Vinte e cinco anos depois: por onde vai o Balanced Scorecard?
Francisco Pinto
Universidade do Algarve – Escola Superior de Gestão, Hotelaria e Turismo. Professor convidado
fjsimoespinto@sapo.pt
Ângela Patrícia Barbedo
Doutoranda em contabilidade pela EEG da Universidade do Minho. apatriciabarbedo@gmail.com
2 Resumo: a comunicação descreve o percurso do Balanced Scorecard (BSC) no horizonte 1992-2016. Começa por identificar as iniciativas mais importantes que terão contribuído para a evolução e desenvolvimento do BSC. Faz depois uma interpretação das tendências atuais, com base nessas iniciativas. A partir das tendências traçam-se, em seguida, dois cenários sobre as hipóteses de evolução da metodologia no período 2018-2025. Os cenários são globais, mas as organizações portuguesas poderão retirar benefícios futuros dos mesmos. Por último, sintetizam-se conclusões, enunciam-se algumas limitações e sugerem-se melhorias em futuras investigações, no contexto do BSC, que poderão trazer novas abordagens para a prática da gestão nas organizações.
3 1. Contexto
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. O conceito tornou-se conhecido, pela primeira vez, através do artigo The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance publicado na Harvard Business Review, janeiro – fevereiro de 1992. Desde então, e ao longo dos últimos vinte e cinco anos, (1992-2017) a metodologia evoluiu e transformou-se num sistema com capacidade para apoiar todas as etapas da execução da estratégia em qualquer tipo de organização, independentemente do setor ou dimensão. Baseia-se em dois instrumentos fundamentais: 1) o mapa da estratégia, que representa a estratégia organizacional num conjunto de objetivos distribuídos por quatro perspetivas e relacionados em termos de causa efeito; 2) o scorecard, composto por elementos de medição e execução – indicadores, metas e iniciativas – associados aos objetivos antes representados no mapa da estratégia. Todos os elementos que integram o mapa da estratégia e os scorecards estão suportados num conceito transversal ao Balanced Scorecard – relações de causa efeito. O BSC é um modelo de fácil captação. Todavia, uma implementação bem-sucedida requer mudanças comportamentais significativas nas organizações.
Nos últimos dez anos (2008 – 2017) ocorreram grandes mudanças nas organizações a nível global, obrigando-as a criar novos modelos de negócio e a desenhar estratégias capazes de enfrentarem a concorrência. Apesar das muitas e rápidas mudanças ocorridas, algo se manteve estável: qualquer organização continua nos dias de hoje a necessitar de executar a sua estratégia e perceber, em cada momento, se está a evoluir na direção das metas que fixou na visão e missão. O BSC tem sido reconhecido como uma das metodologias com maior capacidade para acompanhar, num ciclo completo, os processos de execução da estratégia organizacional.
4 O desenvolvimento do BSC tem sido conseguido através de iniciativas realizadas por uma extensa rede de adeptos distribuída pelo mundo inteiro: implementadores, consultores, criadores de software, investigadores, formadores e autores. Podemos subdividir as iniciativas executadas ao longo dos últimos vinte e cinco anos em dois grupos:
Iniciativas de Kaplan & Norton Iniciativas de outros adeptos BSC
O processo de desenvolvimento não foi uniforme ao longo do tempo. Identificámos três períodos distintos. O primeiro, entre 1992 e 1999. O segundo, entre 2000 e 2008. O terceiro, entre 2009 e 2017. Na presente comunicação analisam-se estes três horizontes temporais, com base nos quais, e considerando algumas tendências recentes, serão desenhados cenários acerca do que poderá vir a ser a prática do BSC nos próximos anos, quer a nível internacional, quer nas organizações portuguesas. Esses cenários poderão ajudar a responder à questão de partida, que dá título à comunicação – “Vinte e cinco anos depois: por onde vai o Balanced Scorecard?”
A comunicação está estruturada nos seguintes pontos: - Contexto
- Desenvolvimento do Balanced Scorecard - Épocas de desenvolvimento
- Tendências e cenários
- Conclusões, limitações e futuras investigações
5 O BSC teve uma aceitação bastante rápida logo após a publicação do primeiro artigo em 1992. Algumas organizações começaram, quase de imediato, a experimentar o modelo para medir a sua performance, tentando incorporar um aspeto inovador na altura – a medição dos ativos intangíveis. Nos anos seguintes a rede de adeptos BSC continuou a crescer. Em 1996, quando Kaplan & Norton publicaram o primeiro livro – The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action – existia já uma significativa prática exploratória da metodologia em diversas organizações.
O ano 2000, que coincide com o ano de lançamento do segundo livro de Kaplan & Norton – The Strategy Focused Organization – marcou o arranque de diversas iniciativas pelos criadores do BSC, as quais vieram a revelar-se fulcrais para o desenvolvimento da metodologia. Paralelamente, a rede global de adeptos BSC – implementadores, consultores, investigadores, formadores e autores – continuou a aumentar e foi contribuindo também para esse desenvolvimento. No início do século XXI, o BSC já tinha sido transposto e adaptado aos setores público e sem fins lucrativos, onde passou a ter grande aceitação. Cresceram as implementações a nível mundial e aumentou também exponencialmente a quantidade de publicações sobre a metodologia.
Iremos sistematizar o desenvolvimento do BSC com base nesses dois grupos de iniciativas antes referidos.
2.1. Iniciativas de Kaplan & Norton
As várias iniciativas desenvolvidas por Kaplan & Norton, direta ou indiretamente, têm tido desde 1992 um papel crucial na expansão do BSC. A título individual e em parceria
6 os autores publicaram diversos artigos e livros. Outras iniciativas foram desenvolvidas através da empresa Palladium Group, que Kaplan & Norton lideram há vários anos.
As publicações assinadas por Kaplan & Norton têm vindo a ser realizadas através da editora Harvard Business School Press (HBSP) e são de três tipos: artigos, livros e uma newsletter bimensal – Balanced Scorecard Report.
Através da Palladium Group, Kaplan & Norton desenvolvem projetos de formação, certificação, consultoria e implementação do BSC. A empresa opera em 90 países, emprega cerca de 2.500 pessoas e envolve uma rede de mais de 35.000 especialistas.
2.1.1. Kaplan & Norton - Artigos
A primeira divulgação pública do Balanced Scorecard deu-se através do artigo The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance publicado na Harvard Business Review (HBR) em 1992. O segundo artigo surgiu no ano seguinte: Putting the Balanced Scorecard to Work. Em 1996 publicaram o terceiro artigo: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Estes três artigos revelaram-se fundamentais. Na verdade, continham toda a base conceptual, desenvolvida até então sobre o Balanced Scorecard, e constituíram um apoio crucial às organizações pioneiras na implementação da metodologia. Por outro lado, esses artigos funcionaram como precursores do primeiro livro publicado por Kaplan & Norton em 1996 - The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, que veio a revelar-se um sucesso, traduzido em várias línguas.
7 Nos anos seguintes, Kaplan & Norton continuaram a publicar artigos onde sistematizaram os conceitos e as novas experiências com o BSC, descrevendo sucessos obtidos, boas práticas e problemas típicos que poderiam contribuir para o insucesso nas implementações. Conseguiram, desta forma, despertar continuamente o interesse pelo BSC e alargar a rede de adeptos da metodologia pelos cinco continentes. A comunidade global BSC habituou-se, ao longo dos anos, à rotina de publicações regulares – artigos e livros - assinadas por Kaplan & Norton.
2.1.2. Kaplan & Norton - Livros
Kaplan & Norton publicaram cinco livros sobre o BSC, através da editora HBSP: - Ano 1996, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
- Ano 2000, The Strategy Focused Organization.
- Ano 2004, Strategy Maps: converting intangible assets into tangible outcomes. - Ano 2006, Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies.
- Ano 2008, The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.
Todos eles constituem manuais de estudo indispensáveis para quem se dedica à implementação ou à investigação do BSC.
2.1.3. BSC Report - Newsletter
Em 1999, a empresa Palladium Group em parceria com a Harvard Business School Press (HBSP) iniciou a publicação de uma newsletter bimensal - Balanced Scorecard Report (BSR), focada na aplicação prática dos conceitos
8 BSC, relato de experiências e aconselhamento aos profissionais, com base em casos práticos e entrevistas a especialistas. A BSR foi publicada regularmente até maio de 2012. No último número, o editor informou os subscritores que a informação especializada em BSC continuaria a ser disponibilizada, mas somente através do website www.hbr.org. A publicação da Balanced Scorecard Report, ao longo dos doze anos, revelou-se uma iniciativa importante para o desenvolvimento do BSC.
2.1.4. Consultoria, Formação e Certificação – Palladium Group
A principal atividade da Palladium Group é a consultoria direcionada para a implementação do BSC. A empresa, das mais conceituadas internacionalmente, tem desenvolvido projetos em organizações de grande dimensão. Esta área de consultoria tem sempre associada a componente de formação. Os consultores, habitualmente designados facilitadores, ficam encarregados de transmitir os conceitos e as boas práticas às equipas internas das organizações implementadoras, normalmente através de workshops.
Outras atividades da Palladium Group são:
Formação BSC não associada diretamente a projetos de implementação. Ações específicas, tais como: construção de mapas da estratégia, scorecards e definição de key performance indicators (KPI’S).
Formação para certificação BSC. Trata-se de um curso intensivo de quatro dias intitulado Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certification Bootcamp, cuja frequência e aprovação no exame final confere aos participantes uma certificação que atesta a sua capacidade para
9 implementar o BSC segundo os princípios propostos por Kaplan & Norton. Até 2016 a Palladium atribuiu esta certificação a mais de quatro mil participantes.
As iniciativas de Kaplan & Norton, através da Palladium, nas três vertentes – consultoria, formação específica e certificação – têm-se revelado importantes mecanismos de desenvolvimento do Balanced Scorecard numa ótica global.
2.1.5. BSC - Hall of Fame
O prémio Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy foi criado no ano 2000, com a finalidade de reconhecer publicamente as organizações que, em cada ano e em qualquer parte do mundo, se tivessem distinguido a executar as suas estratégias utilizando o modelo Kaplan – Norton Strategy Management System. Até 2016, foram distinguidas mais de 200 organizações, localizadas em mais de 20 países. O processo de candidatura é exigente e a seleção e avaliação baseiam-se em critérios rigorosos. No Quadro 1 constam as cinco organizações premiadas em 2016. Comparativamente com o número médio de prémios atribuídos nos anos anteriores, cerca de 14, nota-se um decréscimo significativo, cuja origem não conseguimos identificar. Em 2015 a Marinha Portuguesa integrou o grupo dos dez premiados. A criação do Hall of Fame constituiu outra iniciativa de relevo, que tem contribuído para manter vivo o BSC, dando-lhe uma dimensão global.
Quadro 1 - BSC Hall of Fame 2016
Organização País Negócio
Avinor Noruega Aeroporto
The City Government of Balanga Filipinas Governo
10
Philippine Navy Filipinas Marinha
Roanoke Electric Cooperative EUA Energia
2.2. Iniciativas de outros adeptos BSC
Para além das iniciativas de Kaplan & Norton, que acabámos de referir, o desenvolvimento do BSC tem vindo a ser realizado através de uma rede mundial de participantes, que designamos “outros adeptos BSC”. Esta rede inclui:
Organizações implementadoras nos três setores – empresarial privado, governamental e sem fins lucrativos
Consultores
Desenvolvimento de software Formadores, autores, investigadores
2.2.1. Implementadores
As organizações que implementaram o Balanced Scorecard nas diferentes partes do mundo, ao longo dos últimos vinte e cinco anos, foram o verdadeiro motor de desenvolvimento da metodologia. Sem essa adesão, que envolveu a vontade de experimentar e assumir riscos, o BSC não teria passado, provavelmente, de uma boa teoria com aspetos interessantes a considerar na medição da performance organizacional.
Não existem estatísticas ou outras fontes de dados que indiquem com rigor o número de organizações implementadoras a nível mundial. Todavia, alguns estudos realizados e a literatura publicada sugerem que o BSC terá sido
11 implementado em milhares de organizações, destacando-se as de grande dimensão. Fiquemo-nos por este dado.
2.2.2. Consultoria
O recurso à consultoria externa tornou-se uma prática usual para facilitar a implementação do BSC nas organizações. Logo a partir do início dos anos noventa criaram-se empresas direcionadas para esse mercado específico. Algumas consultoras especializadas na área da estratégia, passaram a anunciar também o novo know how em BSC. Criou-se um efeito multiplicador entre implementadores e consultores, com impacto na expansão do BSC: por um lado, o crescimento de organizações implementadoras requeria mais consultores; por outro lado, as novas empresas de consultoria, através das suas estratégias de marketing, estimulavam o apetite aos novos implementadores.
2.2.3. Desenvolvimento de software
Nos primeiros anos do BSC não existia software específico. O recurso a folhas de cálculo tornou-se prática corrente, sobretudo para simplificar a construção dos scorecards e a automatização das métricas associadas aos indicadores. Nos anos seguintes começaram a surgir no mercado soluções informáticas específicas. A partir do ano 2000 a oferta disponível de software BSC expandiu-se. As soluções, mesmo as mais acessíveis em termos de preço, integravam o mapa da estratégia e os scorecards. O principal fator diferenciador no potencial e no preço, era a capacidade de o software interagir e recolher dados a partir de outros sistemas que a organização já tivesse implementado. Por exemplo, extrair dados: dos sistemas integrados tipo ERP, do software financeiro, de clientes,
12 fornecedores, recursos humanos e outros. Quando o software BSC não tinha essa capacidade de extração automática, era necessário reintroduzir manualmente os dados que suportavam indicadores e metas nos scorecards, traduzindo-se numa duplicação de esforço, para além de estar sempre sujeito a falhas.
A evolução digital mudou completamente este cenário. Hoje, a maior parte dos sistemas interage, extrai e regista informações a partir de várias fontes de dados em real time, no momento em que as operações estão a acontecer. Os preços dos softwares BSC desceram bastante e não faz qualquer sentido, mesmo numa pequena organização, gerir hoje scorecards através do excel.
Os construtores e revendedores de software representam uma componente importante na rede global de adeptos BSC, na medida em que tem vindo a contribuir para a expansão e desenvolvimento da metodologia. No passado foram relatados alguns casos de insucesso na implementação do BSC, precisamente por se terem invertido as decisões relativas à escolha e aquisição do software. Algumas organizações terão decidido adquirir o software BSC em primeiro lugar, e só depois começaram a pensar na construção do mapa da estratégia, nos scorecards e no processo de mudança interna que está habitualmente associado à implementação. Em boa parte desses casos as implementações não terão corrido bem.
2.2.4. Autores, formadores e investigadores
Os autores, formadores e investigadores do BSC, constituem outro grupo de adeptos, cujo contributo tem sido também crucial para o desenvolvimento da metodologia desde 1992.
13 Autores:
Qualquer pesquisa de publicações baseada nas palavras-chave “Balanced Scorecard” pode produzir resultados surpreendentes. Por exemplo, numa pesquisa efetuada em maio de 2017 no website da Amazon, através das palavras-chave “livros Balanced Scorecard” foram localizados 1.251 livros. Ao filtrarmos esta pesquisa por anos, obtiveram-se os resultados apresentados no Quadro 2, que agrupámos em dois períodos: 2001-2008 e 2009-2016.
Relativamente a artigos publicados em revistas científicas, numa outra pesquisa através das bases de dados ISI e SCOPUS, utilizando também as palavras-chave “Balanced Scorecard” localizaram-se 631 artigos, publicados em 158 revistas científicas no período compreendido entre 2009 e 2016, conforme Quadro 3.
Quadro 2 – Livros (palavras-chave Balanced Scorecard) Ano de publicação 2001 - 2008 Nº de livros Ano de publicação 2009 - 2016 Nº de livros 2001 36 2009 65 2002 25 2010 80 2003 48 2011 60 2004 36 2012 80 2005 30 2013 150 2006 35 2014 112 2007 55 2015 81 2008 75 2016 82
14
Totais 340 710
Médias ano 43 89
Fonte: website Amazon (maio/2017)
Quadro 3 – Artigos em revistas (palavras-chave Balanced Scorecard)
Ano Número de Artigos
2009 83 2010 94 2011 83 2012 83 2013 76 2014 78 2015 61 2016 73 Total 631 Média anual 79
Fonte: ISI e SCOPUS
Investigadores e formadores:
Naturalmente que, quer o trabalho de produção literária – artigos e livros BSC – quer a formação – de natureza profissional ou académica – estão suportados num contínuo e consistente trabalho desenvolvido por investigadores em todo o mundo, que constituem outro grupo de adeptos BSC absolutamente crucial para o sucesso da metodologia.
No que diz respeito à formação BSC, entendemo-la em sentido lato. Isto é, considera-se “formação” todas as ações onde se ensinem os conceitos e práticas BSC, quer sejam desenvolvidas através de cursos de formação profissional por diferentes entidades, quer no âmbito académico em licenciaturas, mestrados e
15 outras pós-graduações. A formação BSC, não associada diretamente a projetos de implementação, tem sido realizada ao longo destes vinte e cinco anos em todas as partes do mundo, constituindo também uma alavanca fundamental no desenvolvimento da metodologia.
3. Épocas de desenvolvimento
Analisaremos três períodos que caracterizam diferentes fases de desenvolvimento do BSC. A análise dentro de cada período baseia-se nos dois tipos de iniciativas antes abordadas: 1) “iniciativas de Kaplan & Norton”; 2) “iniciativas de outros adeptos BSC”.
3.1. Anos 1992 – 1999: “Testar a ideia na prática” a) Iniciativas de Kaplan & Norton
Nestes primeiros oito anos, as iniciativas mais importantes de Kaplan & Norton foram: - Produção de artigos técnicos e publicação do primeiro livro em 1996.
- Desenvolvimento de consultoria/formação para projetos de implementação.
- Observação, reflexão, sistematização e divulgação das ideias e práticas desenvolvidas, a nível mundial, por outros adeptos BSC.
b) Iniciativas de outros adeptos BSC
Neste primeiro período do BSC, a atividade da rede de outros adeptos caracterizou-se no seguinte:
- Algumas organizações foram atraídas pela metodologia e decidiram experimentá-la. No início foram apenas empresas do setor privado. Alguns anos depois surgiram as primeiras tentativas de aplicação aos setores público e privado sem fins lucrativos.
16 - A consultoria e a formação BSC desenvolveram-se como um novo segmento no setor dos serviços de apoio à gestão das organizações. Surgiram também os primeiros softwares BSC.
- O mundo académico aderiu à ideia BSC, desenvolveu investigação e publicou sobre o tema, que começou a ser alvo de debate frequente em diferentes eventos, quer de natureza empresarial, quer académica.
3.2. Anos 2000 – 2008: “Consolidação da prática e teoria mais consistente” a) Iniciativas de Kaplan & Norton
- Os autores publicaram neste segundo período vários artigos e quatro livros fundamentais, com particular destaque para o livro Strategy Maps (2004). Os mapas da estratégia passaram desde então a constituir uma peça fulcral da metodologia. Os próprios autores terão classificado a ideia do mapa da estratégia como sendo equivalente ao conceito original do BSC, em termos de contributo.
- Kaplan & Norton criaram e implementaram também neste período um conjunto de iniciativas importantes através da empresa Palladium - Hall of Fame, BSC Report e Certificação BSC – referidas anteriormente.
b) Iniciativas de outros adeptos BSC
- Entre 2000-2008 registou-se o crescimento das implementações BSC a nível global. Houve uma forte adesão dos serviços públicos e do setor sem fins lucrativos.
- Paralelamente, a rede de consultores desenvolveu-se também. - Aumentou a disponibilidade de software BSC.
17 - Registou-se também um aumento assinalável da investigação, publicação e formação BSC, em sintonia com o crescimento das implementações. Muitos curricula académicos passaram a integrar a abordagem BSC em várias disciplinas. Surgiram diversas teses de mestrado e doutoramento centradas no BSC.
Neste segundo período (2000-2008) a teoria BSC ficou mais completa e consistente, em particular devido à inclusão dos mapas da estratégia. As implementações cresceram podendo afirmar-se que o BSC se consolidou como metodologia capaz de apoiar a execução da estratégia nas organizações de qualquer setor.
3.3. Anos 2009 – 2016: “Repensar a prática” a) Iniciativas de Kaplan & Norton
- Neste terceiro período, os autores publicaram menos artigos que nos anos anteriores. Depois de 2008 não publicaram qualquer livro. Coincidindo com o início da crise financeira nos Estados Unidos e Europa, alguns artigos focaram a importância da gestão do risco, sugerindo formas alternativas de o integrar nas perspetivas que suportam a metodologia.
- A newsletter Balanced Scorecard Report deixou de ser publicada em meados de 2012. - O reconhecimento anual Hall of Fame aparenta, nos últimos anos, uma tendência de redução no número de organizações premiadas.
- A empresa Palladium, muito embora mantenha atividades ligadas ao BSC, redirecionou a sua missão, a partir de 2015, para um novo conceito de gestão estratégica – Positive Impact – conforme se pode observar no website da empresa. Abordaremos esta questão no ponto 4.
18 b) Iniciativas de outros adeptos BSC
- Não se notou neste terceiro período de desenvolvimento do BSC, ou pelo menos não veio a público, que tenha havido grande crescimento nas implementações. O facto de a newsletter BSC Report ter cessado a publicação em 2012, pode ter contribuído para a falta de divulgação de novas implementações e sucessos obtidos.
- Por outro lado, acreditamos que a crise financeira e a contenção de custos possam ter contribuído para algum abrandamento nas implementações, com impacto também nas áreas de consultoria, formação e desenvolvimento de software BSC.
- Quanto a novos livros BSC publicados, de acordo com o Quadro 2 antes apresentado, é credível que tenha havido um elevado crescimento, talvez na ordem dos 100%. Destacam-se três livros. Primeiro, The Balanced Scorecard Institute Way – Simplify Strategic Planning & Management with the Balanced Scorecard (2013), um manual muito completo que descreve as técnicas e processos de implementação utilizados pelo Balanced Scorecard Institute ao longo de duas décadas. Segundo, Strategy Mapping for Learning Organizations – Building Agility into Your Balanced Scorecard (2011), da autoria de Phil Jones, foca pormenorizadamente a construção dos mapas da estratégia. Por último, o livro Balanced Scorecard Evolution – A Dynamic Approach to Strategy Execution (2014) de Paul Niven, um autor com vários manuais publicados, (ver bibliografia) faz um ponto da situação interessante sobre a evolução do BSC, com base na sua experiência de consultor.
- No que respeita a outras publicações BSC, a avaliar pelos dados constantes no Quadro 3, estima-se que tenha aumentado também, à semelhança dos livros.
- Quanto à formação BSC, desenvolvida por empresas privadas e organismos públicos, poderá ter registado alguma quebra como consequência da crise financeira. Já a nível académico estima-se que tenha havido, nos últimos anos, um crescimento da
19 abordagem BSC, com forte incidência no ensino baseado em trabalhos práticos de grupo, principalmente nos cursos de mestrado.
4. Tendências e Cenários
A evolução das iniciativas BSC, desenvolvidas nos últimos anos e abordadas no ponto 3, podem configurar algumas tendências atuais e possibilitar o desenho de cenários sobre a evolução do Balanced Scorecard nos próximos anos. Neste ponto apresentamos duas perspetivas: 1) perspetiva global aplicada aos cinco continentes; 2) perspetiva específica direcionada para a realidade portuguesa.
4.1. Perspetiva global
a) Com base nas iniciativas de Kaplan & Norton
Kaplan & Norton assumiram desde a criação do BSC o papel de mentores ou, se preferirmos, de guardiões da metodologia. Contudo, nos últimos oito anos, (2009-2016) observaram-se algumas mudanças no seu posicionamento perante a comunidade BSC, comparativamente com prática que haviam seguido nos anos anteriores (2001-2008). Assim:
- A nível de publicações BSC é notória a quebra verificada, não só no número de artigos, mas principalmente nos livros, cuja última publicação ocorreu em 2008. - A newsletter Balanced Scorecard Report deixou de ser publicada em 2012.
- O Hall of Fame 2016 mostra um decréscimo no total de organizações premiadas, relativamente aos anos anteriores. Entre 2012 e 2015 a média anual de prémios atribuídos tinha sido 14. Em 2016 foram premiadas apenas 5 organizações (Quadro 1). As razões dessa descida podem ser várias: menor interesse das organizações em se candidatarem, maior exigência na avaliação das candidaturas, ou menos organizações
20 a implementaram o BSC, seguindo rigorosamente os princípios propostos por Kaplan & Norton, que constitui uma condição exigida na candidatura.
- A Palladium Group, que tem sido a estrutura de apoio às iniciativas de Kaplan & Norton, mudou radicalmente o seu propósito institucional a partir de 2015. Anteriormente o principal enfoque da empresa era muito claro: estava direcionado para o apoio às organizações na execução da estratégia, a nível global, com suporte no BSC visto com um sistema de gestão para ligar a estratégia às operações. A partir de 2015 a Palladium passou a assumir publicamente através do seu website um redireccionamento na missão, como se pode observar no texto seguinte.
Fonte: http://thepalladiumgroup.com/who/our-purpose b) Com base nas iniciativas de outros adeptos BSC
As organizações implementadoras têm sido o principal motor no desenvolvimento da metodologia BSC, como se referiu. Quer se trate de organizações que utilizam o BSC há algum tempo, quer as que estejam a iniciar a implementação, ou mesmo outras que planeiem avançar, todas terão um contributo importante na história e evolução do BSC. Para se perceber o que está a acontecer mundialmente, a nível de crescimento das implementações, faltam-nos dados fiáveis, como também se referiu. Para colmatar esta lacuna, no contexto da cenarização que pretendemos realizar a partir da questão “por onde vai o Balanced Scorecard?”, optámos por uma análise macro das organizações, considerando o ambiente global em que estão inseridas. Baseámo-nos num estudo
OUR PURPOSE
To catalyse an enriched future for all.
Palladium is a global leader in the design, development and delivery of Positive Impact
– the intentional creation of enduring social and economic value. We work with corporations, governments, foundations, investors, communities and civil society to formulate strategies and implement solutions that generate lasting social,
21 recente da consultora Deloitte: Global Human Capital Trends - Rewriting the Rules for the Digital Age (Deloitte, 2017), que reforça a perceção de que todas as organizações, independentemente do setor, se confrontam hoje com enormes desafios, que derivam de mudanças radicais a nível digital, económico, social e demográfico. Neste estudo, cerca de 90% dos líderes empresariais mundiais consideraram “a construção da organização do futuro” como a sua principal prioridade. A tecnologia está a avançar muito rapidamente. Este avanço cria inovação, transforma os estilos de vida das pessoas e a forma como trabalham e comunicam. Para conseguirem acompanhar o ritmo de mudança, nesta verdadeira revolução digital, as organizações têm que repensar grande parte dos sistemas e processos que utilizam: modelos de negócio, estratégias, estruturas, gestão da performance organizacional, gestão do talento, entre outras. Existe um sentido de urgência nesta mudança. Se há alguns anos era comum ouvir-se: “é necessário desenhar uma nova organização”. Hoje ouve-se: “temos que construir, muito rapidamente, um ecossistema organizacional em rede”.
Este cenário de mudança global irá alterar a forma como as organizações gerem a execução das suas estratégias. Significa que o papel do Balanced Scorecard, tal como o vimos durante o último quarto de século, poderá ter que mudar também. As mudanças de posicionamento, já demonstradas por Kaplan & Norton nos últimos anos, revelam como que um compasso de espera em relação a algo que está para acontecer, e talvez possam querer antecipar uma viragem na forma como as organizações irão interpretar e aplicar o Balanced Scorecard nos próximos anos.
22 Com base na análise das tendências descritas nas alíneas anteriores, construímos dois cenários globais sobre a evolução do BSC no próximo ciclo de oito anos (2018-2025): Cenário 1: “performance pressupõe equilíbrio”
Cenário 2: “BSC adapta-se à revolução digital”
O cenário 1 “performance pressupõe equilíbrio” configura uma mudança disruptiva na aplicação do BSC, baseada nas reflexões seguintes:
- As organizações do futuro – ecossistemas em rede – passam a gerir a execução das suas estratégias (performance management) em ciclos cada vez mais curtos, recorrendo a múltiplos processos e ferramentas digitais. A agilidade será uma vantagem crucial. - As novas ferramentas para gerir a performance partilharão uma lógica transversal a toda a organização – o equilíbrio. Que tipo de equilíbrio? O balanced que acompanha o BSC desde que foi inventado em 1992: equilíbrio entre os quatro pilares – missão, visão, valores e proposição de valor – equilíbrio entre as perspetivas, os temas estratégicos, objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
- Significa, neste cenário, que a essência do BSC – o equilíbrio – terá sido incorporada no ADN das organizações. O conceito Balanced Scorecard nem precisará ser mencionado. Os líderes das organizações do futuro não dirão: “usamos o BSC para gerir a estratégia”. Dirão provavelmente algo do tipo: “gerimos a nossa estratégia através de um sistema de gestão da performance flexível, ágil e equilibrado”. O BSC transformar-se-á num pano de fundo quase transparente. Não se fala nele, mas está lá. - A liderança de topo e intermédia nas organizações do futuro passará gradualmente a ser assumida por pessoas da geração millenials, atualmente entre os 20 e os 36 anos. São pessoas que nasceram rodeadas de tecnologia e acompanharam toda a revolução digital. Muitos desses líderes poderão até nem dominar os conceitos originais do BSC
23 e a sua história. Como tal, é possível que não associem a lógica do equilíbrio (balanced) usada diariamente nas suas organizações para gerir a performance, a uma metodologia inventada no século passado. Neste cenário, o termo Balanced Scorecard continuará a integrar o léxico de gestão, mas com uma utilização bastante discreta.
- Kaplan & Norton, ao redirecionarem a missão da Palladium para o Positive Impact, poderão ter antecipado este tipo de cenário. O próximo livro que publicarem talvez possa responder a esta dúvida.
O Cenário 2 “BSC adapta-se à revolução digital” representa uma continuidade do BSC original, mas com importantes adaptações. Algumas das características serão: - O Balanced Scorecard continua a ser a metodologia central para gerir a execução da estratégia. Outras soluções e ferramentas digitais integram-se no conceito BSC para funcionarem como um sistema integrado.
- Para que o BSC possa assumir esse papel, haverá que realizar adaptações. Uma das mais cruciais será repensar a filosofia de desdobramento (cascading) dos scorecards, adaptando-a à nova realidade do trabalho, (workforce e workplace) estrutura organizacional e gestão do capital humano. As estruturas tradicionais, baseadas em modelos funcionais, deverão transformar-se em redes de equipas interligadas (networks of teams) com poderes de atuação direcionados para projetos, produtos e segmentos de clientes.
- O conceito de tema estratégico, já existente no BSC, tem flexibilidade suficiente para se adaptar ao novo modelo da estrutura organizacional e força de trabalho, mas requer adaptações.
- Essas e outras adaptações do BSC poderão ser iniciadas nas atuais ou futuras organizações implementadoras. No passado foi assim que aconteceu. Kaplan & Norton
24 encarregavam-se de observar, sistematizar e depois de divulgar as novas práticas através dos artigos e livros publicados. Neste cenário 2, o papel dos autores do BSC voltará a ser decisivo, quer através das publicações quer através de iniciativas direcionadas para o novo modelo global das organizações. A publicação de novo livro da autoria de Kaplan & Norton, contendo essa nova abordagem, iria ser bem-recebido pela comunidade BSC.
4.2. Perspetivas para a realidade portuguesa
O BSC é usado em algumas organizações portuguesas, principalmente grandes empresas. Existem estudos sobre essa prática. O artigo de Saraiva e Alves (2016) inclui um quadro síntese contendo dados obtidos a partir de estudos realizados em 2000, 2004 e 2010, sobre a implementação do BSC em Portugal. As conclusões retiradas são que, apesar de algum atraso na chegada do BSC a Portugal, terá havido depois uma recuperação e a metodologia começou a ser mais conhecida e adotada em algumas das grandes empresas. Alguns serviços públicos também passaram a utilizar a metodologia, na sequência de uma forte aposta do ex INA - Instituto Nacional da Administração na formação de mais de 5.000 dirigentes em BSC entre 2006 e 2011.
Os cenários 1 e 2, antes apresentados numa perspetiva global, são válidos também para Portugal. Todavia, face ao elevado peso das PME’s na economia portuguesa, considera-se que uma abordagem próxima do cenário 2, isto é, utilizar o BSC original com adaptações, como metodologia central para ajudar a executar a estratégia nessas empresas, poderia ser uma solução. Implicará naturalmente um reforço na divulgação e formação prática em BSC muito direcionada para a realidade das PME’s.
25 Nesta comunicação descreveu-se a história e o desenvolvimento do Balanced Scorecard ao longo de vinte e cinco anos. Considerou-se que os pilares onde assentou esse desenvolvimento foram dois tipos de iniciativas: 1) Iniciativas dinamizadas por Kaplan & Norton; 2) Iniciativas dinamizadas pela comunidade BSC.
A partir da análise dessas iniciativas chegámos a um conjunto de tendências atuais, com base nas quais foram construídos dois cenários sobre as hipóteses de evolução do BSC no horizonte 2018-2025. As organizações portuguesas, em especial PME’s, poderão obter benefícios com a implementação da metodologia BSC. Algumas poderão estar preparadas para o cenário 1, mas outras, talvez a maioria, possa retirar vantagens baseadas no cenário 2. Irá implicar sempre algum investimento em formação, mas acreditamos que a relação custo benefício será positiva.
A maior limitação que enfrentámos neste trabalho foi a impossibilidade de conhecer, ainda que aproximadamente, quantas organizações utilizam o BSC a nível mundial. Mesmo para a realidade portuguesa essa informação não está disponível, existem apenas indícios. Nesta perspetiva, assumimos este trabalho como sendo de natureza exploratória, muito embora esteja suportado na experiência de anos de consultoria e formação em BSC. Para futuras investigações, a nossa sugestão seria repensar os formatos de recolha de dados acerca da implementação do BSC nas organizações. A recolha por questionário tem vários riscos associados.
Na perspetiva do ensino do BSC nos cursos superiores, recomenda-se a continuidade e o aumento dessa prática, em especial nos mestrados nas diversas vertentes da gestão.
6. Referências bibliográficas
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28 Websites consultados:
http://thepalladiumgroup.com/who/our-purpose http://www.balancedscorecard.org/
