FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
VICTOR RIOMAR PAZ
REDUÇÃO DO TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO EM UMA EMPRESA
DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA
REDUÇÃO DO TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO EM UMA EMPRESA
DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Silvia Maria Dias Pedro Rebouças
REDUÇÃO DO TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Aprovada em: / / .
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________ Prof.ª Dr.ª Silvia Maria Dias Pedro Rebouças (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
______________________________________________________ Prof.ª Ms.ª Carlos Manta Pinto de Araújo (1º membro)
Universidade Federal do Ceará – UFC
______________________________________________________ Prof.ª Dr.ª Luiz Carlos Murakami (2º membro)
Este estudo tem como objetivo avaliar os resultados decorrentes da implantação do sistema de gestão da qualidade. A metodologia baseou-se em um estudo de caso, em uma empresa de grande porte de distribuição de energia elétrica, abordando os aspectos relevantes que contribuíram para as melhorias de qualidade obtidas. Os resultados mostraram que a utilização das ferramentas da qualidade na empresa Coelce melhorou os indicadores de qualidade, com redução do tempo médio de atendimento e custos desnecessários no pós-atendimento e conseqüente melhoria da satisfação dos clientes, tendo como fatores de influência no sucesso da implantação do sistema de gestão da qualidade o treinamento e o comprometimento das pessoas envolvidas nos processos.
This study aims to evaluate the results from the implementation of a quality management system. The case study methodology was used in a large electric energy distribution company covering the relevant aspects that contributed to achieve quality improvements. The results showed that the use of quality tools in the Coelce Company improved quality indicators, reducing the average time of client service and unnecessary post-service costs, which contributes to an improved customer satisfaction, and which has training and people commitment as factors that influence the success of the quality management system.
1 INTRODUÇÃO ... 06
1.1 Justificativa ... 07
1.2 Objetivos ... 09
1.2.1 Objetivo geral... 09
1.2.2 Objetivos específicos... 09
1.3 Estrutura da monografia ... 09
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 10
2.1 Gestão da Qualidade ... 10
2.2 PDCA ... 12
2.3 Ferramentas da Qualidade ... 14
2.3.1 Contrato do projeto... 14
2.3.2 Diagrama de Pareto... 15
2.3.3 Fluxograma... 15
2.3.4 Brainstorm ... 16
2.3.5 Diagrama de Árvore (Por Quês)... 17
2.3.6 Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) ... 18
2.3.7 Plano de Ação (5W2H) ... 19
2.4 Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP ... 19
3 METODOLOGIA ... 21
4 RESULTADOS ... 24
4.1 Observação do Problema ... 24
4.2 Planejamento de implementação ... 28
4.3 Identificação do problema ... 29
4.4 Análise do problema ... 30
4.5 Elaboração do Plano de Ação... 35
4.6 4.7 4.8 Ação/Execução... Verificação... Padronização ... 41 42 46 5 CONCLUSÃO ... 47
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 49
1 INTRODUÇÃO
O setor energético vem apresentando sérios problemas no Brasil ao longo dos anos. Em 2014, apresentou dificuldades inicialmente na geração de energia que se prolongam até as empresas distribuidoras. De acordo com o TCU (2014) 71% da energia consumida no Brasil provem de hidrelétricas. Todavia, o receio de investidores em entrar no mercado de geração de energia devido, também, aos problemas climáticos enfrentados pelas empresas geradoras causou uma redução nos investimentos em energia elétrica no Brasil.
Em virtude da falta de investimentos no setor elétrico e a recessão que se instalou no Brasil no ano de 2014, decorrentes da falta de planejamento em momentos de crise por parte do governo e das empresas economicamente ativas, o país não obteve melhorias nos setores da economia. Com isso as empresas instaladas no país, principalmente as do setor elétrico, buscam incessantemente formas de cortes de gastos e melhoria na produtividade com um orçamento reduzido se comparados com anos anteriores.
Diante de tantos fatores externos negativos, as empresas do setor elétrico buscaram alcançar níveis de qualidade satisfatórios com menos custos. Em uma empresa de serviços durante um atendimento ao cliente, uma forma de percepção da qualidade do serviço gerado é através do tempo de duração de um atendimento. Ao retirar uma senha o cliente possui um problema e necessita de uma solução o mais rápido possível. Quanto menor o tempo médio de atendimento (TMA), melhor o nível de satisfação do cliente.
Segundo Eleutério e Souza (2002) existe uma crescente valorização do setor de serviços na economia nacional. No entanto, nem sempre é observada uma valorização da qualidade nos serviços prestados, mesmo sendo essa uma diferenciação competitiva entre as empresas. Muitas empresas possuem uma preocupação apenas na qualidade dos produtos e acabam negligenciando a qualidade dos serviços.
Para auxiliar na qualidade do produto ou do serviço e da satisfação do cliente, existem diversos programas que visam à melhoria continua. A gestão da qualidade é uma delas e vem recebendo bastante atenção das empresas economicamente ativas. Isso se deve aos sucessos obtidos no controle de custos e desperdícios, visualizados no passado por organizações como a Toyota que foi pioneira na utilização destes recursos. Com isso é cada vez mais frequente a utilização da gestão da qualidade como forma de ultrapassar dificuldades que não eram observadas com tanta frequência.
receita fica evidente que a saída mais adequada é a redução de desperdícios onde acarretam reduções nos custos gerados pelas empresas.
Em contrapartida, as ações efetivas de melhoria ficam comprometidas ao serem
limitadas pela cultura organizacional ainda muito conservadora nos níveis intermediários e de
execução, que resistem a mudanças em seu ambiente. A situação agrava-se quando entram neste
contexto as diferenças de cultura e gerações.
Dessa forma, os conceitos de gestão da qualidade, propostos por Vieira e Carvalho
(1999), afirmam que sistema de gestão pela qualidade pode e deve ser aplicado a qualquer
instituição, independentemente da atividade realizada. Essa aplicação aprimora o fluxo de trabalho e
a eliminação dos desperdícios existentes em áreas administrativas.
1.1 Justificativa
A empresa objeto deste estudo é a Coelce, está localizada em Fortaleza, no estado do Ceará, atuante no mercado de serviços onde possui uma concessão na distribuição de energia elétrica do estado. A empresa não apresenta concorrentes, no entanto atua com base em resoluções de órgãos reguladores que definem sua forma de atuação, direitos e deveres. A Coelce possui uma área de atendimento que abrange os 184 municípios do estado, totalizando mais de 8,4 milhões de habitantes em um território de 149 mil quilômetros quadrados. Para atender este vasto território cearense a Coelce possui unidades principais de administração, centros de serviços e manutenções, e 202 pontos de atendimento presenciais, sendo 199 lojas de atendimento e três unidades móveis.
Com a redução dos custos no atendimento presencial, os principais atingidos são os clientes, cujos canais de contato principais, no estudo de caso da empresa em questão, são as e as Lojas de Atendimento Presencial. Pois sem orçamento existe a necessidade de corte da quantidade de atendentes, aumentando a permanência dos clientes na loja, esperando para ser atendido.
Um dos principais indicadores de eficiência das lojas é o Tempo Médio de Atendimento, também conhecido como TMA, o mesmo mede o tempo de duração médio de cada senha atendida.
necessidade de otimizar o tempo de trabalho dos atendentes nas lojas, de modo a terem a maior produtividade trazendo assim uma diminuição de custos com a quantidade de atendentes em cada loja.
Para Campos (2004), aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez menos, com a finalidade de atender às necessidades dos clientes da empresa, garantindo a competitividade entre os concorrentes e a sobrevivência a longo prazo. O objetivo de uma empresa é atender as necessidades dos seus clientes buscando sempre sua satisfação e percepção de um serviço de qualidade.
Excelência de serviço: Um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes (ALBRECHT, 2003, p. 13).
Conhecer o que os clientes esperam em relação aos vários atributos do serviço é possivelmente a etapa mais crítica para o fornecimento de serviços de alta qualidade. Muitas empresas subestimam a necessidade de entender por completo a necessidade dos seus clientes, deixando assim um víeis para possíveis falhas e percepções distintas dos clientes.
As necessidades nas empresas de serviços são mensuradas de “dentro para fora” e não “de fora para dentro”. Quando isto acontece, as empresas fornecem serviços que não atendem às expectativas dos clientes. Importantes características são deixadas de lado e os níveis de desempenho definidos são inadequados, os clientes atribuem peso ou importâncias diferentes para cada atributo da qualidade.
As informações que os clientes passam diante de um atendimento são fundamentais para a empresa. Pois o conhecimento do grau de importância que os clientes dão para os diversos atributos ou dimensões auxiliam as empresas a estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o aperfeiçoamento da qualidade.
Na presente pesquisa procurar-se analisar, portanto, se: A redução do tempo de atendimento, através da gestão da qualidade, é capaz de ajudar no controle de custos e melhoria da qualidade do serviço?
1.2 Objetivos
O objetivo geral da pesquisa é analisar o processo de implementação das ferramentas da qualidade na empresa Coelce – Companhia Energética do Ceará a fim de melhorar os indicadores de TMA, aumentando à percepção dos clientes diante do serviço prestado e demonstrar a aplicabilidade deste método na organização.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Mensurar a eficácia da gestão da qualidade.
• Apresentar o uso de ferramentas da qualidade.
• Analisar o atendimento, por meio das ferramentas da qualidade.
• Identificar as oportunidades de melhorias no atendimento.
• Avaliar os resultados do projeto.
1.3 Estrutura da monografia
Consiste em referencial teórico, metodologia e resultados e conclusão. O referencial teórico é baseado em uma apresentação sobre a gestão da qualidade, definição e benefícios do PDCA, apresentação e de ferramentas da qualidade e apresentação da Metodologia de Analise e Solução de Problema – MASP.
Na metodologia temos a característica do modo de pesquisa ação, objetivos, processos e meios que foram utilizados para concretizar o estudo e levantamento de como foi realizada a pesquisa. Nos resultados apresenta-se o estudo de caso, onde há a discussão sobre os efeitos do processo de coleta de dados. Por fim, a conclusão aborda todas as resoluções do estudo dos processos e relações do problema e apresenta abertura para continuidade do projeto em outros setores.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os processos de controle da qualidade se desenvolveram no período após o fim da segunda guerra mundial. Á época, Deming, Juran e Ishikawa encontraram um contexto apropriado para testar suas ideias de controle de qualidade, principalmente no Japão que havia sofrido a derrota. Deming teve um papel importante no desenvolvimento dos processos de qualidade japonês, e seus princípios são referencia para elaboração de processos de controle da qualidade. Juran abordou para gestão da qualidade as necessidades do cliente e não defende necessariamente a restruturação da organização, somente que ela direcione seus esforços para o mercado. Nesse sentido, Juran, assim como Deming, também criou um direcionamento com suas ideias para melhoria continua da Qualidade. Por fim, Ishikawa foi responsável pela formulação do controle de qualidade por toda a empresa e pela difusão de ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas e gerenciamento de rotina. (CARVALHO, 2006; PAULINO, 2000; PALADINI, 2008; OLIVEIRA, 2006).
Para Paladini (2006), os sistemas de gestão apresentam características gerais e especificidades que lhes conferem um modelo conceitual diversificado com sua base envolvendo múltiplas definições e uma estrutura organizacional bastante complexa, envolvendo elementos em vários setores distintos. Essa abrangência poderia tornar muito difícil o estudo desses sistemas, não fosse o fato de que todos têm dois objetivos básicos: devem desenvolver mecanismos que, em um primeiro momento, garantam a sobrevivência da organização e, a seguir, possibilitem sua permanente e continua evolução.
De acordo com Paladini (2006), a atividade de gestão envolve um objetivo que garanta a sobrevivência da empresa, em um ambiente essencialmente dinâmico e diversificados, com desafios constantes e crescentemente diferenciados em natureza e intensidade. Para tanto, caberá ao processo de gestão administrar recursos, para tirar deles o melhor proveito possível, e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades da organização.
Segundo Deus e Vaccaro (2009), o termo Qualidade “é utilizado genericamente para referir a capacidade de um produto ou serviço em atender as expectativas de um indivíduo ou organização com relação a um padrão de satisfação”.
A qualidade não é mais definida apenas por atender as especificações dos produtos, especificações que eram ditadas pela própria indústria, sem a avaliação das reais necessidades dos clientes para o produto. A empresa definia o que era qualidade, produzia e verificava se atendia as especificações da empresa. Hoje a qualidade é definida pelos clientes e ultrapassa os parâmetros dos produtos, contemplando aspectos relacionados com o meio ambiente e com as relações humanas (NEVES E NEVES, 2000).
Diferenciando-se dos produtos, a percepção da qualidade nos serviços apresenta uma intangibilidade, juntamente com a necessidade da presença do cliente fornecendo informações, formam as principais características especiais das operações em serviços, que irão definir a avaliação dos resultados e a qualidade dos serviços prestados. Entretanto, muitas vezes, essa avaliação é dificultada por mensurações divergentes, uma vez que é difícil a padronização dos serviços, tornando a gestão do processo mais complexa (GIANESI E CORRÊA, 1996).
Portanto, em serviços são utilizadas as relações diretas com os clientes e o processo deve ser flexível durante o contato direto, pois o cliente está diretamente ligado ao processo produtivo e de forma efetiva. Características fundamentais para essas organizações são flexibilidade, capacidade de mudança, capacidade de renovação constante e percepção dos clientes (PALADINI, 1995).
Segundo Vasconcellos (2002), a qualidade de um serviço pode ser percebida de diferentes formas, através de meio tangíveis e intangíveis. Tangível pode ser caracterizado por tudo aquilo que o cliente sente e/ou vê, ou seja, conservação do local, iluminação interna e externa, sinalização, limpeza do ambiente, acesso, uniforme, asseio e apresentação dos funcionários que realizam o serviço. Os intangíveis podem ser caracterizados com o relacionamento dos prestadores dos serviços e os clientes.
De acordo com Vuori (1991), qualidade apresenta uma grande presença de características necessárias de cuidado, que incluem: efetividade, eficácia, equidade, aceitabilidade, acessibilidade, adequação e qualidade técnico-científica.
Segundo Las Casas (1999) é aplicável atualmente:
As empresas que possuem uma gestão da qualidade consolidada necessitam estar de acordo com ABNT NBR ISO 9001 (2008), por exemplo, para adoção de parâmetros que estejam ligados com as decisões estratégica da organização. O projeto e implementação de um sistema são influenciados por:
a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente;
b) suas necessidades que se alteram, c) seus objetivos particulares, d) os produtos fornecidos, e) os processos utilizados,
f) seu porte e estrutura organizacional.
Visto isso, serão apresentados o PDCA e algumas ferramentas da qualidade que deverão ser consideradas úteis ao presente trabalho.
2.2 PDCA
Segundo (CAMPOS, 2002), o ciclo PDCA foi criado por Walter Shewhart na década de 20 e apresentado ao mundo na década de 50 pelo americano e professor Dr. Edwards Deming. O ciclo PDCA é uma sigla do inglês que significa: PLAN (Planejar), DO (Executar), CHECK (Controlar ou Verificar) e ACTION (Ação), é considerada uma ferramenta gerencial de auxilio a tomada de decisões com o objetivo principal de garantir a melhoria continua e sistêmica com o intuito da padronização dos processos existentes nos diversos setores das organizações.
O papel do gerenciamento de acordo com Campos (1999, p. 06) está relacionado com procedimentos previamente estabelecidos sendo conduzido pelo método PDCA, conforme descrito e ilustrado pela Figura 1:
• Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e os processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da organização.
• Do (Fazer): Implementar os processos.
• Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relação as políticas, aos objetivos e aos requisitos dos clientes e as políticas da organização.
Figura 1:Método PDCA de gerenciamento de processos.
Fonte:Campos (1992, p. 30).
O gerenciamento de processos repetitivos pelo ciclo PDCA é também chamado de “gerenciamento por sistemas”. A abordagem por sistemas do controle da qualidade envolve estabelecer padrões de trabalho para cada etapa, desde o projeto até o produto final de acordo com Campos (1991, p. 19).
Segundo Werkema (1995), o Ciclo PDCA é um método de gestão, que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA.
Portanto segundo Campos (1994), o PDCA assegura que os ganhos de qualidade e produtividade ocorrem por melhoria contínua (kaizen). As melhorias são realizadas por pequenas modificações positivas, ao longo do tempo, e, quando somadas, representam grandes resultados e ganhos de qualidade e produtividade.
2.3 Ferramentas da Qualidade
Com o objetivo de gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decisões com maior precisão, utilizando controle de dados, ou seja, informações geradas no processo buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis como forma de eliminar o erro, foram desenvolvidas as ferramentas da qualidade, que facilitam a aplicação de conceitos, coleta e apresentação de dados. As ferramentas da qualidade são métodos utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade. O uso dessas ferramentas tem como objetivo a clareza no trabalho e principalmente a tomada de decisão com base em fatos e dados, ao invés de opiniões. Tais ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as pessoas que compõem a organização começam a dominar e praticar o método PDCA de gerenciamento de processos, com a necessidade de trabalhar e dominar as técnicas de tratamento das informações, denominadas ferramentas da qualidade dentro do sistema de gestão pela qualidade. No estudo desenvolvido utilizaram-se algumas ferramentas da qualidade, tais como: Contrato do projeto, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Brainstorming, Diagrama de Árvore, Matriz GUT e o Plano de Ação.
2.3.1 Contrato do projeto
deve se concentrar neste documento, ou seja, o contrato de projeto é criado no início e mantido ao logo do projeto.
O contrato de projeto deve descrever como cada benefício relacionado será alcançado com o resultado do projeto. Os benefícios podem ser financeiros ou não financeiro e devem apresentar as seguintes características:
• Alinhados com os objetivos e a estratégia corporativa; • Mapeados a partir das saídas e dos resultados do projeto; • Quantificados com tolerâncias definidas;
• Mensuráveis; • Atribuíveis
2.3.2 Diagrama de Pareto
De acordo com Barbosa (2010) o Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que apresenta uma quantificação de várias causas, ocorrências, falhas e reclamações presentes em um processo. São apresentadas barras com as quantidades de ocorrências e em um gráfico de linhas são demonstradas a sua proporção diante da quantidade total de ocorrências.
O Diagrama de Pareto tem como objetivo identificar quais causas devem ser “atacadas” primeiro ou que surtirão melhores resultados, no entanto, devem ser verificadas diversas classificações até a construção do diagrama final e problemas ou causas muito complexas devem ser estratificadas a fim de garantir a eficácia do método (SILVA et al 2008, p. 38).
Figura 2: Diagrama de Pareto Fonte: Silva (1995, p. 24)
2.3.3 Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama, onde são representadas graficamente as etapas do processo analisado. São utilizados como uma forma mais simplificada de apresentação das etapas de um processo, podemos entendê-lo como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer, como exemplo na Figura 3. São muito utilizados para o mapeamento em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos (OLIVEIRA, 2006).
Lócio (2010) descreve os principais objetivos da utilização do fluxograma como: • Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos; • Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
• Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
• Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; • Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
Figura 3:Fluxograma Fonte: Machado (2008)
2.3.4 Brainstorm
Brainstorming em inglês significa tempestade de ideias. Os indivíduos, que
participam do processo que está sendo estudado, se reúnem em um grupo e dão ideias de forma totalmente livre, sem críticas e interpelações, onde todas as ideias são anotadas e para análise. Geralmente a participação é decorrente da proximidade com o processo do projeto. O propósito dessa ferramenta é lançar ideias e detalhá-las sem inibições, busca-se a diversidade de opiniões e contribui para o desenvolvimento das equipes (Miniccuci, 2001).
2.3.5 Diagrama de Árvore (Por Quês)
O Diagrama de Árvore é uma ferramenta de analise a fundo de um determinado problema. Um problema é relacionado às suas respectivas causas e cada causa é desdobrada até a sua causa raiz. É utilizado com o objetivo de se permitir a identificação em alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas necessários para se atingir um objetivo proposto. A Figura 4 exemplifica um diagrama de árvore.
O diagrama de árvore é uma estratégia que direciona o planejamento para alvos específicos, sob a forma de objetivos gerais (o que se deseja atingir) e objetivos específicos (metas intermediárias). O diagrama árvore, dessa forma, propõe uma metodologia voltada para o alcance de metas – o que torna o processo de planejamento mais o eficiente e direto (PALADINI, 1995, p. 245).
Figura 4:
Causa Influente Gravidade Urgência Tendência Total
Falta de estudo dos efeitos na fabricação
de itens em máquinas de maior capacidade 5 3 5 75
Matriz GUT - Tabela de Priorização
Falta de um estudo de estabilidade mais
aprofundado e tempo de análise. 5 5 5 125
Falta de planejamento para lançamentos 5 5 5 125
Falta de transferência tecnológica do
Desenvolvimento para a Produção 5 5 5 125
2.3.6 Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
A matriz GUT tem como função a avaliação de prioridade durante a tomada de decisão durante a eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas. Portanto a matriz GUT auxilia as empresas a definirem suas estratégias a médio e longo prazo, priorizando suas ações sendo guiados por alguns parâmetros. São utilizados números inteiros entre 1 e 5 a cada umas das dimensões gravidade, urgência e tendência, correspondendo o 5 a maior intensidade e o 1 a menor. Ao final das avaliações os valores são multiplicados a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente (MARSHALL JÚNIOR et al, 2008). Como mostra a Figura 5.
2.3.7 Plano de Ação (5W2H)
O plano de ação é uma ferramenta utilizada para o mapeamento e padronização de processos e acompanhamento de indicadores, fornecendo um excelente auxílio na resolução de problemas, além de proporcionar informações consistentes para auxílio à tomada de decisões (MARSHALL JÚNIOR et al, 2008).
É estrutura através das siglas 5W2H que asseguram e informam a criação de um conjunto de planos de ação, diagnosticando um problema e planejando ações. A sigla 5W2H tem origem inglesa que significam: Why (Por que?), What (O que?), Who (Quem?), When (Quando?), Where (Onde?), How (Como?) e How Much (Quanto?).
2.4 Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP
O MASP é um método de solução de problema composto por passos e subpassos predefinidos com a função de escolher um problema, analisar suas causas, determinação e planejamento de ações que constituem uma solução, verificação dos resultados e disseminação e padronização dos resultados positivos (PIRES, 2014).
informações a serem obtidas e analisadas, com o intuito de operacionalizar a solução dos problemas encontrados na organização. O ciclo PDCA opera reconhecendo que problemas (oportunidades de melhoria) em um processo, são determinados pela diferença entre necessidades do cliente (Interno e/ou Externo) e o desempenho do processo (CAMPOS, 1992).
Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP usando como base o PDCA pode ser divida em 8 etapas:
• PLAN (planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a “identificação do problema”, a “observação do problema”, a “análise das causas” e a “elaboração do plano de ação”;
• DO (executar) esta é a quinta etapa que é a execução do plano de ação;
• CHECK (verificação) esta é a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi eliminada; em caso negativo, retorna-se à etapa da “observação”;
• ACTION (atuar corretivamente) é caracterizada pela sétima e a oitava etapas: a “padronização”, que vai prevenir contra o reaparecimento do problema e a “conclusão”, onde é recapitulado todo o processo de solução do problema para melhorias no futuro.
3 METODOLOGIA
Este trabalho pode ser caracterizado como uma abordagem qualitativa, associada à
revisão de literatura, tendo como instrumentos básicos a coleta de dados junto a softwares
utilizados nos atendimentos e aos próprios atendentes que realizam os procedimentos. Esta
associação com a revisão da literatura é importante, pois contribui para identificar, conhecer e
acompanhar o desenvolvimento deste trabalho e as suas aplicações especificas na gestão da
qualidade.
Quanto ao procedimento técnico do trabalho classifica-se como sendo uma
pesquisa-ação, pois estudo foi realizado através do levantamento de informações, por parte
dos participantes do projeto, geradas durante o atendimento presencial a clientes em lojas de
atendimento. O trabalho foi devidamente autorizado conforme anexo I contido no presente
trabalho.
Segundo Gil (2008), deve-se realizar uma consulta ao material já publicado para
dar suporte à definição conceitual da pesquisa e à sua fundamentação teórica. Também é
importante identificar qual o estágio em que se encontram os conhecimentos acerca do tema
estudado. Também foram consultados projetos anteriores que a empresa tentou realizar, no
intuito de aproveitar as melhores práticas de cada um deles para o desenvolvimento desse
projeto.
Para ajudar durante a avaliação e a discussão sobre cada uma das etapas da
gerenciamento de problemas – denominado Metodologia de Analise e Solução de Problema -
MASP: fase planejamento (diagnóstico para identificar um problema), fase de execução
(execução das ações, com seleção de um roteiro de ações), fase de avaliação (avaliação das
consequências da ação) e fase de agir (agir corretivamente ou padronizar o processo).
Na primeira etapa foi definido que cada plano de melhoria de um procedimento
fosse considerado como um projeto, com início, meio e fim e etapas bem definidas e
planejadas anteriormente. A equipe definiu, para cada projeto de melhoria, um coordenador
responsável (“gerente do projeto”), sendo essa a primeira etapa. O referente projeto teve como
função garantir que o projeto cumpra o cronograma e metas definidas pelo mesmo. Também é
responsável pela coordenação e controle da equipe participante, compilação das informações
e apresentação para os Diretores da empresa.
A segunda etapa consistiu na identificação do atendimento a ser estudado, através
da medição da quantidade de ocorrências visualizadas através de dados obtidos pelo sistema
Synergia que é utilizado durante o atendimento nas lojas e através de visitas iniciais por parte dos participantes do projeto, onde foram colhidas informações sobre a real situação dos
procedimentos utilizados pelos atendentes durante cada tipo de solicitação feita pelos clientes
que são atendidos presencialmente, dando suporte para uma análise comparativa através da
elaboração de um Diagrama de Pareto.
A terceira etapa do desenvolvimento do projeto é a elaboração do Mapa de Fluxo
de Valor do estado atual. Segundo Koenigsaecker (2011, apud SIMÃO, 2014 p. 5), “um fluxo
de valor é a sequencia de trabalho que faz o valor fluir da exigência do cliente para a
satisfação do cliente”. Nessa fase de desenvolvimento, faz-se necessário a elaboração das
etapas das atividades como elas realmente acontecem e não como os operadores, aqueles que
executam a atividade, foram treinados para fazer. A empresa do estudo de caso entende que
todos os procedimentos de atendimento ao cliente são baseados em normas internas
registradas em procedimentos padrões para o treinamento dos funcionários. Esses
procedimentos são elaborados com todas as áreas envolvidas no atendimento a demanda do
cliente, sejam áreas internas (backoffice) ou externas (frontoffice). Diante disso foi necessário
a elaboração de um cronograma de visitas, para auxiliar na elaboração do Mapa e no
levantamento de oportunidades de melhoria no atendimento. Nas visitas as lojas, a equipe
procura identificar, junto dos operadores, oportunidades de melhoria em relação ao processo
que está sendo estudado. Essas idas também auxiliam na identificação das etapas de
realização do processo para a elaboração do Mapa do Fluxo de Valor do estado presente. Em
mudança nos padrões de atendimento, onde os atendentes acabavam criando seus próprios
procedimentos para cada tipo de solicitação feita pelo cliente.
A quarta etapa consistiu em uma Análise crítica, onde todas as áreas e uma
amostra de operadores envolvidos são convidados a refletir sobre o procedimento estudado e
quais as oportunidades de melhoria podem surgir a partir das observações feitas. Com a
reunião de pessoas capacitadas e com conhecimentos específicos do atendimento de troca de
titularidade foi realizado um Workshop onde nesse evento, foi elaborado um “Mapa de Valor
do Estado Futuro”, onde são acrescidas as oportunidades de melhoria testadas.
Por fim, na quinta etapa, foi definida uma loja e o tempo de atuação de um projeto
piloto, que teve como função avaliar as melhorias implantadas e confirmar a hipótese se elas
podem ser expandidas para as demais lojas da empresa. Com uma avaliação da eficiência do
“Mapa de Valor do Estado Futuro” as mudanças feitas no procedimento na loja piloto podem
ser replicadas para outras lojas.
Durante o período de realização do projeto que foi de aproximadamente 06 meses,
foram feitas reuniões periódicas com os Diretores das áreas envolvidas, de forma a apresentar
os resultados prévios e para tomada de decisões mais estratégicas que o projeto possa
4 RESULTADOS
4.1 Observação do Problema
As lojas de atendimento fazem parte da Gerência de Atendimento Presencial e que
por sua vez pertence a Diretoria de Mercado. Possui 13 funcionários próprios e
aproximadamente 428 parceiros distribuídos em Fortaleza e no interior do Ceará. Os
funcionários parceiros atuam como atendentes, assessores e gerentes de lojas e, por definição
interna, são os operadores dos procedimentos. No ano de 2013, realizaram aproximadamente,
3,0 milhões de atendimentos, sendo 350 mil solicitações de Troca de Titularidade (12% dos
serviços).
Cada atendimento é definido como Consulta, Reclamação ou Solicitação, sendo
definidos das seguintes formas:
Consulta: tipo de atendimento no qual o cliente tira dúvidas sobre procedimentos e seus documentos necessários bem como a verificação de solicitações feitas e estão dentro do
prazo regulatório acordado;
Reclamações: tipo de atendimento no qual o cliente demonstra sua insatisfação quanto a serviços mal executados ou interrompidos. Também utilizado para registrar a insatisfação do
cliente quando um serviço já superou o prazo regulatório acordado e ainda não foi realizado;
O Tempo Médio de Atendimento é o indicador que mensura o tempo médio de
duração de cada consulta, reclamação ou solicitação. O TMA é o mais importante indicador
durante o atendimento calculado pelo tempo entre o término menos o início de cada senha
atendida. Somam-se todos os tempos das senhas atendidas e divide-se pela quantidade total de
senhas atendidas.
Diante do cenário econômico brasileiro, em que fatores externos e
governamentais influenciam negativamente na criação e no desenvolvimento de algumas
empresas, forçando o controle de custos e desenvolvimento de setores de combate ao
desperdício. Portanto foi observada a necessidade de redução de custos e melhora na
qualidade do atendimento oferecido aos clientes que vão as lojas de atendimento. Custos esses
que podem ser medidos através dos TMA geral das lojas, que é calculado a partir da média
dos atendimentos realizados em todas as lojas.
Com a formação de uma equipe para a elaboração de um projeto de melhoria no
setor de lojas, foram previstos ganhos relacionados à qualidade do atendimento devido à
diminuição do TMA no motivo “Solicitação de troca de titularidade” que possuía uma TMA
de 05 minutos e 35 segundos e consequentemente diminuindo o TMA geral de lojas que era
de 03 minutos e 56 segundos, gerando assim uma maior produtividade do atendente e uma
melhor percepção do atendimento por parte do cliente. Além da redução de TMA outro ponto
a ser melhorado é a quantidade de solicitações de troca de vencimento de faturas, por ser um
atendimento que agregava uma quantidade significativa de tempo durante a solicitação de
troca de titularidade. Em média são realizadas 15 mil solicitações mensais nas lojas e a meta é
a redução de 70% no numero de solicitações de troca passando para 5 mil solicitações
mensais.
Como a mão-de-obra do atendimento é 100% terceirizada e sendo regida por um
contrato com uma empresa parceira, são classificados os atendimentos em 3 nomenclaturas,
sendo diferenciadas através do tempo médio de atendimento em cada uma delas, são
classificadas conforme o Quadro 1:
Quadro 1: Relação de tipos de atendimento x Valores pagos
Tipo de Atendimento TMA Custo
Atendimento
Complexo >= 10 minutos R$ 7,73
Atendimento Mediano
5 minutos < X > 10
minutos R$ 4,27
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Cada classificação de atendimento possui um valor em reais a ser cobrado, sendo
considerados os seguintes critérios. Quanto maior o TMA mais complexo é o atendimento e
consequentemente o valor a ser pago por este serviço. Ao final de cada contrato que duram em
média de 1 a 2 anos, são medidos os indicadores de cada solicitação feita nas lojas de
atendimento e enquadrados em mais complexos ou mais simples de acordo com a média do
seu respectivo TMA. Um dos objetivos esperados com a gestão da qualidade é a mudança de
classificação, da solicitação de troca de titularidade, de Atendimento Mediano para
Atendimento Simples, com isso gerando uma economia no próximo contrato a ser firmado
entre a Coelce e a empresa parceira ganhadora da licitação.
Durante o atendimento de troca de titularidade são impressos diversos formulários
com requerimentos para serem preenchidos pelos clientes, com a finalidade de registrar
formalmente a solicitação de troca e são recolhidas as cópias dos documentos originais do
solicitante. Todo esse volume de documentos gerados possui custos envio e arquivamento.
São previstos ganhos com a eliminação dos custos de impressão e arquivamento que são de
aproximadamente R$ 39.000,00 anuais.
Foi elaborado um contrato do projeto onde constam as principais informações que caracterizam o projeto de melhoria, como mostra o Quadro 2. São relacionadas às
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
ANO
FASE ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Identificação do
Problema x
Analise do
Problema x x x
Plano de Ação x x
Ação x x x x x x
Verificação x x x x x x
Padronização x x
Conclusão x
2013
O projeto trata da redução do TMA. Tomando como exemplo uma empresa de
serviços, um dos indicadores que podem ser mensurados e trabalhados é o tempo de
atendimento, indicador esse que se tratando de um atendimento é um dos mais importantes a
serem trabalhados.
Em 2013, a Coelce possuía, de forma geral, um Tempo Médio de Atendimento de
03 minutos e 56 segundos. Cada tipo de atendimento possui um nome que é relacionado com
o motivo da solicitação. Quando uma senha possui mais de um atendimento, é chamado de
“multimotivo”, como por exemplo uma solicitação e uma informação. Por incompatibilidade
tecnológica, quando a senha possui vários motivos, não se pode medir o tempo de cada um
deles, somente da senha como um todo. Sendo assim, o levantamento dos tempos foi feito
através das visitas realizadas nas lojas.
O primeiro passo do projeto foi a elaboração de um cronograma de
implementação. O Quadro 3 representa graficamente, o cronograma de implementação das
etapas, através do PDCA, com a divisão em 7 (sete) etapas sendo planejadas e cumpridas pela
equipe de facilitadores da área de lojas composta por 4 pessoas com o auxilio de uma
atendente de cada loja localizada em fortaleza totalizando 7 atendentes.
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
4.3 Identificação do problema
Foram feitas visitas em 13 lojas de atendimento, realizados durante os meses de
maio, junho e julho de 2013 em Fortaleza, como demonstrado no Quadro 4. Foram 25 visitas
em lojas de Fortaleza e da região metropolitana com um total de 51 horas de levantamentos de
informações realizadas pelos integrantes do projeto. Portanto, foi observado que algumas
etapas realizadas no processo do atendimento interferem negativamente na condução do
atendimento na loja. Todo o passo a passo de um atendimento deve agregar valor e possuir
uma utilidade, o que não agrega valor não pode ser considerado parte de um atendimento
padrão e deve ser revisto. Tratam-se de etapas mal elaboradas e sem utilidade reconhecida que
elevam o tempo médio de atendimento nas lojas e não propiciam benefícios para o processo
do atendimento presencial.
Quadro 4 – Resumo das visitas nas lojas de atendimento
Visitas - Lojas de Atendimento Nº de
visitas
25
Horas 51
*mínimo 2H/visita
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Em seguida foi feito um levantamento sobre quais os principais motivos que eram
solicitados pelos clientes nas lojas de atendimento. Levantamento que gerou um Pareto com
algumas informações conforme a Figura 6:
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Diante do levantamento através da elaboração do Diagrama de Pareto, foi
observado que o motivo “solicitação troca de titularidade” apresenta o maior índice de
ocorrências. Portanto é o serviço mais solicitado nas lojas de atendimento. Quando não é
possível ingressar a solicitação é ingressada uma “informação”, e este motivo é o sétimo mais
realizado nas lojas. Além desses motivos essa solicitação possui um TMA de 05:35 (mm:ss), o
terceiro maior se comparado com as outras solicitações feitas nas lojas de atendimento. Diante
dessas razões mencionadas este motivo de atendimento foi selecionando para uma análise
utilizando as ferramentas da gestão da qualidade.
Solicitação de troca de titularidade é o serviço realizado quando um cliente
necessita transferir o nome do titular da unidade consumidora de energia elétrica de uma
residência para o seu nome, passando para si todos os encargos e débitos futuros gerados pelo
consumo de energia dessa residência.
4.4 Análise do problema
Foi definida como foco a solicitação de troca de titularidade. Por ser um atendimento demorado e com vários procedimentos, existia a necessidade de se desenhar todas as etapas que eram feitas durante um atendimento costumeiro em uma loja de atendimento.
Foi realizada a construção do “Mapa de Fluxo de Valor”, conforme apresentado na Figura 7. Essa construção foi feita utilizando por base nas etapas identificadas nas visitas as
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
atendimento, também chamadas de telas, onde os atendentes imprimem, informam,
preenchem e finalizam todo o atendimento de troca de titularidade.
Buscando avaliar a real necessidade de cada tela durante o atendimento, foi
feito um Brainstorm com alguns atendentes para o levantamento de possíveis
oportunidades visualizadas durante o atendimento. Os apontamentos mais significativos
foram enumerados no Quadro 5.Visando um melhor entendimento das informações que
foram colhidas no Brainstorm com os atendentes e integrantes da equipe de melhoria foi
elaborado um diagrama de arvore (por quês) que auxilia na analise das telas, pois
organiza visualmente melhor as informações e demonstra ao final dos por quês se as
telas analisadas agregam ou não agregam valor para o atendimento, esse diagrama pode
ser visto na Figura 9.
Quadro 5 - Brainstorm:
“Solicitamos cópias caso a atendente ingresse o documento errado ou para provar, caso
o cliente reclame que atendemos “alguém” ou ele mesmo com os documentos deste”. “Arquivamos documentos caso o cliente tenha dívida e depois diga que não solicitou a
troca, os documentos e o requerimento provam que ele solicitou o serviço”.
“Consultamos o CPF do solicitante no site da Receita Federal (para todas as
solicitações) para confirmar a situação (não ingressa a troca caso o CPF esteja
Cancelado), pois no “pico” do cadastro baixa renda a empresa teve muitos problemas”. “Registrar dados da “Tela de Declaração de Carga não tem utilidade atualmente para
o processo de troca de titularidade”.
“Registrar no campo de observações todo procedimento realizado no atendimento e
todas as informações passadas ao cliente. Ex: Cliente apresentou originais e cópias; não
possui débito; não possui OI e OT (neste último o sistema barra se houver, por isso, não
é necessário escrever na Observação) atendente tem a cultura de escrever o máximo
de informações no GAC como forma de se resguardar de possíveis não conformidades,
para garantir que informou o cliente”.
“Preenchemos dados na “Tela Específicos” desde que a Coelce iniciou vendas como: Coelce Domiciliar. A maior parte dos dados não tem utilidade atualmente e não são preenchidos pelos atendentes”.
Eram recolhidas as copias dos documentos do solicitante da troca de
titularidade. O atendimento era iniciado com o recolhimento das copias do Registro
Geral – RG e do Cadastro de Pessoa Física – CPF, além dos documentos era impresso
um requerimento com as informações da solicitação onde o cliente preenchia e assinava
com os seus dados pessoais, informando que estava de acordo com as mudanças
desejadas no atendimento. As copias junto com o requerimento eram colocados em
caixas e enviados para uma empresa parceira para serem arquivados por até 10 anos.
Em 93% dos casos esses documentos nunca eram utilizados em momento algum
durante os 10 anos de arquivamento, eram considerados gastos desnecessários.
No próximo passo do atendimento era a consulta no site da Receita Federal.
Eram consultados os CPFs dos clientes no site da Receita Federal para a comprovação
que o solicitante estava com o seu cadastro ativo. Em um período de “pico” do
enquadramento de pessoas no cadastro baixa renda, após o cadastramento feito pela
Coelce o Governo Federal não considerava algumas solicitações como validas, pois o
utilidade aparente. Por ser um atendimento com um procedimento muito antigo, muitas
etapas precisavam ser revistas, pois não possuíam mais a utilidade que antes lhe eram
delegadas. Em algumas etapas do atendimento eram utilizados campos de
preenchimento para mapeamento dos clientes e para possibilitar que a companhia
conseguisse segmentar os mesmos, mas que hoje por possuírem outra metodologia de
segmentação todos esses dados não possuíam nenhuma utilidade e acabavam elevando o
TMA do atendimento.
Após o preenchimento das telas com informações e da assinatura do
requerimento de troca, existia um costume que havia sido disseminado com o passar do
tempo entre os atendentes e não estava no procedimento padrão do atendimento da
Coelce. Era ofertada pelo atendente a troca da data do vencimento da fatura da energia
elétrica, por ser um novo titular o atendente como uma forma de cortesia oferecia o
serviço de mudança e acabava aumentando o tempo do atendimento sem uma real
necessidade.
Na ultima tela apresentada durante o atendimento eram solicitadas
observações sobre o atendimento. Nesse campo eram inseridas todas as informações,
em forma de “checklist”, passadas ao cliente e uma explicação de todo o atendimento
realizado anteriormente. Informações repetitivas onde eram realizados retrabalho
visando resguardar o atendente para possíveis reclamações de clientes que alegavam
não terem recebido as devidas informações durante o atendimento. Essas informações
acabavam sendo resumos repetidos do procedimento padrão utilizado para o
atendimento de solicitação de troca de titularidade. Onde eram feitas apenas copias de
um atendimento para outro, não agregando valor e apenas atrasando a finalização do
atendimento.
4.5 Elaboração do plano de ação
A partir da definição das causas prováveis para o problema em estudo,
deu-se inicio à elaboração de uma Matriz Gravidade, Urgência e Tendência-GUT. Com a
para a sua elaboração estão o Quadro 7.
Quadro 6 - Matriz GUT
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Com a elaboração da matriz GUT, foi observado que a entrega das copias dos documentos de RG e CPF e o preenchimento manual, assinatura do cliente, que acarretam no arquivamento de documentos, são as causas que mais agregam tempo durante o atendimento e devem ser excluídas ou adaptadas para que os resultados esperados sejam obtidos.
Após as causas serem mapeadas e analisadas foi organizado um workshop com a participação de 10 pessoas entre gerentes e atendentes das lojas de
atendimento, onde foi apresentado o mapa de fluxo atual do atendimento de troca de titularidade aos participantes. Cada participante avaliou as etapas apresentadas e sugeriu mudanças para desburocratizar o fluxo atual do atendimento. Com a analise das sugestões foi elaborado o mapa de fluxo de valor futuro demonstrado na Figura 10.
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Todas as etapas do atendimento sofreram alterações e duas foram excluídas. As etapas de consulta de CPF no site da Receita Federal e entrega de formulário de troca de titularidade ao cliente para ser preenchido, foram excluídas e as demais foram validadas para serem realizados apenas procedimentos que agreguem valor ao atendimento. Com a validação, Mapa de Fluxo futuro, feita pela equipe responsável pelo projeto, foi criado o novo PCO – Procedimentos comerciais, onde são informados todos os procedimentos padronizados dos atendimentos em uma loja da Coelce. O Quadro 8 representa o novo PCO da solicitação de troca de titularidade, contendo todas as informações que os atendentes devem possuir ao iniciarem um atendimento de Troca de Titularidade.
Quadro 8 - Relação de validação do PCO
CPF cópias de RG e CPF Solicitações feitas com procuração,
solicitar cópias e arquivar.
Solicitações feitas com procuração, solicitar cópias e arquivar.
Consultar o CPF no site da Receita Federal – para todas as solicitações
Não consultar CPF no site RF.
Exceção: quando o cliente optar por tarifa baixa renda deve-se efetuar a consulta (beneficiário e titular) até que haja mudança no procedimento de Baixa Renda (pois a forma de validação do benefício BR será alterada)
Divergência do nome no CPF e no documento de identidade oficial com foto, não ingressar serviço, solicitar a correção.
Divergência de CPF e documento de identidade oficial com foto, ingressar serviço conforme documento apresentado, priorizando o CPF. Registrar dados na “Tela
Específicos”
Pessoa física: preencher os itens “Data de Nascimento” + “Sexo” + “UF”. Para as demais opções marcar “não informou”.
Pessoa jurídica: preencher “Atividade”. Para as demais opções, “Tempo de atuação” e “Número de funcionários” preencherem com o número 01. Registrar dados da “Tela de
Declaração de Carga”
Não preencher “Tela de Declaração de Carga” (Abriremos requerimento para exclusão desta tela.)
Registrar no campo de observações todo procedimento realizado no atendimento e todas as informações passadas ao cliente. Ex: Cliente apresentou original e cópias; não possui débito; não possui
OI/TO/OT.
Registrar no campo somente as informações que não estejam no PCO e que não sejam óbvias (se o PCO exige a apresentação de originais, não precisa escrever esta observação).
Enquadrar baixa renda quando for solicitado pelo cliente.
das 6 opções de vencimento (01, 05, 10, 15, 20 e 25)
terá o vencimento do lote. Caso o cliente solicite, alterar conforme opção do cliente.
Preencher Requerimento de Troca de Titularidade manual (assinado pelo cliente; enviado por malote e arquivado na MRH)
Não haverá requerimento de troca de titularidade
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Além das mudanças no PCO do atendimento, o Mapa Fluxo Futuro pós-atendimento foi excluído. Após o atendente finalizar o pós-atendimento não será mais gerado nenhum tipo de documentação, acabando com os procedimentos de digitação de malote, organização em caixas arquivo e envio para a empresa terceirizada, exceto em casos onde o cliente solicite a troca de titularidade para terceiros, apresentando uma procuração. Transferindo o tempo que o atendente perdia fazendo trabalhos pós-atendimento e aumentando a sua produtividade.
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
Com a escolha da loja piloto e definição das melhorias a serem aplicadas, para o melhor controle das ações foi criado um plano de ação para a distribuição de tarefas a serem seguidas. Cada participante do projeto recebeu uma atividade para desenvolver durante a implementação das melhorias na loja do Carlito Pamplona. O plano de ação foi desenhado conforme o Quadro 10.
4.6 Ação / Execução
Na execução foi colocado o Plano de Ação em prática, buscando respeitar as datas previstas no planejamento e cobrança de cada pessoa responsável por implementar a ação corretiva necessária, para que o andamento do piloto na loja do Carlito Pamplona obtivesse os resultados esperados.
4.7 Verificação
No intervalo de 50 dias entre as datas 03/06 a 12/08, avaliando amostra com
os 10 dias onde o TMA da loja do Carlito Pamplona foi menor que o TMA geral
considerando a solicitação de troca de titularidade, foi observado que o TMA da loja do
Carlito Pamplona era de 05 min. e 45 segs. e o TMA geral possuía o valor de 06 min. e
do Carlito Pamplona foi menor que o TMA geral considerando a solicitação de troca de titularidade, temos um TMA de 05 minutos e 08 segundos:
• TMA antes do piloto: 05 min e 45s • TMA do piloto: 05 min e 08s • Redução do TMA: 36s
Considerando as 06 lojas com os maiores números de atendimentos de troca de titularidade, verificamos que são lojas em Fortaleza e correspondem a 34% do total de solicitações feitas a Coelce, demostradas pelo Quadro 12.
Quadro 12 – Lojas com o maior volume de solicitações de troca de titularidade.
para as demais 5 lojas, foi verificado uma redução no TMA Geral das Lojas de 4 segundos.
Outro ponto que foi mensurado antes e após o inicio do piloto do projeto, foi à quantidade de solicitações de troca de vencimento, onde foi observada uma diminuição de 88% no numero de mudanças de vencimento como foi demostrado na Figura 13:
• Média antes do piloto: 77 solicitações • Média no Piloto: 7 solicitações • Redução: 88%
Figura 13 – Solicitações de mudança de vencimento
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
A redução de solicitações de mudança de vencimento alcançou 88% no Piloto da Loja do Carlito Pamplona. De forma conservadora, foi estimada uma redução de 70% em todas as lojas, exemplificado no Quadro 13.
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
• Todas as lojas antes do Piloto: 14.834 • Redução com as melhorias: 10.384 • Após a implantação das melhorias: 4.450
Foi mensurado o ganho obtido após a eliminação do processo de arquivamento, através do levantamento de impressão mensal, valor pago por impressão, valor do arquivamento cobrado pela empresa terceirizada e custo da aquisição de caixas
arquivos. Além do valor economizado com o arquivamento, foi feita uma relação entre o valor pago pelo atendimento de troca de vencimento, que é considerado um
atendimento simples, com a quantidade da redução alcançada após o projeto ser implantado. Todos os valores foram elaborados levando em consideração os valores médios mensais e custos médios de cada etapa de arquivamento. Foram elaboradas tabelas com os seguintes valores relacionados (Quadro 14)e ao final houve uma redução de R$ 317.021,34 em gastos após o projeto de introdução da gestão da qualidade na área de lojas:
Impressão médio mensal 2012 29989
menos a impressão de 01 (um) Requerimento
Custo médio impressão (Xerox) R$ 0,10
35.986,80 R$
Arquivamento Documentos 59978
Cada troca de titularidade tem 01 (um requerimenteo + 01 (um) cópia
documentos Custo unitário - Armazenar Arquivo/mês R$ 0,51
Cada caixa comporta 1000 folhas R$ 0,01
4.404,78 R$
Mudança de vencimento (média) - ANTES 14834
A redução de solicitações de mudan de vencimento alcançou 88% no Pilo
da Loja Carlito.
Mudança de vencimento (média) - DEPOIS 4450
Redução de 70% 10384
Custo por atendimento R$ 2,22
276.629,76 R$
TOTAL:
R$
317.021,34
Fonte: Dados fornecidos pela Coelce (2014).
do atendimento. O TMA é medido diariamente e os relatórios são gerados pelos
coordenadores das lojas ao final de cada mês, o processo apresentando valores distintos
da meta, é analisado e são elaboradas medidas corretivas para a normalização do
atendimento.
de atendimento nas lojas Coelce, influenciando negativamente no TMA e na percepção
de qualidade por parte dos clientes. O objetivo deste projeto era utilizar a gestão da
qualidade por meio das suas ferramentas, garantindo maior utilidade a cada etapa dos
seus processos otimizando o TMA do atendimento de troca de titularidade.
Foi observado que, investir em qualidade, treinamento e modelos de gestão
mais adequados a prática de serviços, não é uma decisão puramente financeira. É uma
decisão que deve ser pensada fundamentalmente pelo valor do cliente no tempo. A
priorização na gestão da qualidade voltada aos serviços se tornou um dos pilares mais
importantes para a área de lojas de atendimento.
No estágio atual da qualidade presente nas lojas de atendimento Coelce, a
tratativa adequada das etapas dos atendimentos é requisito obrigatório para a melhor
percepção do atendimento, pelos clientes. Essa tratativa pode ser executada a partir do
êxito na implementação da gestão da qualidade através de projetos.
Foi possível observar, com a execução do projeto, um aumento na
quantidade de senhas atendidas por atendente. O TMA da solicitação de troca de
titularidade na loja do Carlito Pamplona diminuiu 36 segundos influenciando no TMA
geral das lojas do Ceará, redução de 88% no número de solicitações de troca de
vencimento, diminuindo o tempo de cada atendimento e redução dos custos. Eliminação
de R$ 317.021,34 em custos, após a exclusão da etapa de oferecimento de mudança de
vencimento, eliminação de impressão de documentos e o seu devido arquivamento,
demonstrando que o projeto atendeu aos objetivos levantados no início do projeto de
mensurar a aplicabilidade da gestão da qualidade nos setores da Coelce e identificação
de oportunidades de melhoria. Outro fator importante notado foi o comprometimento da
equipe na execução e desenvolvimento do projeto. Apesar do nível de conhecimento
prévio ao assunto ser desnivelado, ao longo da sua realização foi possível evidenciar o
engajamento e comprometimento da equipe no alcance dos resultados almejados.
Por fim, conclui-se que a utilização da gestão da qualidade como método
para causas desconhecidas ou não trabalhadas garante uma nova visão e possível
solução para os problemas relacionados, trazendo ao final de cada projeto resultados
significativos e condizentes com os objetivos almejados pelo elaborador do projeto.
Para trabalhos futuros, sugere-se uma análise dos aspectos da aplicabilidade
das ferramentas da qualidade em outros atendimentos, relacionados pelo diagrama de
consumidoras transferidas, como forma de aprimorar o resultado desse projeto e o
desempenho de outros setores através da aplicação da gestão da qualidade.
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