IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
Rafael Prudenciano da Silva (UNIFEI) rafaelprudenciano@hotmail.com Elizabete Ribeiro Sanches da Silva (FACESM) beribeiro@uol.com.br
Várias pesquisas mostram ganhos significativos para as empresas, quando estas estão focadas em sua cadeia de suprimentos, através da coordenação das suas atividades com outras empresas e pelo compartilhamento de informações. O gerenciamentoo de atividades logísticas necessita do desenvolvimento de um bom sistema de medição de desempenho. Neste sentido, a mensuração de desempenho torna-se uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados, e se as necessidades dos clientes estão sendo atendidas.
Este artigo busca identificar os indicadores que são medidos pelo departamento de logística de uma empresa e propõe melhorias neste sistema de medição, baseado nas quatro áreas do modelo World Class Logistics - WCL: serviço ao cliente, custos, produtividade e gerenciamento de ativos. É realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema e apresentado um estudo de caso, o qual foi realizado em uma empresa de autopeças, líder no setor de sistemas de transmissão de energia. Foi possível concluir com este estudo que a empresa foca seus maiores esforços sobre duas métricas do modelo WCL : serviço ao cliente e gerenciamento de ativos e, consequentemente, se preocupa mais em medir o relacionamento com os clientes do que com seus fornecedores.
Palavras-chaves: Cadeia de suprimentos, logística, sistemas de
medição de desempenho.
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1. Introdução
Uma cadeia de fornecimento descreve o fluxo de produtos, serviços e informações das fontes iniciais de materiais e serviços até a entrega dos produtos, independentemente de essas atividades ocorrerem na mesma organização ou em outras organizações. De modo geral, uma cadeia de suprimentos é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e ou serviço ao cliente final (PIRES, 2004).
Várias pesquisas mostram ganhos significativos para as empresas, quando estas estão focadas em sua cadeia de fornecimento, através da coordenação das suas atividades com outras empresas e principalmente, pelo compartilhamento de informações ao longo desta cadeia de fornecimento.
Os níveis de estoque mantidos pelos clientes são influenciados pelos padrões de demanda de seus clientes e os relacionamentos de fornecimento com os seus distribuidores e fabricantes, assim como dos fornecedores com os seus fabricantes e assim sucessivamente (HORNGREN, DATAR e FOSTER, 2004).
Conforme citado por Silva et al (2006) a análise, desenvolvimento e implementação de um Sistema de Medição de Desempenho - SMD em cadeias de suprimento é bastante complexo, necessitando, portanto de uma estrutura bem planejada, já que se trata de uma interligação de várias empresas (elos) com modelos de gerenciamento, processos e culturas totalmente diferentes.
O gerenciamento de atividades logísticas necessita do desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento de desempenho. Neste sentido, a mensuração de desempenho torna-se uma das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo alcançados.
A realização do monitoramento do desempenho torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as atividades relacionadas à logística vêm sendo reconhecidas mundialmente para geração de valor para o cliente (HIJJAR et al, 2005).
Este artigo busca identificar os indicadores que são medidos pelo departamento de logística de uma empresa, propor melhorias no sistema de medição, baseado nas quatro áreas de importância do modelo World Class Logistics: serviço ao cliente, custos, produtividade e gerenciamento de ativos. Estes indicadores devem estar alinhados aos objetivos da empresa com relação à cadeia de suprimentos.
Trata-se de uma empresa de autopeças, líder no setor de sistemas de transmissão de energia, traduzindo assim sua importância relativa no setor de atuação. Deve-se ressaltar também a extrema abrangência do setor de logística desta empresa e a sua total interdependência da área com fornecedores e clientes.
O artigo é feito através de uma pesquisa bibliográfica, explorando material já publicado, como
livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet. Após a
revisão bibliográfica e conseqüente contextualização do trabalho, é apresentado um estudo de
caso e seus resultados. Espera-se que a partir da proposta deste artigo, a empresa tenha
indicadores de desempenho que de fato, proporcionem resultados de curto, médio e longo
prazo melhorando o gerenciamento da relação com seus fornecedores e também resultados
internos.
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2. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística
Segundo Fleury (1999), dois conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas. O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gestão da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção.
A logística se preocupa com o fluxo de informações e o gerenciamento estratégico do processo de compras, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados, buscando a maximização da lucratividade e o menor custo (CHRISTOFER, 2006).
Entender a diferença existente entre o conceito de logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos é de extrema importância. A logística busca basicamente gerenciar o produto proveniente de um determinado fornecedor, sua entrada em uma empresa, seu fluxo dentro dela até a sua saída em direção ao próximo consumidor. Já o gerenciamento da cadeia de suprimentos busca controlar e gerir o fluxo não só do produto proveniente de fornecedores, mas também o fluxo de recursos e informações provenientes destes até chegar ao consumidor final.
A logística está mais preocupada com a otimização dos fluxos dentro das empresas, enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos não se dá por satisfeita em se pensar apenas internamente, demandando uma visão macro entre os elos de fornecedores com consumidores primários até atingir os clientes finais.
Para Wood Jr & Zuffo (1998), logística integrada poderia ser definida como o processo de planejar, implementar e controlar eficazmente o custo, fluxo de materiais, estoques e informações na cadeia, sem um enfoque de gestão estratégica tão forte como o que o conceito de gestão da cadeia exige, sendo mais focado, em relação ao seu aspecto estratégico, nos pontos relacionados às decisões e à gestão da própria empresa.
De maneira geral, Supply Chain Management é um modelo gerencial que busca obter
sinergias através de integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de
suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da
forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e / ou serviços de maior valor
percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível (PIRES, 2004). Já
Wanke (2003) diz que as cadeias de suprimento são normalmente definidas como o conjunto
de empresas que movimentam produtos, informações e recursos financeiros.
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Fonte: Carletti Filho (2005)
Figura 1 – Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística Integrada
Lummus e Vokurka (1999), apresentam três razões principais para o aumento do interesse pelo Supply Chain Management desde o início dos anos 90:
As empresas estão cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade e a um baixo preço;
O crescimento da competição, o contexto doméstico e internacional;
O entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da cadeia de suprimentos está distante de garantir seu melhor desempenho.
Junto destes fatores há uma exigência cada vez maior do mercado em busca de melhores produtos fazendo com que o conceito e novas práticas do SCM evolua e se atualize constantemente.
A intenção é que toda esta cadeia esteja integrada e focada em uma mesma estratégia e objetivo a fim de gerar o maior valor ao cliente e maximizar seu retorno com um preço mais competitivo, um custo menor e uma maior qualidade.
3. Medição de desempenho na cadeia de suprimentos
Para Hedler e Simões (2005) a medição e a avaliação de desempenho logístico na gestão das empresas e das organizações de forma geral são procedimentos fundamentais para constatar o grau de performance de processos e atividades operacionais na geração de valor, assim como o grau de competitividade em que se encontra a organização em relação aos seus concorrentes.
Para Bond (2002), ao medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos, onde o controle não é baseado somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de processos, o SMD reflete uma realidade por vezes complexa devido às dificuldades em se integrar os processos das várias empresas que fazem parte da cadeia.
De acordo com Durski (2003), para obter uma eficiente sincronia entre os elos da cadeia,
refletindo em melhorias globais dentro desta, é obrigatório que o monitoramento e a avaliação
dentro do sistema de medição sejam constantes e efetivos, pois, através deste
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acompanhamento dos indicadores de desempenho, os problemas ou as oportunidades de melhoria na cadeia e / ou em elos mais fracos serão identificados. Assim, ações poderão ser implementadas ou priorizadas, possibilitando a competitividade na cadeia.
Lapide (2000) apud Bond (2002) diz algumas das principais importâncias em se medir as cadeias de suprimentos:
Métricas são importantes para controlar diretamente o comportamento e indiretamente o desempenho;
Algumas métricas irão direcionar a empresa no longo prazo atingindo os objetivos de melhorias da SCM;
Métricas erradas podem guiar a SCM para a degradação;
Não é aconselhável dirigir uma cadeia de suprimentos baseada apenas em medidas chamadas “após o fato”, como perda de clientes importantes ou desempenho financeiro pobre.
Silva (2006) definiu alguns enfoques dos sistemas de medição, para o eficiente gerenciamento do desempenho das parcerias estratégicas, tais como: alinhamento, abrangência, equilíbrio, comportamento, dinamismo, planejamento e integração. No entanto, a autora verificou dentre algumas pesquisas sobre medição de desempenho, que a grande maioria delas enfoca a relevância das medidas equilibradas e alinhadas com a estratégia organizacional; mas o enfoque da integração das medidas no âmbito das cadeias de suprimentos é pouco citado nestas pesquisas.
É claro que as dificuldades no desenvolvimento de um sistema alinhado para toda cadeia existirão. Alinhar um processo desta magnitude leva tempo, organização e esforço por parte das empresas envolvidas. A criação de indicadores dentro do SMD é um processo extremamente delicado por envolver tantas empresas. Este SMD tem de atender as necessidades de todas as empresas e deve contar com pessoas chaves para que o objetivo final seja atingido, cuidando para que o interesse da cadeia prevaleça sobre o processo individual de cada empresa.
4. O modelo do World Class Logistics
O modelo escolhido para estudo, ilustrado na figura abaixo, deve-se ao fato de referir-se a um sistema peculiar de gestão de desempenho logístico, focando nas áreas mais sensíveis deste departamento. Alem disso é um modelo ainda pouco usado dentro do mundo acadêmico e do mundo empresarial.
Tal modelo destaca o que uma empresa, que procura ter desempenho logístico acima da
média, necessita apresentar. Posicionamento, integração, agilidade e mensuração são os
elementos e competências fundamentais para as empresas que buscam o objetivo de ser uma
organização com um departamento logístico de classe mundial. Abaixo uma ilustração das
competências destacadas acima, e ainda uma explicação de cada uma delas:
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Fonte: Hijjar et al (2005) Figura 2 – Modelo World Class Logistics
Segundo este modelo, o posicionamento diz respeito aos serviços que são ofertados e os segmentos de mercado que se objetiva ganhar. A integração está relacionada a excelência operacional logística. A agilidade é uma competência ligada ao quão as empresas estão dispostas a responder as variações propostas aos clientes. A mensuração refere-se as métricas de avaliação que ajudam a intervir, também, nos três elementos anteriores.
O elemento mensuração é o foco deste trabalho, o qual ressalta que a mensuração do desempenho é uma das grandes dificuldades das empresas que estão inseridas em importantes cadeias de suprimentos. O que ocorre de fato é que a maioria das empresas que medem seu desempenho logístico tem por iniciativa medir apenas indicadores como custos de transporte, atrasos de entrega, atendimento ao programa de produção e custos de estoque, deixando de lado possíveis indicadores relacionados as métricas de produtividades, relacionamento com clientes e fornecedores, custos e gerenciamento de ativos.
O modelo World Class mira em quatro áreas de desempenho, denominadas aqui de métricas, a serem estudadas e implementadas para uma melhor gestão (HIJJAR et al, 2005):
Serviço ao cliente / qualidade: Tanto o serviço de entregar a quantidade certa, na hora certa e no lugar certo quanto o padrão de qualidade devem estar de acordo com o que foi estipulado. Cada cliente possui suas peculiaridades, neste sentido o grau de importância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para cada empresa.
Custos: Para as empresas de classe mundial é necessário que todos os custos referentes as operações logísticas sejam identificados, gerenciados e medidos de maneira que estes sejam reduzidos e controlados.
Produtividade: Para Gaither e Frazier (2001) produtividade significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utilizados. A produtividade pode ser medida tanto no nível macro, quando se refere as operações de um grupo, quanto no nível micro, quando se refere a uma determinada operação (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Gerenciamento de Ativos: O gerenciamento de ativos e da infra-estrutura logística busca pela forma mais barata em cada atividade, assim como deve buscar um sistema que esteja orientado para a performance total do negócio.
5 - A empresa analisada 5.1 – Descrição da empresa
A organização estudada está no competitivo setor de autopeças e inserida entre as cinco
maiores empresas do mundo no seu ramo. Ela pertence a uma das mais importantes cadeias de
suprimentos existentes, a cadeia automobilística e fornece sistemas de transmissão de energia,
os “chicotes” elétricos. Neste segmento, ela lidera a fatia do mercado nacional com mais de
40% de participação. A empresa possui um faturamento global em torno de US$ 30
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bilhões/ano, sendo que a unidade pesquisada neste artigo possui um faturamento médio de R$
30 milhões/mês. O setor a ser estudado dentro da empresa é o setor de logística. Na empresa X, conforme é denominada neste artigo, o departamento é conhecido como PC&L (planejamento e controle da logística). Ele é formado aproximadamente por duzentas pessoas e dividido em PCP (planejamento e controle da produção), materiais, rotas, recebimento e expedição. Há um coordenador para cada área dessas e um supervisor que cuida de todo o departamento de logística.
5.2 – Descrição dos indicadores de desempenho logístico
Com base nas quatro métricas adotadas pelo modelo estudado (serviço ao cliente, custo,
produtividade, gerenciamento de ativos) algumas medidas foram identificadas no setor de
logística, da empresa analisada. O quadro a seguir faz um comparativo das medidas utilizadas
pelo setor.
8 Modelo proposto no "World Class Logistic" Modelo utilizado pela empresa "X"
% pedidos completos Variação EDI
Tempo de espera para recebiemento das peças Relatório de atraso
% intes que fora do estoque/total de itens estocados Relatório e cobertura
Precisão no faturamento Relatório de faturamento
% de ocorrência de intens incorretos em um pedido IPM
% de solicitações por condições especiais de entregas atendidas Atendimento ao programa de produção Tempo de ciclo do pedido Avaliação de variação diária
Pedido perfeito Avaliação de variação semanal
Tempo para resolução de problemas
Modelo proposto no "World Class Logistic" Modelo utilizado pela empresa "X"
Custo total Rentabilidade por cliente e de cada produto Custo total com percentual de vendas Curva ABC estoque de materia prima ($) Valor real versos valor orçado do custo total
Custo do frete de suprimentos Custo do frete de distribuição
Custos administrativos Custos diretos
Custos de mercadoris devolvidas Custo como percentual de vendas Rentabilidade por cliente e direta do produto
Modelo proposto no "World Class Logistic" Modelo utilizado pela empresa "X"
Ociosidade do equipamento
total de despesas operacionais/ valor total das mercadoris processadas
total de despesas operacionais/ valor total das mercadorias recebidas ou despachadas
Modelo proposto no "World Class Logistic" Modelo utilizado pela empresa "X"
Nível de estoque Nível de estoque
Giro de estoque Giro de estoque
Obsolescência Obsolescência
Curva ABC Curva ABC de Produto Acabado
Prévia de inventário Indicadores de Serviço Cliente / Qualidade
Indicadores de Custos
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Gerenciamento de Ativos
Quadro 1 – Métricas do modelo WCL versus métricas do setor de logística
Após análise do quadro acima, pode-se entender que a empresa foca seus maiores esforços
sobre duas das quatro métricas que o modelo aborda: serviço ao cliente e gerenciamento de
ativos. Das outras duas métricas, a referente a custos quase não é utilizada e a referente a
produtividade não possui nenhum indicador. Isso sinaliza uma grande oportunidade de
melhoria, pois sabe-se que produtividade, quando é medida, auxilia a reduzir determinado
número de pessoas utilizadas para se fazer determinada tarefa, material utilizado e
equipamentos.
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5.3 – Apresentação do questionário
Foi feito um questionário com o objetivo de obter as mais diversas informações sobre os indicadores identificados na empresa em estudo, buscar melhorias para estes e também a criação de novos, que possam vir a ser implementados. As respostas foram dadas por um analista sênior da área de logística da empresa. As questões estão colocadas na seqüência:
1 – Na visão da empresa, os indicadores estão sendo medidos de maneira correta?
2 – Qual a periodicidade de medição de cada indicador?
3 – Quem os gerencia?
4 – As fontes de informações são acuradas?
As respostas destas quatro questões estão resumidas no quadro a seguir.
Indicador Medidos Eficazmente Periodicidade Gestor* Informação
Variações de EDI Sim Semanal PCP Acuradas
Relatório de Atraso Não Diária PCP Acuradas
Relatório de Cobertura Sim Diária PCP Acuradas
IPM Não Mensal PCP Acuradas
Atendimento ao Programa de Produção Sim Mensal PCP Acuradas
Relatório de Faturamento Sim Diária PCP Acuradas
Avaliação de variação diária Sim Diária PCP Acuradas
Avaliação de variação semanal Não Semanal PCP Acuradas
Curva ABC Matéria Prima Sim Diária Materiais Acuradas
Nível de Estoque MP Sim Semanal Materiais Acuradas
Giro de estoque MP Sim Semanal Materiais Acuradas
Prévia de Inventário Sim Semanal Materiais Acuradas
Curva ABC Produto Acabado Não Diária PCP Acuradas
Quadro 2 – Quadro-resumo dos indicadores utilizados
5 - Como é definido o novo objetivo do ano seguinte?
Não há um padrão para definição dos objetivos das métricas para o próximo período. Existe um número que é definido como uma meta e este deve ser seguido. Este número vem da alta gerência e é definido para todas as unidades da empresa que fabricam o mesmo produto, sem diagnosticar a peculiaridade de cada uma. É por esta razão que não se consegue, na maioria das vezes, alcançá-lo.
6 - Existe uma definição de ações de melhorias para modificar um número ineficaz?
Sim. As ações de melhoria são sugeridas, porem não há um bom acompanhamento destas ações, que acabam se tornando ineficazes, com o passar do tempo.
7 – Existe o interesse em implementar novos indicadores e novas formas de medir um indicador já existente?
Sim. Porém é preciso primeiramente melhorarmos as formas de calcular e administrar os indicadores já existentes. É importante também verificar se estes estão trazendo um resultado interessante e que gerem ações que traga valor para a empresa perante a cadeia de suprimentos. Após isso é que pode-se dizer que novos indicadores devem ser implementados.
Há também a falta de alguns indicadores essenciais na área, que não existem ou que não são medidos.
8 – A medição do desempenho dos fornecedores é feita da mesma forma que os clientes
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medem a empresa?
Não. A empresa dedica poucas ações no relacionamento com os fornecedores. Infelizmente, esquece que este é peça chave em uma boa gestão da cadeia. Não existe aliança estratégica com os fornecedores chaves que abastecem a empresa. Ocorre um pedido e este é atendido da forma tradicional, através de contrato firmado que descreve sobre absorção de reprogramas e também um relacionamento entre os contatos das empresas. Até as visitas aos fornecedores para estreitar o relacionamento são poucas.
Existe, por parte da empresa, uma preocupação na manutenção do relacionamento com seus fornecedores, porem não são definidos os indicadores para avaliação desses fornecedores.
Como não existem métricas específicas para esse caso, não é possível controlar o desempenho e dar um feedback aos fornecedores.
9 – Existe algum tipo de parceria com clientes / fornecedores?
Sim, os exemplos clássicos são: na falta de uma matéria prima exclusiva de um determinado produto, são negociadas a utilização de outro produto similar no lugar. Isso ocorre tanto na relação empresa / cliente quanto Fornecedor / empresa. Essa utilização de um produto similar é conhecida na área de engenharia das empresas como “desvio”. Os “desvios” são aceitos após testes de qualidade e testes técnicos que comprovam que o produto similar é tão eficaz quanto o original.
6 - Análise dos resultados
Todos os indicadores logísticos utilizados pela empresa hoje, são absolutamente aplicáveis à área e devem permanecer. É importante verificar se eles estão sendo medidos da maneira correta para que possam ser analisados e transformados em informações importantes e úteis.
Feita a análise de qual indicador está sendo medido de maneira incorreta, é preciso aplicar ações que façam com que este indicador forneça um resultado melhor. Não basta apenas ter um número no final do período, compará-lo ao “target” estabelecido e fechar o processo. É preciso também tomar ações.
Dentro das métricas estabelecidas, produtividade não é acompanhada pela área de logística. É um ato extremamente falho já que se não se mede a produtividade é muito difícil ter ganhos em equipamentos, materiais e pessoas.
Os indicadores definidos pela logística desta empresa que estão sendo medidos de maneira incorreta são:
Relatório de Atraso: Hoje o relatório de atraso é medido referente ao atraso de produção.
Não é uma medida incorreta. Deve ser mantida, pois auxilia a produção a dar foco naquilo que apresenta maiores pendências. O ideal seria criar um relatório de atraso de cada cliente considerando as peculiaridades de cada um. Estas variáveis seriam: o número de dias de antecipação do produto de cada cliente, a rota logística, incluindo o lead time de entrega de cada cliente para garantir que, depois que o pedido entrou no sistema e com todos os parâmetros necessários, o item estaria na expedição, para ser entregue, na data demandada.
Então o número demonstrado no relatório de atraso deveria ser o número medido depois de considerar todas as situações acima.
IPM: É um indicador que hoje mede apenas o número de fretes especiais que são enviados
para o cliente dentro de todas as entregas feitas pela empresa no mês. Ele tem um target
mensal estabelecido pela alta gerência e deve ser reportado todo mês. O IPM deveria
refletir o pedido perfeito. Medir se está produzindo e entregando a quantidade certa e na
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data certa. Após estabelecido o “target”, toda ocorrência dos pedidos que fosse notificada deveria ser constatada e arquivada. No fim do mês, poderia relacioná-la com o que foi entregue de maneira perfeita, achar a razão e comparar ao “target” estabelecido. Deveria também tomar as ações caso haja um número que fique acima do esperado.
Avaliação de variação semanal do programa: Analisa se nas próximas oito semanas o programa do cliente variou acima da margem de 25%, que a empresa absorve e atende.
Acima desse percentual, é feita uma análise para entender se existe capacidade de material e de produção para atender ao pedido. Deveria estabelecer uma variação por cliente, com base nas características de cada um. O problema atual é que, mesmo sabendo que determinado cliente variou acima da margem estipulada de 25%, a empresa atende. As conseqüências são futuras por antecipar o uso de uma quantidade de material, que seria utilizado em um próximo pedido para este mesmo cliente, ou em um pedido de um outro cliente. O principal cliente da empresa hoje respeita esta margem de variação, e sempre que ele apresenta uma variação superior, ele se responsabiliza pelas despesas de trazer material via frete aéreo (modal mais caro que o tradicional marítimo) para que a empresa atenda seu re-programa em tempo hábil.
Curva ABC de Produto Acabado: O calculo de curva ABC para produto acabado na Empresa X está voltado ao processo produtivo e não ao custeio final do estoque, ou seja. o item que possui 70% do volume em uma linha de produção específica, será considerado como item de curva A, independente do seu custo final. Por esta razão o valor total dos estoques de segurança de produto acabado será distorcido, pois haverá, em toda fábrica um volume muito grande de itens de curva A para o programador de produção administrar. O correto seria a avaliação da curva ABC pelo método convencional, baseado em custos versus volume. Isto restringe ao número muito menor de itens de curva A, facilitando a administração dos itens.
A alta gerência da unidade analisa hoje poucos indicadores do departamento logístico. A maioria dos indicadores apresentados são estabelecidos e gerenciados na área e não se vê um alinhamento com a alta direção para auxiliar em alguns problemas que não estão apenas ao alcance do departamento. Um outro exemplo claro disso é o distanciamento da área de logística com o setor comercial da empresa. Elas estão localizadas em cidades diferentes e uma maior aproximação destas duas áreas seria extremamente essencial.
A empresa em estudo não se preocupa em manter o mesmo relacionamento com os fornecedores, como ela mantém com os clientes. Processos de programação e possíveis re- programas não são acordados de maneira eficaz. É necessário criar indicadores para diagnosticar problemas de relacionamento e entrega de fornecedor (atraso), propondo reuniões e buscando melhorias para estes entraves.
Após análise deste caso, alguns indicadores são propostos, baseados nas quatro métricas sugeridas pelo modelo World Class Logistics:
Indicadores de Serviço ao cliente:
Relatório de faturamento segmentado: Relatório separado por cliente. Além disso o relatório seria apresentado por item, mostrando assim a necessidade de faturamento mensal de cada item. Assim o programador saberia analisar as prioridades e faturar as quantidades ideais de acordo com a necessidade do cliente, acompanhando diariamente a evolução do faturamento de suas linhas e de seus clientes;
Indicadores de Produtividade:
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Pedido Inconsistente: Quando a empresa recebe o EDI (eletronic data interchange –troca de dados eletrônica) do cliente, existem pedidos que vem com alguns erros. Estes erros são chamados de inconsistências. Estas inconsistências são ocasionadas na maioria das vezes por mudanças cadastrais dos clientes. Se por algum motivo elas não forem alteradas e ajustadas de maneira correta os pedidos não são processados causando transtornos como
“não compra de materiais” e “não programação de produção”. Seria importante ter um indicador que transmitisse a quantidade de inconsistências por EDI, por cliente, diariamente. É importante lembrar que a empresa trabalha com uma gama de mil e quinhentos itens aproximadamente.
Indicadores de Custo:
Custo de fretes especiais: Apontar mensalmente o custo dos fretes especiais feitos por clientes. É uma forma de identificar quais as linhas que trabalham contra o pedido perfeito, já que o frete especial geralmente é pedido para entregas fora da data correta.
Indicadores de gerenciamento de ativos:
Atraso de fornecedores: Implementar um sistema que aponte os atrasos de fornecedor e busque as causas deste atraso. É importante, pois procura entender uma possível causa de material faltante e assim cobrar o fornecedor por qualquer parada das linhas.
Razão de previsão: Ajuda a mensurar a incerteza causada pela variabilidade na previsão.
Auxilia na identificação de erros de planejamento fabril para capacitação da linha e também na medida do estoque de segurança. Deve ser alocado em uma base de dados para que forneça dados históricos e ajude a calcular estoques de segurança, pois mostrará a variação da previsão ao longo do tempo.
7 – Conclusões Finais
Pode-se concluir que, com o passar do tempo, as empresas estão tornando-se cada vez mais competitivas e precisando se relacionar cada vez mais estrategicamente com seus fornecedores e clientes para que possam atender a necessidade do consumidor final. Conceitos como gestão da cadeia de suprimentos vem superando qualquer assunto no ramo da logística e deve ter uma atenção especial. Uma cadeia bem gerida trará bons resultados a todas as organizações que participam de tal. Para se gerenciar tal cadeia é preciso de um sistema de medição de desempenho. Esse sistema deve ter indicadores que mensurem principalmente, relacionamento com os clientes e fornecedores e a desenvoltura de toda a cadeia.
O trabalho estudou uma empresa que está inserida na cadeia de suprimentos automobilística.
A proposta foi identificar os indicadores de desempenho da área logística desta empresa, entender se estes são eficazes, propor melhorias e identificar possíveis novos indicadores para a área.
Depois de todas as etapas concluídas foi possível chegar as seguintes considerações finais:
A empresa preocupa-se muito mais em medir seu relacionamento com seus clientes de que com seus fornecedores;
Não há o relacionamento de parceria estratégica com nenhum de seus fornecedores. Não se mede o desempenho de cada fornecedor. Se tiver a necessidade de um corte de programa ou um re-programa de imediato, há uma dificuldade imensa em ir até o fornecedor e solicitar uma renegociação para que as empresas saiam ganhando.
O conceito de cadeia de suprimentos, de trabalho em parceria, ainda não está enraizado na
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empresa. Já existe por parte da empresa o início de aplicação dos conceitos de cadeia de suprimentos, como, por exemplo, inserir o estoque de produto acabado na própria planta do cliente e ali administrá-lo, mas muitas diretrizes deste conceito ainda precisam ser trabalhadas com mais aplicabilidade dentro da empresa.
Há a mensuração de certos processos que são feitos de maneira correta e ajudam na gestão.
O giro de estoque, a curva “abc” de matéria prima, por exemplo, são indicadores medidos de maneira correta, são essenciais e devem ser mantidos. Assim como um relatório de cobertura que procura evidenciar a falta e o excesso de produto acabado nos estoques.
A empresa deve dar um foco na realização do pedido perfeito e entregar ao cliente sempre a quantidade certa na data certa. Deve cobrar de seus fornecedores o pedido entregue na hora certa e data certa. Isso aumenta a confiança de qualquer parceria.
As empresas devem compreender que a sinergia que elas devem criar com outras, mesmo que forem concorrentes, serve para aumentar a produtividade da cadeia. A necessidade desta junção, da fortificação destes elos fica cada vez mais necessária e evidente com o aumento da competitividade.
Referências
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