UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS LUCIANA GOSS

LUCIANA

GOSS

CONSERVATÓRIO MUSICAL DE FLORIANÓPOLIS

ESTRATÉGIAS PASSADAS E FUTURAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS

Conservatório Musical de Florianópolis — Estratégias Passadas

e

Futuras

Monografia submetida ao Departamento de Ciências Econômicas para obtenção de carga horária na disciplina CNM 5420 — Monografia.

Por: Luciana Goss

Orientador: Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Júnior

Area de Pesquisa: Economia de Empresas

Palavras-Chaves: I Escolas de música 2 Estratégia

3 Planejamento Estratégico

A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota

8,

6

A aluna Luciana Goss na

disciplina CNM 5420 - Monografia, pela apresentação deste trabalho.

Banca Examinadora:

Prof. Presidente - . 144 Carlos de Carvalho Jr.

Prof. Membro — Dr. Fernando Seabra

AGRADECIMENTOS:

- a Deus.

- a meus pais, Djalma e Neusa.

- ao meu marido tleio, por seu apoio e ajuda imprescindíveis.

- ao Prof. Dr. Luiz Carlos de Carvalho Jr., pela competente orientação,

disponibilidade e interesse.

0 presente estudo procura estabelecer as estratégias adotadas pelo Conservatório Musical de Florianópolis, assim como determinar estratégias a serem adotadas futuramente. A revisão teórica mostra que, em um mercado competitivo, o comportamento estratégico de uma empresa pode vir determinar sua posição. Para compor a análise do ambiente do negócio foi traçado um perfil das escolas de música na cidade de Florianópolis, detalhando informações

como localização, ano de fundação, cursos oferecidos, cursos mais procurados, valores cobrados, número de aulas ofertadas, número de alunos matriculados, dias e horários de atendimento e estratégias de publicidade. Em seguida procedeu-se a realização de um estudo

de mercado realizado com alunos do Conservatório Musical de Florianópolis e com clientes em potencial, com o objetivo de levantar dados que, somadas As demais informações,

levassem à elaboração das estratégias, que foram definidas em função de tornar a escola mais conhecida, promover a melhor ocupação do espaço da escola e aumentar a demanda por aulas de música.

SUMÁRIO

1. Introdução 8

1.1. Problemática 8

1.2. Objetivos 10

1.2.1. Objetivo Geral 10

1.2.2. Objetivos Específicos 10

1.3. Metodologia 10

1.3.1. Natureza do Estudo 10

1.3.2. Caracterização do Estudo 10

1.3.3. População 11

1.3.4. Técnicas de coletas de dados 11

2. Considerações teóricas sobre competitividade, concorrência e planejamento

estratégico 12

2.1. Fatores determinantes da competitividade 12

2.1.1. Fatores Empresariais 16

2.1.1.1.1. Gestão Competitiva 16

2.1.1.2. Capacidade Inovativa 17

2.1.13. Capacidade Produtiva 17

2.1.1.4. Recursos Humanos 18

2.1.2. Fatores estruturais 18

2.1.2.1. Mercado 19

2.1.2.2. Configuração da Indústria 19

2.1.2.3. Regimes de Incentivos e Regulação da Concorrência 21

2.1.3. Fatores Sistêmicos 21

2.13.1. Determinantes Macroeconômicas 22

2.1.3.2. Determinantes Politicos institucionais 22

2.1.33. Determinantes Legais regulatórios 22

2.1.3.4. Determinantes infra-estruturais 22

2.1.3.5. Determinantes Sociais 23

2.1.3.4. Determinantes Internacionais 23

2.2. Estratégias concorrenciais 23

2.2.1. Vantagens de custo 23

2.2.2. Vantagens de diferenciação do produto 25

2.3. Planejamento estratégico 27

23.1. Modelos de planejamento estratégico 29

2.3.1.1. Sumário Executivo 30

2.3.1.2. Visão geral da empresa 30

2.3.1.2.1. Declaração de missão 31

2.3.1.2.2. Metas e objetivos 31

2.3.1.2.3. Declaração de valores 32

2.3.1.2.4. Declaração de visão 33

2.3.1.3. Ambiente de negócio 33

2.3.1.3.1. Estrutura 33

2.3.1.3.2. Mercados 35

2.3.1.3.4. Finanças 37

23.13.5. 0 Modelo de Porter 38

2.3.1.3.6. Fatores críticos para o sucesso 40

2.3.1.4. Descrição da empresa 41

2.3.1.5. Estratégia da empresa 43

2.3.1.6. Análise financeira 45

2.3.1.7. Plano de ação 47

3. Análise do ambiente do negócio 50

3.1. Macroambiente 50

3.2. Análise do setor 53

3.3. Perfil das escolas de música na cidade de Florianópolis 55

3.3.1. Localização 55

3.3.2. Ano de fundação das escolas 56

3.33. Cursos oferecidos 57

3.3.4. Cursos mais procurados 57

3.3.5. Valores cobrados e número de aulas oferecidas 59

3.3.6. Número de alunos matriculados nas escolas de música por faixa etária 59

3.3.7. Dias e horários de atendimento 62

33.8. Estratégias de publicidade 63

4. Estratégias passadas e futuras para o Conservatório Musical de Florianópolis 64 4.1. Estudo realizado com alunos do Conservatório Musical de Florianópolis 65

4.2. Estudo de Mercado com clientes em potencial 69

4.3. Comportamento Estratégico do Conservatório Musical de Florianópolis 73

4.3.1. Histórico da escola 73

4.4. Estratégias Futuras para o Conservatório Musical de Florianópolis 75

4.4.1. Estratégias com objetivo de tornar a escola mais conhecida 75

4.4.2. Estratégia para melhor ocupação do espaço da escola 76

4.4.3. Estratégias para aumentar a demanda por aulas de música 77

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 79

1. INTRODUÇÃO

1.1.

Problemática

A cidade de Florianópolis tem percebido, nos últimos dez anos, um incremento significativo da sua população, chegando a se destacar em alguns anos como a capital que apresentou maior crescimento populacional. Segundo o Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil (2003), entre 1991 e 2000 a Grande Florianópolis viu sua população saltar de 530 mil para 709 mil habitantes, a uma taxa de crescimento de 3,3% ao ano. Estatísticas mostram que a maior parte desse crescimento se deve A. chegada de imigrantes de outros estados.

Esse aumento recente de população, no entanto, não tem ocorrido da maneira que, sabe-se, acontece historicamente em grandes centros urbanos, quando uma população sem recursos, sem emprego e/ou qualificação migra para a capital no intuito de desfrutar de melhores condições de vida; ao deparar-se com uma realidade para a qual nada tem a oferecer, apenas terminam por aumentar os indices de pobreza e muitas vezes de criminalidade urbana.

Florianópolis, ao contrário tem recebido uma população de classe média e classe média alta (oriunda principalmente dos estados do Sul e Sudeste) que, atraídos pela ótima qualidade de vida - em 2003 a Grande Florianópolis foi considerada a região metropolitana com o melhor IDH-M (Índice de Desenvolvimento Humano)-, baixos níveis de violência e as belezas naturais, tem adotado esta capital para viver. De acordo com os dados do Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil (2003), a renda per capita

da Grande Florianópolis cresceu 46% em termos reais (descontada a inflação) entre 1991 e 2000.

serviços existentes foram melhorados e os investimentos na cidade crescem a olhos

vistos.

0 mercado das escolas de música não fica atrás. Sustentadas exatamente pela faixa

da população que mais cresce na cidade, as escolas tiveram que buscar estratégias para

atender um público cada vez

mais

exigente e preparado, e enfrentar um mercado cada vez

mais competitivo, que deixa pouquissimo espaço para o amadorismo.

Das 15 escolas atuantes hoje (Conservatório Musical de Florianópolis, Hélio

Amaral Escola de Música, Bartosiak Escola de Música, Allegro Vivace Escola de Música,

Camerata Escola de Música, Academia de Música Moderna, Compasso Aberto, Thalentus

— Centro de Estudos Musicais, Academia de Música Darcirene Chaplin, Nelson Musical

Center, Centro Musical Wagner Segura, Escola de Música Sol da Terra, Academia de

Música Fábio Schlõesser, Conservatório Musical Villa-Lobos, Escola de Música Vieira),

08 abriram suas portas nos últimos dez anos.

O Conservatório Musical de Florianópolis, fundado em 1991 tem crescido junto

com o mercado e hoje é uma das maiores escolas da cidade; esta posição se deve

principalmente à adoção de estratégias que trouxeram entre outros beneficios, o aumento

do número de alunos e fidelização dos mesmos. A escola busca agora tragar estratégias

futuras

que permitam

a expansão e consolidação da empresa no mercado.

1.2.

Objetivos

1.2.1.

Objetivo

Geral

Identificar as estratégias adotadas e as (possíveis) estratégias futuras do Conservatório Musical de Florianópolis.

1.2.2. Objetivos Específicos

- Identificar o mercado das escolas de música em Florianópolis - Descrever as estratégias adotadas pela escola no passado - Definir estratégias a serem adotadas futuramente pela escola

1.3. Metodologia

1.3.1.

Natureza do Estudo

Este trabalho terá como natureza a pesquisa qualitativa, pois trata de analisar o setor através de aplicação de questionários e observação do mercado, pois este possui grande complexidade. Assim sendo, a pesquisa qualitativa explorará questões mais complexas e obterá respostas mais aprofundadas e com maior detalhamento, podendo o entrevistador se aprofundar nas respostas dadas pelos entrevistados se este assim achar necessário por sua relevância na pesquisa.

1.3.2. Caracterização

do Estudo

resultados vão determinar as relações entre as variáveis. Sera analisado, assim, a relação

entre o referencial teórico e o comportamento do setor.

Quanto ao conteúdo, será enfatizado a pesquisa aplicada, que sera analisada para estabelecer o padrão de concorrência e as diferenças entre as escolas de música de

Florianópolis.

No aspecto de procedimentos técnicos, será levado em conta, tanto a pesquisa

bibliográfica, a partir de material já elaborado em artigos científicos e livros, quanto levantamento, através de aplicação de entrevistas individuais, através de questionários, para o melhor conhecimento sobre o determinado problema.

1.3.3. População

A população necessária para o desenvolvimento do trabalho será os

diretores/proprietários de escolas de música da cidade de Florianópolis que, ao responder os questionários contribuirão para determinar o perfil desse setor na cidade.

Também serão alvo de pesquisa os alunos do Conservatório Musical de

Florianópolis, e, em outro momento, um grupo de indivíduos pré-selecionados como clientes em potencial da escola. A analise das respostas obtidas com o estudo desses dois grupos permitirá a elaboração das estratégias.

1.3.4.

Técnicas de coletas de dados

Serão utilizados tanto dados primários quanto secundários na coleta de dados. Os dados primários serão aqueles coletados nos questionários aplicados. Os dados

CONCORRÊNCIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Neste capitulo, dividido em três seções, serão abordados importantes aspectos

teóricos que permitirão embasar o estudo de caso proposto; na primeira seção serão analisados os fatores determinantes da competitividade; na segunda seção sera feita uma abordagem das estratégias concorrenciais e por ultimo será apresentada uma discussão

sobre o planejamento estratégico.

2.1. Fatores determinantes da competitividade

Competitividade tornou-se uma palavra central nos estudos econômicos e

administrativos envolvendo empresas, concorrência, estratégias, mercado e outros. No entanto, no que se refere ao conceito de competitividade percebe-se que a ausência de um consenso, tanto em relação ao conceito propriamente dito quanto às metodologias de

avaliação dele decorrentes.

Na literatura, percebe-se a tendência de definir a competitividade em função de dois indicadores, a saber, desempenho e eficiência.

Numa primeira visão, a competitividade é vista como um desempenho — é a

competitividade revelada; a fatia de mercado dominada pela empresa em determinado momento expressa a competitividade dessa empresa. Nessa visão é a demanda que define a posição competitiva da empresa. A competitividade torna-se, assim, uma variável ex-post.

Em uma segunda visão, a competitividade é vista como eficiência — denominada competitividade potencial; a capacidade da empresa de reverter insumos em produtos

rentáveis expressa a competitividade dessa empresa. Quanto maior o domínio sobre as técnicas produtivas, melhor o desempenho no mercado. A competitividade torna-se,

assim, uma variável ex-ante.

competitividade em indicadores estáticos, que tão somente mostram o comportamento

passado sem contribuir para um maior entendimento das causas da evolução da

competitividade. A análise da competitividade de uma empresa feita somente em função

desses indicadores pode vir a mostrar-se insuficiente e levar a conclusões errôneas.

Torna-se necessário, então, defmir competitividade a partir de uma perspectiva

dinâmica; Ferraz (1997) define competitividade como:

A capacidade da empresa formular e implementar estratégias

concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (FERRAZ, 1997, p. 3).

Essa definição de competitividade diferencia-se das anteriores na medida em que

enxerga na dinâmica do processo de concorrência o referencial para avaliar a

competitividade. Dessa forma a competitividade, passa a ser vista como uma

característica extrínseca, relacionada ao padrão de concorrência vigente em cada mercado.

Padrão de concorrência, por sua vez,

é

definido como "conjunto de fatores críticos de

sucesso em um mercado especifico" (FERRAZ, 1997, p. 3).

Segundo Ferraz, o elemento básico da análise da competitividade é a empresa.

A empresa é considerada um espaço de planejamento e organização da produção que se estrutura em torno as diversas areas de competência (FERRAZ, 1997, p. 3).

Ainda

segundo o autor, a análise da competitividade leva em conta quatro áreas de

competência empresarial:

a) atividades de gestão: tarefas administrativas típicas de empreendimentos industriais;

planejamento estratégico; suporte à tomada de decisões; finanças; marketing;

atividades pós-venda

b) atividades de inovação: pesquisa e desenvolvimento de processos e produtos;

transferência de tecnologias

c) atividades de produção: recursos para manufatura; equipamentos e instalações;

organização da produção; controle da qualidade

informacionais, entre outros, além de intangíveis como imagem, etc. — detidos pela

empresa" (FERRAZ, 1997, p. 4).

As capacitações dentro de cada uma das Areas de competência não são

homogêneas e, além disso, estão em constante mutação, novas capacitações vão sendo

incorporadas A medida que a empresa realiza esforços para isso, devido A natural

limitação fmanceira com a qual toda empresa se depara, a natureza e o volume dos gastos

serão definidos em função das prioridades da empresa e expressam as estratégias

competitivas adotadas.

Assim sendo, o grau de capacitação de uma empresa é definido pelo conjunto de

estratégias adotado por ela em um momento anterior.

A relação entre capacitação e estratégia pode ser vista como uma relação

interdependente: por um lado, como foi já exposto, a empresa define estratégias para

aumentar o seu grau de capacitação; por outro lado, a capacitação acumulada pode

restringir a adoção de novas estratégias.

A firma pode não estar capacitada para adotar estratégias desejadas porque esse é um processo cumulativo que envolve aprendizado e, portanto, exige tempo, e que para ser acelerado implica em geral o aporte de recursos adicionais desproporcionalmente grandes (FERRAZ, 1997, p. 5).

Pode surgir uma defasagem temporal entre a opção por uma determinada

estratégia; essa defasagem é conseqüência da distância entre as capacitações existentes e

as capacitações desejadas pela empresa, que por sua vez, terá que, ou dispor de um grande

volume de recursos financeiros ou aguardar o tempo necessário (que se faz maior quanto

menor forem os recursos financeiros) para fazer frente As novas capacitações.

Capacitação, estratégias competitivas e desempenho interagem dinamicamente

através de um processo no qual "o desempenho obtido por uma empresa é determinado

pelas capacitações que reline. As estratégias visam modificar as capacitações, de modo a

adequá-las As metas de desempenho da empresa, mas são por elas limitadas..." (FERRAZ,

1997, p. 5).

• a estratégia deve ser factivel — isso depende da capacitação acumulada, do potencial financeiro, do tempo de preparação e maturação exigido por cada estratégia e

das economias e deseconomias dinâmicas existentes.

• a estratégia deve ser economicamente atrativa — a atratividade será definida por um balanço entre os gastos requeridos no seu financiamento e os riscos esperados/retornos proporcionados.

As empresas podem competir de várias formas, seja através de prego, qualidade, disponibilidade de produtos, atendimento, esforço de vendas, diferenciação de produtos e

outras. Em cada mercado, uma ou mais dessas formas de competição será predominante; a regularidade nas formas dominantes de competição constitui o padrão de concorrência

setorial.

As empresas formulam suas estratégias buscando capacitações para que possam competir de acordo com as características do padrão de concorrência vigente no seu

mercado, ou seja, o padrão de concorrência condiciona o processo de decisão estratégica das empresas.

Os padrões de concorrência são influenciados pelas características estruturais e

comportamentais do ambiente competitivo da empresa, sejam referentes ao seu

setor, mercados de atuação, sejam as relacionadas ao próprio sistema econômico (FERRAZ, 1997, p. 7).

As empresas formulam e reformulam suas estratégias competitivas de acordo com os resultados alcançados e dos impactos (presentes e futuros) sobre o padrão de concorrência das ações e reações dos concorrentes e da situação dos aspectos de natureza

estrutural e sistêmica.

Assim, a competitividade 6, "função da adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado especifico" (FERRAZ, 1997, p. 7). Para cada mercado é estabelecido um determinado padrão de concorrência, definido

pela interação entre as características estruturais e as condutas dominantes no setor. Dessa

forma, as empresas que adotam estratégias competitivas que estejam, a cada instante, adequadas ao padrão de concorrência setorial, são empresas de maior competitividade.

Para a avaliação da competitividade, é preciso levar em consideração duas

• São idiossincráticos de cada setor da estrutura produtiva: cada tipo de vantagem competitiva apresenta importância variável e diferentes graus de oportunidade em cada mercado.

• São mutáveis no tempo: ajustam-se as transformações que ocorrem nas tecnologias, na organização industrial e no ambiente econômico de forma geral.

Toda empresa é parte integrante de um sistema econômico que pode restringir ou favorecer suas capacidades competitivas, de maneira que o desempenho alcançado, as estratégias implementadas e a capacitação acumulada não dependem exclusivamente das condutas adotadas pela empresa.

Portanto, para se proceder a uma análise da competitividade é necessário avaliar os processos internos A empresa e as condições econômicas gerais do ambiente produtivo. É fundamental identificar os fatores relevantes para o processo produtivo (que são diferentes de setor para setor, de acordo com o padrão de concorrência vigente), verificar sua importância setorial no presente e a que se pode esperar no futuro e avaliar o potencial das firmas em relação a eles. Segundo Ferraz (1997), sob esta ótica atinge-se uma abordagem dinâmica da competitividade.

De acordo com o autor, esta abordagem dinâmica leva em consideração uma série de fatores que transcendem o nível da firma, estando relacionados também A estrutura da indústria e do mercado e ainda ao sistema produtivo como um todo. Esses fatores, denominados fatores determinantes da competitividade, são divididos em três grupos: empresariais, estruturais e sistêmicos.

2.1.1.

Fatores Empresariais

2.1.1.1. Gestão Competitiva

A gestão empresarial competitiva tem como principais tarefas: elaborar estratégias adequadas ao padrão de concorrência setorial, investir nas capacitações correspondentes e

garantir que o desempenho seja coerente com os fatores críticos de sucesso.

As empresas tern evoluído em relação aos seus formatos organizacionais, em função da natureza dos processos decisórios, a direção e intensidade do fluxo de informação e quanto As características centrais de produtos e processos produtivos.

Percebe-se uma diminuição no número de níveis hierárquicos envolvidos nas tomadas de decisões e maior delegação de poderes aumentando a eficiência e

minimizando perdas de tempo. Percebe-se também o aumento da densidade do fluxo de informações horizontais; as empresas passam a investir mais em tecnologias de informação.

A maneira como a empresa se posiciona em relação a clientes e fornecedores também vem se alterando; crescem as interações entre mercadorias e tecnologias e A empresa cabe um novo papel, de intermediário em uma grande rede de relações entre fornecedores e clientes, que por sua vez formam uma parceria que contribui na tomada de decisões internas A. empresa; a habilidade da empresa de se aproximar de fornecedores e

clientes determina, assim seu patamar de competitividade.

2.1.1.2.

Capacidade

Inovativa

Empresas competitivas concentram-se em adotar estratégias centradas na inovação, seja lançando novos produtos e/ou processos (para capturar novos mercados), reduzir tempo de espera, ou tirar o máximo beneficiamento fisico dos insumos (e assim,

se for o caso, competir em preços).

2.1.1.3.

Capacidade Produtiva

Os quesitos de competitividade no que diz respeito à capacidade produtiva passam

por: qualidade do produto, flexibilidade e rapidez de entrega e racionalização dos custos

de produção.

Cada vez mais equipamentos de base microeletrônica são utilizados — ou

diretamente na produção, ou para monitorar, processar informações e controlar etapas do

processo produtivo, tendo como objetivo os níveis de qualidade industrial.

As inovações organizacionais podem ser reunidas em três grupos: os que buscam

economia de tempo e de materiais

(just-in-time, kanban,

redução de lotes); métodos de

organização do processo de trabalho (grupos semi-autônomos, ciclos de controle da

qualidade), métodos de gestão da qualidade (Controle estatístico da produção, controle ou

garantia da qualidade total, programar zero-defeito). As empresas adotam,

definitivamente a filosofia da qualidade, eliminando fontes de ineficiência e, a longo

prazo, auferindo ganhos sustentados de eficiência e qualidade.

2.1.1.4.

Recursos

Humanos

0 relacionamento das empresas com a força de trabalho vem passando por

profundas mudanças. 0 objetivo principal é definir e implementar princípios de

organização de processos de trabalho que à melhoria da qualidade dos produtos e dos

métodos de fabricação — sem prejuízo da produtividade.

2.1.2.

Fatores estruturais

Sao

fatores que estão parcialmente sob a area de influência da empresa; têm sua

importância diretamente relacionada ao padrão da concorrência dominante em cada

indústria. Sao eles: mercado, configuração da indústria e regime de incentivos, e,

regulação da concorrência.

2.1.2.1.

Mercado

Um mercado dinâmico propicia uma alta taxa de renovação de equipamentos e

métodos de produção; no entanto, apenas o crescimento quantitativo do mercado não

condição suficiente para assegurar competitividade. 0 elevado grau de exigência dos

consumidores — natureza qualitativa — bem informados e com alto poder aquisitivo acaba

por definir padrões de qualidade e desempenho dos produtos forçando as empresas a

adotarem estratégias competitivas no sentido de acumular capacitações e melhorar a

eficiência.

As empresas buscam conciliar estes dois ângulos do mercado — quantitativo e

qualitativo — através da intensificação no ritmo de lançamento de novos produtos ou

incorporação de novos atributos aos produtos antigos; com isso conseguem, por um lado,

dinamizar mercados que apresentam sinais de saturação e por outro, reforçar a

capacitação tecnológica como vantagem competitiva.

Como conseqüência, pode se verificar em todos os setores um padrão de consumo

fortemente baseado em tecnologia e mais globalizado. A tendência é a redução dos ciclos

de vida das inovações, intensificação do lançamento de novos modelos e de

"descommoditização" dos básicos — através do desenvolvimento de produtos cada vez

mais voltados As necessidades dos clientes.

tendência das empresas competitivas é promover a convergência entre o mercado doméstico e o internacional.

2.1.2.2. Configuração

da

Indústria

A maneira como a indústria se organiza também influencia a competitividade. As

indústrias têm passado por reestruturações, baseadas na incorporação da microeletrônica e de novos métodos gerenciais, somados ao aprofundamento da integração financeira e comercial em nível global, em detrimento das vantagens competitivas tradicionais (baseadas nas disponibilidades de recursos naturais ou de mão-de-obra barata).

Nos setores de elevada intensidade de capital, observa-se uma tendência das empresas em especializar-se em linhas-de-produtos afins em termos da base tecnológica ou de Area de comercialização, reduzindo a diversidade de produtos. Esta prática traz vantagens na medida em que permite concentrar a capacitação tecnológica e financeira

acumulada; o que se observa é uma continua e sucessiva agregação de valor aos produtos, a chamada descommoditização.

Como conseqüência desse novo posicionamento, as configurações industriais competitivas apresentam-se mais enxutas, mais concentradas em termos patrimoniais e mais integradas em termos de linhas de produtos que no passado recente.

Nos setores de menor intensidade de capital, a formação de redes cooperativas horizontais mostra-se como uma solução frente aos aumentos dos gastos competitivos com, entre outros, pesquisa e desenvolvimento, formação de mão-de-obra e aperfeiçoamento gerencial. Esses arranjos permitem, através da melhor divisão do trabalho, uma maior eficiência empresarial, ou através do compartilhamento, a

disponibilização de recursos produtivos essenciais para a operação em condições

competitivas, recursos estes que estariam inacessíveis As empresas isoladamente.

Pode-se também salientar a intensificação da chamada pesquisa cooperativa — a formação de alianças estratégicas entre empresas para o desenvolvimento conjunto de programas de pesquisa e desenvolvimento.

Outra importante fonte de competitividade para a indústria reside na intensificação da cooperação vertical; a formação de amplas parcerias envolvendo produtores, fornecedores clientes e entidades tecnológicas criam condições estruturais para o aumento

da competitividade de todos os elos da cadeia produtiva, que, por sua vez, também se reestrutura através de processos de terceirização ou subcontratação. A redivisão do trabalho, desta forma, permite as empresas operarem com graus ótimos de especialização. As praticas de gestão da qualidade, envolvendo esquemas de cadastramento ou certificação/qualificação de fornecedores e assistência técnica a clientes, têm permitido às

empresas desenvolver relações solidárias e de longo prazo com seus fornecedores e clientes.

2.1.2.3. Regimes de Incentivos

e

Regulação da

Concorrência

As características comportamentais das empresas também afetam a competitividade, que é favorecida em ambientes de elevada rivalidade inter-empresarial;

esses ambientes submetem as empresas a esforços continuos de melhoria da eficiência produtiva e de inovação nos produtos e métodos de produção.

Os incentivos buscam aumentar a capacidade de resposta das empresas diante dos desafios impostos pela economia e as regulações buscam condicionar as condutas

empresariais em direções socialmente desejáveis.

Os regimes de incentivos e regulação postos em prática pelos Estados exercem grande influência na determinação da competitividade dos diversos ramos industriais e capacidade de concorrência das empresas. Podemos citar como exemplo vantagens fiscais para indústrias nascentes ou medidas de proteção tarifária e/ou incentivos fiscais e

2.1.3.

Fatores

Sistêmicos

Sao aqueles sobre os quais a empresa detém pouca ou nenhuma possibilidade de

intervenção, ou seja, constituem externalidades para a empresa.

No entanto são determinantes da competitividade na medida em que condicionam

tanto os níveis de eficiência e padrões de qualidade das empresas industriais instaladas em

determinado pais quanto sua capacidade de reduzir custos e aprimorar qualidades.

2.1.3.1. Determinantes

Macroeconômicas

São divididos em três grupos: os que dizem respeito ao regime cambial; os

relacionados as políticas de regulação macroeconômica (políticas fiscal, monetária e de

rendas) e seus resultados em termos de nível e estabilidade das taxas de inflação e de

crescimento do produto interno; e os que se referem a natureza e características do

sistema de crédito da economia.

2.1.3.2.

Determinantes Politicos

institucionais

Incluem um amplo conjunto de instituições, políticas e praticas através das quais o

Estado se relaciona com o setor industrial. Entre eles, pode-se destacar a política de

comércio exterior e tarifário, a política tributária, o uso seletivo do poder de compra do

governo a política cientifica e tecnológica.

2.1.3.3.

Determinantes Legais

regulatórios

2.1.3.4. Determinantes

infra-estruturais

Referem-se à disponibilidade, qualidade

e

custo de energia, transportes,

telecomunicações, insumos básicos

e

serviços tecnológicos (ciência

e

tecnologia;

informação tecnológica; serviços de engenharia, consultoria

e

projetos; metrologia,

normalização

e

qualidade). Em termos de competitividade, não basta que os custos com

telecomunicações, energia

e

transporte sejam baixos, mas também que ocorram

investimentos em melhorias

e

modernização da infra-estrutura da economia.

2.1.3.5. Determinantes

Sociais

Envolvem sistema de qualificação de mão-de-obra (educação profissionalizante

e

treinamento),

políticas

de educação

e

formação de recursos humanos, trabalhistas

e

de

seguridade social. Verifica-se uma

tendência

à adoção de sistemas de relações trabalhistas

que estimulam a cooperação entre patrões

e

empregados

e

um maior envolvimento da

força de trabalho nas decisões da empresa; são realizados esforços para transformar

o

perfil de qualificação do trabalhador, na expectativa de ampliar a sua capacidade de

intervenção no processo produtivo.

2.1.3.6. Determinantes Internacionais

Referem-se is tendências do comércio mundial, fluxos internacionais de capital,

de investimento de risco

e

de tecnologia, relações com organismos multilaterais

e

acordos

internacionais.

2.2.

Estratégias

concorrenciais

Convém ressaltar que, muitas vezes essas dimensões estão inter-relacionadas e a própria dinâmica da concorrência pode vir a modificá-las. De acordo com a autora, no entanto, as vantagens competitivas mostradas a seguir são as de maior relevância na indústria de transformação atual.

2.2.1. Vantagens

de custo

São aquelas relacionadas à obtenção, pela empresa, de custos de produção mais baixos. Sao elas:

• Economias de escala: isso acontece quando o aumento do volume da produção de um bem por período reduz os seus custos; essa redução de custos pode estar relacionada utilização de métodos produtivos mais automatizados ou mais avançados, ganhos em propaganda, marketing, pesquisa e desenvolvimento, fmanciamento ou qualquer outra etapa da produção ou comercialização.

• Economias de escopo: são economias de escala referidas a um conjunto de bens e

não apenas um só. É possível haver economias de escopo nas diversas etapas da comercialização e produção; as economias de escopo se aplicam a produtos com uma mesma base tecnológica ou incluídos numa mesma área de mercado.

• Capacidade de financiamento da firma: as boas condições financeiras de uma firma ou do conglomerado a que pertence, lhe dão vantagem perante as concorrentes. Essa vantagem advém da menor pressão dos custos fmanceiros, maior disponibilidade de fundos para a expansão e inovação e maior capacidade de sobrevivência.

• Patentes e licenciamento de tecnologia: as patentes permitem que as condições de produção (incluindo os custos) das firmas que as detém sejam únicas; o licenciamento de tecnologia, por sua vez, é semelhante, mas implica em uma certa subordinação tecnológica da firma adquirente com relação à que cede sua tecnologia.

• Relação com fornecedores e/ou garantia de matéria-prima: as relações que a firma mantém com seus fornecedores podem assegurar a ela maior ou menor disponibilidade de

produto mais diferenciável

e

sua qualidade dependam dos insumos

e

do processo produtivo.

• Relações com a mão-de-obra: a mão-de-obra também pode ser vista, pela empresa, como um fornecedor. Visando garantir a qualidade

e o

suprimento, a empresa deve, por um lado, proporcionar bom treinamento

e

qualificação, e, de outro, evitar protestos que levem a paralisações do processo produtivo. No entanto, as formas de incorporação da mão-de-obra do processo produtivo variam enormemente dentro das organizações.

• Organização da produção: os métodos de organização da produção (incluindo

o

PCP — Planejamento

e

Controle da Produção)

e o

sistema de qualidade são fundamentais para a garantia de custos menos elevados

e

podem ser importantes fontes de vantagens de

custos

e

diferenciação.

• Eficiência Administrativa: métodos de administração adequados podem evitar a elevação desnecessária de custos, principalmente em empresas de grande porte; a administração deve favorecer

o

fluxo de informações dentro da firma

e

manter

níveis

de motivação

e

satisfação elevados entre os

funcionários.

• Capacitação: A empresa deve buscar a competência para utilizar as melhores técnicas produtivas, administrativas

e

organizacionais; a capacitação tem que ser

construída

nas diversas dimensões concorrenciais relevantes, de modo a construir as vantagens relevantes a um custo baixo.

2.2.2. Vantagens

de

diferenciação

do produto

Sao aquelas que buscam a agregação de valor ao produto, tornando diferenciado dos demais:

Especificações: as diferentes especificações dos produtos acabam por definir os submercados ou nichos de mercados aos quais os produtos são dirigidos.

- Durabilidade: para que a durabilidade funcione como vantagem, deve estar associada a uma estratégia de consolidação da marca, para que seja identificada pelos usuários; a relevância da durabilidade é inversamente proporcional à rapidez com que o avanço tecnológico torna obsoleto o produto em questão.

- Ergonomia e design: a adequação do produto do ponto de vista do processo de sua utilização também resulta em importante vantagem competitiva, sobretudo nos casos de bens que sejam manipulados por períodos extensos; a diferenciação por design envolve aspectos como o tamanho, facilidade de transporte ou armazenamento, desempenho e as especificações.

- Estética: a dimensão estética está relacionada à diversidade de formas, sabores odores, texturas, sons; é uma diferenciação bastante subjetiva, utilizada em ambientes em que é importante conquistar esteticamente os clientes.

- Linhas de produtos: o fato de um produto pertencer a uma linha completa pode ser uma vantagem competitiva, especificamente nos casos em que se requer compatibilidade entre produtos complementares; o exemplo mais óbvio é o da indústria de informática. - Custo de utilização do produto: a empresa busca a vantagem competitiva através da queda do custo de utilização, nos casos em que o produto apresenta uma utilização custosa, derivada da necessidade de complementariedade com outros bens e serviços.

Imagem e marca: a imagem de um produto deve necessariamente estar ligado a uma marca que o identifique claramente; no entanto, é fundamental que a imagem não se embase unicamente em propaganda, como também nos procedimentos produtivos que garantem qualidade. A imagem pode ser importante também por conferir status. Cercado de um forte elemento subjetivo, costuma ocorrer em bens de consumo, sobretudo vestuário, calçados, acessórios, móveis, equipamentos domésticos e automóveis.

Formas de comercialização: bens de baixo valor unitário e elevadas economias de escala na produção necessitam de ampla distribuição, com muitos pontos de venda; bens com maior valor unitário, por sua vez, requerem investimentos em qualidade dos pontos de venda e contato com os usuários.

manutenção significa economia importante para o usuário; o usuário valoriza, via de

regra, a existência de uma rede de assistência técnica de fácil acesso. 0 suporte ao

consumidor tem relevância quando a utilização do produto é complexa e é preciso

ensina-la ao cliente, ou ainda, quando há possibilidades de adequar o produto a necessidades

bastante particulares.

Financiamento aos usuários: nos setores produtores de bens de elevado valor

unitário as facilidades de financiamento ou

leasing

concedidas aos usuários tornam-se

decisivas.

Relação com usuários: em alguns setores de bens de capital e de insumos

especializados, uma estreita ligação com os usuários torna-se um elemento importante

para a competitividade da firma; isso acontece principalmente nos setores de introdução

mais recente no mercado, ou que passaram por uma recente modificação tecnológica

significativa. Nesse último caso, a interação como usuário cria condições para que as

modificações implementadas estejam mais de acordo com as necessidades do mercado,

além de permitir que se tire maior proveito dos processos de aprendizado pelo uso e pela

interação.

2.3. Planejamento estratégico

0 planejamento estratégico é considerado por muitos autores um passo

fundamental para o sucesso empresarial. De acordo com Martins (1995) "Uma

organização pode obter diversos beneficios praticando apropriadamente a administração

estratégica. Talvez o beneficio mais importante seja a tendência de tais organizações

aumentarem seus níveis de lucro" (p. 6). A autora também define outros beneficios na

adoção do planejamento estratégico:

• Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram

• Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na

administração

• Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos

predeterminados

• Permite que os administradores tenham uma clam visão do negócio

• Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado

• Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração

• Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar as atividades

• Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas

• Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma mais efetiva e a

estabelecer objetivos

• Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de

oportunidades

• Coordena a execução das táticas que compõem o plano

• Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado

• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de

decisão

• Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas

• Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano

• Da à empresa uma vantagem sobre os concorrentes

• Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o esforço

global

• Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e

contribui para a motivação

• Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal

• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para enfrentar

problemas e oportunidades.

As empresas adotam o planejamento estratégico no intuito de aumentar suas

chances de sucesso num mundo de negócios que está em constante mudança.

Plano estratégico é uma visa° especifica do futuro de sua empresa (PETERSON e TIFFANY, 1998, p. 10).

valor vai oferecer aos clientes, que vantagens a

longo

prazo tern e quais

serão

o porte e a

lucratividade

da empresa.

As empresas podem utilizar um plano estratégico com

vários

objetivos:

para

se

estabelecer e posicionar no mercado (empresas novas), certificar-se que vai sobreviver

aos dois primeiros anos

(empresas

pequenas), para se preparar melhor para o futuro

(empresas já estabelecidas),

ou, ainda, para certificar-se que todos na empresa

compartilham a mesma

visão

do futuro (empresas de grande porte). Ao

traçar

um plano, a

empresa cria uma

visão

do futuro, conhecendo melhor o

caminho

que deve tomar;

além

disso, o plano auxilia a determinar a posição que a empresa deseja ocupar.

Um plano estratégico bem escrito satisfaz a todos que possam se interessar pelas

informações

da empresa, quer

sejam fornecedores,

distribuidores, clientes, conselho de

diretores, consultores

externos,

banqueiros e investidores. Convém ressaltar também

que

o

planejamento

estratégico deve ser um processo continuo dentro da empresa.

Para garantir o sucesso do planejamento estratégico, a empresa necessita:

a) analisar cuidadosamente o setor;

b)

conhecer seus clientes; c) conhecer seus

concorrentes;

d)

listar todos os recursos

disponíveis;

e) descobrir o que a

torna

uma

empresa especial;

f)

relacionar as vantagens dela sobre a concorrência; g) avaliar suas

condições

financeiras

básicas,

e h) elaborar uma

projeção

financeira e um orçamento.

2.3.1.

Modelos de planejamento estratégico.

Stoner e Freeman

(1999),

mostram um modelo de planejamento estratégico

baseado no planejamento de unidade estratégica de

negócios,

conceito este definido por

"agrupamento de atividades empresariais dentro de uma

corporation,

que opera em

múltiplos

ramos de

negócios,

porque geram produtos ou

serviços

muito

próximos". (p.

138).

Esse modelo é constituído por nove passos, a saber:

• Passo

1:

Formulação de objetivos

• Passo

2: Identificação

das metas e estratégias atuais

• Passo

3:

Análise ambiental

• Passo 5: Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças

• Passo 6: Determinação do grau de mudança estratégica necessária

• Passo 7: Tomada de decisão estratégica (que envolve: identificação de alternativas

estratégicas, avaliação de alternativas estratégicas e seleção de alternativas

estratégicas)

• Passo 8: Implementação da estratégia

• Passo 9: Medida e Controle do Progresso

Martins (1995), divide em cinco etapas o processo de administração estratégica.

São elas:

• Etapa 1: Análise do ambiente

• Etapa 2: Estabelecer a diretriz operacional

• Etapa 3: Formulação da estratégia

• Etapa 4: Implementando a estratégia organizacional

• Etapa 5: Controle estratégico

Peterson e Tiffany (1998) definem um modelo de planejamento estratégico que

contém as seguintes seções:

a) Sumário Executivo

b) Visão geral da empresa

c) Ambiente do negócio

d) Descrição da empresa

e) Estratégia da empresa

f) Análise financeira

g) Plano de ação

A seguir, sera feita uma análise de cada seção:

2.3.1.1. Sumário

Executivo

2.3.1.2. Visão

geral da

empresa

Nessa seção, a empresa faz importantes observações sobre a natureza do seu

negócio; ela contém definições fundamentais ao mundo empresarial, a saber: declaração

de missão, metas e objetivos, declaração de valores e declaração de visão.

2.3.1.2.1. Declaração

de

missão

A declaração da missão da empresa tem por objetivo comunicar interna e

externamente o propósito da empresa, identificá-la e determinar suas atividades.

A declaração da missão define o que a sua empresa é e o ela faz. (PETERSON e TIFFANY, 1998, p. 25).

A declaração de missão responde, em última análise, à seguinte pergunta: o que

é

a empresa?

Para que seja eficaz, a declaração de missão deve destacar as atividades da

empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e também

os produtos e serviços que oferece; enfatizar as atividades que a empresa desempenha e

que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; incluir as principais

conquistas que a empresa prevê para os próximos anos; transmitir o que a empresa prevê

para os próximos anos; transmitir o que a empresa quer dizer de forma clara, concisa,

informativa e interessante.

2.3.1.2.2.

Metas

e

objetivos

As metas expressam as intenções gerais da empresa.

Metas são resultados abrangentes com os quais sua empresa assumiu um compromisso definitivo (PETERSON e TIFFANY, 1998, p. 26).

Quando uma empresa define suas metas, deve também determinar quais os passos que serão seguidos para alcançá-las; portanto,

é

preciso que toda meta seja acompanhada por uma série de objetivos. "Objetivos são declarações especificas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes sobre

o

que deve ser feito

e

quando" (PETERSON

e

TIFFANY, 1998, p. 27). Os objetivos não devem ser isolados,

e

sim estar associados as suas metas mais amplas.

Normalmente para diferenciar metas

e

objetivos, associa-se à definição de metas ao uso de palavras, enquanto os objetivos são associados a números

e

datas.

Ao definir metas

e

objetivos para

o

planejamento estratégico, convém lembrar que: as metas da empresa devem estar intimamente associadas à declaração de missão; metas ambiciosas motivam, enquanto metas impossíveis acabam por desencorajar as pessoas; os objetivos devem ser viáveis

e mensuráveis;

todos os

funcionários

devem ser informados das metas

e

objetivos da empresa.

A importância de se estabelecer objetivos apropriados para uma organização não pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos, e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção. (Lúcia Helena Martins, 1995, p. 20).

2.3.1.2.3. Declaração de valores

Uma empresa que tenha valores estabelecidos está apta a reagir rápida

e

decisivamente frente a uma situação inesperada.

Declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações de uma empresa. (PETERSON e TIFFANY, 1998, p. 40).

A empresa deve fazer com que

o

alto escaldo mostre na prática os seus valores; as atitudes de todos os funcionários devem ser coerentes com os valores da empresa.

perspectivas dos envolvidos; os valores da empresa devem ser associados as crenças e aos princípios nos quais ela acredita.

2.3.1.2.4. Declaração de visão

Uma declaração de visão descreve para onde sua empresa deseja ir e o que deseja ser (PETERSON e TIFFANY, 1998, p.54).

É através da declaração de visão que a empresa mostra a todos em qual direção está caminhando. A visão da empresa deve basear-se na realidade e movimentar as pessoas em direção ao futuro.

2.3.1.3.

Ambiente de

negócio

Nessa seção, a empresa busca informar os seus conhecimentos sobre o negócio em que atua, fazendo uma análise da concorrência, do mercado, dos clientes, das tendências de custos e margens de lucro, entre outras coisas.

Para se definir de maneira abrangente o ambiente do negócio, é necessário fazer uma análise do setor. Os quatro principais componentes da análise de um setor são: estrutura, mercados, relacionamentos

e

finanças. A seguir, será feita uma descrição de cada um destes componentes.

2.3.1.3.1. Estrutura

A estrutura de um setor é determinada pela concorrência, novas tecnologias, barreiras A entrada e barreiras á. saída.

a) Concorrência: a concorrência normalmente é vista com maus olhos pelos empresários,

Em relação ao número de concorrentes, o formato do setor pode

ser

de monopólio

(uma única empresa, sem concorrentes), oligopólio (número reduzido de concorrentes

fortes) ou multipólio (muitos concorrentes viáveis).

Os clientes fazem suas escolhas no mercado usando a seguinte equação de valor:

'Valor para o cliente = Beneficios + Preço.

Assim sendo, "a competição é uma força que deve ser considerada devido ao

poder dos clientes" (PETERSON e TIFFANY, 1998, p. 121). A competição faz com que

as empresas procurem oferecer a seus clientes o maior valor possível.

Para identificar os seus concorrentes, a empresa precisa saber como os clientes

fazem suas escolhas, como os clientes usam os produtos, quais as capacidades de seus

concorrentes, quais as estratégias dos seus concorrentes e de onde virão seus futuros

concorrentes.

A concorrência baseada na

escolha do cliente

exige que a empresa saiba quem

são

seus

clientes e quais são

seus

critérios de seleção (o que eles procuram em um

determinado produto ou serviço). Nesse caso, os concorrentes são divididos com base no

grau de intensidade da concorrência, resultando em tits grupos: concorrentes de primeira

linha e concorrentes indiretos.

A concorrência baseada no

uso do produto

baseia-se na análise de produtos e

serviços no contexto de como vão ser usados pelos clientes. Essa análise — a partir de uma perspectiva de mercado — forma uma visão bastante ampla do campo de ação da

concorrência que a empresa está enfrentando.

A concorrência baseada na

estratégia

leva em consideração a identificação de

grupos estratégicos. "Um grupo estratégico é um conjunto de empresas em um setor especifico bastante semelhantes e que tendem a se comportar de forma bastante similar." (PETERSON E TIFFANY, 1998, p. 127). As empresas do mesmo grupo estratégico possuem as mesmas características, operam de forma semelhante, demonstram capacidades semelhantes e buscam estratégias afms.

A competição no futuro busca identificar concorrentes em potencial; as fontes mais prováveis de novos concorrentes são: expansão de mercado, expansão de produtos, integração para trás, integração para frente.

Na analise de setor, é importante perceber até que ponto e em que rapidez ocorre as mudanças tecnológicas. A empresa deve estar preparada para identificar quem controla as tecnologias, com que facilidade é possível obtê-las, quanto tempo uma tecnologia vigora e quando uma nova tecnologia pode se tornar importante no setor.

c) Barreiras à entrada

São os fatores que podem dificultar a entrada de novos concorrentes no mercado, como por exemplo: custos de capital, distribuição, organização, matéria-prima, nova tecnologia, economia de escala, regulamentação, patentes e custos dinâmicos dos clientes. d) Barreiras A. saída

São os fatores que podem dificultar a saída de uma empresa do mercado, como por exemplo: fábricas caras, equipamentos dificeis de vender, contratos de mão-de-obra de longo prazo, contratos com clientes, acordos de serviços e regulamentações do governo.

2.3.1.3.2.

Mercados

0 tamanho do mercado ajuda a prever o seu comportamento ao longo do tempo. Os grandes mercados estão sempre atraindo concorrentes, enquanto mercados menores

freqüentemente representam oportunidades de negócios.

As melhores oportunidades para as novas empresas ganharem espaço e

desbancarem a concorrência estão na escolha por um mercado em crescimento; em relação aos mercados que estão encolhendo, a concorrência se torna mais feroz. Ou seja, a concorrência se aquece sempre que um mercado muda de tamanho.

A diferenciação de produtos também é determinante: se os produtos são bastante semelhantes, o preço sera importante para os clientes; se os produtos são diferentes, as

características especiais do produto tendem a determinar o sucesso ou fracasso a longo

prazo no mercado.

0 surgimento de algum tipo novo de produto ou serviço pode modificar profundamente o mercado, especialmente naqueles extremamente competitivos e

2.3.1.3.3. Relacionamentos

As conexões envolvidas nos negócios incluem fornecedores, clientes e distribuidores:

a) Fornecedores — Toda empresa depende de fornecedores externos em algum estágio do seu processo de montagem. 0 grau de controle que a empresa tem sobre o relacionamento com os fornecedores é determinado pela natureza do que eles fornecem —

a disponibilidade, a complexidade e a importância do produto ou serviço para a empresa.

Esta por sua vez, deve examinar atentamente questões como: o poder dos fornecedores (tanto em limitar o acesso a componentes essenciais ou aumentar o preço); a possibilidade de formar alianças e/ou fechar contratos de longo prazo; a busca por fontes alternativas; a possibilidade do fornecedor transformar-se em concorrente.

b) Clientes: Toda empresa necessita verificar quem são os seus clientes. Peterson (1998), analisa os clientes de uma empresa classificando-os em dois grupos: o bom cliente e o mau cliente; o bom cliente, entre outras coisas: demandam por algo que a

empresa sabe fazer; valorizam o que a empresa faz e estão dispostos a pagar por isso; desafiam a empresa a aprimorar suas habilidades, expandir seu conhecimento e focalizar seus recursos; levam a empresa em direção compatível com sua estratégia e planejamento.

0 mau cliente, por sua vez: pede que a empresa faça o que não está preparada para fazer; afastam a empresa da sua estratégia e do seu plano estratégico; compram pequenas quantidades, tornando o custo de fazer negócios com eles superior à receita que geram; exigem extrema atenção e serviços, impedindo que a empresa concentre seus esforços em clientes mais valiosos e lucrativos; continuam insatisfeitos com a empresa,

apesar dos esforços desta.

A. empresa, cabe, portanto, descobrir quem são os maus clientes, transformá-los em bons clientes ou cedê-los a outra empresa.

Os clientes das outras empresas também podem representar novas oportunidades para a empresa; ela pode ter contato com eles em feiras, grupos de usuários e conferências do setor, fazendo perguntas direcionadas e ouvindo o que as pessoas tan a dizer.

serviços. Peterson (1998), apresenta uma "Hierarquia de Necessidades" que vai do nível básico ao nível mais alto passando por cinco etapas: sobrevivência e necessidade psicológica; segurança e estabilidade; integração e aceitação; reconhecimento e auto-estima; realização pessoal.

Os clientes decidem comprar produtos baseados em sua própria visão do mundo — as suas percepções da realidade. Antes de comprar, os clientes passam por urn processo decisório que tem a ver com a maneira como eles percebem os produtos e serviços, a empresa e os seus concorrentes; esta é a realidade do mercado. Ao fazer uma compra, os consumidores percorrem cinco etapas: conscientização, interesse, avaliação, teste e adoção. A empresa deve compreender como os seus clientes fazem suas escolhas.

Embora cada cliente seja itnico, é possível reuni-los em grupos semelhantes, criando segmentos de mercado. Um segmento de mercado bem sucedido permite que a empresa satisfaça as necessidades e os desejos específicos de todo um grupo de clientes. Para isso, os segmentos de um mercado devem descrever grupos de clientes que a empresa possa atingir e que respondam aos produtos e serviços de forma semelhante — e distinta de outros grupos de clientes.

Para definir segmentos de mercado, a empresa deve focar a sua atenção para os seguintes tópicos: quem está comprando (geografia, perfil, estilo de vida, personalidade); o que está comprando (recursos, embalagem, preço, entrega); por que está comprando (beneficios, características especiais).

c) Distribuidores:

Os sistemas de distribuição fazem com que os produtos cheguem onde os clientes estão. 0 canal de distribuição, por sua vez, refere-se ao caminho especifico que o produto percorre antes de chegar As mãos do cliente final. A empresa deve pensar em questões como: a eficácia dos canais de distribuição; quem detém mais poder nestes canais; quais as alternativas para chegar mais perto dos clientes.

2.3.1.3.4. Finanças

a) Tendências de custos

0 custo geral do negócio pode ser dividido nos vários estágios de fabricação de

um produto ou serviço. Este perfil de custos

é

bastante semelhante em empresas que

atuam no mesmo setor. A empresa deve observar onde ocorre o maior volume de custos

no negócio e buscar alguma medida para reduzi-las.

b) Margens de lucro

Em alguns setores, as margens de lucro permanecem inalteradas ao longo dos

anos; em outros, os ciclos de margem de lucro estão em constante mutação. Para

identificar a direção que o setor está seguindo, a empresa pode começar por identificar: de

quanto tempo são os ciclos de negócio e se são bem conhecidos; se as margens de lucro

mudaram significativamente durante o último ano, dois anos ou cinco anos; em que

direção os lucros parecem estar caminhando; em que medida as mudanças de

lucratividade afetarão o número de concorrentes ou a intensidade da concorrência nos

próximos anos.

2.3.1.3.5. 0

Modelo de Porter

Michael Porter desenvolveu o conhecido "modelo das cinco forças"; na visão do

autor, a capacidade de uma organização competir no mercado resulta da ação conjunta de

cinco forças: potencial de novas entradas, pressão de produtos substitutos, poder negociai

dos fornecedores, poder negocial dos clientes, rivalidade entre os concorrentes atuais. A

seguir, sera feita uma descrição mais detalhada de cada uma dessas forças:

a) Potencial de novas entradas: é a possibilidade de novas empresas passarem a competir

no mercado; quanto maior for o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade

estrutural do negócio. As barreiras a entrada no mercado são aqueles fatores que

diminuem o potencial de novas entradas e se constituem de: economias de escala,

diferenciação do produto, requisitos de capital, custos de mudança, acesso a canais de

distribuição, diferenças de custos extra-escala, política governamental.

c) Poder negocial dos fornecedores:

o

poder de barganha dos fornecedores reflete-se nas

suas

políticas

de preços de venda, de cobrança, de entrega

e

de qualidade dos produtos.

Os fornecedores são mais poderosos quando: a indústria fornecedora

é

dominada por

poucas empresas

e o

seu grau de concentração

é

superior ao da indústria cliente; a

indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos; a indústria cliente

não

é

muito importante para

o negócio

dos fornecedores; os produtos oferecidos são

diferenciados ou existem custos de mudança; os produtos fornecidos são relevantes para

o

negócio

dos clientes; os fornecedores tern condições de fazer a integração vertical,

passando a competir diretamente com

o

cliente.

d) Poder negocial dos clientes:

o

poder de barganha dos compradores reflete-se através de

suas

políticas

de preço de compra

e

de pagamento

e

das suas

exigências

de qualidade

e

serviço.

A

medida que novas empresas passam a disputar

o

mercado

e

as opções dos

consumidores aumentam, as condições de lucratividade podem mudar significativamente.

0 poder dos consumidores

é

maior quando: a indústria cliente

é

dominada por poucas

empresas

e

as suas compras representam uma porcentagem elevada das vendas da

indústria fornecedora; os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da

indústria cliente; os produtos adquiridos são indiferenciados

e

não existem custos de

mudança; a rentabilidade estrutural da indústria cliente

é

baixa; os clientes estão em

condições de integrar verticalmente

o

fornecedor; os produtos da indústria fornecedora

não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente; a

indústria cliente dispõe de

informação

total sobre a indústria fornecedora.

e) Rivalidade entre os concorrentes atuais: a rivalidade entre os concorrentes pode levar

guerra de preços, intensa disputa publicitária e/ou

extensões

dos termos de garantia dos

produtos,

o

que pode levar à diminuição da rentabilidade do negócio. A rivalidade entre

os competidores atuais

é

maior quando: existe um número elevado de concorrentes ou

todos têm dimensões semelhantes;

o

crescimento do mercado

é

reduzido; os custos fixos

ou de armazenagem são elevados; os produtos da indústria são indiferenciados

e

não

existem custos de mudança; a expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes

incrementos;

o

comportamento dos concorrentes

é

bastante variado;

o

sucesso na