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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCCNPPG

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC/NPPG

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

Jeanclei de Oliveira Lima

(2)

Jeanclei De Oliveira Lima

M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a a o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .

Orientador

Wilson Ferreira Rodrigues Jr

(3)

ii

Jeanclei de Oliveira Lima

Orientador

Wilson Ferreira Rodrigues Jr

Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovado por:

____________________________________ Eduardo Linhares Qualharini

____________________________________ Lysio Séllos da Costa Filho

____________________________________ Wilson Ferreira Rodrigues Jr

(4)

iii LIMA, Jeanclei de Oliveira

Gestão Estratégica de Projetos / J.O. Lima. Rio de Janeiro: UFRJ, 2006.

vii, 47 f.: il., 29,7 cm.

Orientador: Wilson Ferreira Rodrigues Jr

Monografia (Especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Engenharia, SEGRAC, 2006.

Referências Bibliográficas: f. 47.

(5)

iv

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

Jeanclei de Oliveira Lima

Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Esse trabalho constitui uma opção de consulta integrada para todos os métodos de utilização de estratégia dentro do gerenciamento de um projeto para permitir acesso rápido as informações consideradas indispensáveis ao conhecimento dos gerentes de projetos na condução de projetos complexos e/ou com uma duração longa. A apresentação dessas ferramentas visa contribuir positivamente para o planejamento, condução e controle de projetos, maximizando a possibilidade de obter sucesso no empreendimento e minimizando os riscos pertinentes ao projeto.

Palavras-Chave: Estratégia, Gestão de Projetos, Planejamento.

(6)

v

1. INTRODUÇÃO ... 01

1.1 Objetivos do Trabalho... 01

1.2 Estrutura do Trabalho ... 01

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS ... 02

2.1 O Gerenciamento de Projetos ... 02

2.2 Estratégia ... 04

2.3 Planejamento Estratégico ... 04

2.4 Negociação ... 05

2.5 Liderança... 05

2.6 Controle de Atividades ... 06

3. ALIANDO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 07

3.1 Planejamento estratégico para o Gerenciamento de Projetos ... 07

3.2 Recursos Estratégicos ... 10

3.3 Seleção de Projetos ... 10

3.4 Estratégia para seleção de Projetos ... 11

3.5 Balanced Scorecard (BSC) ... 12

3.5.1 Balanced Scorecard para seleção de projetos ... 13

4. NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGIA ... 14

4.1 Fundamentos da Negociação ... 15

4.1.1 Estilo do Negociador ... 15

4.1.2 Metas e Expectativas ... 15

4.1.3 Relacionamentos ... 17

4.1.4 Interesses da Outra Parte ... 18

4.1.5 Poder de Influência ... 19

4.2 O Processo de Negociação ... 21

4.2.1 Preparação da Estratégia ... 21

4.2.2 Troca de Informações ... 23

4.2.3 Propostas e Concessões ... 25

4.2.4 Fechamento de Acordos ... 28

5. ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA ... 30

5.1 Relacionamentos ... 30

5.2 Servir para Liderar ... 32

(7)

vi

6. CONTROLE ESTRATÉGICO DE ATIVIDADES ... 36

6.1 Objetivos ... 36

6.2 Ciclo PDCA ... 36

6.3 Andamento do Projeto ... 37

7. ESTUDO DE CASO: CASO A – NORTEL NETWORKS ... 39

7.1 Descrição ... 39

7.2 Aderência ao estudo ... 40

8. ESTUDO DE CASO: CASO B – SONY CORPORATION® ... 41

8.1 Descrição ... 41

8.2 Aderência ao estudo ... 41

9. ESTUDO DE CASO: CASO C – J. P. MORGAN ... 43

9.1 Descrição ... 43

9.2 Aderência ao estudo ... 43

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 45

(8)

vii

FIGURA 1–RELAÇÃO DOS GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE. ... 02

FIGURA 2–VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E OS SEUS PROCESSOS. ... 03

FIGURA 3–ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS ... 08

FIGURA 4–ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE MELHORIA DE DESEMPENHO ... 08

FIGURA 5–ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA ... 14

FIGURA 6–CLICO PDCA ... 37

LISTA DE TABELAS

TABELA 1–MODELO DE MATRIZ SWOT. ... 11

TABELA 2–EXEMPLO PARA MATRIZ DE VALORES EM NEGOCIAÇÕES ... 16

TABELA 3–FUNDAMENTOS PSICOLÓGICOS DAS NEGOCIAÇÕES ... 21

TABELA 4–MATRIZ SITUACIONAL ... 22

TABELA 5–MATRIZ SITUACIONAL:UM GUIA ESTRATÉGICO ... 23

TABELA 6–SINALIZADOR DO PODER DE INFLUÊNCIA ... 25

TABELA 7–RESUMO DE PROPOSTAS E CONCESSÕES ... 28

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A competição comercial vem se tornando um dos principais fatores de perdas para as empresas modernas. Para minimizar as perdas em decorrência desse fator, as empresas cada vez mais estão administrando os seus empreendimentos na forma de gerenciamento de projetos e estão buscando cada vez mais formas de garantir o sucesso dos seus projetos. Diversas metodologias e técnicas de gerenciamento de projetos foram se desenvolvendo ao longo desses anos. Mesmo com uma maturidade razoável em gerenciamento de projetos, empresas consideravam os seus projetos como fracassados mesmo atingindo o seu objetivo completamente, dentro do prazo e custo planejado, pelo simples fato de um projeto ter agregado pouco ou nenhum valor aos objetivos principais das empresas. A importância do planejamento estratégico da empresa é tão importante para o projeto quanto o cronograma. É o planejamento estratégico da empresa que determina quais projetos devem ter mais atenção e prioridade de execução para alinhar a empresa em direção aos seus objetivos de sobrevivência e crescimento no ambiente competitivo. Baseando a priorização dos projetos com o planejamento estratégico da empresa, podemos afirmar que ao alcançar o fim do projeto a empresa estará mais perto da sua missão.

1.1 Objetivos do Trabalho

Desenvolver um trabalho de pesquisa para auxílio aos gerentes de projetos, contemplando conceitos estratégicos fundamentais para o gerenciamento de projetos bem sucedido. Apresentar o relacionamento entre os conceitos e demonstrar os benefícios de utilização dos métodos estratégicos na condução principalmente de projetos complexos e de longa duração.

1.2 Estrutura do Trabalho

O trabalho está dividido em pré-textual e textual sendo que a parte textual está estruturada como:

(10)

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1 O Gerenciamento de Projetos

Consiste na aplicação de técnicas e habilidades a fim de projetar atividades que conduzam o projeto ao seu objetivo. Segundo o Project Management Institute (PMI) o

gerenciamento de projetos é executado através de 5 (cinco) grupos de processos. Esses grupos se relacionam e o produto de saída de um processo é o produto de entrada em outro processo. Estas relações e os processos envolvidos estão representados na Figura 1.

Figura 1: Relação dos Grupos de Processo em cada Fase. Fonte: PMI 2000, Pág.: 29

a. Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase do Projeto.

b. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

c. Grupo de controle. Mede e monitora regularmente o progresso do projeto para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.

d. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final

(11)

das Aquisições. Todas as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos possuem processos específicos e estão relacionadas, conforme a Figura 2. As áreas de conhecimento, bem como os seus processos, estarão posicionadas dentro dos grupos de processos. A execução dos processos que compõem as áreas de conhecimento e que estão dentro de um determinado grupo de processos resultará na finalização desse processo e consequentemente no início dos processos do grupo seguinte que necessitam de informações dos processos antecessores para iniciarem a sua execução.

(12)

2.2 Estratégia

O conceito de Estratégia pode ser definido como o conjunto de atividades necessárias dentro de um cenário para que um objetivo definido (missão) seja alcançado. No contexto empresarial, a responsabilidade da definição da estratégia das empresas é da alta direção, que precisa desenvolver um trabalho de pesquisas com informações confiáveis relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa. Com posse de todas as informações estratégicas e pertinentes à empresa, a alta direção, através de uma análise profunda e criteriosa dessas informações, e em alguns casos com auxílio de consultorias especializadas, elabora principalmente um objetivo claro e alcançável para a empresa e em seguida podem decompor o objetivo principal em vários objetivos secundários para compartilhar com o nível tático da empresa, conhecido como Gerência Média.

Como a estratégia é definida como o conjunto de atividades dentro de um cenário, a empresa tem a possibilidade de aplicar estratégias dentro de contextos táticos e operacionais para que a estratégia da empresa seja desenvolvida com sucesso.

No Gerenciamento de Projetos, é comum a utilização da estratégia em variáveis críticas de gerenciamento tais como: Negociação, Liderança e Controle de Atividades. A utilização de estratégia visa minimizar os riscos de fracassos nessas variáveis consideradas fundamentais para o sucesso do projeto em um ambiente incerto.

2.3 Planejamento Estratégico

Consiste em identificar os fatores externos que de alguma forma influenciam ou podem no futuro influenciar o comportamento da empresa e as características funcionais da empresa que está em análise a fim de fazer com que a empresa defina os seus objetivos e desenvolva um plano de ações que deverão ser executadas no período previsto para que esses objetivos sejam alcançados da melhor forma possível.

A intenção primária do planejamento estratégico é mobilizar todos os recursos da empresa em direção aos objetivos pretendidos para alcançar o sucesso da empresa.

O planejamento estratégico deve ter uma visão ampla de todos os fatores internos e externos à organização para que seja eficiente em longo prazo e preserve a estrutura empresarial. Deve contemplar as possíveis mudanças no ambiente sócio-econômico.

(13)

A análise do ambiente é fundamental para o sucesso do planejamento estratégico. Durante essa análise, o responsável pelo planejamento deverá identificar as Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas relacionadas à empresa para adequar o planejamento ao ambiente da melhor forma possível.

2.4 Negociação

O processo de negociação não pode ser resumido apenas em vender ou comprar algo, negociar é muito mais do que isso, pode-se dizer que negociar é forma pela qual as partes procuram atender a todas as expectativas das partes envolvidas no processo de negociação.

Todas as pessoas negociam várias vezes ao dia, algumas percebem e outras não têm a mínima ideia que estão em um processo de negociação. Negociamos com nossos familiares, negociamos com colegas de trabalho, negociamos no trânsito e etc. Para que uma negociação seja efetivada, basta que uma pessoa queira algo nosso e/ou querermos algo de outra pessoa.

2.5 Liderança

Liderança é associada à autoridade e não ao poder como muitas pessoas pensam. O poder é o reconhecimento de uma posição hierárquica superior (Top => Down) enquanto a

autoridade deve ser necessariamente um reconhecimento de posições inferiores na hierarquia (Down =>Top). Isso não quer dizer que uma pessoa possa adquirir poder e

autoridade ao mesmo tempo, entretanto, existem pessoas que possuem autoridade, mas não poder e pessoas com muito poder, mas nenhuma autoridade sobre as pessoas ao seu comando. A autoridade é a habilidade de influenciar pessoas a realizarem as atividades que precisamos sem a necessidade de obrigação de realizá-las, essa definição se encaixa perfeitamente no conceito de Liderança. Influenciar as pessoas significa conseguir que os liderados desprendam um esforço além da média para concluir as atividades no tempo previsto.

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o líder é visto como facilitador, é visto como uma pessoa preocupada em eliminar as barreiras à execução das atividades e não só preocupado em quando o trabalho estará pronto. O esforço do líder em se tornar um facilitador do trabalho se torna uma inspiração para equipe executora para superação de objetivos.

2.6 Controle de Atividades

É a atividade do gerenciamento de projetos, através da área de conhecimento do Gerenciamento do Tempo é na prática e executada pelo Gerente de Projetos durante todo o clico de vida do projeto.

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3. ALIANDO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.1 Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos

Como o gerenciamento de projetos busca através da aplicação de técnicas e habilidades projetar as atividades do projeto, o planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos busca um aperfeiçoamento na aplicação dessas técnicas e habilidades, fazendo com que sigam um padrão de sucesso, promovendo o desenvolvimento de uma metodologia padrão para o gerenciamento de projetos, ou seja, definir uma forma organizada e padronizada para que as atividades do gerenciamento de projetos sejam executadas, minimizando assim a probabilidade de problemas durante a execução do projeto.

O Planejamento Estratégico para o Gerenciamento de Projetos se difere do Planejamento Estratégico Geral na sua intenção de aperfeiçoamento da execução das atividades do gerenciamento de projetos, e está focado no ambiente interno enquanto o Planejamento Estratégico geral se preocupa em elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro da empresa e está focado no ambiente externo.

A metodologia desenvolvida para o gerenciamento de projetos, ao passar dos tempos, tende a evoluir acumulando os acertos e corrigindo o que proporciona erro à sua aplicação. As mudanças na metodologia são constantes, portanto, se faz necessário a utilização de estratégias contínuas de apoio à metodologia, as estratégias contínuas de apoio mais comuns são a de integração de oportunidades e a de melhoria de desempenho.

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Figura 3: Estratégias genéricas de integração de processos

Fonte: Adaptado de Kerzner, Gestão de Projetos – As Melhores Práticas, Pág.: 114

Figura 4: Estratégias genéricas de melhoria de desempenho

Fonte: Adaptado de Kerzner, Gestão de Projetos – As Melhores Práticas, Pág.: 115

O acompanhamento de todas as atividades da organização é fundamental para o sucesso do planejamento estratégico. Estas atividades são identificadas como fatores decisivos para o sucesso do planejamento estratégico. Esses fatores podem ser divididos em fatores Qualitativos, Organizacionais e Quantitativos.

Aceitação pela empresa

Aumentar a utilização/lealdade dos usuários existentes

Atrair novos usuários internos Desencorajar

O desenvol- vimento de Metodologias paralelas

* Mostrar benefícios; presente e futuro * Mostrar custos associados às técnicas

Oportunidades de melhoria de desempenho

Benchmarking Industrias não-similares Idéias novas

Atualização de softwares

Atualizações internas

Novas aquisições

Processos integrados

Integrar processos existentes

Integrar processos novos

* Aplicações novas * Indústrias similares Metodologia de atualização Gestão de Projetos Engenharia simultânea Gestão de qualidade total - TQC Gestão de mudança de escopo Gestão do risco Oportunidades de integração

Controle de custo ajustado Modelos de recursos corporativos Eficiência/Eficácia

Programação de Partes Identificação dos riscos

Análise da contenção de recursos Envolvimento do fornecedor

Menor custo da qualidade Envolvimento do cliente Envolvimento do fornecedor

Análise de impacto Gestão do cliente Projetos de melhorias

Análise WBS

Análise de risco técnico Envolvimento do cliente

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“Para que as empresas possam alcançar a excelência em gestão de

projetos, os executivos devem aprender a definir o sucesso do projeto tanto

em termos do que é bom para o projeto quanto do que é bom para a

organização”. (KERZNER, 2002).

Antes de partir para a execução do projeto, é preciso definir que tipo de resultado pode ser considerado bom e o que pode ser considerado ruim. Através dessa análise, o planejamento estratégico poderá traçar o plano para o melhor aproveitamento dos recursos para alcançar o sucesso do projeto.

Os fatores qualitativos definem quando o projeto está atendendo aos requisitos de qualidade estabelecidos, esses fatores são fundamentais para as tomadas de decisão e permitem um monitoramento específico das atividades que estão sendo executadas, permitindo assim uma intervenção no exato momento da ocorrência de algum problema que de qualquer forma poderá causar impacto de forma negativa no resultado do projeto. Qualidade é atingir as expectativas ao menor custo.

Os fatores organizacionais definem a integração e a manipulação de poderes entre as pessoas responsáveis pela empresa, ou seja, as pessoas estratégicas e fundamentais para a gestão de projeto precisão estar totalmente integradas e os níveis de autoridade bem definidos. Com a implantação da gerência de projetos, os diretores e gerentes funcionais tendem a direcionar os seus esforços nas funções estratégicas e tendem a se afastar das atividades rotineiras dos projetos, limitando-se a fornecer informações estratégicas e parâmetros de resultado e objetivos do projeto para uma melhor administração do projeto, o gerente de projeto deve ter autoridade e autonomia sobre as atividades do projeto.

“O apoio do executivo ao projeto deve existir de forma tão ostensiva que

seja capaz de equilibrar a interface entre o gerente de área e de projeto”.

(KERZNER, 2002).

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3.2 Recursos Estratégicos

São todos os recursos da empresa que de alguma forma afetam a sua atividade empresarial. Os recursos podem ser considerados pontos fortes ou fracos da empresa. Estes recursos é que diferenciam a empresa em relação aos seus concorrentes.

Os pontos fortes podem ser definidos como os recursos que alinham a empresa em direção ao sucesso e os pontos fracos dificultam esse alinhamento e tendem a atrapalhar o crescimento das empresas.

3.3 Seleção de Projetos

Antes de partir para o planejamento e execução de determinados os projetos, os responsáveis pelos projetos devem realizar uma análise detalhada na estrutura e nos recursos disponíveis para execução desse projeto.

Para a empresa pode ser interessante a implementação de diversos projetos e todos esses projetos são reconhecidos como viáveis após a análise de estrutura da empresa e recursos disponíveis. Quando essa situação ocorre, normalmente as empresas não podem implementar todos os projetos simultaneamente. A empresa deve decidir quais projetos serão implementados primeiro e qual será a ordem de implementação desses projetos. A forma mais utilizada para priorização/seleção de projetos é a matriz SWOT que realiza a análise baseando-se nos pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças. É feito um relacionamento entre todos os parâmetros, e através da matriz os projetos são ordenados de acordo com o potencial e os benefícios do projeto.

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Tabela 1: Modelo de Matriz SWOT

Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes

Sugestões para conseguir o melhor aproveitamento das oportunidades utilizando os pontos fortes no sentido de fortalecer a empresa e superar os concorrentes.

Sugestões para utilização dos pontos fortes no sentido de proteger a empresa das ameaças.

Pontos Fracos

Sugestões relevantes para a utilização das oportunidades no sentido de minimizar os pontos fracos da empresa.

Sugestões relevantes para administração dos pontos fracos e uma política de resposta às ameaças externas.

Fonte: o Autor

Pontos fortes são características internas da empresa as quais a diferencia positivamente

a. Pontos fracos são características internas da empresa as quais a diferencia dos seus concorrentes, se forem explorados da forma correta, podem representar um melhor posicionamento empresarial em relação ao mercado.

negativamente

b. Oportunidades são aspectos externos dos seus concorrentes.

positivos que de alguma forma podem favorecer

c. Ameaças são aspectos externos a competitividade da empresa.

negativos que de alguma forma podem desfavorecer

Com esses elementos definidos e as sugestões formadas para cada relação entre os elementos, a definição dos objetivos estratégicos da empresa fica mais clara e simples de ser descrita, evitando planos estratégicos incompatíveis com as características internas da empresa e em desacordo com as limitações e vantagens do ambiente externo.

a competitividade da empresa.

3.4 Estratégia para Seleção de Projetos

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deve-se verificar qual é o impacto do resultado do projeto na missão da empresa, verificar deve-se o projeto de alguma forma irá ajudar ou atrapalhar a busca dos objetivos da empresa (missão), se está respeitando os valores e crenças da empresa e está de acordo com a visão estabelecida no planejamento estratégico da empresa. Após essa análise será possível verificar qual dos projetos possui um grau de importância maior para os objetivos estratégicos da empresa, faltando apenas definir a complexidade dos projetos. Definir a complexidade é um passo fundamental na priorização dos projetos, pois os projetos mais complexos exigirão uma atenção e um acompanhamento específico e em uma frequência diferente dos projetos reconhecidos como de implementação simples.

Baseando-se nestas informações, os responsáveis pela carteira de projeto poderão definir uma seleção/priorização de projeto mais condizente com os objetivos estratégicos da empresa, contribuindo para o alinhamento da empresa em direção à sua missão.

3.5 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard está sendo muito utilizado atualmente e pode ser considerado

como uma tendência empresarial para visualização de empresas modernas. Essa ferramenta fornece os insumos necessários para o mapeamento da estratégia da organização em objetivos estratégicos e através dos objetivos estratégicos da organização permite a identificação de indicadores de desempenho que podem ser divididos em quatro perspectivas (FINANCEIRA, CLIENTE, PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIO e APRENDIZADO E CRESCIMENTO). A visualização da empresa através dessas quatro perspectivas permite um esclarecimento da visão e estratégia da empresa para fornecer informações íntegras para as ações estratégicas da empresa.

a. Perspectiva Financeira - Pretende fornecer os acionistas da empresa a imagem financeira a qual a empresa se encontra e as possíveis imagens que poderão ser configuradas através das consequências das ações estratégicas.

b. Perspectiva do Cliente - Pretende identificar os segmentos dos clientes e do mercado que influenciam a empresa em cada unidade de negócio, e permitem determinar as melhores medidas de performance de negócio para satisfazer os segmentos de clientes e mercado.

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d. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – Pretende identificar a infraestrutura organizacional que melhor se ajusta aos objetivos estratégicos da empresa. Esta perspectiva se divide em três partes: Pessoas, Sistemas e Perspectivas Organizacionais. Permite que a empresa tenha uma visão para investir em Empregados, Tecnologia da Informação e Estruturas Organizacionais mais adequadas à estratégia da empresa.

3.5.1 Balanced Scorecard para Seleção de Projetos

Traçando o diagrama de causa e efeito de cada projeto, e cruzando os seus resultados com os resultados da causa e efeito do Balanced Scorecard, poderemos

classificar os projetos através de valores numéricos e consequentemente identificar os projetos que mais se aproximam ao planejamento estratégico e identificam os benefícios à estratégia da empresa através dos resultados do projeto.

Como o BSC já é muito utilizado nos níveis estratégicos das empresas, a sua implementação no nível de gerenciamento de projetos não acarretaria problemas de custos elevados.

Pode ser utilizado para avaliação e comparação de resultados para diferentes projetos sob a mesma perspectiva através dos seus indicadores.

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4. NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA

A maioria das empresas que adotaram o gerenciamento de projetos para a sua atividade empresarial funciona utilizando um modelo hierárquico funcional mesclado com um modelo hierárquico orientado aos projetos. A empresa que possui essa mistura em seu modelo hierárquico é classificada como empresa Matricial. Empresas podem ser consideradas como Matriciais Fracas (Mais importância na estrutural Funcional), Matriciais Balanceadas (Equilíbrio de importância para ambas as estruturas) e Matriciais Fortes (Mais importância na estrutura orientada aos projetos). É mostrado na Figura 5 um modelo de organização classificada como Matricial Balanceada.

Figura 5: Organização Matricial Balanceada Fonte: PMI 2004, Pág.: 30

Através da Figura 5 podemos perceber que o Gerente de Projetos, responsável principalmente pelos resultados do projeto, não possui posição hierárquica superior para coordenar equipes para o projeto. Levando em consideração que as empresas para sobrevirem no ambiente competitivo tiveram que enxugar os seus quadros de funcionários, seria improvável que gerentes funcionais fornecessem recursos humanos e/ou materiais para dedicação às atividades do projeto, portanto, durante a montagem da equipe de projeto, o gerente de projetos deverá possuir um poder muito grande de negociação para que os gerentes funcionais possam fornecer os recursos necessários para o projeto.

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processo de compra para algum recurso material necessário, seja para mudanças de escopo, seja para alterações de cronogramas e etc.

4.1 Fundamentos da Negociação

4.1.1 Estilo do Negociador

O primeiro fundamento do negociador a ser analisado é o seu estilo pessoal de negociação. É preciso aceitar que o estilo de negociação pode variar de acordo com o estilo pessoal, posição social, culturas locais e etc. Muitas pessoas procuram desenvolver um estilo único de negociação, entretanto, o mais indicado é que a pessoa tente identificar quem realmente é no papel de negociador e desenvolver o seu estilo natural e potencializar as suas habilidades.

É preciso identificar se você é uma pessoal com tendências cooperativas ou concorrentes, ou seja, você vai na mesa de negociações e direciona todo o seu esforço para a resolução de todos os problemas das pessoas envolvidas ou vai a mesa e pensa apenas nos próprios problemas e ignora a outra parte. Definitivamente o estilo de negociação é uma variável fundamental na negociação e pode representar o fracasso de um processo de negociação.

Antes de partir para estratégias de utilização de estilos, tenha paciência para coletar o máximo de informações sobre o estilo das outras partes e analise a situação para definir o estilo de negociação mais adequado para a situação. Em algumas situações em que um conflito de estilos de negociação for detectado ou quando foi verificado que um estilo diferente do seu é o mais apropriado para a situação, pode ser necessária a inclusão de outro negociador com o estilo compatível para que se alcance o sucesso na negociação.

4.1.2 Metas e Expectativas

O Conceito de meta se diferencia de expectativa justamente nas atitudes para alcançá-las. O termo expectativa prevê um compromisso maior e pode apresentar um sentimento de decepção em caso de fracasso, nos casos de metas, geralmente o fracasso não representa um sentimento profundo de decepção.

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Para conseguir um maior comprometimento com as metas, grandes negociadores costumam utilizar alguns procedimentos simples, mas que realmente acrescentam compromisso com os objetivos, os negociadores costumam: compartilhar os seus objetivos com outras pessoas, anotar o seu objetivo em um pedaço de papel e levá-lo consigo na negociação, assumir publicamente os seus objetivos.

Qualquer estratégia por mínima que seja não possui nenhuma razão de existir se não houver um objetivo a ser alcançado. Na maioria das empresas, a alta direção define metas extremamente realistas e alcançáveis através de pouco mais da média de esforço dos colaboradores, pois o prejuízo causado pelas frustrações do não alcance dos objetivos pode representar um problema maior do que o não alcance dos objetivos, entretanto, em processos de negociação deve-se analisar de uma forma diferente. Para determinar uma meta de negociação, basta ter um embasamento para sustentá-la, ou seja, no processo de negociação devemos elevar nossa meta o máximo possível desde que existam informações consistentes e preferencialmente reconhecidas pela outra parte para sustentá-la.

Com uma meta definida como o mais alta possível e justificável, é preciso que o negociador tenha outros parâmetros para a mesa de negociação no caso de encontrar resistências do outro lado. A base da negociação possui três valores específicos, o primeiro é a sua meta alta e justificável, o segundo é um valor maior do que a sua meta e não precisa ser justificável com dados íntegros, ou seja, poderá justificá-lo com valores sentimentais para objetos e etc, o terceiro e o mais importante é chamado por alguns especialistas de Condição Básica e por outros de Ponto de Retirada. Esse valor é o mínimo aceitável para concretizar a negociação. A possibilidade de utilização desses três valores se justifica na possibilidade de encontrarmos cenários diferentes com poder de influência balanceado para todos os lados no processo de negociação, mais a frente o conceito de poder de influência será analisado. No quadro 2, segue um exemplo para valores básicos em um processo de negociação.

Tabela 2: Exemplo para matriz de valores em negociações Exemplo para matriz de valores em negociações

Valor Máximo Meta/Expectativa Ponto de Retirada R$ XXX.XXX,XX R$ XX.XXX,XX R$ X.XXX,XX

Fonte: o Autor

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É preciso ter cuidado com as normas apresentadas pelas outras partes, alguns negociadores habilidosos se aproveitam da necessidade humana de coerência e podem tentar enganar utilizando a manipulação de normas, comprometendo antecipadamente com padrões aparentemente inocentes e confrontá-los com implicações lógicas em sequência para se chegar à um valor com uma coerência relativa.

Durante o processo de negociação deve-se desprender maior esforço possível para que os valores acertados fiquem entre a meta e o valor máximo, nos casos que há pouco poder de influência é preciso se esforçar para acordar um valor mais próximo possível da meta.

4.1.3 Relacionamentos

Não só em negociação, mas de uma forma geral no mundo dos negócios os relacionamentos interpessoais são fundamentais para o sucesso. Muitos processos de negociação representam o primeiro encontro entre as pessoas e os bons relacionamentos criam um nível elevado de integridade e confiança entre as partes envolvidas, diminui a ansiedade relacionada ao processo de negociação e facilita a comunicação entre as partes envolvidas. Quando há um bom relacionamento entre as partes, os valores de negociação tendem a equilibrar-se entre as metas das partes, criando um sentimento de justiça e confiança para que mais acordos possam ser negociados com mais tranquilidade.

Em alguns cenários de negociação em que o negociador visualiza oportunidades futuras com relação às outras partes, ele provavelmente abrirá mão de sua meta e realizará diversas concessões e enfatizará ao máximo essas concessões para criar o sentimento de reciprocidade nas outras partes, e obter ganhos em oportunidades futuras, ou seja, os grandes negociadores costumam realizar o famoso “Perde hoje para Ganhar Amanhã”, mantendo os relacionamentos interpessoais em dia e provocando um sentimento de dívida nas outras partes que provavelmente carregarão esse sentimento por um longo tempo.

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relacionamentos, alguns negociadores procuram em sua rede de relacionamentos, algumas pessoas que possam exercer algum tipo de influência nas outras partes, então essa pessoa é levada à mesa de negociação com a intenção de aumentar os níveis de confiança entre as partes.

É preciso ter cuidado com negociadores habilidosos que se aproveitam de efeitos psicológicos para adquirir confiança e alcançar os seus objetivos enganando as outras partes. Ao invés de confiar rapidamente nos outros, desprenda um pouco mais de tempo e desenvolva uma confiança gradativa, caso não seja possível, trate de assuntos com riscos mais baixos, primeiro para poder analisar as atitudes das outras partes e depois partir para assuntos de alto risco.

É preciso ter cuidado com o sentimento de dívida. Em algumas situações os negociadores habilidosos realizam uma série de concessões sem valor para gerar o sentimento de reciprocidade e obrigá-lo a conceder privilégios em novas rodadas de negociação.

Em situações com um nível alto de risco, pode ser muito perigoso caso esteja negociando com amigos. Naturalmente os negociadores tendem a realizar divisões equivalentes para as partes. Nesses casos, seria melhor a indicação de outra pessoa para atuar nesse processo de negociação.

4.1.4 Interesses da Outra Parte

No planejamento da estratégia de negociação, uma variável fundamental para o sucesso está justamente nos objetivos das outras partes envolvidas. Os interesses da outra parte podem posicionar as suas expectativas abaixo ou acima do esperado.

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interesses importantes da outra parte que possam contribuir para que alcance a sua meta e tentar através de opções de baixo custo eliminar as objeções da outra parte.

4.1.5 Poder de Influência

Depois de se preparar, analisar os interesses da outra parte e planejar a melhor estratégica de negociação, o negociador pode estar completamente confiante no sucesso durante o processo, entretanto, uma das variáveis mais importantes do processo de negociação ainda não foi verificada. O poder de influência é gerado a partir do balanço entre as necessidades das partes envolvidas e representa tudo o que uma parte conheça como perda da outra no caso em que o acordo não seja efetivado, então ter poder de influência sobre a outra parte é apenas conhecer todas as perdas da outra parte relacionadas à não concretização do acordo.

Conhecendo o máximo possível de informações da outra parte, é possível decidir entre aumentar as minhas alternativas através do aumento do meu poder influência ou limitar as alternativas da outra parte minimizando o seu poder de influência, além de fornecer a possibilidade de controle sobre alguns pontos que a outra parte julgue como importantes para o seu contexto.

O poder de influência na negociação pode ser classificado em três tipos: Positivos, Negativos e Normativos.

a. Positivos – São os mais comuns e são baseados nas necessidades. Quando se descobre o que realmente a outra parte deseja, o seu poder de influência positivo aumenta. Você possui algo que a outra parte deseja

b. Negativos – São basicamente fundamentados em ameaças, controle de mercado ou execução de poder autoritário, normalmente são usados por pessoas em situações econômicas mais tranquilas ou posições hierárquicas superiores em empresas. Pode corroer os relacionamentos e, quando for utilizado, deve ser utilizado com moderação, pois são muito perigosos.

c. Normativos – É gerado pelo princípio da coerência. Pode ser utilizado para descobrir quais das partes tem mais a perder caso o acordo não seja efetivado.

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Uma das maneiras mais utilizadas de conseguir os três tipos de poder de influência é através de alianças estratégicas para apoiarem uma posição na negociação.

É preciso tomar cuidado com o poder de influência e não confundi-lo com o poder. Existem situações de negociação em que pessoas sem nenhum poder econômico não detêm posições hierárquicas superiores à outra parte, entretanto, possuem muito poder de influência. Por exemplo, em uma situação doméstica comum em que estamos negociando com uma filha para que ela coma os legumes do jantar, podemos ser milionários e certamente somos hierarquicamente superiores a ela em casa. Neste caso, a filha possui muito poder de influência sobre esse processo de negociação, pois somente ela poderá executar essa tarefa de comer os legumes do jantar. Quando demonstrarmos que a situação é importante para nós, estaremos aumentando poder de influência dela. Estamos em uma situação complicada de negociação e com pouco poder de influência tentando aumentar o nosso poder de influência. Podemos tentar ilustrar os ganhos nutricionais e a importância para saúde desses alimentos, numa tentativa de criar um poder de influência normativo mas que provavelmente ela não daria muita atenção. Podemos tentar suborná-la com algo que ela tenha interesse, tentando algum poder de influência positivo, mas as consequências desses atos durante o processo de criação certamente vão pesar e não optaremos por essa alternativa. Por último, podemos exercer nosso poder e partir para ameaças claras na tentativa de convencê-la. Provavelmente iremos alcançar o objetivo, entretanto, estaremos sujeitos a represarias como por exemplo, ela pode demorar até horas para terminar o jantar e ficará testando o nosso poder. Fazendo ameaças, ficamos também vulneráveis a ataques caso desconfie que estejamos blefando, ou seja, pode forçar a cumprir as ameaças o que levará ao não alcance do nosso objetivo.

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4.2 O Processo de Negociação

Depois de analisar todos os fundamentos da negociação, estamos aptos a começar o processo de preparação para as negociações. Na Tabela 3 são demonstrados os fundamentos psicológicos associados aos fundamentos da negociação.

Tabela 3: Fundamentos Psicológicos das Negociações

Fundamentos Base Psicológica

Estilo de Negociação Atitudes relacionadas a conflitos interpessoais

Metas e Expectativas Esforço de Motivação

Relacionamentos A norma da Reciprocidade

Interesses da Outra Parte Autoestima e interesse próprio

Poder de Influência Aversão a perdas

Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pág.: 146

Agora é hora de implementar os fundamentos da negociação e desprender o maior tempo possível para a preparação da estratégia. Basicamente o processo de negociação é dividido em quatro etapas (Preparação,Troca de Informações, Propostas/Concessões e Compromisso). Cada negociador escolhe a forma com a qual passará pelas etapas. Os negociadores concorrentes não costumam perder muito tempo na etapa de troca de informações já que estão interessados apenas nos seus objetivos, enquanto que os negociadores cooperativos gastam muito tempo trocando e analisando informações das outras partes na intenção de realizar um acordo em que todas as partes fiquem satisfeitas.

4.2.1 Preparação da Estratégia

Considerada como a etapa mais importante do processo de negociação. Tanto negociadores cooperativos quanto os competitivos desprendem a maior quantidade de tempo possível para a preparação em qualquer tipo de processo de negociação.

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respeito dos riscos envolvidos no processo. Para um melhor entendimento, na Tabela 4 são ilustradas as situações mais comuns em processos de negociação.

Tabela 4: Matriz Situacional

Conflito Percebido a Respeito dos Riscos

Importância Percebida a Respeito de Futuros Relacionamen-tos

ALTO BAIXO

ALTO

I. Preocupações Balanceadas

(Sociedade em negócios ou fusões de empresas)

II. Relacionamentos (Casamento, Amizade ou equipe de trabalho)

BAIXO

III. Transações

(Divórcio, Venda de Casa ou Transação com o mercado)

IV. Coordenação Tácita

(Entroncamentos de rodovias, assentos em aviões)

Fonte: (Adaptado de Shell; G. Richard, 1999, Pág.: 148)

As situações de preocupações balanceadas são as mais complexas em processos de negociação e normalmente são situações de Disputas de Trabalho, Alianças Estratégicas, Relacionamentos em longo prazo com Fornecedores. Essas situações representam um risco alto e temos que nos preocupar em agradar a outra parte para construir relacionamentos e possíveis futuros negócios.

As situações de Relacionamentos representam um risco muito baixo e o fundamental nesse tipo de situação é manter os relacionamentos saudáveis e se torna fundamental tratar bem a outra parte.

As situações de Transações necessitam de mais atenção nos riscos e a possibilidade de relacionamento e negócios futuros são praticamente ignorados. Muitas pessoas tratam as transações como simples barganhas, mas na maioria das vezes é preciso ter um pouco de cuidado no tratamento da outra parte já que o acordo é importante pra todas as partes.

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Tabela 5: Matriz Situacional: Um Guia Estratégico Conflito Percebido a Respeito dos Riscos

Importância Percebida a Respeito de Futuros Relacionamento s

ALTO BAIXO

ALTO

I. Preocupações Balanceadas

(Sociedade em negócios ou fusões de empresas) Melhores Estratégias: Solução do Problema ou Transigência.

II. Relacionamentos (Casamento, Amizade ou equipe de trabalho) Melhores Estratégias: Adaptação, Solução do Problema ou

Transigência.

BAIXO

III. Transações

(Divórcio, Venda de Casa ou Transação com o mercado) Melhores Estratégias: Competição, Solução do Problema ou Transigência.

IV. Coordenação Tácita

(Entroncamentos de rodovias, assentos em aviões)

Melhores Estratégias: Evasão, adaptação ou Transigência.

Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pág.157

Antes de utilizar as estratégias sugeridas, é preciso analisar se o seu estilo de negociação se adapta à estratégia mais indicada para a situação, caso não seja compatível, pode ser melhor indicar outra pessoa para o processo de negociação.

Ao final do processo de preparação, é preciso realizar a análise da situação e a estratégia mais adequada para as outras partes envolvidas com o processo de negociação para prever conflitos de concepção a respeito da situação e prevenir de possíveis surpresas durante o processo de negociação.

4.2.2 Troca de Informações

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O objetivo inicial dessa fase é estabelecer harmonia e gerar confiança entre as partes. Muitos negociadores começam essa fase oferecendo presentes ou fazendo elogios às outras partes para estabelecer um clima de harmonia e os interesses sejam compartilhados para o sucesso no acordo. Todos os psicólogos especialistas em negociação aconselham a iniciar todos os processos de negociação sempre com afinidade, pois estamos mais dispostos a fazer concessões para pessoas as quais gostamos. Pensando nisso, é preciso ter cuidado quando muitas afinidades iniciais são seguidas de cobranças de concessões e vantagens.

O segundo maior objetivo dessa fase é identificar os reais interesses das outras partes e descobrir qual é a real visão da situação que possuem.

O mais importante dessa fase é tentar obter o máximo de informações possíveis e conceder o mínimo de informações a respeito dos seus interesses.

Como todas as partes estarão mais interessadas em ouvir do que falar é preciso a utilização de alguma estratégia para a troca de informações. È fundamental que inicialmente só sejam liberadas informações que fortalecem o poder de influência e então analisar as respostas das outras partes prestando atenção nos sinais básicos de negociação que são liberados para que seja possível identificar as reais necessidades das outras partes e como elas realmente enxergam essa situação.

Em situação de pouco poder de influência, será preciso enfatizar a incerteza sempre que acompanha o futuro para apelar o desejo da outra parte em minimizar riscos futuros pela realização imediata do acordo. O importante é tentar não distorcer muito a sua situação e não se envolver em mentiras.

Se a situação de pouco poder de influência for clara, e com certeza as outras partes sabem disso, o mais aconselhável é assumir esse poder e conduzir dessa forma todo o processo de negociação. Assumindo a fraqueza, as outras partes começaram a fornecer informações importantes sobre os seus interesses, o que pode aumentar o seu poder de influência.

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interesses da outra parte e tentar parecer o mais cooperativo possível. Na troca de informações, sempre que for flexível, tente deixar bem claro que está sendo flexível naquela situação e exija o reconhecimento por isso. Na Tabela 6 são ilustradas algumas sugestões de comportamentos durante a Fase de Troca de Informações.

Tabela 6: Sinalizador do Poder de Influência Real Condição de Poder de Influência

Como Quer comportar-se

FORTE FRACO

FIRME

Faça exigências seguras e ameaças convincentes.

Mostre as suas alternativas e deixe a decisão para a outra parte.

Enfatize o futuro incerto.

Blefe (demonstre uma postura firme quando a

realidade é outra).

FLEXIVÉL

Mostre à outra parte que está investindo em

relacionamento.

Seja Generoso.

Reconheça a superioridade do outro e

saliente os potenciais ganhos de uma cooperação futura.

Recorra a compreensão do outro. O que eles fariam no seu lugar?

Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pág.: 185

4.2.3 Propostas e Concessões

Após identificar as necessidades reais das outras partes, chega o momento de partir para a negociação propriamente dita, um momento em que os sentimentos de ansiedade e nervosismo são completamente normais. A partir desse ponto, começamos realmente a conhecer com quem estamos negociando e por esse motivo é que surgem diversas dúvidas de comportamento a respeito da melhor conduta de propostas. É melhor emitir primeiro a proposta ou esperar as propostas da outra parte? Não existe uma regra básica para esse momento. O certo é que para cada situação existe uma tática específica para suportá-la, mas é preciso ter cuidado, pois essa tática pode ser totalmente inadequada em outras situações.

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A segunda análise diz respeito à ordem das propostas. Muitos especialistas em negociação dizem que quem efetuar a primeira proposta terá prejuízo no acordo. Pode ser uma boa tática, mas não é aplicável a todas as situações, caso você tenha certeza sobre as normas, padrões e modelos de referências para valores do outra parte, poderá realizar uma proposta alta, mas com embasamento, e o acordo certamente se fechará próximo a esse valor, ou seja, quem realiza a primeira proposta embasada em dados reconhecidos pela outra parte, define as fronteiras da negociação. Em situações de confiança e que se tem a certeza que a outra parte está interessada em relacionamentos futuros, pode-se fazer a primeira proposta tranquilamente, entretanto, em situações com poucas informações sobre a outra parte ou com incertezas de relacionamentos, o mais aconselhado é realmente esperar por uma proposta da outra parte e ter cuidado com os valores iniciais para que não crie uma fronteira conflitante com a sua meta.

A decisão de realizar a primeira proposta provavelmente irá gerar um sentimento de dúvida no negociador entre realizar uma proposta otimista ou moderada. O mais indicado é verificar a situação da negociação, e se tiver preocupação com relacionamento futuro, o mais aconselhado é ser moderado nessa primeira proposta, caso contrário, deve ser otimista sem esquecer-se do embasamento reconhecido pela outra parte.

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Em situações de pouco poder de influência ou quando a outra parte deixar claro que não pretende negociar é extremamente desaconselhável abrir o processo de negociações com propostas otimistas.

Na hora de realizar concessões, existem algumas estratégias válidas para potencializar a concessão e invocar a norma da reciprocidade. Segundo muitas pesquisas de negociação, a estratégia de começar com um valor alto e diminuí-lo gradualmente é a melhor opção para realização de concessões e que deixaram a outra parte mais satisfeita e com o sentimento que realizou um bom negócio. As pessoas tendem a ficar mais satisfeitas quando encontram um valor alto e conseguem diminuí-lo gradualmente, do que quando encontram um valor justo só que inflexível. Isso acontece porque concessão quer dizer cooperação, e quando percebemos que a outra parte coopera com os nossos interesses, nos sentimos melhor.

Outra estratégia é controlar quando e sob quais circunstâncias as concessões são feitas. Analisando a Tabela 5 podemos definir qual é a melhor opção de concessões para cada situação de negociação.

Em situações de preocupações balanceadas, o objetivo principal é certificar-se que todas as partes terminem o acordo com porções justas. As concessões devem ser feitas através de uma fórmula condicional (Se... Então) e procurar manter o ambiente de confiança para futuros acordos.

Em situações de relacionamentos, o mais aconselhável é realizar adaptações nas concessões. As pessoas competitivas devem tomar muito cuidado com essas situações e em alguns casos pode ser necessária a solicitação de intermediação de um terceiro para esse processo.

Em situações de transações, levando em consideração que os riscos envolvidos são extremamente altos e a preocupação com relacionamentos é baixa, o mais aconselhável é utilizar a estratégia de emitir uma proposta inicial otimista e se mostrar disposto para negociar e realizar pequenas concessões progressivas. Um negociador cooperativo pode não ficar muito confortável nessas situações. Como essas situações representam muito risco, em alguns casos mais complexos, se faz necessário decompor a negociação em várias partes e discuti-las separadamente.

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Uma manobra muito utilizada por negociadores habilidosos diz respeito a atrair a sua afinidade através do desenvolvimento de harmonia com uma pessoa da outra parte, que normalmente concorda com todas as suas objeções e entende o seu interesse, entretanto, existe outra pessoa envolvida no processo que se comporta agressivamente para potencializar o seu nível de afinidade com a primeira pessoa, então, o agressivo fornece propostas ultrajantes e não cede em nada para que a primeira pessoa volte a cena e solicite uma concessão. Essa pessoa colaborativa passa a ser dona da norma da reciprocidade. Nesses casos, o mais aconselhável é assim que detectar esse tipo situação, exigir que a outra parte informe quem é o responsável pelas decisões e então solicitar a retirada da outra pessoa.

A seguir, na Tabela 7, uma lista de sugestões para concessões relacionadas com as diversas situações de negociação encontradas.

Tabela 7: Resumo de propostas e Concessões

Tomar a

Iniciativa? Como Iniciar? Estratégia de Concessão

Transações Em Dúvida, Não. Bem Informado: Sim Otimista, mas com embasamento.

Firmeza, poucas concessões em quantias decrescentes até alcançar as expectativas

Preocupações Balanceadas

Idem ao

Anterior Justo apoiando por argumentos coerentes

Grandes concessões para pequenas coisas e pequenas para as grandes; pense em todas as opções e apresente vários pacotes ao mesmo tempo.

Relacionamentos Sim Generosamente Adaptação ou transigência justa.

Coordenação Tácita

Sim, mas evite conflito, se possível.

Faça o que for necessário para

solucionar o problema.

Adaptação/Flexibilidade

Fonte: Adaptado de Shell, G. Richard, 1999, Pág. 218

4.2.4 Fechamento de Acordos

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desistir do processo de negociação e se retirar. Essa estratégia pode funcionar em algumas situações em que se tenha muito poder de influência, entretanto, em situações com pouco poder de influência pode representar definitivamente o fim do acordo. Associada a estratégia de retirada, existe outra estratégia muito utilizada por negociadores habilidosos e está associada a um fenômeno psicológico, conhecido como excesso de comprometimento, que ocorre quando a outra parte prolonga o processo de negociação o máximo possível, fechando vários pontos pequenos, e no momento de acordar um ponto importante ameaçam a retirada, como a outra parte desprendeu muito esforço para fechar os pontos pequenos da negociação e nesse ponto se encontra na posição de evitar o reconhecimento do fracasso ou aceitação da perda, ou seja, quanto mais tempo uma pessoa investe em uma atividade, mais comprometida essa pessoa ficará em vê-la realizada.

A representação de uma parte retirando-se do processo de negociação gera um efeito psicológico impressionante, mas é preciso ter certeza se a retirada é espontânea ou foi arquitetada desde o começo do processo. Essa estratégia normalmente é utilizada por negociadores competitivos para invocar esse efeito psicológico, quando tratamos com negociadores cooperativos e esses realizam uma retirada, normalmente são sinceras.

O efeito de escassez é outra estratégia utilizada durante o fechamento de acordos, quando os negociadores tentam criar uma imagem de que o que eles oferecem é algo raro no mercado para induzir ao sentimento de pânico para adquirir o mais rápido possível as coisas que estão ou ficarão escassas no mercado. O efeito de escassez normalmente é causado por competição, quando os negociadores informam que existem muitas pessoas interessadas no que eles oferecem e por tempo, quando dizem que só fecharam o acordo até uma data e criam o sentimento de que a outra parte está deixando o tempo levar uma oportunidade.

Existem estratégias menos agressivas de negociações quando os relacionamentos futuros são importantes, dificilmente as estratégias agressivas serão utilizadas pelo fato de não querer levar vantagem em relação a outra parte, muitas adaptações são feitas e normalmente o resultado da negociação tende a um meio termo entra as metas de todas as partes envolvidas.

Tão importante quanto fechar um acordo é selar o compromisso, e em algumas situações pode ser necessário um compromisso através da assinatura de documentos, testemunhas e etc.

(38)

5. ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA

Conforme ilustrado na Figura 5, nas empresas modernas o gerente de projetos não possui posição hierárquica superior à equipe de projetos, portanto, o gerente de projetos normalmente não possui poder sobre a equipe do projeto. Nesse aspecto é fundamental que o gerente de projetos possa persuadir a equipe de projetos para execução das atividades e alcance dos objetivos do projeto, já que todos os componentes da equipe não são formalmente subordinados ao gerente de projetos. Desenvolvendo os métodos de liderança, o gerente de projetos conseguira um maior poder de persuasão na equipe para execução de atividades com motivação e consequentemente o alcance dos objetivos do projeto.

Muitos livros e trabalhos atuais dizem que algumas pessoas nascem para liderar e outras nascem para serem lideradas. Analisando as características de um líder, é possível questionar essa afirmação, o que pode ocorrer é que alguém durante a sua formação foi exposto a uma série de situações que desenvolveram as habilidades necessárias para liderar pessoas. Como a liderança é definida com a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem motivadas para atingir um objetivo comum, habilidade quer dizer simplesmente uma capacidade adquirida, ou seja, ninguém nasce com habilidade de liderança. Analisando os perfis dos líderes, podemos notar algumas características comuns: o líder na maioria das vezes é: Honesto, Confiável, Serve de Bom Exemplo, é Cuidadoso, é Compromissado, é um Bom ouvinte, é Respeitador, é Encorajador, é Positivo e aparenta Gostar das Pessoas. Olhando para essa lista de características fica praticamente impossível dizer que alguma pessoa possa nascer com alguma delas. Todas essas qualidades são comportamentos e comportamentos são escolhidos como forma de vida e não são herdados geneticamente. Quando esses comportamentos são desenvolvidos muito cedo na vida de uma pessoa torna-se comportamento habitual e acabam sendo extremamente desenvolvidos tornando-se hábitos comuns. Nestornando-ses casos dizemos que as pessoas já nasceram com essas características. Aqueles que escolherem esses comportamentos para a sua vida serão grandes lideres e terão um grande poder de persuasão sobre a sua equipe de trabalho.

5.1 Relacionamentos

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relacionamento saudável com o cliente não é presenteá-lo periodicamente ou convidá-lo para jantares, e sim tratá-lo com seriedade, profissionalismo e satisfazer as suas necessidades básicas do negócio, evitando assim que outros as satisfaçam e consequentemente percam o cliente. Então, para construção e manutenção de um relacionamento saudável dentro e fora da empresa, é preciso que as partes possuam inteiramente confiança uma nas outras, sem confiança é impossível manter um relacionamento profissional saudável.

Como líder você pode não gostar de certos membros da sua equipe, mas com certeza você deve tratá-los com seriedade e profissionalismo, respeitando as suas dignidades e individualidades, deixando as diferenças pessoais de lado e trabalhando para que a equipe como um todo não tenha obstáculos na execução de suas atividades.

Os relacionamentos sérios são construídos com altas doses de respeito e confiança, todas as pesquisas trabalhistas de satisfação mostram que o dinheiro sempre se encontra em quarto ou quinto colocados no ranking de motivação profissional. As necessidades

básicas para motivação profissional que sempre aparecem nos primeiros lugares de pesquisas trabalhistas de satisfação profissional são: executar tarefas condizentes com seu nível intelectual, encarar desafios e ser tratado com respeito. A seguir, na Tabela 7, são ilustradas as variáveis básicas para despertar a sua imagem de liderança e construir relacionamentos comerciais saudáveis.

Tabela 8: Amor e Liderança

Paciência Mostrar autocontrole

Bondade Dar atenção, apreciação e incentivo.

Humildade Ser autêntico e sem pretensão ou arrogância

Respeito Tratar os outros como pessoas Importantes

Abnegação Satisfazer as necessidades dos outros

Perdão Desistir de ressentimento quando prejudicado

Honestidade Ser livre de engano

Compromisso Sustentar suas escolhas

Resultados: Serviços e

Sacrifício Pôr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros.

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5.2 Servir para Liderar

Os gerentes das empresas são seguidos por obrigação, mas os líderes necessariamente devem ser seguidos por opção. Através dos atributos citados no item anterior, o líder deve exercer o máximo de influência possível em seus liderados. O conceito de servir para liderar surgiu através da concepção de que o líder deve ser a pessoa mais preocupada com os obstáculos, que de alguma forma podem atrapalhar a execução das atividades planejadas para o projeto, trabalhando no sentido de proporcionar as melhores condições de trabalho para a equipe. O líder poderá alcançar um grande poder de persuasão e conseguirá que a equipe desprenda todo o esforço no sentido de realizar as tarefas da melhor maneira possível e no menor tempo.

O segundo grande objetivo do líder em servir aos liderados é identificar e solucionar o mais rápido possível todas as necessidades da equipe, ou seja, o líder deve proporcionar tudo é necessário para a execução das atividades planejadas para o projeto. Algumas pessoas confundem esse conceito, pois se trata de fornecer tudo o que é necessário para a execução das atividades, e não tudo o que a equipe quer para executar as tarefas, é preciso identificar a real necessidade dos insumos fornecidos para não ter prejuízos ou desperdícios.

O ambiente de trabalho é um fator decisivo e deve fazer parte das preocupações do líder em servir seus liderados através dos pré-requisitos. O Project Management Institute

sugere que preferencialmente a equipe do projeto esteja alocada em um mesmo ambiente para facilitar a interação e a comunicação entre a equipe.

A maneira de ser dos líderes é analisada e copiada pela equipe de projeto, se o líder trabalha para o bem comum se preocupando com os problemas da empresa e necessariamente com os problemas das pessoas, essa personalidade é absorvida pela equipe que passa a trabalhar com a mesma dedicação para o alcance dos objetivos comuns da equipe.

5.3 Tarefas e Responsabilidades

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responsabilidades entre os funcionários, principalmente os funcionários de linha de frente que geralmente são as pessoas mais experientes nas situações de atendimento ao cliente da empresa e são as pessoas que necessitam de respostas rápidas para todas as situações críticas do dia a dia.

As situações críticas e normalmente corriqueiras entre o cliente e a empresa não podem esperar a comunicação dos funcionários de linha de frente com um gerente para que uma decisão seja tomada. Essas situações são consideradas por muitos especialistas como: “A Hora da Verdade”, nessas situações em que a imagem da empresa está em questão e todas as decisões de favorecimento ao cliente devem ser tomadas no menor tempo possível. Em condições normais de operação, caso o gerente responsável pela tomada de decisão pode não estar presente, acarretaria uma imagem de incapacidade operacional, criando prejuízos incalculáveis para o marketing boca a boca que é

considerado com um dos mais importantes para a sobrevivência das empresas.

O verdadeiro líder deve necessariamente capacitar a sua equipe de projeto a responder as diversas situações encontradas, reunindo conhecimento disponível e fornecer todos os pré-requisitos para a análise das informações pertinentes à situação encontrada para permitir uma tomada de decisão segura e responsável para resolução das situações críticas da empresa.

O líder deve abandonar a imagem de empresas antiquadas que enxergam os funcionários como mão de obra e deve tratá-los como centros de inteligência que podem tomar decisões para contribuir para o crescimento empresarial necessário para a sobrevivência da empresa no mundo competitivo.

É preciso ter cuidado com situações táticas ou estratégicas que necessariamente devem ser analisadas e decididas pelos níveis mais altos da organização. Esse novo método se aplica a situações corriqueiras em que os funcionários de linha de frente estão mais acostumados a lidar e necessitam de uma resposta rápida e precisa para não denegrir a imagem da empresa no ponto de vista do cliente.

5.4 Comunicação

Uma das principais atribuições do líder é a comunicação, e segundo pesquisas realizadas pelo Project Management Institute, os gerentes de projetos normalmente

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Durante muito tempo a comunicação foi utilizada apenas pelos gerentes para informar aos empregados o que tinha que ser feito, e o único esforço do gerente em relação à comunicação era ter a certeza de que os empregados entenderam perfeitamente o que ele estava dizendo, entretanto, em empresas modernas os líderes devem ir muito além de se certificar que foram entendidos, como ele trabalha com pessoas responsáveis por uma série de tomadas de decisões, deve utilizar uma abordagem diferente e considerar quais palavras são mais bem assimiladas e utilizadas pelos ouvintes. Esse método é chamado por especialistas de “Abordagem Invertida”, e é muito utilizado para participar os funcionários das estratégias da empresa e capacitá-los com ideias estratégicas para utilizar a mesma abordagem estratégica da empresa em suas tomadas de decisões nas situações do dia a dia.

A comunicação com a equipe de projetos não precisa ser luxuosa e carregada de termos complexos para a maioria das pessoas e correr o risco de ser mal compreendido ou fugir do contexto pretendido, portanto, a utilização de comunicação simples e direta é sempre mais adequada para todas as situações. A comunicação não precisa ser original e a utilização de mensagens prontas e conhecidas é aconselhada.

5.5 Avaliação de Resultados e Recompensas

Os indicadores devem estar sempre sob avaliação, pois podem ser pertinentes a um determinado cliente ou um determinado período de tempo, e em outras situações não refletem a realidade de atendimento das necessidades do cliente e especificações de qualidade. É preciso analisar o que o cliente realmente necessita e o que o planejamento do projeto promete como resultado para podermos avaliar o desempenho da equipe em seu trabalho. Em projetos em que os funcionários possuem autonomia sobre certas decisões, é fundamental que os líderes avaliem periodicamente o contexto das decisões para fornecer o

feedback adequado para o aprimoramento e segurança necessários para a tomada de

decisão em situações críticas. O estabelecimento de metas específicas para todos os segmentos da empresa contribui para a criação de indicadores para a avaliação do trabalho realizado.

Muitas empresas modernas utilizam ideias dos próprios funcionários de frente para avaliação de desempenho. Esse método permite que as pessoas mais acostumadas com as atividades e mais íntimas dos clientes desenvolvam um plano de avaliação mais condizente com a realidade das necessidades dos clientes.

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intenção de um processo de avaliação é de se criar uma concorrência sadia e não uma disputa acirrada entre funcionários, por isso, não aconselhável a realização de comparações e entre funcionários ou departamentos.

Os processos de manifestação de gratidão são sempre muito bem vistos por especialistas em motivação profissional, pois representam o melhor feedback sobre o

trabalho realizado que um líder possa oferecer. As recompensas não precisam ser necessariamente presentes, os simples elogios produzem uma energia motivacional muito grande e renovam o sentimento de importância dos funcionários para a organização, entretanto, todos os elogios ou presentes devem ter justificativas claras ou poderão parecer insultos que demonstram indiferença com a qualidade do trabalho realizado.

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6. CONTROLE ESTRATÉGICO DE ATIVIDADES

Teoricamente as atividades dos projetos são definidas no grupo de processos de planejamento através da área de conhecimento Tempo e o controle das atividades através do cronograma também pela área de conhecimento Tempo, mas no grupo de processo de controle, entretanto, as atividades dos projetos surgem antes do processo de planejamento. O próprio processo de planejamento possui uma série de atividades que não foram planejadas e não existe um cronograma para controlá-las. Essas atividades normalmente são classificadas como atividades do gerenciamento de projetos e não como atividades do projeto, entretanto, o gerenciamento do projeto faz parte do escopo do projeto. Nesse aspecto, todas as atividades devem ser controladas, tanto as do projeto quanto as do gerenciamento de projetos.

O simples acompanhamento de execução das atividades do projeto não é suficiente para determinar que os resultados do projeto serão alcançados.

6.1 Objetivos

Uma das formas estratégicas mais utilizadas para controlar as atividades do projeto é adequando o processo de planejamento estratégico da empresa para os subprodutos do projeto, ou seja, usar o mesmo método adotado pela direção da empresa que primeiramente determina os objetivos e depois traça a tática necessária para alcançá-los.

Durante o processo de decomposição do escopo onde são identificadas as entregas do projeto, essas entregas já são definidas como objetivos estratégicos para o conjunto de atividades subsequentes que visam produzi-las.

A verdadeira atribuição do gerente de projetos não é somente acompanhar a execução das atividades em relação ao planejado, e sim verificar a aderência da atividade com o objetivo a ser alcançado, verificando se a execução de todas as atividades está conduzindo o projeto para o objetivo esperado naquele conjunto de atividades para verificar desvios em relação ao esperado. O quanto antes for descoberto os desvios de execução, mais tempo o gerente de projetos terá para replanejar as atividades necessárias para alcançar o objetivo sem comprometer o plano do projeto.

6.2 Ciclo PDCA

Imagem

Figura 1: Relação dos Grupos de Processo em cada Fase.
Figura 2: Visão Geral das Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos e os seus  processos
Figura 4: Estratégias genéricas de melhoria de desempenho
Tabela 1: Modelo de Matriz SWOT
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