PROPOSIÇÃO DE IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA: UM ESTUDO EM
UMA EMPRESA FAMILIAR DO SEGMENTO IMOBILIÁRIO1
Tatiane de Cesaro, Esp. 2 Profª Leossania Manfroi, Me.3 Prof. Cleonir Paulo Thaisen, Esp.4 Prof. Frankimar Wilson Mazetto, Esp.5
RESUMO
O objetivo do estudo foi propor a implantação da controladoria em uma empresa familiar do segmento imobiliário. Para atender o objetivo proposto desenvolveu-se uma pesquisa apoiado no método indutivo, quanto ao nível a pesquisa foi classificada como descritiva, o delineamento foi o estudo de caso. Com relação aos instrumentos de coleta de dados foram utilizados a entrevista e a observação. A população do estudo foram as empresas do segmento imobiliário na cidade de Chapecó/SC, a amostra foi uma imobiliária localizada no Bairro Passo dos Fortes, Chapecó/SC. Os resultados evidenciam por meio da entrevista a necessidade de melhorar os controles internos para se ter mais informações úteis contribuindo no processo decisório. Foi sugerido modelos de controles internos e um organograma com as funções de cada colaborador, buscando assim melhorar a comunicação interna. A controladoria pode contribuir principalmente com o setor financeiro, possibilitando uma melhor margem de lucro, gerando benefícios para a empresa familiar, aumentando o ciclo de vida, visando a boa conduta, para que cresçam junto com seus sucessores.
Palavras-chave: Controladoria. Empresa Familiar. Imobiliária
1 INTRODUÇÃO
As empresas familiares no Brasil dos diversos segmentos de atuação, vêm se assessorando por meio de consultorias e implementando a controladoria em seus setores, percebeu-se então que a necessidade de implantar a controladoria ocorre devido os controles internos serem menos estruturados como o Financeiro, Recursos Humanos, e Gestão (LODI, 1994).
O processo de controladoria inicia-se na decisão da empresa em transferir dados e
1 Artigo apresentado como trabalho de conclusão de curso do MBA em Controladoria e Finanças Corporativa da
UCEFF Faculdades
2 Aluna do MBA em Controladoria e Finanças Corporativa da Uceff Faculdades. Graduada em Ciências
Econômicas. E-mail: tatianedecesaro@hotmail.com
3 Professora de graduação e pós graduação da UCEFF Faculdades. E-mail: leossania@uceff.edu.br 4 Professor de graduação e pós graduação da UCEFF Faculdades. E-mail: cleonir@uceff.edu.br 5 Professor de graduação e pós graduação UCEFF Faculdades. E-mail: frankimazetto@hotmail.com
informações para uma pessoa específica, um controller, profissional responsável pela área de controladoria e prossegue até que as partes envolvidas alcancem o planejado, com metas, desafios, superando dificuldades (LODI, 1994).
Segundo Álvares (2003, p.70), “estudos em vários países têm mostrado que poucas empresas familiares apresentam história de longevidade – somente a minoria consegue chegar à segunda geração sob o controle da família fundadora”. Isto está, na maioria das vezes, relacionada com o fracasso na gestão, no planejamento e controle financeiro.
A controladoria por sua vez, pode ser uma maneira de minimizar os riscos das empresas familiares, alertando sobre onde é necessário melhorar, e principalmente ter o controle financeiro, de entradas e saídas, fluxo de caixa, planejamento do patrimônio, para que não se misture contas a pagar e receber particulares com as da empresa (ÁLVARES, 2003).
A partir destas colocações, questiona-se: Como propor a implantação da
controladoria em uma empresa familiar do segmento imobiliário? O objetivo do estudo é
propor a implantação da controladoria em uma empresa familiar do segmento imobiliário. O estudo justifica-se pela contribuição que o processo de controladoria proporciona conhecimento sobre os condicionantes que levam uma empresa à realização da controladoria, bem como procura apontar quais são os principais pontos que precisa ser melhorado neste processo dentro da empresa, na sugestão de alternativas de controladoria para melhorar sua eficiência como planejamento, o orçamento, sistemas de informações e principalmente o controle interno.
2 AMBIENTE DE ESTUDO6
A empresa familiar estudada fica instalada em Chapecó/SC, no Bairro Passo dos Fortes, iniciou suas atividades em outubro de 2008, no ramo imobiliário, com dois sócios não familiares, e atualmente possuem sócios e colaboradores membros da família. Localização favorável, de esquina, planejada para essa região, onde não possui empresas deste segmento, abrange toda a região do Shopping Pátio Chapecó, Líder, Passo dos Fortes, Vila Real, Presidente Médici, Paraíso, Santa Luzia.
Possui um quadro de colaboradores de 10 pessoas, entre gestores, administrativo,
financeiro e corretores. Com planejamento para ampliar esse quadro, visto a necessidade de mais um setor específico dentro da Empresa.
Atualmente trabalha-se com venda e compra de imóveis, avaliações de imóveis, encaminhamento de escrituras e documentações, presta orientação para desmembramentos de área de terras rurais e reserva legal, e por fim a especialização em Loteamentos Próprios, incorporação, comercialização de terrenos. Empreendimentos como o Loteamento Di Fiori, localizado em Guatambú, próximo a UFFS, o Loteamento Jardim Paraíso, localizado em Faxinal dos Rosas em Chapecó, e projeto para um futuro loteamento no Bairro Vila Real.
Tem como missão entender as necessidades dos clientes, participar da vida das pessoas, e estabelecer relação de confiança, buscando sempre aperfeiçoamento, trazendo satisfação no atendimento.
Sua visão é ser referência imobiliária pela confiança e comprometimento transmitido. Os valores da empresa representam a base do desenvolvimento de nossos negócios, através da ética, honestidade, transparência e respeito, transmitindo qualidade e confiança aos nossos clientes.
Com o constante processo de aperfeiçoamento da área administrativa, financeira, recursos humanos, busca-se a proposição da implantação da controladoria dentro da empresa.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A revisão da literatura está estruturada em três tópicos sendo que o primeiro aborda aspectos relacionados ao conceito e origem de controladoria, o segundo trata do conceito e origem de empresa familiar e por fim é abordado aspectos relacionados ao processo da controladoria nas empresas familiares.
3.1 CONCEITO E ORIGEM DE CONTROLADORIA
Segundo Figueiredo e Caggiano (1997) o aumento da complexidade nas empresas, o aumento das interferências políticas fiscais, padrões éticos na condução dos negócios, e a busca constante por melhores práticas de gestão, cria-se a necessidade de um sistema contábil mais efetivo. Nesse sentido, a função contábil e a função financeira se separa e surge o nascimento e o desenvolvimento de uma função diferenciada denominada controladoria.
implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da ciência contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades.
Conforme Catelli (2009, p. 173), “A controladoria tem missões de viabilizar e otimizar a aplicação dos conceitos de gestão econômica dentro da empresa e otimizar os resultados da empresa”. Para isso, o planejamento estratégico é muito importante, porque busca a otimização do resultado, e também tem um papel de fornecedora de informações econômicas, para ajudar no desenvolvimento desse processo.
A controladoria segundo Mosimann e Fisch (2008, p. 89) “[...] consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de cada área”. Controladoria pode atuar na gestão empresarial e administrativa, com o objetivo também de garantir a qualidade das informações e auxiliar os administradores e gestores em suas áreas, orientando-os a atingir os objetivos da empresa, aumentando conhecimento, modelando e implantando sistemas de informações e principalmente ter o controle do fluxo de caixa, entradas e saídas (MOSIMANN e FISCH, 2008).
A controladoria surgiu no início do século XX em grandes corporações norte-americanas, estas foram influenciadas por vários fatores que contribuíram para o desenvolvimento, como a diversificação de produtos e aumento de concorrentes, a globalização em si, faz com que precise novas ferramentas de gerenciamento. Desta forma, avança para todos os Estados Unidos e posteriormente em outros países (CATELLI, 2009).
Diante do exposto, a separação entre a função contábil e a função financeira foi o caminho lógico a ser tomado e, nesse período, ocorreu o nascimento e desenvolvimento da controladoria (CATELLI, 2009).
Para um maior desempenho eficaz da controladoria, existe o profissional que se enquadra como controller, e para nortear o trabalho desse profissional nas empresas são necessários alguns princípios, como: a iniciativa, visão econômica, comunicação racional, visão para o futuro, oportunidade, persistência, cooperação, consciências das limitações, cultura geral, liderança e ética (MOSIMANN e FISCH, 2008).
Conforme ainda mencionado em Figueiredo e Caggiano (1997, p. 28):
“o controller é o gestor encarregado do departamento de controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independente”.
respectivos superiores hierárquicos a avalizaram as ações corretivas necessárias em suas áreas. Deve também julgar os resultados das providências propostas pelos gestores, sob o ponto de vista econômico.
3.2 CONCEITO E ORIGEM DA EMPRESA FAMILIAR
Para Leone (1991) caracteriza a empresa familiar pela observação dos seguintes fatores: a) iniciada por um membro da família; b) membros da família participantes da propriedade e/ou da direção; c) valores institucionais se identificando com um sobrenome de família ou com a figura do fundador; d) sucessão ligada ao fator hereditário. Este raciocínio faz entender três princípios. A primeira é a propriedade, a segunda é a gestão e a terceira é a sucessão.
Não há um consenso único sobre o que é uma empresa familiar. O conceito de empresa mais observado é aquele em que a família controla o negócio há pelo menos duas gerações. Nesta situação, existe uma influência da política geral da empresa, dos interesses e objetivos familiares (FRITZ, 1993).
Muito se fala sobre as empresas familiares neste mundo globalizado, muitas delas ainda possui um sistema “antigo”, que de certa forma, funciona dentro de cada particularidade. Diante disso, conforme mencionado em (Bernhoeft e Gallo, 2003, p. 6) “A história das famílias empresárias no Brasil possui origens e características muitos próprias, como acontece em diferentes culturas”. Pois, os brasileiros já possuem uma imagem de trabalhadores sofridos, que seus imigrantes chegaram à procura de trabalho e que começaram suas vidas profissionais sem estudo, e que de pequenas lojas, ou comércio, conseguiam sustentar suas famílias. Perante essa situação os herdeiros, seus filhos, teriam como função continuar o trabalho deixado pelos pais e avós, começando desta forma uma empresa familiar.
Segundo Álvares (2003), nas últimas décadas que vem com mais força a pesquisa sobre as empresas familiares e também se tornou um desafio de entendê-las. Pois num mundo globalizado, para todos os tipos de empresas é um desafio a sobrevivência delas, para as empresas familiares se torna ainda mais difícil, toda família pretende que o negócio se perpetue e dê lucro de geração pra geração, mas é necessário saber administrá-la de forma que os interesses pessoais, ou conflitos de transferência de poderes, não comprometam o futuro familiar.
Conforme mencionado em Lodi (1994), geralmente o fundador cria uma empresa através de um sonho e no fim tem dificuldades de transferi-lo para a segunda geração,
sugere-se então que o fundador venha através dessugere-ses anos passaras informações para sugere-seus sucessores, e analisar os interesses, o comprometimento de cada um, se antecipando das decisões que tiver que tomar futuramente. Para alguns desses não interessa a sucessão e outros, por sua vez, tem interesses financeiros, que pode até prejudicar a empresa dependendo das suas atuações.
Outro fator para analisar, que prejudica o andamento do sistema dentro da empresa familiar, é a falta de ética entre os colaboradores familiares, sempre que possível em reuniões alertar sobre a importância (LODI, 1994).
Ainda, segundo Lodi (1994), é comum nas empresas familiares algumas dessas situações acontecer, mas que devem ser evitadas: dar ordens diferenciadas, para membros da família e para outros colaboradores subordinados; realizações de negócios pessoais no escritório, durante horário de expediente; despesas pessoais não comprovadas de viagens, hotéis, mesmo estando a serviço da empresa; assuntos pessoais, familiares em horário de expediente, envolvendo os colaboradores subordinados; ter regalias de horários; tirar vantagem financeira sobre vendas ou compras de materiais para empresa ou materiais para uso próprio; entre outros.
3.3 O PROCESSO DA CONTROLADORIA NAS EMPRESAS FAMILIARES
Muitas das empresas atualmente são familiares, são gerações que vem repassando para seus sucessores, muitas vezes funciona e dá-se o andamento, porém algumas não sobrevivem, por diversos fatores externos, e internos também, como por exemplo os filhos jovens que não querem seguir o negócio da família (FRITZ, 1993).
O processo de sucessão não pode ser encaminhado sem que haja antes um debate, uma conversa dentro da família, pois é preciso considerar as diferentes visões, membros que fazem parte, é preciso considerar as diferentes visões que um tem sobre o negócio e quais seus objetivos individuais. Ao mesmo tempo, é de importância que os familiares e sucessores consigam ter uma clara noção do que significa o cargo ou função que receberá para controlar uma empresa (MOSIMANN e FISCH, 2008).
Segundo Lodi (1994, p. 26), outro fator que pode prejudicar o andamento da empresa familiar:
“insensatez e interesses pessoais imediatos misturados com riqueza e poder formam um conjunto complicado. Famílias que durante uma simples geração foram guindadas do anonimato e da pobreza para a fama e a riqueza nem sempre estão preparadas para administrar o sucesso”.
Em uma empresa familiar entende-se que a controladoria deve ser feita, e existir de forma igual, perante os demais colaboradores, para haver um bom sucesso no controle de caixa, e no gerenciamento dos processos internos.
Mas a grande dificuldade está em ser percebida essa necessidade, perante os gestores, nem sempre há essa necessidade, transparecendo que está tudo sob controle, dificultado sugestões para melhoramento. Nesse contexto que entra a controladoria, para dar maior planejamento financeiro e consequentemente a separação das despesas pessoais das despesas da empresa (FRITZ, 1993).
Para entender melhor o processo em geral, percebe-se que geralmente as empresas que não possuem um planejamento, ou que são resistentes a mudanças, ou que não possuem um processo de controladoria, tudo entra na empresa, passa pelo processo de transformação e sai dela sem o controle necessário, ou sem as informações importantes para um histórico ou para um feedback (MOSIMANN e FISCH, 2008).
Num segundo caso, sugere-se o processo de controle, que ajuda a empresa familiar começar um planejamento, que inicia-se a definir padrões de controle, planejar resultados, elaborar análises, propor alternativas, tomar decisões e a ação em si, que faz com que se coloque em prática tudo aquilo que foi planejado (FRITZ, 1993).
Sendo a área responsável por suprir as necessidades de informações dos gestores das empresas, a controladoria necessita uma forma dinâmica para poder desenvolver as atividades. Esta forma de trabalhado pode ser dado o nome de processo de controladoria.
O planejamento estratégico, financeiro e operacional tem grande importância dentro desse sistema, toda a empresa familiar busca almejar suas metas, para isso todos os envolvidos devem colaborar com o seu trabalho. A controladoria ajuda captar no ambiente externo informações, possibilitando projetar cenários para saber quais diretrizes podem ser traçadas (MOSIMANN e FISCH, 2008).
O processo de controladoria é um modelo de gestão voltado à abordagem sistêmica das empresas e diz respeito às atividades desenvolvidas pela controladoria, necessárias à geração de informações para o processo de tomada de decisões. Tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio ou não, do desempenho dos diversos setores e subsistemas de uma organização (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1997).
Com a alta tecnologia hoje disponível, com a evolução da informática, e a familiarização das empresas com os sistemas integrados, pode-se dizer que a controladoria
não é mais somente alimentada apenas por relatórios da contabilidade, mas com informações geradas demais gestores da empresa.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo do estudo foi propor a implantação da controladoria em uma empresa familiar do segmento imobiliário. Buscando atender o objetivo do estudo o método científico utilizado foi o indutivo, que usa informações particulares de uma empresa familiar, analisa e estuda essas coletas de dados. Segundo Gil (2008, p. 11) “as conclusões obtidas por meio da indução correspondem a uma verdade não contida nas premissas, diferentemente do que ocorre com a dedução”.
O nível de pesquisa utilizada foi a descritiva, pesquisas desse tipo tem como objetivo, conforme Gil (2008, p.28) “[...] a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis”. Envolve algumas técnicas de coletas de dados, neste caso a entrevista realizada com o gestor da empresa familiar.
O delineamento da pesquisa é um estudo de caso, que refere-se ao estudo de uma empresa em específica, analisa seus dados e a partir disso gera um conhecimento amplo e informações, sugere sugestões para melhorias (ROESCH, 2009).
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a entrevista e observação. A entrevista estruturada foi realizada com o gestor da empresa familiar sobre os assuntos relacionados com a controladoria, sobre procedimentos dentro da empresa, para conhecimento mais específicos, e após a observação dessas informações para poder comparar com outras empresas do mesmo segmento, analisar, verificar os procedimentos para a proposição da controladoria na empresa.
A definição da área foi às empresas do segmento imobiliário na cidade de Chapecó/SC, a amostra foi uma imobiliária localizada no Bairro Passo dos Fortes, Chapecó/SC.
A técnica de análise e interpretação dos dados foi de caráter qualitativo, conforme Roesch (2009, p. 169) “[...] o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais terão de organizar para depois interpretar”.
O objetivo do estudo foi propor a implantação da controladoria em uma empresa familiar do segmento imobiliário. Para atender ao objetivo proposto a análise e interpretação dos dados está estruturada em três tópicos sendo que o primeiro apresenta a caracterização do entrevistado, na sequencia apresenta-se a percepção do gestor sobre a importância da controladoria e por fim a proposição da implantação da controladoria.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO ENTREVISTADO
Neste estudo, analisou-se a entrevista realizada com o proprietário da empresa, o mesmo também exerce a função de gestor da empresa, sua formação é Contabilidade, e após especialização em Direito Imobiliário, também é perito em Avaliação de Imóveis, credenciado e autorizado pelos órgãos competentes. Tem 57 anos de idade. Atua na empresa a 6 anos, ou seja desde sua constituição.
Antes de atuar na imobiliária trabalhou também na empresa Sadia S.A, atual BRF, como gerente no setor do Fomento, e após montou sua própria empresa, uma transportadora com caminhões truck para transportar os insumos aos aviários integrados da empresa Sadia S.A, sendo uma empresa tercerizada, muito inovadora para esse setor na época.
O empresário dessa empresa familiar vem de família italiana, sem recursos próprios para o início da sua vida profissional, buscou através de estudos, aperfeiçoamentos, e muito esforços para conseguir o patrimônio que tem hoje.
Sabe-se da necessidade de mudanças e inovação para acompanhar seus concorrentes, e por isso seus sucessores, vem através de diálogos apresentar novas sugestões.
Os produtos da empresa são imóveis, basicamente divididos em residências, apartamentos e terrenos de terceiros e loteamentos próprios.
5.2 A PERCEPÇÃO DO GESTOR SOBRE A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA
Através do questionário aplicado, da coleta de depoimentos e informações, buscou-se saber a percepção que o gestor desta empresa familiar tem sobre a importância da controladoria.
Primeiramente, questionou-se ao entrevistado se havia conhecimento sobre a controladoria, o que é e como funciona, num primeiro momento não teve conhecimento
específico sobre a controladoria, após conversar ele vê o processo de controladoria como algo necessário, mas não de prioridade, sabe que a empresa familiar necessita de cuidados e que esse processo pode ajudá-lo nesse controle.
O entrevistado vem percebendo a necessidade de um melhor controle em todas as áreas, melhorias no planejamento de custos, de gerência e financeira, a empresa está crescendo e consequentemente o controle está se “perdendo”.
Como dificuldades encontradas para a implantação da controladoria comentou-se o que acontece nas empresas familiares, um problema considerado sério pelo gestor dessa pesquisa, que é setor financeiro e Recursos Humanos. No setor financeiro, costuma-se envolver as contas a pagar particulares dos sócios, juntamente com as contas á pagar da empresa, e que nem sempre as contas a receber são dadas como entrada no controle financeiro. No setor do RH, a empresa familiar busca admitir colaboradores familiares ou indicação dos sócios da empresa, não buscando o colaborador ideal, ou não colocando em prática o processo de seleção planejado.
Os controles utilizados pela empresa atualmente são simples, são realizados através de planilhas no Excel, onde se tenta discriminar o máximo de detalhes, no financeiro, por exemplo, separando sempre que possível, as contas a pagar e receber particulares e da empresa.
O planejamento anual sempre foi realizado, destinando para cada área verbas para a melhoria e investimento, porém, poderiam ser melhores direcionados e aplicados de forma mais assertiva, se houvesse a controladoria instalada na empresa.
Sobre a possibilidade de contratar um controller externo na empresa, houve receio num primeiro momento, porém não descartou essa possibilidade, seria um planejamento para longo prazo, assim que a empresa crescesse e houvesse essa necessidade.
Referente aos colaboradores familiares, intrigas, transferências de poderes, delegação de tarefas dentro da empresa, a princípio o entrevistado não relatou nenhum acontecimento relevante, mas com o crescimento da empresa, muitos colaboradores familiares estão querendo dar palpites ou se beneficiar sobre algum rendimento futuro. Sendo assim, percebeu-se também a necessidade de implantar algumas mudanças nesse sentido, antes que aconteça algum problema mais relevante, sugere-se que além da controladoria, um processo de consultoria também seria interessante nesse setor.
5.3.1 Proposta da implantação de controles internos
Primeiramente, percebeu-se que o assunto controladoria nas empresas familiares ainda é temido pelos gestores, justamente pelo fato de ter membros da família que controlam o planejamento estratégico, orçamentária, de gestão de pessoas, e principalmente o financeiro da empresa.
Os controles internos, financeiros e contábeis são de extrema importância, um sistema eficaz de contabilidade faz com que seja mais preciso os resultados. “Pode ser até que não esteja atento para um sério rombo financeiro que ameace o seu futuro, quando tiver que pagar faturas de grandes fornecedores” (RESNICK, 1990, p. 137). As grandes empresas geralmente podem contratar especialistas para projetar e implantar sofisticados controles, mas o importante é que funcionem, que todos os envolvidos colaborem com as informações sejam claras e principalmente verdadeiras.
Como se torna difícil para o colaborador emitir relatórios, onde no papel é apresentado uma coisa, e no dia a dia é outra, como por exemplo, o controle de contas a pagar e receber da empresa juntamente com as contas a pagar e receber particulares, dos sócios. Muitas vezes, as contas a pagar dos membros da família estão juntamente com as contas do mês da empresa para pagamento, ou também, vendas próprias de imóveis ou serviços particulares, que entram no controle como entradas financeiras advindas da prestação de serviço prestada pela empresa.
Alguns controles gerenciais específicos, são apresentados, como de suma importância para a empresa familiar seguir com suas metas e planejamentos. O Quadro 01 apresenta o controle de quilometragem proposto para a empresa objeto do estudo.
Quadro 01 – Controle de Quilometragem Janeiro/2015 – GOL Nº 01
Dia Corretor Hor. de
saída Hor. de Chegada Destino Km saída km chegada R$ Gasolina Média litro Custos diversos Fonte: Dados da pesquisa (2015).
O Quadro 01 apresenta um modelo de controle de quilometragem adotado pela empresa para o uso dos automóveis da empresa, mensalmente será utilizado uma planilha única, que será preenchida por cada corretor que utilizar o automóvel.
Quadro 02 – Controle de Atendimento Janeiro/2015
Dia Corretor Cliente Telefone Cód. do
Imóvel Bairro Valor Interesse Retornar Obs.: Fonte: Dados da pesquisa (2015).
No Quadro 02 sugere-se um modelo de controle de atendimento dos clientes da empresa, mensalmente será utilizado uma planilha única, que além do controle pessoal de cada corretor, servirá para o controle de atendimento, analisar a quantidade de atendimento de cada corretor, que tipo de imóvel tem mais procura, região, e retorno posteriormente, pós venda. O Quadro 03 apresenta-se o controle das comissões de vendas dos imóveis realizado pelo corretor.
Quadro 03 – Controle das comissões de vendas 2015
COMISSÕES VENDAS IMÓVEIS 2015
Corretor Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Fonte: Elaborada pela Autora (2015).
Observa-se no Quadro 03 o controle das comissões de vendas dos imóveis, realizada pelo corretor que é agregado os valores de comissões dos corretores, é importante ter um controle separado das comissões individuais, para ter acesso mais simplificado ao seu gerente de vendas, pode-se usar para na mesma tabela o controle das comissões futuras, para planejamento de cada corretor, entre outras possibilidades.
Um dos controles de suma importância é o controle financeiro. Pelo porte da empresa, pode ser utilizada a mesma planilha que a empresa vem usando, porém com algumas alterações importantes. O Quadro 04 apresenta o resultado financeiro mensal, sugerido para a empresa.
Quadro 04 – Controle Financeiro Anual/2015
Resultados Financeiros Ano de 2015 1. Entradas
Discriminação Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Médi a
Vendas à Vista
Vendas à Prazo
Venda Total
2. Custos variáveis e fixos mensais
Fixos
Variáveis
3. Não Operacionais
3.1. Entradas Não Operacionais
Entradas não Operacionais
3.2. Saídas Não Operacionais
Saídas não Operacionais
4. Investimentos
4.1 Entradas de R$ com Vendas de Imobilizados
Total
4.2 Saídas de R$ com a realização de investimentos
Total
5. Resultado final 2015
Total
Fonte: Dados da pesquisa (2015).
Observa-se no Quadro 04 o resultado financeiro mensal, como as entradas, discriminando as vendas à vista e a prazo, como por exemplo, a venda de um imóvel, muitos deles são vendidos em parcelas a médio e a longo prazo. Com a planilha podemos saber os valores aproximados das entradas mensalmente. Apresenta também, os custos fixos e variáveis, entradas e saídas não operacionais, os investimentos com entradas de vendas de imobilizados, saída com a realização de investimentos. O Quadro 05 apresenta a Evolução Patrimonial da empresa, que segue como sequencia dos Resultados Financeiros.
Quadro 05- Evolução Patrimonial
Evolução do Patrimônio
Ativo Imobilizado Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Média
Obras Civis e Instalações
Máquinas e Equipamentos
Móveis e Utensílios
Veículos
Total de Ativo
Imobilizado
Ativo Circulante Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Média
Estoques (Imóveis disp.)
Vencidas à + de 6 meses
Vencidas à + de 2 meses
Vencidas à - de 2 meses
Vencidas à vencer
Saldo em caixa e bancos
Total Capital de Giro
Passivo Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Média
Vencidas à + de 6 meses Vencidas à + de 2 meses Vencidas à - de 2 meses Vencidas à vencer Financiamentos 13 e férias à pagar Salários à Pagar
Outras despesas à pagar
Total de Passivo
O Quadro 05 apresenta a Evolução Patrimonial da empresa, mostra o ativo mobilizado, ativo circulante e o passivo também, com isso tem-se uma visão presente e futura, para planejamento e tomada de decisões.
Por fim, o Quadro 06 mostra os Indicadores de Resultado, um resumo das informações gerais em forma de índices.
Quadro 06- Indicadores de resultado
Indicadores de Resultado
Indicador Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Média
Lucratividade Inicial
Lucratividade Final
Rentabilidade mensal
Custos Variáveis sob Receita %
Custos Fixos sob Receita %
Entradas não operacionais %
Saídas não operacionais %
Percentual da Receita Investido
Patrim Líquido sobre receita
Receita/ M2
Receita Média Diária
Receita/ Pessoal vendas
Giro de Estoques
Ponto de Equilibrio ( R$ )
Ponto de Equi. c/ reserva de R$
Reserva de capital para divisão
entre os sócios
Fonte: Elaborada pela Autora (2015)
Observa-se no Quadro 06, os Indicadores de Resultado, como a lucratividade, rentabilidade, o percentual sobre os custos, sobre as receitas, patrimônio líquido, giro de estoque, ponto de equilíbrio e a reserva de capitais. É importante destacar que nesse ramo imobiliário, o estoque tem relação aos imóveis para venda, que podem ter um ciclo longo até sua venda efetiva. Apresentados alguns modelos de controles, podemos também sugerir um modelo de controladoria como segue no nosso próximo subtítulo. Lembrando que os modelos de controles podem variar de uma empresa para outra, e pode haver outros diferentes dependendo do porte de cada uma.
5.3.2 Sugestão de modelo de controladoria para imobiliária
Para a implantação do processo de controladoria encontrou-se algumas dificuldades, a primeira dificuldade encontrada foi conseguir informações sobre a empresa, como por exemplo, relatórios financeiros, gerenciais, controle de caixa, custos e despesas mensais, lucro
líquido e bruto, relatório de contas a pagar e receber. Algumas empresas possuem sistema próprio, outras possuem no Excel planilhas que auxiliam, e por sua vez, é o controle que possuímos, e algumas informações da contabilidade da empresa.
Definiu-se então o planejamento da implantação da controladoria, serão realizadas as ações de elaboração de políticas para a Controladoria, definição de objetivos e metas da Controladoria e elaboração dos princípios dessas informações, que trata-se também do operacional da empresa. Ao definir os princípios do setor da Controladoria, os outros sistemas são criados para auxiliar no controle das informações, como a Auditoria, o Processamento de Dados e os Métodos. Sendo assim, sugere-se o seguinte organograma, estruturando a Controladoria:
Figura 01 – Modelo de Controladoria
Fonte: Elaborado pela Autora (2015)
Sistema Contábil Sistema Orçamentário Contabilidade Gerencial Orçamento de vendas; Orçamento de produção; Orçamento de compras; Orçamento de mão de obra; Orçamento de despesas; Orçamento de investimentos; Orçamento de caixa; CONTROLADORIA Sistema de Informações Auditoria Processamento de Dados Métodos Custos Controle Estoques
A Figura 01 apresenta um organograma para a estruturação gerencial dentro da empresa, que divide-se em Sistemas de Informações, Auditoria, Processamento de Dados e os Métodos.
O Sistema de Informações tem ligação direta com o Sistema Contábil, trata-se das informações que afetam a empresa, tanto externos quantos internos, que de certa forma são de ordem econômico-financeira, que afetam as riquezas da empresa.
No ramo imobiliário esses fatores são importantes, pois influencia na aquisição de imóveis, tanto por recursos próprios ou por financiamento, que implica nas taxas de juros, aprovação de crédito e prazo de pagamento.
A partir dessas informações, temos juntamente nesse processo a Auditoria, que de certa forma fiscaliza esses dados para seguir os padrões e metas planejadas.
Ainda sobre o Sistema Contábil, divide-se em Sistema Orçamentário e a Contabilidade Gerencial, onde direciona as informações sobre todo o movimento da empresa financeira, auxiliando para decisões presentes e futuras dos gestores da empresa, para isso os dados dos orçamentos são importantes, é necessário estar incluso no planejamento anual da empresa. Os dados do realizado também fazem parte para comparação entre as informações, trata-se do que já foi realizado, para base dos orçamentos. Da interação dessas informações, orçamentário e realizado é que são emitidos relatórios financeiros que servirão de base para correção de futuras ações.
O Sistema Orçamentário é dividido em orçamento de vendas, produção, compras, mão de obra, despesas, investimentos e caixa, trata-se de estabelecer o orçamento de medidas de preços para todos esses setores, e os consequentes valores dos elementos de custo e receita que devem ser atingidos.
A Contabilidade Gerencial controla o sistema de custos e controle de estoques, setores estes muito importantes também, pois a Controladoria assume o compromisso de ajudar na redução dos custos, que em muitos casos é possível haver essa redução. O controle de estoque que além de materiais em geral, tem relação aos imóveis estagnados, é necessário verificar o ciclo de permanência, e buscar alternativas de venda, antes que necessitem de manutenção e reparos.
Outro setor específico ligado diretamente com a Controladoria é o Processamento de dados, que processa os dados, fatores, relatórios, informações internas e externas, e após delega as mudanças que precisam ser realizadas.
Os métodos representam como serão realizadas essas mudanças, usando como base os resultados obtidos, pelo historio que a empresa vem apresentando, e usando como exemplo outras companhias, pode se aplicar sugestões e controles.
Com isso, sugerimos a estruturação dessa empresa familiar com base nesse modelo de Controladoria, mas lembrando que dependendo do porte da empresa, pode haver novos modelos utilizados.
Após aplicado o modelo de Controladoria, vimos a necessidade de propor também um modelo de comunicação e gestão. A empresa familiar necessita dessa organização, para todos os envolvidos saberem de suas funções e de seus poderes perante aos demais colaboradores. Isso de certa forma também está ligado a Controladoria, que por sua fez colabora com os controles internos, com a gestão em geral da empresa.
O modelo de comunicação se dará basicamente com um organograma de hierarquia, com funções e cargos estabelecidos para a empresa de prestação de serviços conforme Figura 02.
Figura 02 – Modelo de Comunicação da Empresa do ramo imobiliário Familiar
Gestor geral da empresa
Fonte: Elaborado pela Autora (2015)
Gestor geral da empresa
Gerente Administrativo Financeiro Comercial Administrativo Financeiro Contas a Pagar Contas a Receber Relações Bancárias Pessoal Serviços Gerais Vendas Marketing Compras
A figura 02 sugere um modelo de comunicação pra uma empresa de prestação de serviço, e empresa familiar, sendo que o gestor geral da empresa geralmente é o fundador ou um sucessor da própria família, após temos os gerentes administrativo e financeiro, no outro lado o setor comercial.
É importante salientar que se faz necessário essas subdivisões e o comprometimento de todos os colaboradores na empresa familiar, seguir as normas e o respeito mútuo, seguir a hierarquia planejada para o bom desempenho e gestão da empresa.
O gerente administrativo, cuida do pessoal e dos serviços gerais. O gerente financeiro cuida das contas a pagar, receber e das relações bancárias.
Sugestão para o departamento pessoal na empresa familiar, é que o responsável não seja alguém da família, pois influencia na hora da contratação as pessoas mais próximas, as vezes, até contratando alguém que não se enquadra no perfil da vaga, prejudicando a empresa. No setor do financeiro, é importante ter pessoas responsáveis, que saibam administrar, geralmente nesse setor tem alguém familiar, então é necessária a organização e a disciplina de não “misturar” contas a pagar e receber, particulares das contas da empresa, o que leva muita das empresas falirem.
O setor das relações bancárias trata-se de negociações junto ao banco, quando necessárias, para aquisição de financiamentos, empréstimos, capital de giro e juros. Nesse setor faz-se necessário ter contato direto com a contabilidade, que nesse caso, a empresa analisada tem sua contabilidade terceirizada.
No departamento comercial tem-se o setor de vendas, marketing e compras. Neste caso, a empresa familiar analisada necessita uma boa equipe de vendas, treinada e capacitada para movimentar as vendas e os estoques.
Finalizando esse capítulo sobre o modelo de controladoria e o modelo de comunicação dentro da empresa, todos os colaboradores seguindo o planejado e buscando melhorias dentro de cada setor, pode-se ter uma empresa de sucesso, sólida e preparada para manter a gestão sem conflitos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As mudanças ocorridas na economia em geral, na última década, e a forte competitividade entre as empresas, fizeram com que a qualidade no controle das informações sejam cada vez mais rigorosos, levando-as a buscar alternativa para um processo de
controladoria. As empresas buscam aperfeiçoar-se no processo da controladoria, que surge como um instrumento de descentralização, principalmente nas empresas familiares.
Neste contexto, o estudo objetivou propor a implantação da controladoria em uma empresa familiar do segmento imobiliário. No estudo realizado observa-se que o processo de controladoria é cada vez mais utilizado entre as empresas familiares brasileiras, muitas ainda não tornaram realidade esse fato, por falta de certezas quanto a “descoberta” de informações que podem surgir, que certamente inibe decisões dos empresários mais conservadores.
Nos dados obtidos com a entrevista estruturada junto à empresa familiar instalada em Chapecó/SC, prestadora de serviços no ramo imobiliário, em relação ao uso do processo de controladoria, observa-se que para a mesma, esta é uma necessidade e que viabiliza o crescimento financeiro e organizacional da empresa.
O exemplo de implantação do processo de controladoria, é uma forma de comprovar que esse processo já faz parte das empresas de grande e médio porte, e agora principalmente nas empresas familiares.
A empresa, vem prestando serviços no ramo imobiliário desde 2008, buscando sempre se aperfeiçoar para uma melhor continuidade do seu trabalho.
Como pesquisado na literatura, as empresas familiares sentem a necessidade de uma consultoria e também da controladoria, no primeiro momento há dificuldades para ter acesso aos relatórios financeiros e de planejamentos, pois muitas das informações são de colaboradores que fazem parte da família, que por sua vez entende-se que ele tem o controle em sua mente, mas não tem-se arquivos que comprovem de fato se é real ou não as informações repassadas.
Além disso, constatou-se que alguns gestores mantêm registros próprios das mutações patrimoniais e dos lucros do período. Ao final de cada exercício eles podem confrontar o resultado gerado pela Contabilidade com os seus e, dessa forma, conhecem a verdadeira situação da empresa. Através do caso estudado é possível perceber que o papel da Contabilidade no processo decisório das pequenas empresas familiares é diferente daquele sustentado nos referenciais teóricos, pois muitas delas têm seu próprio controle e gestão.
Percebeu-se que o objetivo do controle exercido pela controladoria, é sugerido à comparar o que foi planejado com o que foi realizado, nos aspectos econômicos e financeiros, de forma a conduzir a eficácia dos resultados da empresa.
Este estudo não teve a pretensão de esgotar o assunto, mas trata-se de expor uma alternativa de mostrar como as empresas podem beneficiar-se monetariamente e se
aperfeiçoar diante das novas necessidades apresentadas pelo mercado e que tendem a aumentar no futuro.
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