns índices como faturamento, o faturamento por m2, número de peças vendidas por atendimento, valor das vendas por atendimento para mensurar o desempenho de uma rede de franquias.
3 Metodologia
Fonte: Elaboração própria Figura 1 - Esquema metodológico
Com base na literatura foram identificadas as principais interfaces na relação franqueador-franqueados. Dos modelos de Rocha (2010) e Cohen e Silva (2000) foram tomadas as diretrizes que nortearam a construção dos questionários aplicados ao franqueador e à rede de franquias. A análise do relacionamento é suportada pelos resultados obtidos da percepção do franqueador e franqueados sobre o nível de satisfação e de índices de
6 desempenho objetivo de cada uma das lojas franqueadas. O esquema metodológico é apresentado na Figura 1.
A coleta de dados foi desenvolvida em três momentos. Primeiramente, utilizou-se um questionário contemplando questões fechadas, envolvendo variáveis do construto de Cohen e Silva (2000) e de Rocha (2010). Ademais, foram contemplados quesitos, propostos pelo último autor, que buscavam aferir a avaliação global do relacionamento e o nível de satisfação com o desempenho geral. Os respondentes puderam escolher dentre cinco alternativas – muito satisfeito, satisfeito, nem satisfeito e nem insatisfeito, insatisfeito e muito insatisfeito. O objetivo foi apreender a percepção dos franqueados quanto ao nível de satisfação da relação franqueador-franqueado, bem como do desempenho do empreendimento. Identificaram-se ainda peculiaridades da amostra, tais como o tempo de adesão à rede de franquias, a quantidade de unidades franqueadas que o respondente detém nesta rede, o nível de escolaridade dos respondentes e quais outras atividades remuneradas exercem.
Num segundo momento, aplicou-se um questionário, com perguntas abertas na forma interrogativa adaptadas do estudo de Rocha (2010), ao Diretor-Presidente da empresa franqueadora, tendo como finalidade identificar a franqueadora, a sua política, bem como a visão deste sobre o relacionamento com seus franqueados e a respeito do desempenho das unidades franqueadas. Por fim, foi realizada uma pesquisa documental, em registros da franquia, com intuito de explorar indicadores objetivos.
Os indicadores objetivos utilizados nesta pesquisa são adaptações das variáveis abordadas por Kaplan e Norton (1997), Fontenelle e Hoeltgebaum (2006) e Parente (2000), bem como retratam o desempenho do negócio sob as perspectivas do BSC. Todavia, em virtude de terem sido extraídos por acessibilidade, centram-se nas faces financeiras e de mercado.
A coleta de dados foi realizada entre dezembro de 2011 e janeiro de 2012, com a participação de sete franqueados do Rio Grande do Norte de uma rede de farmácias de manipulação, tendo como critérios de seleção: conveniência, acessibilidade e localização geográfica. Optou-se por preservar as razões sociais das franqueadas, referenciando-as pelos seguintes nomes fictícios: A, B, C, D, E, F e G. Com relação ao franqueador, a pesquisa abordou o único representante da rede.
4 Apresentação e discussão dos resultados
No tocante aos dados referentes à caracterização dos franqueados, observa-se que três franqueados possuem menos de 5 anos, outros três fazem parte do sistema entre 5 e 10 anos, e somente um apresenta um tempo superior a 10 anos. Em termos ao quantitativo de unidade franqueadas que os empresários respondentes detêm nesta rede, verifica-se que quatro deles respondem por somente 1 unidade franqueada, dois por 2 unidades, e um franqueado possui 3 unidades franqueadas. Entretanto, Jambulingam e Nevin (1999) constatam que o tempo que a franquia está associada à rede não influencia na satisfação dos franqueados, bem como não há indicativos de que a dedicação exclusiva do franqueado à gestão da farmácia influencie o desempenho do negócio. Com relação ao nível de escolaridade dos gestores das unidades franqueadas, detecta-se que todos os franqueados possuem nível superior. No mais, em se tratando do exercício de outras atividades remuneradas por parte dos franqueados entrevistados, visualiza-se que quatro dedicam-se exclusivamente à unidade franqueada.
7 Em termos de desempenho, o diretor-presidente da franqueadora se mostrou satisfeito com o relacionamento entre franqueador e franqueados. Os franqueados corroboram com esta opinião, conforme se verifica no questionamento Q1 (Tabela 1), que aborda a percepção global dos franqueados com relacionamento com o franqueador. Os resultados apontam que as opções, muito satisfeito (43%) e satisfeito (43%), foram as mais assinaladas. Destaca-se, ainda, que não foram assinaladas as opções insatisfeito e muito insatisfeito. Estes percentuais assemelham-se aos apresentados pelos estudos de Rocha (2010), que na ocasião relatou para a seu recorte espacial e temporal, os seguintes números: 56% muito satisfeito, 40% satisfeito e 4% nem satisfeito, nem insatisfeito. Esta satisfação, provavelmente, é fruto de um clima fraterno e cooperativo que permeia a relação franqueador-franqueado. Ratifica, assim, o posicionamento proposto por Dias (2004). Consequentemente, esta parceria entre franqueador e franqueados pode se configurar em vantagem competitiva para a rede, o que contribuiria para alcançar objetivos estratégicos em comum.
Franqueador e franqueados expressaram ainda suas impressões acerca de atributos que detalham o relacionamento global franqueador-franqueado. O primeiro atributo avaliado foi a comunicação entre as partes. Na rede de franquia estudada, na percepção do franqueador, a comunicação ocorre através de visitas anuais às unidades franqueadas, internet, telefone e convenção anual onde participam franqueador e franqueados. Quanto aos franqueados, ao avaliarem a comunicação com o franqueador (Q4), nota-se, pela Tabela 1, que 43% disseram está muito satisfeitos, ao passo que os demais assinalaram em igual proporção as alternativas: satisfeito e nem satisfeito, nem insatisfeito. Nenhum franqueado se mostrou insatisfeito ou muito insatisfeito. Confrontando com Rocha (2010), que percebeu que 60% se mostrou muito satisfeito, 32 % satisfeito e 8 % nem, satisfeito, nem insatisfeito, visualiza-se uma semelhança de resultados.
Em termos de compromisso com a parceria, o representante da franqueadora afirmou que a organização demonstra esta postura, no momento em que torna todos os processos transparentes e trata, igualmente, os franqueados. A visão dos franqueados sobre este atributo (Q5) mostra uma propensão confirmatória deste posicionamento, conforme indicam os resultados ao exporem que 43% estão muito satisfeitos; 43% mostram-se satisfeitos e 14% apresentam-se nem satisfeitos, nem insatisfeitos (Tabela 1). Aproxima-se, assim, dos percentuais relatados em Rocha (2010), em que 64% estão muito satisfeito, 24% satisfeito e 12% nem satisfeito, nem insatisfeito.
Referente à confiança inspirada pelo franqueador (Q6), 58% dos franqueados se mostraram muito satisfeitos e 43% satisfeitos (Tabela 1). Em comparação com Rocha (2010), para a mesma variável, 72% dos franqueados mostraram muito satisfeitos, 16% satisfeitos e 12% nem satisfeitos, nem insatisfeitos.
No quesito transferência de conhecimento do franqueador (Q2), a maioria posicionou-se como muito satisfeita (58%), enquanto os demais posicionou-se dividiram em satisfeito (14%), nem satisfeitos, nem insatisfeito (14%). Observa-se, entretanto, que um franqueado (14%), se mostrou insatisfeito. Isto pode apontar para uma carência no serviço de transferência de
Know-how do franqueador para o franqueado, reforçando, assim, uma das fraquezas do
sistema de franquias relatada por Rocha (2010) e Silva (2006). Defrontando estes percentuais com a pesquisa de Rocha (2010), observam-se diferenças e semelhanças, já que a opção satisfeito foi a mais indicada (52%), seguida de muito satisfeito (36%), nem satisfeito, nem insatisfeito (8%) e insatisfeito (4%).
8 No tocante ao suporte administrativo-operacional ofertado pelo franqueador (Q3), a opção mais assinalada pelos franqueados, consoante Tabela 1, foi satisfeito (72%). Acrescenta-se ainda que nenhum franqueado se mostrou insatisfeito ou muito insatisfeito. Já no estudo de Rocha (2010), estes resultados seguem uma tendência semelhante, uma vez que 64% se disse muito satisfeito.
Complementando este panorama, o franqueador afirmou está satisfeito com o desempenho das unidades franqueadas quando comparado com o desempenho médio da concorrência. Este posicionamento alinha-se a percepção dos franqueados (Q7), uma vez que 58% afirmaram está satisfeito ou muito satisfeito com o desempenho de sua farmácia, consoante Tabela 1.
Legenda: (MI) - Muito Insatisfeito; (I) - Insatisfeito; (NSNI) - Nem satisfeito, nem insatisfeito; (S) – Satisfeito; (MS) - Muito Satisfeito; (Fa) – Frequência absoluta; (Fr) – Frequencia relativa. Fonte: Dados da Pesquisa (2011)
Tabela 1 - Percepção dos franqueados
A avaliação através das percepções de franqueador e franqueados comporta um viés subjetivo. Faz-se necessário proceder uma mensuração calcada em critérios objetivos, conforme elucida Patrício (2007) e Rocha (2010). Utilizaram-se indicadores, referentes ao exercício de 2011, como faturamento mensal por metro quadrado e por funcionário; lucro mensal por metro quadrado e por funcionário; volume de vendas mensal por metro quadrado e por funcionário; e número de clientes por metro quadrado e por funcionários.
Visando proceder a (des)confirmação dos indícios relativos ao desempenho, foi desenvolvido um ranking que compara as franquias pesquisadas. Para cada um dos atributos supracitados, foi atribuído um número inteiro de 1 a 10, onde 10 representa a franquia com melhor desempenho. As demais franquias receberam pontuações proporcionais ao
9 desempenho da melhor franquia. Além disso, o franqueador atribuiu pesos para cada um dos indicadores, segundo o grau de importância.
Os indicadores relativos ao volume de vendas foram os mais valorizados (peso 4), seguido dos relacionados ao número de clientes (peso 3); ao faturamento (peso 2) e ao lucro (peso 1). Os números alcançados por cada franquia nos indicadores, após aplicação dos pesos, foram somados, resultando no argumento de cada franquia. Estes argumentos foram comparados e originaram o ranking de desempenho das franquias pesquisadas (ranking objetivo), em que a franquia com maior argumento foi classificada em 1º lugar, e assim sucessivamente, conforme ilustra a Tabela 2.
Fonte: Dados da Pesquisa (2011) Tabela 2 - Raking de desempenho dos franqueados
Confrontando a percepção dos franqueados sobre o desempenho das franquias com o desempenho objetivo (ranking de franquias), conforme ilustrado na Tabela 3, os resultados apontam que a percepção dos franqueados está alinhada ao desempenho objetivo. As franquias administradas por franqueados que perceberam o desempenho de suas franquias como nem satisfeito, nem insatisfeito atingiram as três últimas posições no ranking de desempenho objetivo. As demais unidades franqueadas, conduzidas por franqueados que se disseram satisfeitos ou muito satisfeitos, foram classificadas entre a primeira e a quarta posição. Nota-se ainda que os Autores do presente artigo classificaram o desempenho objetivo como “bom” (Argumento > 70,0); como “regular” (50,0 ≤ Argumento ≤ 70,0); e como “ruim” (Argumento < 50,0).
10 Fonte: Dados da Pesquisa (2011)
Tabela 3 - Percepção dos franqueados sobre o desempenho da franquia x desempenho objetivo da franquia A Tabela 3 evidencia ainda que os franqueados se mostraram muito satisfeitos ou satisfeitos na relação com franqueador, exceto o franqueado 7 que, porventura, obteve o pior desempenho. Os franqueados proprietários das franquias classificadas nas posições 4, 5 e 6, se mostraram satisfeitos com o relacionamento global com o franqueador. Finalmente, os franqueados nas três primeiras colocações do ranking se mostraram muito satisfeitos com o relacionamento com o franqueador.
É possível observar que os franqueados que se mostraram muito satisfeitos ou satisfeito com o desempenho de sua franquia estão também muito satisfeito ou satisfeito com o relacionamento com o franqueador. Porém, nem todos os franqueados satisfeitos com o relacionamento com o franqueador tem a mesma percepção em relação ao desempenho da franquia. Isso indica que a satisfação desses franqueados com a relação com o franqueador pode ter sido influenciada pelo bom desempenho da franquia como afirma Lewis e Lambert (1991, apud Rocha, 2010). Além disso, nota-se que as franquias conduzidas por franqueados que se disseram muito satisfeito ou satisfeito com o relacionamento com o franqueador apresentaram desempenhos melhores em relação a franquia onde o franqueado está nem satisfeito, nem insatisfeito com este relacionamento.
5 Considerações finais
Este artigo propôs uma discussão acerca das interfaces entre relacionamento franqueador-franqueado e desempenho da franquia no setor farmacêutico, a fim de compreender se este relacionamento influencia ou é influenciado pelo desempenho. Como principais achados do estudo, observa-se que os franqueados com bom desempenho estão muito satisfeitos com a relação com o franqueador; bem como a franquia com pior desempenho objetivo foi a única que divergiu das opções muito satisfeito e satisfeito no tocante ao relacionamento. Isto mostra uma tendência de alinhamento entre as variáveis investigadas. Entretanto, nota-se que não há indícios suficientes para afirmar que a satisfação com o relacionamento conduz ao bom desempenho ou que o bom desempenho leva à
11 satisfação com este relacionamento. Acrescenta-se ainda que estas conclusões limitam-se às franquias estudadas.
Por fim, não obstante as limitações deste estudo, o mesmo poderá contribuir para o desenvolvimento de novas investigações sobre a temática, uma vez que abordou o desempenho das franquias não só no prisma subjetivo (percepção dos envolvidos no
franchising), mas também num olhar objetivo ao utilizar-se das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC). Para tanto, sugere-se investigar a transferência de conhecimento do
franqueador para o franqueado, uma vez que, dentre os atributos que avaliam a relação franqueador-franqueado, este foi o único em que relatou um percentual de insatisfeitos.
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