APLICAÇÃO DA METODOLOGIA QRM PARA REDUÇÃO DE LEAD TIME EM UMA INDÚSTRIA DE BENS DE CAPITAL

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA QRM

PARA REDUÇÃO DE LEAD TIME EM

UMA INDÚSTRIA DE BENS DE CAPITAL

muris@dep.ufscar.br

Maico Roris Severino (UFG/UFSCar)

maico@dep.ufscar.br

Luciano Campanini (UFSCar)

lucianocampanini@yahoo.com.br

Alyne de Andrade Guimarães (UFSCar)

alyneandrade@gmail.com

Michelle Aguilera (UFSCar)

mi_aguilera@hotmail.com

As empresas de bens de capital normalmente podem ser caracterizadas por terem processos produtivos com lead time muito alto. Para tanto, verifica-se a necessidade de alto capital de giro para manutenção de estoques em processo de alto valorr durante muito tempo no chão-de-fábrica, além da ocupação de espaço físico e de equipamentos. Desta forma, este trabalho tem por objetivo desenvolver uma proposta de redução de lead time na produção de esferas de gás de uma empresa de bens de capital e realizar as avaliações produtiva e financeira. Para desenvolvimento da proposta utilizou-se a metodologia QRM de análise para redução de lead time. Por meio da metodologia foi desenvolvida a proposta de qualificação de times de funcionários de cada setor para ampliarem suas atividades de rotina, para realizar também as atividades de inspeção da qualidade. Com tal proposta, verificou-se que por um lado há uma redução significativa na execução de cada ordem de produção, de aproximadamente 28% (35 dias), mas por outro lado, o impacto financeiro de tal proposta não se mostra muito atraente para a implementação. No entanto, verifica-se que tal proposta possibilita outras melhorias no processo produtivo com maior impacto tanto financeiro como na busca de redução de lead time, que serão desenvolvidos em trabalhos futuros.

2 1. Introdução

Na literatura acerca de sistemas de produção verifica-se que as empresas enfrentam trade-offs para organizar seus recursos produtivos e definição da estratégia em termos de seus objetivos de desempenho. Para Slack, Chambers e Johston (2002) tais objetivos de desempenho são: custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, tempo.

Durante muitas décadas verificou-se que a maioria dos esforços das empresas estava relacionada à diminuição do custo de produção ou ao aumento da qualidade dos produtos, pelo fato que as exigências dos consumidores estavam voltadas em tais questões. No entanto, nos dias atuais, verifica-se que tais fatores não deixaram de ter relevância, mas percebe-se que há a cada dia maior foco para o fator tempo para o mercado, fazendo com que as empresas se adéqüem a tal exigência.

Nesse sentido, todos os elos da cadeia de suprimentos estão sendo pressionados pela necessidade de redução do lead time. Esse tipo de competição ficou conhecido como competição baseada no tempo, ou Time Based Competition (TBC), a partir de trabalhos como de Stalk (1988) e Schmenner (1988).

Segundo Suri (1998) muitos são os benefícios relacionados à redução do lead time: redução de custos em todas as etapas do ciclo de vida do produto, maior satisfação dos clientes, aumento da fatia de mercado da empresa e maiores lucros. Diante dessas vantagens evidentes, cada vez mais empresas têm investido esforços para a redução do lead time.

No entanto, como salientam Ericksen et al (2007), muitas companhias e tomadores de decisão têm uma percepção errada a respeito de ações tomadas para reduzir o lead time, pois muitas dessas, na verdade, vão de encontro à redução desses tempos. Pois, ao invés de atacarem os tempos não-produtivos do processo de produção, na maioria das vezes são atacados os tempos produtivos, no sentido de reduzi-los, não causando tanto impacto no lead time total, quanto se fossem atacados os primeiros.

Destaca-se que normalmente o lead time de empresas que atuam no ramo de bens de capital é muito alto, onde ganhos em relação ao tempo de processamento e entrega, representam ganhos em termos de mercado, bem como, menor investimento em produto em processo (Work-In-Proccess – WIP), necessitando menor capital de giro.

Desta forma, o objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação de estudos de redução do lead

time por meio do Quick Response Manufacturing (QRM) na produção de esferas de gás de

uma indústria de bens de capital, bem como realizar uma análise dos resultados em termos produtivos e financeiros.

Como metodologia foi utilizada a pesquisa teórico-empírica. Em termos teóricos foram utilizadas as referência bibliográficas relacionadas ao TBC e QRM. Em termos empíricos utilizou-se a metodologia de estudo de caso, na qual foram realizadas visitas técnicas, entrevistas com funcionários e gestores, bem como observações diretas, além de acesso ao banco de dados do sistema de gestão empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning) da produção de esferas de gás da empresa estuda.

Neste sentido este trabalho está estruturado do seguinte modo: na seção 2 é apresentada uma revisão teórica acerca de TBC e da metodologia QRM; na seção 3 é apresentada a aplicação da metodologia na empresa do estudo de caso e apresentação da proposta de melhoria para redução do lead time; na seção 4 é feita uma análise produtiva-financeira da proposta de

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melhoria; na seção 5 são apresentadas as considerações finais deste trabalho; e por fim, apresentação das referências bibliográficas utilizadas.

2. Revisão Teórica

Tendo em vista que o presente trabalho objetiva reduzir o lead time de um chão de fábrica, faz-se necessário desde o início ter uma definição precisa do que é lead time. Nesse trabalho

lead time é definido como sinônimo de MCT (Manufacturing Critical-Path). MCT é o tempo

típico - em dias corridos - desde que o cliente faz o pedido, passando pelo caminho crítico, até que a primeira peça do pedido seja entregue ao cliente (ERICKSEN et al., 2007).

Segundo Suri (1998) os benefícios de um curto lead time são inúmeros, como por exemplo, capturar mercado antes da concorrência, usar menos e melhor seus recursos e assim gastar menos com overheads. De acordo com o autor, esses benefícios vão além da manufatura, incluem todos os passos desde o recebimento da ordem até a entrega ao cliente. A redução do

lead time aumenta a satisfação do cliente, melhora a integração de toda a empresa, descobre

fontes de ineficiência, problemas de qualidades e desperdício de esforços. Desta forma verifica-se a predominância de um paradigma de competição baseada no tempo (time based

competition – TBC).

Acredita-se que o paradigma TBC mereça destaque no atual ambiente competitivo pelas seguintes razões: a) foca a redução do lead time em um ambiente com alta variedade de produtos; estas características representam exatamente o atual ambiente competitivo, sendo que outros paradigmas apresentam algumas desvantagens neste ambiente; b) é um paradigma ainda pouco conhecido e quase não utilizado no Brasil, o que não ocorre, por exemplo, com a Manufatura Enxuta; c) é, dentre os paradigmas citados, aquele que mais utiliza e se beneficia de ferramentas e métodos do PCP, sendo portanto um paradigma adequado a empresas que desejem melhorar o seu PCP.

Como já salientado, o paradigma TBC foi primeiramente proposto por Stalk (1988). Como o próprio nome diz, este paradigma enfatiza o tempo como principal diferencial competitivo, além de uma capacidade de tratar alta variedade de produtos distintos. Blackburn (1991) cita que a manufatura baseada no tempo deve implantar uma série de métodos destinados a reduzir o tempo de resposta aos clientes. Para Booth (1996), esta nova estratégia de gestão da manufatura enfatiza a redução do tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de produção como fatores vitais para o aumento da competitividade de uma empresa. Para Handfield (1995) esta ênfase na redução do tempo não é crítica se pensada como um fim em si mesma; são os benefícios desta redução que tornam este paradigma atraente.

Apesar do TBC ter sido proposto no fim dos anos 80 e início dos anos 90, a maioria dos trabalhos sobre o tema no início eram somente sobre os benefícios de se reduzir o tempo de resposta e mesmo a proposta de algumas ferramentas que seriam benéficas em prol deste objetivo. Foi somente no final do século passado que Suri (1998) propôs um método pragmático com a finalidade de se obter reduções nos lead times e ao mesmo tempo, trabalhando em um ambiente com alta variedade de produtos distintos. Este método, denominado Quick Response Manufacturing (QRM) foi implantado com sucesso em inúmeras empresas e promoveu o estabelecimento, na Universidade de Wisconsin at Madison, do mais importante centro de pesquisas mundial na área, liderado pelo professor Rajan Suri (Center for Quick Response Manufacturing). Muitas das ferramentas de coleta e análise de dados utilizadas neste trabalho advêm da abordagem QRM.

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Saes e Godinho Filho (2008) destacam que o QRM é formado por quatro pilares: i) uma base conceitual, formada por alguns conceitos chaves e princípios gerais; ii) princípios e ferramentas direcionadas à redução do lead time em quatro importantes áreas da empresa (produção, cadeia de suprimentos, escritório e desenvolvimento e produtos); iii) suporte para o QRM; e, iv) o processo de implantação de um projeto de QRM.

O objetivo central do QRM é a implacável busca pela redução do lead-time em todos os aspectos operacionais de uma empresa, incluindo o contexto interno e externo. Internamente, o QRM busca suas aplicações através da mudança cultural, ou seja, das políticas organizacionais. Externamente, o QRM responde as necessidades de seus consumidores rapidamente, projetando e produzindo produtos customizados (SURI, 1998).

Suri (1998) destaca ainda que o QRM não deve ser visto como uma iniciativa totalmente nova que requer a eliminação de todos os programas e métodos que a empresa tenha investido. Pelo contrário, o QRM se desenvolve sobre muitas das idéias adotadas nestes programas, o que resulta na melhoria da qualidade, assim como na redução de custos. Sua implantação busca simultaneamente, baixos custos, alta qualidade, entrega rápida e flexibilidade a curto prazo. Saes e Godinho Filho (2008) elencam alguns princípios e ferramentas do QRM:

a) Gestão focada na Redução do Lead Time; b) Mapeamento do MCT;

c) Entender que a Alta Utilização é inimiga do baixo Lead Time; d) Melhoria Contínua focada na Redução do Lead Time;

e) Entender o Efeito da Variabilidade;

f) Utilização da Tecnologia de Grupo e Manufatura Celular; g) Utilização do Sistema de Controle da Produção POLCA;

h) Redução do Set Up utilizando métodos como o SMED (Single Minute Exchange of Die); i) Busca pelo Tamanho de Lote Ótimo para a Redução do Lead Time através de ferramentas de modelagem rápida (RMT - Rapid Modeling Technique) como, por exemplo, o software de simulação MPX;

j) Manutenção Produtiva Total (TPM);

l) Utilização dos Conceitos e Ferramentas de System Dynamics para a Análise do Sistema de Manufatura;

m) Alteração na Gestão de Recursos Humanos para sistemas descentralizados, delegando o poder de decisão aos funcionários, sendo as pessoas proprietárias do processo (Ownership). Para isso, os trabalhadores devem ser capacitados em um número maior de tarefas

(Cross-trained) buscando a multifuncionalidade dos trabalhadores;

n) Gerenciamento Visual focado na Redução do Lead Time.

3. Aplicação da metodologia QRM no processo produtivo de esferas de gás

A empresa estudada está localizada no estado de São Paulo e atua no mercado projetos, equipamentos e montagens de grande porte para infra-estrutura. Realiza atividades de construções e montagens e oferece soluções para os mercados de energia elétrica, óleo, gás,

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petroquímica, siderurgia e mineração, transportes, sucroalcooleira e indústrias em geral. Esse estudo tem como objetivo realizar uma proposta de redução de lead time no processo de fabricação de esferas de gás de modo a permitir agilidade na entrega do produto, bem como maior faturamento para a empresa estudada.

As esferas são usadas nas indústrias petroquímicas para armazenamento de gás. Sua fabricação e sua qualidade devem seguir critérios rigorosos. O transporte das suas partes é realizado de forma separada e se juntam no canteiro de obras durante a montagem. O setor a qual a esfera pertence represente 45% do faturamento da empresa e, a esfera tende a ser um dos principais equipamentos a serem fabricados nos próximos anos em função dos altos investimentos no ramo petrolífero.

Para aplicação do QRM na tentativa de redução do lead time¸ primeiramente foi definido o FTMS (Focused Target Market Segment). FTMS é o segmento de negócios a ser focado, no qual a redução do lead time terá mais impacto para a empresa, aumentará uma parcela de mercado ou então conquistará mais clientes (Suri, 1998).

Uma delimitação das atividades a serem estudadas também foi feita, por existirem tarefas sujeitas a influências de fatores externos, como por exemplo, a expedição do produto (nesse caso ligada ao setor montagem) que muitas vezes espera grandes períodos pela autorização de expedição do lugar para onde o produto será enviado.

Na fase de coleta de dados, foram usadas como técnicas conversas informais com funcionários da empresa, brainstorming, histórico de dados de projetos anteriores. Um fluxograma do processo foi feito com base dos dados coletados, com o objetivo de entender mais sobre todas as necessidades para o fluxo do FTMS até que o produto ou nesse caso, o escopo do trabalho seja completado.

O caminho crítico foi encontrado e a partir daí uma análise dos principais tempos improdutivos foi feita, descobrindo-se que em média 87% do tempo gasto não agrega nenhum valor ao produto. A abordagem utilizada nesse trabalho, que foca na redução do lead time, procura atacar os tempos que não adicionam valor ao produto ao longo dos processos.

A partir da descoberta dos tempos de esperas mais significantes foi elaborado um diagrama de

Ishikawa para permitir entender o relacionamento entre cada uma das causas e suas

influências no longo lead time do projeto. Com uma melhor visualização dos problemas, decidiu-se atacar as áreas que tivessem um significante impacto na redução do lead time. Após a identificação das áreas de foco, foram feitas propostas de melhorias para cada um dos problemas identificados como causas dos altos lead times, ou seja, a origem do grandes tempos de não agregação de valor. Em seguida, essas propostas de melhoria foram avaliadas segundo os custos necessários e expectativas de redução do lead time total.

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Determinação do FTMS

Coleta de dados

Análise dos dados

Proposição de melhorias Avaliação dos custos/benefícios das melhorias propostas Sistema MRP Entrevistas Visita na empresa MCT Diagrama de Valor Agregado Ishikawa Brainstorming Entrevistas Pesquisa bibliográfica Brainstorming Determinação do FTMS Coleta de dados

Análise dos dados

Proposição de melhorias Avaliação dos custos/benefícios das melhorias propostas Sistema MRP Entrevistas Visita na empresa MCT Diagrama de Valor Agregado Ishikawa Brainstorming Entrevistas Pesquisa bibliográfica Brainstorming

Figura 1 – Fluxograma com os métodos utilizados no projeto

Para a coleta de dados foram realizadas: a) visitas à empresa estudada para melhor compreensão do objeto de estudo, ou seja, definição do FTMS; b) coleta de dados do sistema ERP e usados para entendimento do sistema, descoberta de problemas e suas análises, entre eles: Lead time do projeto, utilização dos setores, utilização dos setores x produtos e apontamentos dos trabalhadores; c) conversas informais com o gerente responsável e planejador da produção; d) identificação das ordens de produção que compõe o caminho crítico; e) identificação das principais esperas nessas ordens; f) determinação de uma ordem genérica e representativa de todas as ordens; g) brainstorming para elaboração o diagrama de

Ishikawa; h) estudos aprofundados das propostas de melhoria; i) para as melhorias de maior

efeito, foi realizado o estudo de viabilidade econômica.

A partir do FTMS foi definido que o estudo de redução de lead time iria ser realizado na esfera de gás. A esfera é composta de 54 gomos sendo 10 gomos com perna, 2 gomos com bocais e 42 gomos comuns. Além dos gomos fazem parte da estrutura da esfera conexões, punção, panela, entre outros. O principal componente da esfera é o gomo. Os gomos com perna e com bocais apresentam o processo um pouco diferente dos gomos comuns. Os gomos comuns utilizam as etapas de corte, dobra e caldeiraria antes de seguirem para montagem, já os gomos com bocais e pernas após a caldeiraria utilizam o setor de usinagem. A Figura 2 apresenta os fluxogramas de processo dos gomos especiais (destaca-se que para os gomos comuns não são processados no setor de usinagem).

Corte/

Dobra Caldeiraria Usinagem

Montagem/

Pintura Expedição

Corte/

Dobra Caldeiraria Usinagem

Montagem/

Pintura Expedição

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A descrição das atividades que são realizadas em cada um dos setores segue na Tabela 1. No setor de montagem, muitas vezes mesmo tendo quantidade de gomos suficientes, nesse caso 2 gomos, para expedir para o campo, esses gomos continuam na fábrica, pois recebem ordens do campo para que não sejam expedidas devido a diversos fatores como, por exemplo, condições climáticas que impossibilitem a montagem no campo. Devido a essa razão o setor montagem foi excluído do escopo do trabalho já que as causas para o grande tempo de espera nesse setor são geradas por fatores externos.

No processo de gomos comuns as chapas de aços cortadas passam pela calandra e pela dobradeira no setor de dobra, onde conseguem a curvatura e forma desejada, em seguida é feita uma inspeção pelos trabalhadores do setor qualidade. Então a ponte rolante, fica responsável pela movimentação até o setor de caldeiraria onde os chanfros dos gomos são feitos, em seguida uma nova inspeção é feita e os gomos podem seguir para o setor de montagem que cuida da expedição. No processo de fabricação dos gomos com pernas e com bocais o processo continua depois inspeção pós-caldeiraria, no setor de usinagem os bocais são abertos e os suportes e os bocais são soldados e só então seguem para expedição.

Tabela 1 – Descrição das atividades de cada setor

Setores Descrição

Corte As chapas de aço são cortadas

Dobra As chapas de aço já cortadas passam pela calandra e pela dobra para obterem a curvatura e forma desejada

Caldeiraria É feito os chanfros dos gomos

Controle de qualidade Ocorre entre todas as atividades visando a inspeção e verificação da conformidade

Usinagem Os bocais são abertos e também é feita a soldagem dos suportes e dos bocais nos gomos diferentes

Montagem Requisitar materiais e conferir

Proteger, embalar e preparar para expedição Pintura Onde é feita a pintura dos gomos

Até a data da pesquisa, a empresa havia realizado dois projetos produção de esfera, os quais tiveram diferença em seus lead times e na descrição e na quantidade das suas ordens de produção. O primeiro projeto da esfera, realizado no período de 14 meses contém 121 ordens de produção e o segundo projeto realizado em 16 meses contém 87 ordens de produção. Essa diferença na quantidade de ordens de produção entre os dois projetos deu-se pela necessidade do primeiro projeto em fabricar dispositivos e equipamentos que foram utilizados para realização das atividades. Fundamentado nessa informação, este trabalho leva como base os dados referentes à fabricação da segunda esfera, pois para projetos futuros estes dispositivos e equipamentos já se encontrarão prontos.

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setores do segundo projeto. Os setores de caldeiraria e dobra são os responsáveis pela maior quantidade de horas utilizadas (considerando tempo de filas, setup,etc.) no projeto, correspondendo a 82% do total de horas utilizadas. A Tabela 2 mostra os valores das horas utilizadas em cada um dos setores.

Tabela 2 – Horas utilizadas em cada setor no projeto 2

HORAS APONTADAS POR SETOR NO PROJETO 2 Mês Dobra Caldeiraria Controle de

qualidade

Usinagem leve

Usinagem

pesada Montagem Pintura Total Global Total 4994,14 6825,33 1315,19 319,37 427,89 402,54 82,88 14367,34

Na tentativa de redução de lead time um dos preceitos a serem seguidos é que a taxa de utilização dos recursos seja em média de 75% (Suri, 1998). Para tanto foi analisado nível de utilização dos setores produtivos, bem como, a taxa de utilização de cada grupo de produto por setor. Observar-se que, com exceção do setor de dobra todos os demais apresentam utilização além da capacidade total. Apesar de não possuir os dados de utilização da dobra em períodos anteriores, segundo informações de funcionários da empresa esse setor não representa gargalo para as operações.

A partir da análise dos dados de utilização dos setores por produto, pode-se perceber que a utilização dos setores por parte da esfera é pequena em relação aos outros grupos.

Outro dado de análise para a realização do estudo foi a determinação do caminho crítico do projeto. A determinação do caminho crítico foi feita da seguinte maneira. Considerando-se o processo de fabricação da esfera composta por 87 ordens de produção (OP), estas OPs foram computadas no software Ms Project para fornecer uma melhor visualização e para verificar como elas estão distribuídas ao longo do projeto. Em seguida com base nos apontamentos dos trabalhadores e em conversa com funcionário foram computadas no Ms Project apenas as OPs que correspondem a maior parcela de tempo gasto no projeto e duas OPs pequenas mas que precisam ser feitas antes do início das ordens maiores. O caminho crítico encontrado contém 18 ordens de produção. As ordens de maior duração correspondem à fabricação dos gomos e as 2 ordens menores a panela e a punção. As 69 ordens restantes que compõe o projeto podem ser feitas em paralelo com as OPs maiores. A figura 3 mostra o caminho crítico encontrado para o presente trabalho.

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Figura 3 – Caminho crítico do projeto

A partir da determinação das ordens que compunham o caminho crítico, partiu-se para uma análise mais detalhada de cada uma dessas OPs. Nessa análise investigaram-se, com base nos apontamentos dos trabalhadores, os dias trabalhados e as esperas. Ou seja, os tempos produtivos e improdutivos e onde eles aconteciam. Percebeu-se que esses tempos ocorriam principalmente quando uma ordem de produção mudava de um setor para outro setor e dentro do setor montagem. A Tabela 3 mostra a relação de tempo produtivo e improdutivo para cada uma das ordens de produção analisadas para a composição do caminho crítico.

Com base em entrevistas com funcionários esses tempos improdutivos foram identificados como esperas. Através do estudo destes tempos de espera elencou-se as fases em que essas esperas eram maiores. Dentre elas destacam-se: a) da saída do setor de controle da qualidade para o setor de montagem, b) no setor de montagem, no setor de caldeiraria, c) do setor de caldeiraria para montagem, e d) do setor de controle de qualidade para o setor de caldeiraria.

Tabela 3 – Relação entre tempo produtivo e improdutivo das ordens de produção analisadas.

Ordens Tempo produtivo Tempo improdutivo % tempo improdutivo 72176 15 141 90,38 72177 19,83 313 91,29 72178 22,06 312 93,39 72179 20,65 306 93,67 72180 17,29 362 95,44 72181 19 284,83 93,75 72182 66,4 292,6 81,5 72183 58,3 297,7 83,6

10 72184 49,6 292,4 85,5 72185 58,5 279,5 82,7 72186 44,1 300,9 87,2 72187 18,3 290 94,1 72189 48,2 306 86,4 72190 40,4 298 88,1 72191 52,5 289 84,6 72192 43,3 284 86,8

Considerando-se que a maioria das ordens que compõem o caminho crítico são para a fabricação dos gomos comuns, os quais não necessitam do setor usinagem e considerando que o setor montagem foi excluído do escopo do trabalho pelas razões já ditas anteriormente, foi criada uma ordem genérica e representativa de todas essas OPs levando em consideração o tempo médio de espera entre os setores (dobra, caldeiraria, controle de qualidade) e o tempo médio produtivo em cada uma das áreas. A Figura 4 mostra a ordem representativa, os espaços em branco são as esperas e os outros são os tempos produtivos nos setores.

Com base nos dados utilizados para gerar esse gráfico o tempo total da ordem de produção (até ela sair da caldeiraria e estar pronta para a fase de montagem na qual é preparada para expedição), é de 125 dias, dos quais apenas 17 dias são produtivos e os outros 108 são esperas. Ou seja, em média apenas 13% do tempo é produtivo e os outros 87% são esperas.

Figura 4 – Ordem de produção representativa dos tempos produtivos e das esperas

Tendo em vista as esperas que estão em destaque na Figura 4 desenvolveu-se um diagrama de

Ishikawa para descobrir as possíveis causas para o grande tempo de espera existente no

projeto. Assim o diagrama foi montado levando em consideração as principais esperas, organizada na Figura 5.

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Figura 5 – Diagrama de Ishikawa

As causas encontradas para o elevado lead time total, derivado de altos lead times parciais, podem ser resumidos em dois fatores: espera pelo liberação do controle da qualidade, e filas por esperas pelos recursos nos setores por eles estarem sendo utilizados por outros produtos. Desta forma, uma das principais recomendações para a redução do lead time é o treinamento de parte dos operadores dos setores de corte, dobra, caldeiraria e usinagem que trabalham nos times de produção de esferas, para liberação e controle da qualidade, ao invés de deixar ao encargo do setor de qualidade.

4. Avaliação da proposta de melhoria pela metodologia QRM 4.1 Avaliação em termos produtivos

Por meio da análise dos dados pode-se observar que muitas das esperas e dos tempos não produtivos nas ordens de produção eram referentes à indisponibilidade dos operários do setor de qualidade para realizarem suas funções. Verificou-se que esta indisponibilidade ocorria por dois principais motivos: a) Em todas as peças, ao término de uma operação, deve ser realizada a inspeção de qualidade para então passar para a operação seguinte (em virtude do alto custo de cada unidade e do longo tempo de processamento); b) A inspeção é realizada por funcionários treinados e certificados pelo cliente, no entanto, são poucos os funcionários com tal formação e muitas vezes eles estão alocados em outras atividades.

Com o intuito de minimizar essas esperas, recomenda-se que seja criado um time na empresa responsável pela fabricação de esferas, na qual todos os operários participantes deste time façam o treinamento e receba o certificado do cliente, de modo que ao terminarem a operação que eles já realizam, em seguida, esses mesmos funcionários realizem a inspeção de qualidade, contribuindo para a redução do lead time ao eliminar as espera para a realização de inspeção e controle. Desta forma, para que não houvesse esperas em função do operador de inspeção da qualidade não estar disponível, 25% do total dos trabalhadores envolvidos nos setores de dobra, caldeiraria e usinagem fariam a formação para estarem aptos para tal atividade. Assim este time seria composto por 58 possíveis trabalhadores, dos 232 envolvidos nos setores destacados.

Assim, ao invés dos gomos após passarem pelas atividades de dobra, caldeiraria e usinagem, aguardarem a disponibilidade dos trabalhadores do setor de qualidade para realizarem as inspeções, e somente após as inspeções passarem para o setor subseqüente, os próprios

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operadores de cada setor, realizaria tal inspeção disponibilizando o gomo para o próximo processo produtivo, assim que tal processo pudesse recebê-lo.

Desta forma, o exemplo de ordem de produção da Figura 6a passaria a ter um MCT como o apresentado na figura 6b. Assim passaria de um tempo médio por ordem de 125 dias para 91, reduzindo em média 27% do lead time por ordem de produção. No entanto, esta redução mantém os 17 dias produtivos e reduz de 108 para 74 dias improdutivos. E ainda, reduzindo de 87% de tempo improdutivo para 81% do tempo total da ordem de produção, conforme pode ser observado na Tabela 5.

Figura 6 – Comparação do MCT da ordem de produção média atual com uma ordem média com a

implementação do treinamento no time de operadores de esfera.

Tabela 5 – Comparação do tempo de processamento atual em relação ao tempo de processamento com a

implantação da melhoria do treinamento dos funcionários para inspeção e controle da qualidade.

Atividade

Duração Processo Atual (dias)

Duração Processo Proposto (dias)

Dobra 8,81 8,81

Espera Dobra/Controle de Qualidade 19 0

Controle de Qualidade 1 1

Espera Controle da Qualidade/Caldeiraria 43 43

Caldeiraria 3 3

Espera na Caldeiraria 31 31

Caldeiraria 3 3

Espera Caldeiraria/Controle de Qualidade 15,5 0

Controle de Qualidade 1 1

Duração Total 125,31 90,81

Tempo Produtivo 16,81 16,81

Taxa de Tempo Produtivo 13% 19%

Tempo Improdutivo 108,5 74

Taxa de Tempo Improdutivo 87% 81%

a)

13 4.2 Avaliação da financeira proposta de melhoria pela metodologia QRM

A proposta de treinamento dos operadores para a realização da inspeção e controle da qualidade (inspeção dimensional) dos gomos produzidos necessita de um alto investimento. A única empresa capaz de prestar este treinamento é a própria cliente da esfera.

O custo para treinar cada operador em inspeção dimensional é de R$5.000,00, com duração de 6 meses. Os funcionários que realizam esta tarefa atualmente pertencem ao setor de controle de qualidade, o qual possui alta utilização em função da especialização dos mesmos, e que segundo Suri (1998), é uma das principais causas da espiral do tempo de resposta. Além disso, o uso de especialização do trabalho tem como objetivo minimizar a massa salarial. Todavia, trabalhadores multifuncionais e/ou equipamentos flexíveis adicionam capacidade e mantêm a movimentação das ordens onde necessária. Também aumentam a produtividade no longo prazo.

Primeiramente, para a implantação desta proposta seria necessário formar equipes de cerca de 4 operadores nos setores de dobra, caldeiraria e usinagem. Dessa forma, poder-se-ia treinar apenas um quarto dos trabalhadores para a inspeção de qualidade, uma vez que o treinamento de todos teria um custo relativamente alto (R$1.160.000,00, uma vez que estes setores juntos empregam atualmente 232 operadores não qualificados para inspeção dimensional). Com isso, o custo total desta proposta é de R$290.000,00.

A redução de lead time esperada resultante da adoção unicamente desta proposta é da ordem de 35 dias (28%). Pois foi reduzida de uma média de 125 dias para uma média de 91 dias cada ordem. Trata-se de um resultado que pode parecer insignificante levando-se em conta o alto custo do treinamento. No entanto, devemos levar em consideração que para produzir cada esfera são 54 gomos, cada gomo pesa certa de 8.500kg e o preço do quilo do aço, no período da pesquisa, era de cerca de R$5,00.

Com a redução do lead time da produção da esfera possibilitaria disponibilizar os recursos financeiros que estão paralisados em WIP, que equivalem a um valor aproximado de R$2.295.000,00, para serem investidos em outras oportunidades de negócio 35 dias antes. Além disto, se fosse colocado o recurso de R$2.295.000,00 em um fundo de investimento menos rentável, com uma taxa de juros de 1% ao mês, em 13 meses teria o retorno de todo investimento empregado em tal qualificação. Destaca-se que tal período é inferior ao lead

time do processo produtivo atual.

5. Considerações Finais

A partir da pesquisa realizada pode-se destacar que o objetivo de realizar uma proposta de redução de lead time no processo de fabricação de esferas de gás de modo a permitir agilidade na entrega do produto foi atingido. Pois conseguiu diminuir em média 27% do lead time de fabricação de cada ordem de produção.

No entanto, sabe-se que esta melhoria representa um grande investimento para uma redução de lead time e retornos financeiros não muito significativos. Assim, esta melhoria, adicionada a outras melhorias, pode derivar melhores resultados. A partir da metodologia empregada e do diagrama de Ishikawa têm-se ainda como propostas de melhorias:

 Diminuir set up para reduzir lote na dobra usando Time Slicing nas operações;

 Melhor programação do uso dos dispositivos na caldeira;

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rolante;

 Melhor programação do uso dos dispositivos na caldeira, para diminuir a espera pelos dispositivos;

 Usar Time Slicing dos operadores para as operações de solda e da caldeiraria; treinamento todos os operadores para a realização das operações de solda e da caldeiraria;

 Programação do fornecimento e da produção via o sistema Period Batch Control (PBC);

 Sincronizar o fornecimento com a produção, diminuindo assim o custo de WIP.

A importância do desenvolvimento de melhorias na produção de esferas para esta empresa em termos de redução de lead time e impacto financeiro se dá em função do aumento significativo da demanda de tal produto esperado para os próximos anos. Com o conjunto destas propostas, verifica-se a possibilidade de além de ganhos em relação à organização da produção tem-se grandes ganhos financeiro. Destaca-se que o estudo destas outras propostas, bem como a avaliação das mesmas, será realizado em trabalhos futuros. Ressalta-se que este estudo está no âmbito acadêmico, necessitando de sua implantação prática para confirmação de seus resultados.

Destaca-se ainda que um dos propósitos deste trabalho foi de disseminar e a aplicação da filosofia QRM em casos de indústria brasileira, visto a escassez de referenciais literários brasileiros bem como pouco uso pelo setor industrial de tal filosofia.

Referências

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