Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia
da Informação
PROPOSTA E VALIDAÇÃO DE UM PROCESSO DE
ELABORAÇÃO DE DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO E DE UM PLANO DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO BASEADOS NO MÉTODO
ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT
(OKA) PARA ORGANIZAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Autora: Alba Mírcia Morais
Orientador: Profº Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda
ALBA MÍRCIA MORAIS
PROPOSTA E VALIDAÇÃO DE UM PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE UM PLANO DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO BASEADOS NO MÉTODO ORGANIZATIONAL
KNOWLEDGE ASSESSMENT (OKA) PARA ORGANIZAÇÕES DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Strictu Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Profº Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda
AGRADECIMENTOS
Agradeço com a sensação de que cada aprendizado me traz mais uma parcela da humildade que ilumina o caminho de maturidade e gentileza trilhado pela irmandade de todos nós para o grande abraço universal:
Ao Divino Pai, Mãe e Espírito Santo que me fez luz nesta experiência de vida;
À minha mãe e ao meu pai (in memoriam, com saudades): queridos guias, protetores e constantes estímulos amorosos e incentivadores;
Aos meus irmãos: sempre amigos presentes, nutritivos, alegres e fiéis;
Ao meu marido e à minha filha: companheiros verdadeiros, suportes de amor incondicional e mestres no caminho do nosso encontro;
Às amigas do coração, irmãs na união da longa amizade, aos sobrinhos, primos, aos amigos e parceiros da vida e a todos aqueles que me apoiaram e trouxeram uma palavra encorajadora ao longo deste trabalho;
Ao professor Paulo Sérgio Vilches Fresneda, pela perseverança, objetividade, elegância, generosidade e maestria com que professa seus ensinamentos e orienta seus alunos na gestão do conhecimento e priorização do ser humano em qualquer relacionamento;
Aos servidores da EMBRATUR onde esta pesquisa foi testada, aos participantes das comunidades de prática que contribuíram e aos especialistas em gestão do conhecimento, pela colaboração; à chefia e colegas do meu local de trabalho, pela compreensão nos dias difíceis;
Aos que agregaram valor à pesquisa Ana Flávia Fonseca, Marcos Antonio Papa, Sônia Goulart, Fátima Torres, Renato Camões; aos especialistas em GC pela valiosa colaboração;
“Estratégia tem a ver com esticar recursos limitados para que sirvam a aspirações ambiciosas.”
RESUMO
MORAIS, A. M. Proposta e Validação de um Processo de Elaboração de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento e de um Plano de Gestão do Conhecimento baseados no
Método Organizational Knowledge Assessment (OKA) para Organizações da
Administração Pública. 2011. 417. Dissertação em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação - Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2011.
Apesar da Gestão do Conhecimento (GC) ser um conceito novo, práticas de compartilhamento e transferência de conhecimento existem há tempos na maioria das organizações e, tanto depoimentos de organizações, como pesquisas realizadas, vem, de forma crescente, reconhecendo o valor do conhecimento como riqueza ao gerar valor para o cliente e ao atuar como diferencial de competitividade no mercado. A administração pública, entretanto, apresenta situações de carência nesse contexto: faltam-lhes instrumentos para sistematizar uma gestão de seu conhecimento. Buscando ocupar parte dessa lacuna, esta pesquisa apresenta um processo que, a partir da aplicação do método Organizational Knowledge Assessment (OKA) de diagnóstico da GC nas organizações, guia a análise do resultado dessa aplicação na identificação de necessidades de melhoria da GC. Em seguida, o processo orienta a publicação dessa análise alinhada às estratégias da organização. Por fim, o processo instrui a construção de um Plano de GC, detalhando sugestões de implantação de melhorias na situação exibida no diagnóstico. Para validação na pesquisa, o processo proposto foi executado em uma organização da administração pública e alguns de seus colaboradores avaliaram os documentos gerados. A descrição do processo foi submetida à avaliação de especialistas em GC e de participantes da Comunidade OKA no Portal das Comunidades Virtuais do Setor Público (CATIR). A análise dos dados coletados nos questionários de avaliação foi efetuada pelos métodos: qualitativo na análise de conteúdo, e quantitativo na apuração do resultado da avaliação de características de qualidade para processo e produto por técnicas estatísticas. Os resultados mostraram uma validação preliminar dos produtos propostos como instrumentos que apresentam, em nível satisfatório para o usuário, características de: utilidade no alcance de metas planejadas; estrutura agradável e compreensível no uso; alinhamento com as estratégias da organização; conformidade com o método OKA e que podem ser utilizados em vários tipos de organizações. Da mesma forma, o processo proposto obteve uma validação preliminar ao expor para os especialistas, em nível satisfatório, funções para o alcance de metas planejadas; documentação consistente e de fácil entendimento; baixo esforço para adaptações e que pode ser utilizado em vários tipos de organizações. Concluindo, esta pesquisa pode contribuir com a estruturação da GC nas organizações da administração pública por oferecer instrumentos que apóiam o diagnóstico da situação vigente e sugerem práticas para criar, monitorar e melhorar os processos de GC.
ABSTRACT
Although Knowledge Management (KM) is a new concept, sharing practices and knowledge transfer have existed for some time in most organizations, so that, statements from organizations and results of some surveys, come, increasingly recognizing the value of knowledge as wealth to generate value for customers and act as a competitive differential in the market. The government, however, presents situations of need in this context: they lack systematic tools for managing their knowledge. Seeking to fill part of this gap, this research presents a process that, from the application of Organizational Knowledge Assessment (OKA) for diagnosis of KM in organizations, guide the analysis of the results of this analysis to identify needs for improvement. Then, it guides publication of this analysis aligned with the strategies of the organization. Finally, the process instructs the construction of a plan detailing suggestions implementation of KM improvements to the situation presented in the diagnosis. To validate the research, the proposed procedure was performed in an organization of public administration and some of his workers has assessed the documents generated. The process description was submitted to experts in Knowledge Management and OKA Community participants at Portal Virtual das Comunidades no Setor Público (CATIR). The analysis of data collected in the questionnaire for evaluation was done by the methods: qualitative content analysis, and quantitative in determining the outcome of the evaluation of quality characteristics for process and product by statistical techniques. The results showed a preliminary validation of the products offered as tools that can provide, at a satisfactory level, some characteristics: usefulness in achieving planned goals, enjoyable and understandable structure in use, alignment with organizational strategies, according to the method OKA and can be used in various types of organizations. Likewise, the proposed process has obtained a preliminary check by exposing to the experts, at a satisfactory level, functions to achieve the intended goals, documentation consistent and easy to understand, low effort and adjustments that can be used in various types of organizations. In conclusion, this study may contribute to the structuring of KM in the organizations of public administration by providing tools that support the diagnosis of the KM and suggest best practices to create, monitor and improve KM processes.
LISTADEFIGURAS
Figura 1– Organograma da dissertação ... 17
Figura 2– Trabalhos realizados pela parceria CT-GCIE / UCB ... 19
Figura 3 – Problema da pesquisa ... 23
Figura 4 – Estrutura do Processo de Gestão do Conhecimento ... 34
Figura 5 – Aspectos da Gestão do Conhecimento ... 34
Figura 6 – Representação da identificação do conhecimento na organização ... 36
Figura 7 – Representação da atividade Obtenha ... 37
Figura 8 – Representação da captura e utilização do conhecimento na organização ... 41
Figura 9 – Representação da atividade Utilize ... 42
Figura 10 – Representação de um programa de competências e capacitação ... 46
Figura 11 – Representação de criação de ambientes estimuladores de inovação ... 49
Figura 12 – Diagrama das pontuações por dimensão do método OKA - Gráfico tipo radar ... 61
Figura 13 – Gráfico de barras comparando duas organizações - pontuação do método OKA. 63 Figura 14 – Ciclo de vida da Qualidade de Produto ... 76
Figura 15 – Critério de atuação da norma de Qualidade de Produto ... 77
Figura 16 – Modelo de qualidade para Qualidade Externa e Interna de Produto ... 78
Figura 17 – Modelo de qualidade para Qualidade em Uso de Produto ... 82
Figura 18 – Modelo de qualidade para Qualidade de Processo ... 83
Figura 19 – Fluxo Processo Elaboração Diagnóstico GC e PGC ... 97
Figura 20 – Processamento Processo de Elaboração de Diagnóstico GC e do Plano de GC . 100 Figura 21 – Etapa 1- Processo Diagnóstico da GC ... 103
Figura 22 – Conceito: interação Pergunta-Métrica-Dimensão-Elemento método OKA ... 104
Figura 23 – Planilha de Análise do Resultado do Método OKA – Abas das tabelas internas 105 Figura 24 – Etapa 1 - Fase 1 – Análise dos Dados Levantados Aplicação do Método OKA 107 Figura 25 – Etapa 1 - Fase 1 – Atividade A#1 - Preparo das Respostas para Análise ... 108
Figura 26 – Exemplo da Planilha 1-OAPF-Analise-OKA-Perguntas (pessoas) ... 109
Figura 27 – Exemplo da Planilha 2-OAPF-Analise-OKA-Respostas (pessoas) ... 110
Figura 28 – Etapa 1 - Fase 1 – Atividade A#2 - Identificação Necessidades de Melhoria ... 111
Figura 29 – Exemplo da Planilha 4-OAPF-Analise-OKA-Melhorias (pessoas) ... 118
Figura 30 – Etapa 1 - Fase 1 – Atividade A#3 – Consolidação Necessidades de Melhoria... 119
Figura 32 – Exemplo da Planilha 8-OAPF-Analise-OKA-Dimensão (pessoas) ... 125
Figura 33 – Etapa 1 - Fase 2 – Elaboração do documento Diagnóstico da GC ... 127
Figura 34 – Etapa 1 - Fase 1 e 2 – Movimentação das informações nasTarefas T#6 e T#7 .. 129
Figura 35 – Etapa 2 – Processo de elaboração do documento PGC ... 131
Figura 36 – Modelo de qualidade para validação de produtos nesta pesquisa ... 146
Figura 37 – Modelo de qualidade para validação de processos nesta pesquisa ... 150
Figura 38 – Análise dos oito respondentes por característica do Diagnóstico da GC ... 174
Figura 39 – Análise dos oito respondentes por característica do Plano de GC ... 175
Figura 40 – Percentual respondentes Nível Hierárquico e Nível de Conhecimento GC ... 176
Figura 41 – Análise das características do Diagnóstico GC por variação dos respondentes . 180 Figura 42 – Análise das características do Plano de GC pela variação dos respondentes ... 185
Figura 43 – Análise respondente x característica Processo Elab. Diagnóstico GC, PGC ... 194
Figura 44 – Análise respondentes Nível Hierárquico, Conhecimento GC e método OKA ... 195
LISTADETABELAS
Tabela 1 – Estrutura do Método OKA – Elementos e Dimensões ... 56
Tabela 2 – Descrição das dimensões do elemento Pessoas do Método OKA ... 56
Tabela 3 – Descrição das dimensões do elemento Processos do Método OKA... 57
Tabela 4 – Descrição das dimensões do elemento Sistemas do Método OKA ... 58
Tabela 5 – Estrutura do Método OKA – Elementos, Dimensões e Métricas ... 58
Tabela 6 – Pontos Forte e Fracos da GC conforme a pontuação do Método OKA... 61
Tabela 7 – Comparação entre organizações por dimensão do método OKA ... 62
Tabela 8 - Quantidade de artigos por base de dados para cada termo de pesquisa ... 89
Tabela 9 – Cronograma de desenvolvimento da pesquisa ... 91
Tabela 10 – Lista documentos de entrada do processo Análise dos dados do método OKA . 101 Tabela 11 – Lista planilhas geradas no processo de Análise dos dados do método OKA ... 102
Tabela 12 – Colunas das tabelas de análise da planilha modelo – exemplo Pessoas ... 106
Tabela 13 – Características de qualidade externa e interna do modelo qualidade de produto148 Tabela 14 – Características de qualidade em uso do modelo de qualidade de produto ... 149
Tabela 15 – Características de qualidade do modelo de qualidade de processo ... 152
Tabela 16 – Perguntas por característica de qualidade na validação do Diagnóstico da GC . 158 Tabela 17 – Perguntas por característica de qualidade na validação do PGC ... 160
Tabela 18 – Perguntas por característica de qualidade na validação do Processo ... 162
Tabela 19 - Conversão das opções de resposta tipo escala Likert em números ... 164
Tabela 20 – Usuário Final – Tempo de trabalho na organização ... 171
Tabela 21 – Usuário Final – Sexo dos respondentes ... 171
Tabela 22 – Usuário Final – Grau de escolaridade ... 171
Tabela 23 – Usuário Final – Nível hierárquico na organização ... 172
Tabela 24 – Usuário Final – Nível de conhecimento sobre Gestão do Conhecimento ... 172
Tabela 25 – Apuração dos dados da validação do Diagnóstico da GC por respondente ... 174
Tabela 26– Apuração dos dados da validação do Plano de GC por respondente ... 175
Tabela 27 – Apuração dados validação documentos nível hierárquico e conhecimento GC . 176 Tabela 28 – Apuração da Satisfação com os documentos por Nível Hierárquico ... 177
Tabela 29 – Apuração da Satisfação com documentos por Nível de Conhecimento em GC. 177 Tabela 30 – Apuração dos dados da validação do Diagnóstico da GC por pergunta ... 178
Tabela 32 – Apuração dos dados da validação do Plano de GC por pergunta ... 183
Tabela 33 – Apuração dos dados validação Plano de GC por característica qualidade ... 185
Tabela 34 – Especialista em GC – Tempo de trabalho na organização ... 190
Tabela 35 – Especialista em GC – Sexo dos respondentes ... 190
Tabela 36 – Especialista em GC – Grau de escolaridade ... 191
Tabela 37 – Especialista em GC – Nível hierárquico na organização... 191
Tabela 38 – Especialista em GC – Nível de conhecimento sobre Gestão do Conhecimento . 192 Tabela 39 – Especialista em GC – Nível de conhecimento sobre o método OKA ... 192
Tabela 40 – Apuração dos dados da validação do Processo por respondente ... 193
Tabela 41 – Apuração dados validação Processo nível conhecimento método OKA e GC .. 195
Tabela 42 – Apuração da Satisfação por Nível de Conhecimento no método OKA... 196
Tabela 43 – Apuração da Satisfação por Nível de Conhecimento em GC ... 196
Tabela 44 – Apuração da Satisfação por Nível Hierárquico na validação do processo ... 196
Tabela 45 – Apuração dos dados da validação do Processo por pergunta – Funcionalidade 197 Tabela 46 – Apuração dos dados da validação do Processo por pergunta – Usabilidade ... 201
Tabela 47 – Apuração dos dados da validação do Processo por pergunta – Portabilidade .... 204
SUMÁRIO
RESUMO ... 6
ABSTRACT ... 7
LISTA DE FIGURAS ... 8
LISTA DE TABELAS ... 10
SUMÁRIO ... 12
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Tema ... 18
1.2 Justificativa da pesquisa ... 19
1.3 Formulação do problema ... 21
1.4 Objetivos da pesquisa – geral e específicos ... 23
1.5 Suposições ... 24
1.6 Delimitação do estudo ... 25
2 REVISÃO DE LITERATURA ... 26
2.1 Conhecimento ... 26
2.2 Conhecimento nas organizações ... 29
2.3 Gestão do Conhecimento ... 32
2.3.1 Identificação e obtenção do conhecimento ... 36
2.3.2 Armazenamento e Reutilização do conhecimento ... 39
2.3.3 Contribuição com a base de conhecimento ... 40
2.3.4 Captura e utilização do conhecimento armazenado ... 41
2.3.5 Disseminação e divulgação do conhecimento ... 43
2.3.6 Gestão de competências e capacitação ... 45
2.3.7 Incentivos às práticas de GC e à inovação na organização ... 47
2.3.8 Criação do novo conhecimento Web 2.0 ... 50
2.4 Diagnóstico da Gestão do Conhecimento ... 53
2.5 Método Organizational Knowledge Assessment – OKA ... 55
2.5.1 Estrutura do Método OKA ... 55
2.5.2 Análise Preliminar dos Dados Levantados pela Aplicação do Método OKA ... 60
2.6 Plano de Gestão do Conhecimento ... 63
2.6.1 Alinhamento Estratégico da Gestão do Conhecimento ... 66
2.6.2 Indicadores e Metas para monitoramento das Ações de Gestão do Conhecimento ... 67
2.6.3 Cronograma de acompanhamento das Ações de Gestão do Conhecimento ... 68
2.6.4 Gestão da comunicação para as Ações de Gestão do Conhecimento ... 69
2.7 Organizações da Administração Pública e a Gestão do Conhecimento ... 70
2.8 Critérios de qualidade e aceitação para produto e processo ... 75
2.8.1 Características de Qualidade de Produto ... 76
3 METODOLOGIA ... 86
3.1 Classificação da Pesquisa ... 86
3.2 Fontes de Pesquisa ... 87
3.3 Cronograma da pesquisa ... 90
3.4 Descrição das Atividades do Cronograma da Pesquisa ... 92
3.4.1 Primeira fase ... 92
3.4.2 Segunda Fase ... 92
3.4.3 Terceira Fase ... 93
3.5 Definição do Processo de Diagnóstico da GC e dos Documentos Propostos ... 95
3.5.1 Descrição do Processo de Elaboração de Diagnóstico da GC e do Plano de GC ... 96
3.5.2 Composição do modelo do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento ... 134
3.5.3 Composição do modelo do Plano de Gestão do Conhecimento ... 135
3.6 Execução do Processo Elaboração de Diagnóstico da GC e do Plano de GC na OAPF ... 137
3.6.1 Etapa 1 – Processo de Diagnóstico da GC ... 138
3.6.2 Etapa 2 – Elaboração do Plano de Gestão do Conhecimento ... 142
3.7 Definição do Modelo de Qualidade para Validação do Processo e dos Documentos ... 144
3.7.1 Modelo de qualidade para validação do Diagnóstico da GC e do Plano de GC ... 145
3.7.2 Modelo de qualidade para validação do Processo ... 149
3.8 Metodologia da Validação do Processo e dos Documentos ... 153
3.8.1 Ambiente de Aplicação da Pesquisa ... 153
3.8.2 População de Validação do Processo e Produtos da Pesquisa ... 154
3.8.3 Elaboração dos Instrumentos de Levantamento de Dados ... 155
3.8.4 Análise dos Dados Coletados ... 163
3.9 Execução da Validação do Processo e dos Documentos ... 165
3.9.1 Instrumento de Levantamento de Dados para Validação dos Produtos ... 166
3.9.2 Instrumento de Levantamento de Dados para Validação do Processo ... 168
4 RESULTADOS ... 170
4.1 Análise dos Dados para Validação do Diagnóstico da GC e do Plano de GC ... 170
4.1.1 Análise dos dados demográficos ... 170
4.1.2 Avaliação dos Documentos em função dos Dados Demográficos ... 176
4.1.3 Análise dos Dados de Validação do Diagnóstico da GC ... 178
4.1.4 Análise dos Dados de Validação do Plano de Gestão do Conhecimento ... 183
4.2 Análise dos Dados para Validação do Processo ... 189
4.2.1 Análise dos dados demográficos ... 189
4.2.2 Avaliação do Processo em função dos Dados Demográficos ... 194
4.2.3 Análise dos Dados do Processo de Elaboração de Diagnóstico da GC e do PGC ... 197
4.3 Síntese da Validação dos Modelos dos Documentos – Diagnóstico da GC e Plano de GC – e do Processo de Elaboração de Diagnóstico da GC e de um Plano de GC ... 206
5 CONCLUSÃO ... 210
5.2 Contribuições ... 211
5.3 Limitações... 211
5.4 Trabalhos Futuros ... 212
5.5 Conclusões Gerais ... 213
REFERÊNCIAS ... 215
GLOSSÁRIO ... 224
Apêndice A – Convite para participação na avaliação do diagnóstico da GC e do PGC ... 230
Apêndice B – Instrumento de validação do Diagnóstico da GC e do PGC ... 231
Apêndice C – Convite para participação da avaliação do Processo... 238
Apêndice D – Instrumento de validação do Processo ... 242
Apêndice E - Ações de Melhoria para a Gestão do Conhecimento baseadas no Método OKA... 246
Apêndice F - Modelo da Planilha de Análise dos dados ... 260
Apêndice G – Modelo do Diagnóstico da GC ... 261
Apêndice H – Modelo do Plano de Gestão do Conhecimento... 291
Apêndice I – Exemplo de uma Análise do resultado do método OKA ... 313
Apêndice J – Exemplo de um Diagnóstico da GC ... 314
1
INTRODUÇÃOHá mais de dez anos, Davenport e Prusak (1998, p. ix) citaram uma frase de Benjamin Franklin: “Um investimento em conhecimento paga os melhores juros.” De acordo com Liebowitz (2003, p. 1), sobre sua experiência em organizações da administração pública no governo federal estadunidense, nos últimos anos, muitas organizações vem percebendo que a gestão do conhecimento (GC) deve desempenhar um papel crescente na realização de sua missão estratégica. Uma realidade similar também é apresentada por Batista (2004, p. 74) que, em ação do governo federal brasileiro para organização do conhecimento na administração pública, a partir de pesquisas realizadas nessas organizações, conclui que “os resultados [...] indicam que há tendência de crescimento no número de práticas de Gestão do Conhecimento que serão implementadas nos próximos anos nas organizações [...] visando assegurar a melhoria da qualidade e o aumento da eficiência dos serviços públicos.”
Mas, por que todo esse súbito interesse pelo conhecimento nas organizações? Segundo Davenport e Prusak (1998, p.ix), múltiplos fatores vem contribuindo para o atual “boom do conhecimento”, para a nova ênfase dada a um tema tão antigo que ocupou Platão e Aristóteles, e vários filósofos em épocas mais recentes. Os autores comparam o sentimento do bourgeois gentilhomme1 de Molière2 que se alegrou ao descobrir que estivera toda a sua vida falando em prosa, com gerentes que, recentemente, descobriram que estiveram trabalhando com “conhecimento” por toda a sua carreira. Conforme Davenport e Prusak (1998, p.ix), mesmo antes dos dias de “competências essenciais”, “aprendizagem organizacional”, “sistemas especialistas” e “foco estratégico”, bons gerentes já valorizavam a experiência de seus empregados – ou seja, seu conhecimento.
Numa avaliação atual, um fator que certamente teve forte parcela de contribuição para esse cenário de valorização do conhecimento foi o nascimento da internet como novo
1Le Bourgeois Gentilhomme é um balé entremeado com diálogo falado de Molière que satiriza as tentativas de
alpinismo social e a personalidade burguesa, ridicularizando a vulgaridade da classe média e a vaidade da aristocracia. O burguês de meia idade e pouco inteligente Jourdain, filho de comerciante de tecidos novo rico da classe média desejava obter o título de cavalheiro aristocrata. Para tanto, encomenda roupas características e se empenha no aprendizado das artes cavalheirescas da dança, música, filosofia e esgrima. Pela idade já avançada e ingenuidade, acaba fazendo papel ridículo em suas tentativas. “Numa cena célebre, sua aula de filosofia acaba se transformando numa lição básica de francês, na qual ele se surpreende ao descobrir que falou em prosa por toda a sua vida sem nem o saber.” (WIKIPEDIA, 2010a)
2 Jean-Baptiste Poquelin, conhecido como Molière, foi um dramaturgo francês que viveu no século XVII, “além
ambiente de comércio ágil e acessível a um número muito maior de consumidores. Esse novo comércio provocou o aumento da competitividade global, alargando os limites de atuação das pessoas e das organizações. Todo esse movimento foi acompanhado por rearranjo da economia mundial devido à valorização de algumas moedas e o surgimento de novas tecnologias, despertando um crescente aumento de consumidores mais sofisticados.
Essas mudanças mundiais que afetam diretamente a maioria das organizações no mercado, em qualquer país, tem requerido ideias novas e mais criativas, que possam abrir caminhos para enfrentar os desafios. Os modelos de negócio da administração clássica e as ferramentas de gerenciamento mais rígidas de estrutura organizacional hierarquizada tornaram-se obsoletos e lentos na resposta ágil exigida pelo novo ambiente. O ambiente atual é de pessoas conectadas e atuando em países diferentes, tomando decisões rápidas para concorrer em um mercado extremamente mais dinâmico e oportunista. E esse dinamismo, que nos últimos anos vinha crescendo em um ritmo razoável para os profissionais do “século passado”, evolui, a cada novo dia – ou seria a cada nova hora? – velozmente pressionado pela jovem e eletrizante coação do crescimento viral das redes de relacionamentos e dos negócios na Web 2.0.
Se antes o segredo do sucesso estava na detenção do conhecimento, guardado a sete chaves, hoje o que vence na competição entre mercados, segundo Tapscott e Williams (2007, p. 6), é “a transparência, o acesso irrestrito, a quebra de patentes e da propriedade intelectual – enfim, o rompimento de barreiras entre as organizações”. Para Tapscott e Williams (2007, p. 8), o momento atual assemelha-se a “outras importantes rupturas da história da humanidade, como o surgimento da democracia em Atenas e o Renascimento na Itália.” Entretanto, a revolução atual não é regional, é global.
crescendo e se envolvendo com as novas oportunidades e impulsos que as impele na construção do seu capital intelectual3.
Apesar de a plataforma global para colaboração na internet já oferecer um grande número de produtores de conhecimento à disposição de qualquer organização que esteja procurando mentes com qualificações únicas para solucionar seus problemas, o capital intelectual da organização e as competências das pessoas são ativos intangíveis, o que torna essa união uma tarefa bastante complexa. Tal complexidade deve-se ao fato de que, inicialmente, há que ser identificado e explicitado o conhecimento necessário para solucionar os problemas da organização. Em seguida, é preciso identificar quais profissionais detêm esse conhecimento e, então, selecioná-los. Nenhuma dessas atividades é simples ou corriqueira. Segundo Sveiby (2010, p. 1), “intangíveis são difíceis e caros de medir e os resultados são incertos”. Por isso, são de difícil gerenciamento. Por tal motivo, Santiago Jr. (2004, p. 22) afirma que a organização que souber tratá-los de forma eficiente estará em posição de destaque no seu mercado de atuação.
Nesse contexto, o gerenciamento do conhecimento vem sendo visto como a uma trilha na busca da eficácia pelas organizações. Mas ele é mais do que desenvolver bases de dados de lições aprendidas; gerenciar conhecimento significa captura, distribuição, aplicação e criação de conhecimento em uma organização tratando o conhecimento interna e externamente aos seus limites (LIEBOWITZ, 1999, p.iii; 2003, p. 1). Entretanto, essa expertise chamada GC ainda não está tão difundida entre a maior parte das organizações, conforme afirma Liebowitz (2003, p.1) quando declara que, infelizmente, muitas organizações não tem, de forma sistemática e formal, um plano de implementação da gestão do conhecimento (LIEBOWITZ, 2003, p.1). Adicionalmente, ainda não está evidente para muitas organizações, o impacto da condução da gestão do conhecimento de forma integrada ao direcionamento estratégico fornecendo apoio ao alcance de suas metas (DAVENPORT, 1999, p. 2-2).
Para que se possa planejar ações futuras de gestão do conhecimento em uma organização, há que se basear no contexto atual. De acordo com Davenport e Prusak (1998,
3 A definição de capital intelectual, segundo Bukowitz e Williams (2002, p. 18), é “qualquer coisa valorizada
pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, software, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, para citar alguns.”
p.165) e Bukowitz e Williams (2002, p. 29), um diagnóstico da situação da gestão do conhecimento na organização pode ser a base desse planejamento.
Sveiby (2010, p. 1) apresenta alguns métodos de avaliação ou diagnóstico de ativos intangíveis nas organizações. Buckowitz e Williams (2002, p. 29) também sugerem um método, mas alegam que ainda não há maturidade suficiente no domínio gestão do conhecimento para que se apresente um método preciso de medidas para avaliação (BUCKOWITZ, WILLIAMS, 2002, p. 252).
Um desses métodos, aquele que usamos nesta pesquisa, é o método Organizational Knowledge Assessment (OKA) que foi desenvolvido pelo Banco Mundial e adaptado para uso no Brasil pela parceria universidade-governo nas figuras do Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-GCIE), componente do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) do governo brasileiro e o Programa de Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (MGCTI) da Universidade Católica de Brasília (UCB). Com base em testes preliminares efetuados em organizações públicas brasileiras, o CT-GCIE decidiu pela adoção do método OKA no apoio à implantação da GC na administração pública do governo federal. O método pode ser utilizado como ferramenta no diagnóstico da situação da GC e para o fornecimento de subsídios na elaboração de um Plano de Gestão do Conhecimento para essas organizações (FONSECA, FRESNEDA, 2010, p. 11; FRESNEDA; GONÇALVES, 2008, p. 11).
Segundo Fresneda e Gonçalves (2008, p. 11), “[...] as organizações da administração pública federal, em sua maioria, não possuem Plano de GC e carecem de instrumentos para a sua elaboração [...]”. Nesse contexto, a presente pesquisa objetiva propor um processo de elaboração de diagnóstico da GC e do Plano de Gestão do Conhecimento que venha colaborar na solução para essa carência.
No primeiro capítulo deste documento, será apresentada a escolha do tema, a justificativa para o estudo, o problema a ser investigado, os objetivos a serem atingidos, e as suposições e delimitações que norteiam e limitam o trabalho.
O segundo capítulo refere-se à revisão de literatura, onde são abordados temas relativos ao significado e aos atributos do conhecimento, inclusive como ativo intangível nas organizações, à gestão do conhecimento, ao diagnóstico da gestão do conhecimento, ao método OKA, a planos de gestão do conhecimento, a organizações da administração pública e a critérios de qualidade e aceitação para produtos e processos.
quinto capítulo relata os resultados obtidos na execução do processo e na validação dos produtos gerados da dissertação, e, por fim, são apresentadas as conclusões, as contribuições do estudo, limitações e possíveis trabalhos futuros.
Para descrever a pesquisa realizada, esta dissertação é apresentada conforme o organograma que se segue na Figura 1:
Figura 1– Organograma da dissertação Fonte: Elaborado pela autora
Na sequência dos capítulos, são apresentadas as referências bibliográficas, um glossário de termos e os apêndices. Os apêndices “A” a “D” armazenam os documentos referentes ao processo de validação dos documentos gerados na dissertação, os apêndices “E” a “H” expõem os modelos dos documentos gerados na dissertação e, por fim, os apêndices “I” a “K” mostram os exemplos da aplicação prática do processo e dos produtos gerados na dissertação para uma organização da administração pública e o apêndice “L” explicita um
Organograma dos capítulos do corpo da dissertação:
Proposta e Validação de um Processo de Elaboração de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento e de um Plano de Gestão do Conhecimento baseados no Método Organizational Knowledge Assessment (OKA) para Organizações da Administração Pública.
Capítulo 1 Introdução Delimitação do Estudo Formulação do Problema Objetivos da Pesquisa Tema Justificativa da Pesquisa Suposições Capítulo 5 Conclusão Conclusões Validação Objetivos Pesquisa Contribuições Limitações Trabalhos Futuros Conclusões Gerais Diagnóstico GC Capítulo 2 Revisão de Literatura Gestão do Conhecimento
Plano de GC Modelo OKA Critérios Qualidade e Aceitação Organizações Administração
Pública e GC Conhecimento organizações Conhecimento Capítulo 3 Metodologia Cronograma da Pesquisa Fontes de Pesquisa Classificação da Pesquisa Execução Processo Elaboração Diagnóstico GC e PGC na OAPF
Definição Modelo de Qualidade Validação do Processo e Documentos
Execução Validação Processo e Documentos
Descrição das atividades
Metodologia Validação Processo e Documentos Definição Processo Diagnóstico GC e documentos propostos
Capítulo 4 Resultados
Análise dos Dados Validação Diagnóstico GC e PGC
conjunto de ações de melhoria elaborados a partir do Documento Base do método OKA conforme Fonseca e Fresneda (2010) e das consultas às referências bibliográficas desta dissertação.
1.1 TEMA
A inquietude que originou o tema desta pesquisa foi a percepção da baixa ocorrência de práticas de gestão do conhecimento e a baixa sistematização da gestão do conhecimento nas organizações da administração pública.
Almejando a formulação de uma proposta de Política de Gestão do Conhecimento para as organizações da administração pública, o governo federal brasileiro criou, em 29 de outubro de 2003, por decreto, o Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-GCIE), no âmbito do Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE).
Esse comitê, em parceria com o Programa de Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (MGCTI) da Universidade Católica de Brasília (UCB), tem realizado ações no sentido de disseminar e consolidar a gestão do conhecimento nas organizações públicas federais brasileiras. Dentre os trabalhos realizados, podemos citar algumas dissertações de mestrado elaboradas no âmbito do MGCTI / UCB que vem conduzindo o assunto em vários temas de pesquisa, conforme representado na Figura 2.
O trabalho dessa parceria sobre o método OKA produziu a sua tradução completa para o português, a elaboração de uma ferramenta de automação de questionários desenvolvida para automatização do questionário utilizado pelo método OKA e de uma metodologia detalhada para aplicação do método nas organizações. Dando continuidade a essa sequência de pesquisas, entende-se que o próximo passo é a proposta de um modelo de Plano de Gestão do Conhecimento.
A formulação de uma proposta de política de gestão do conhecimento para a administração pública federal brasileira, intitulado:
“Elementos Básicos para a Formulação de uma Política de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Federal Brasileira”
Figura 2– Trabalhos realizados pela parceria CT-GCIE / UCB Fonte: Elaborado pela autora
Nesse contexto, surge o tema desta pesquisa: colaborar na estruturação da gestão do conhecimento nas organizações da administração pública com a proposta de um processo de apoio ao diagnóstico da GC pelo método OKA gerando subsídios para a elaboração de um Plano de GC. O objetivo deste Plano de GC é apoiar a implantação e a sistematização das práticas de GC nas organizações da administração pública.
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
Muito já foi escrito sobre a gestão do conhecimento. Muitos vem afirmando a importância dessas práticas na gestão das organizações. Alguns autores pesquisados como Liebowitz (1999, p.17; 2003, p. 1), Davenport (1999, p. 2-2,5; 1998, p. 144-146), Applehans et al.(1999, p.18), Bukowitz e Williams (1999, p. 17) destacam a necessidade de planejamento
A geração do software SysOKA de automação de questionários desenvolvida para automatização do questionário utilizado pelo método OKA, intitulado:
“Instrumento de Avaliação da Satisfação de Usuários de Produtos de Software”
Citado nas referências deste trabalho como ALVES, 2009.
A análise do método Organizational KnowledgeAssssment (OKA) para diagnóstico da situação da gestão do conhecimento, intitulado:
“Análise do Método Organizational Knowledge Assessment – OKA para
Diagnóstico da Gestão do Conhecimento em uma Organização de Geração e Transmissão de Energia Elétrica – Caso Eletronorte”
Citado nas referências deste trabalho como PAPA, 2008.
A proposta e teste de um método de aplicação do Método OKA em organizações públicas, intitulado:
“Proposta e teste de um Método de Aplicação do Método Organizational
da gestão do conhecimento como forma de direcionar as ações que conduzirão as atividades de gestão do conhecimento identificado no diagnóstico, segundo as diretrizes estratégicas da organização. Liebowitz (2003, p.1) destaca a importância imperiosa desse planejamento ressaltando que muitas organizações ainda não apresentam um plano de implementação da gestão do conhecimento.
O mesmo contexto de conscientização da importância da GC se faz presente nas organizações públicas brasileiras. De acordo com Fresneda e Gonçalves (2007, p. 11), “a utilização da Gestão do Conhecimento no setor público é uma estratégia de um novo caminho para o melhor desempenho e para o melhor relacionamento interno e externo das organizações desse setor.”
Em seu relatório sobre Gestão do Conhecimento na Administração Pública baseado em pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) junto a 25 ministérios e seis importantes empresas estatais do país, BATISTA et al. (2005, p. 36) relata que, numa visão geral, cerca de 40% dos ministérios consideram a Gestão do Conhecimento como tema estratégico, entre os quais 28% destacaram o tema como integrante das suas prioridades estratégicas. Porém, “quando questionados sobre o grau de formalização da GC na organização, apenas 28% do total indicou alguma forma de estruturação, tal como uma pessoa ou área responsável ou um grupo formal de trabalho.” (BATISTA et al., 2005, p. 37)
Essa pesquisa mostra que as organizações da administração pública brasileira apresentam uma grande carência de estruturação dos processos de gestão do conhecimento. A maior parte das organizações não sabe nem por onde começar; não sabe o quê, nem onde buscar o que precisa para organizar a sua GC. Essas organizações necessitam um guia para orientá-las como proceder para iniciar o estabelecimento dessa ordenação.
Embora haja tanto conteúdo publicado sobre a GC nas organizações, a literatura pesquisada não apresentou publicação de um processo estruturado que possa guiar uma organização na implantação ou melhoria da gestão do conhecimento desde o diagnóstico da situação atual, a elaboração de um Plano, e a sua efetiva implantação.
Por tudo isso, esta pesquisa apresenta a proposta de um processo estruturado de elaboração do diagnóstico da GC pelo método OKA, de um modelo de documento para publicação desse diagnóstico e de um modelo de plano de gestão do conhecimento para colaborar em implantação das melhorias necessárias à gestão do conhecimento em uma organização.
A contribuição que se espera alcançar com essa proposta é a publicação de um guia passo a passo, simples de usar, exequível e que não exija conhecimentos profundos de GC, oferecendo um método que contribua com as organizações da administração pública na sistematização da sua gestão do conhecimento. E, dessa forma, cooperar com a disseminação das práticas de gestão do conhecimento, concorrendo para elevar o nível de maturidade dessa gestão entre as organizações da administração pública.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Pelas várias pesquisas realizadas por Batista (2004, p. 7), Batista et al. (2005) e (2007) sobre a GC na administração pública, os autores defendem que, apesar da GC ser um tema novo nos ambientes organizacionais, práticas de compartilhamento e transferência de conhecimento existem há tempos na maioria das organizações. E, embora muitas instituições não conheçam com profundidade, ou não utilizem o termo “Gestão do Conhecimento”, executam processos – utilizando técnicas e ferramentas – que podem ser classificados como Práticas de Gestão do Conhecimento4 ou Sistema de Gestão do Conhecimento5.
Desses termos, deriva-se que, utilizando o Sistema de Gestão do Conhecimento, conforme citado por Batista (2004, p. 8), “a organização gerencia as práticas de maneira interligada com uma finalidade clara: melhorar o desempenho organizacional. Para isso, as práticas devem estar alinhadas com a missão, a visão de futuro e as estratégias organizacionais”, situação que endereça à elaboração de um Plano estratégico de implementação da Gestão do Conhecimento para o sucesso de metas de longo prazo do Governo e transformação do Governo em uma organização ágil, adaptável e pronta para aprender constantemente (LIEBOWITZ, 2003, p. 1).
4 “práticas de gestão organizacional voltadas para produção, retenção, disseminação, compartilhamento e
aplicação do conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo exterior” (BATISTA, 2004, p. 9).
5 “conjunto de práticas distintas e interligadas visando melhorar o desempenho organizacional por meio” das
Conforme Fresneda et al. (2009, p. 19), “o Plano de GC é um importante instrumento para a implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações públicas e peça fundamental na arquitetura que dará base a esta implantação na Administração Pública Federal.” Mas não foram identificadas, na revisão de literatura, publicações de um modelo de Plano de GC, seja na área pública ou na área privada.
Diante do exposto, o problema que origina esta pesquisa é a intenção de contribuir na estruturação da gestão do conhecimento nas organizações da administração pública com a proposta de um modelo de Plano de GC. Entende-se como finalidade desse plano de GC, apoiar o alcance dos objetivos estratégicos, através da implantação de ações relacionadas à melhoria da gestão do conhecimento organizacional.
Porém, para que se tenha um plano de gestão do conhecimento que estruture ações de solução de problemas ou de implantação de melhorias, é necessário que esses problemas e necessidades de melhoria estejam diagnosticados – identificados e racionalizados – de forma a gerar ações simples, claras e factíveis.
Na execução desta pesquisa, pelo acesso a trabalhos de dissertação elaborados no âmbito do MGCTI / UCB, foi constatado que algumas organizações da administração pública já testaram a elaboração do diagnóstico da gestão de seu conhecimento por meio do método OKA. Entretanto, os resultados do método OKA são as respostas do questionário de pesquisa que, por si só, não representam informações completas para a identificação dos possíveis problemas ou necessidades de melhoria da GC. Por isso, é preciso que o resultado dessas respostas seja analisado e metodologicamente organizado para a identificação de necessidades de melhoria estratégicas que possam atuar como insumo de um plano de GC.
Por mais essa caracterização do problema exposto, entende-se requerido incluir na proposta de solução deste problema de pesquisa um processo para orientar as atividades de análise dos resultados da aplicação do método OKA. A partir dessa análise, pretende-se chegar aos pontos fortes e fracos da situação da GC na organização.
organização. A partir do conteúdo publicado nesse documento, é possível detalhar ações de melhoria num Plano de GC sob a visão das estratégias da organização.
Na formulação do problema, eventualmente, cria-se um ambiente com certo grau de subjetividade. Na intenção de tornar mais claro o contexto do problema apresentado, um esquema conceitual do problema da pesquisa pode ser visualizado na Figura 3 a seguir.
Figura 3 – Problema da pesquisa Fonte: Elaborado pela autora
Nesse contexto, é gerada a pergunta da pesquisa que, por ser extensa, será apresentada em itens:
Quais são os passos ou os critérios para a elaboração de um diagnóstico da GC que vise à construção de um Plano de GC utilizando o método OKA para as
organizações da administração pública ?
Uma vez declarada essa pergunta, são apresentados os objetivos da pesquisa.
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA – GERAL E ESPECÍFICOS
O objetivo geral desta pesquisa é elaborar e validar6, no âmbito das organizações da administração pública, e baseado no método OKA, os seguintes itens:
6 No âmbito desta dissertação, o termo validar algo significa confirmar, por exame e fornecimento de evidência
objetiva, que os requisitos para um determinado uso pretendido são atendidos (ISO/IEC 9126-1, 2003, p. 18).
Plano de GC
Plano de Gestão do Conhecimento
Diagnóstico da GC
Diagnóstico da GC pelo método OKA
Análise das necessidades
de melhoria
Organização da administração pública
Ausência de prática de GC
Não sistematização da Gestão do Conhecimento
Estruturação da Gestão do Conhecimento Efetivação dos
Objetivos estratégicos da
a) Um processo de elaboração de diagnóstico da gestão do conhecimento e de um plano de gestão do conhecimento;
b) Um modelo de documento de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento; c) Um modelo de documento de Plano de Gestão do Conhecimento (PGC).
Os objetivos específicos são:
a) Identificar, na literatura, em comunidades de prática, em redes sociais, em entrevistas com especialistas em GC e no Método OKA, estruturas e conteúdos relevantes para compor um Plano de GC;
b) Aplicar o método OKA em uma organização da administração pública federal, visando executar o processo proposto na dissertação e elaborar o diagnóstico da GC e o Plano de Gestão do Conhecimento, em um caso prático;
c) Validar os documentos propostos na dissertação – o diagnóstico da GC e o Plano de Gestão do Conhecimento, na organização da administração pública federal;
d) Validar, com especialistas em GC, o processo proposto.
1.5 SUPOSIÇÕES
Uma suposição desta pesquisa é que a validação dos produtos e processo propostos na pesquisa será efetivada pelo atendimento aos modelos de qualidade declarados e descritos no capítulo Metodologia.
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo será delimitado pela escolha prévia do método OKA para realização do diagnóstico da GC utilizado na pesquisa e não serão avaliados outros métodos.
A escolha do método deveu-se a este trabalho estar inserido em uma linha de pesquisa que já o adotava. Além disso, há outros fatores que foram observados na escolha:
a) O método OKA é fortemente recomendado pelo Comitê Técnico da Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica – CT-GCIE do Governo Federal Brasileiro; b) Todas as informações para aplicação do método OKA, formalizado por Fonseca
(2006) e Fonseca e Fresneda (2010), estão disponíveis para uso público no Portal das Comunidades Virtuais do Setor Público (CATIR);
c) O método apresenta-se bastante adaptável a qualquer tipo de organização já tendo sido utilizado em mais de 256 empresas no mundo, inclusive várias brasileiras, conforme informação em entrevista com a Profa. Dra. Ana Flávia Fonseca. Pode, inclusive, ser aplicado a partes de uma organização, em unidades específicas – uma diretoria ou um departamento, por exemplo;
d) Está em constante evolução por pesquisas e melhores práticas observadas em experimentações, aberto a receber contribuições e melhorias;
e) Oferece possibilidade de comparar os resultados entre organizações de setores econômicos similares ou não, ou entre unidades de uma mesma organização.
2
REVISÃO DE LITERATURANeste capítulo, são apresentados alguns conceitos e definições propostos por vários autores sobre conhecimento, intangíveis e a sua importância para as organizações na busca de sustentação de seu espaço no mundo globalizado criando valor para a competitividade. Será abordado, também, o diagnóstico da gestão de conhecimento nas organizações, o método OKA, o plano para a gestão do conhecimento nas organizações e a GC nas organizações da administração pública. E, concluindo, com vistas à validação dos instrumentos propostos na pesquisa, serão mostrados os critérios de qualidade e aceitação para produto e processo pesquisados.
2.1 CONHECIMENTO
O que é conhecimento? Essa questão vem movimentando, sem consenso, as mentes de filósofos e estudiosos ao longo da evolução da humanidade. Segundo o dicionarista Ferreira (2004), numa definição filosófica, conhecimento é “no sentido mais amplo, atributo geral que tem os seres vivos de reagir ativamente ao mundo circundante, na medida de sua organização biológica e no sentido de sua sobrevivência”. Ainda segundo Ferreira (2004), para a teoria do conhecimento, epistemologia (do grego, episteme – verdade certa e absoluta) significa:
Conjunto de conhecimentos que tem por objeto o conhecimento científico, visando a explicar os seus condicionamentos (sejam eles técnicos, históricos, ou sociais, sejam lógicos, matemáticos, ou lingüísticos), sistematizar as suas relações, esclarecer os seus vínculos, e avaliar os seus resultados e aplicações.
De acordo com o Instituto Antônio Houaiss (2001), na tradição metafísica, especificamente no platonismo, é a “apreensão intelectual das essências eternas e imutáveis de todas as coisas, para além de suas aparências sensíveis.” Sob a rubrica da filosofia, significa:
Procedimento compreensivo por meio do qual o pensamento captura representativamente um objeto qualquer, utilizando recursos investigativos dessemelhantes – intuição, contemplação, classificação, mensuração, analogia, experimentação, observação empírica etc. – que, variáveis historicamente, dependem dos paradigmas filosóficos e científicos que em cada caso lhes deram origem.
estabeleceram em bases sólidas essa interpretação do conhecimento [...]: conhecer significa tornar o pensante semelhante ao pensado.” “Para Platão, conhecer é estabelecer uma relação de identidade com o objeto em cada caso, ou uma relação que se aproxime o máximo possível da identidade.” Os naturalistas retomam o princípio: “todo semelhante se conhece pelo semelhante [...], nós conhecemos o que é porque nos tornamos semelhantes a ele.” “Conhecer é o processo que unifica o mundo subjetivo com o mundo objetivo, ou melhor, que leva à consciência a unidade necessária de ambos.”
Poucos tem a disposição para definir termo tão abrangente como conhecimento. Até onde vai o entendimento de informação, quando deixa esse limite e passa a ser conhecimento, ou seria em uma ordem diferente, a interveniência entre os dois termos? Entretanto, sempre há estudiosos determinados para a tarefa. Entre os estudiosos atuais, está Savater (1998) que pronuncia a seguinte distinção:
O pressuposto de que ser racional é estar bem informado é um dos problemas da nossa época, em que se considera que ter acesso a muita informação desenvolverá a razão. A informação é útil precisamente para quem tem uma razão desenvolvida. Não é o mesmo, [...] informação e conhecimento. Eu penso que há uma distinção importante entre ambos os conceitos. O conhecimento é reflexão sobre a informação, é capacidade de discernimento e de discriminação relativamente à informação que se possui, é capacidade de hierarquizar, de ordenar, de generalizar, etc., a informação que se recebe. E essa capacidade não se recebe como informação. Quer dizer, tudo é informação exceto o conhecimento que nos permite aproveitar a informação.
Essa classificação do conhecimento humano nos dois tipos que se complementam - explícito e tácito, tem sido, desde então, exaustivamente utilizada por vários estudiosos. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. xii), o conhecimento explícito pode ser “transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos [...], articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante”. Entretanto, esses autores argumentam que o tipo de conhecimento mais importante é o tácito. “É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor.”
Já Sveiby (1997, p. 29) defende que o conhecimento tem quatro características: é tácito, é orientado à ação, é suportado por regras, e está em constante mudança. Segundo o autor, o suporte pelas regras é um padrão importante para garantir a correção das ações que executamos orientados pelo conhecimento tácito que armazenamos. Como exemplo, patinar ou jogar tênis são conhecimentos tácitos – experiência adquirida difícil de ser expressa em palavras, conforme afirmou Polanyi (1966, p. 4). Polanyi (1966, p. 14, 23-24) também observou que, muitas vezes, nem temos a consciência de que possuímos determinado conhecimento.
Firestone e McElroy (2003, p. 55-57) ponderam que, durante todo o tempo, os indivíduos estão formulando, testando, avaliando e questionando suas crenças, predisposições a crenças e argumentos de conhecimento. O resultado desse processo de questionamentos é a geração de melhores crenças, melhores predisposições a crenças e melhores argumentos de conhecimento de um indivíduo ou grupo de indivíduos. Os autores fundamentam parte dessas afirmações no modelo apresentado por Karl Popper (1972; 1994; POPPER e ECCLES, 1977, apud FIRESTONE, MCELROY, 2003, p. 6) que distingue três tipos de conhecimento:
− Conhecimento mundo 1 – é o mundo físico, mundo dos objetos materiais, de todas as coisas vivas e as inanimadas: corpos e estados físicos, estruturas codificadas em sistemas físicos (como códigos genéticos no DNA) que possibilitam, a esses objetos, a adaptação ao ambiente;
− Conhecimento mundo 2 – é o mundo das emoções, dos processos psíquicos inconscientes, dos objetos mentais: crenças e predisposições a crenças dos indivíduos sobre o mundo, as quais sobreviveram aos testes, avaliações e experiências. Este conhecimento é subjetivo uma vez que não existe fora do sujeito que o possui, não é compartilhado;
conhecimento sobre o mundo, os quais sobreviveram aos testes, avaliações e experiências pelo agente (indivíduo, grupo, comunidade, organização) que os questiona, formula, testa e avalia. Incluem teorias, trabalhos de arte, sinfonias, constituições, políticas públicas e todos os objetos culturais que expressam conteúdo. Este conhecimento sobrevive ao sujeito que o criou e não morre com ele, pois é compartilhado com outros sujeitos.
De acordo com Firestone e McElroy (2003, p. 38), “Popper viu o crescimento do conhecimento como base da experiência humana, da nossa natureza como seres adaptáveis e como conseqüência dos nossos esforços de tentativa e erro para resolver problemas de adaptação confiantes no nosso conhecimento e experiência anterior.” Da mesma forma, nas organizações o crescimento do conhecimento ocorre na constante busca pela solução dos problemas com decisões cada vez mais acertadas. Os autores defendem que, nas organizações, há a produção de novo conhecimento pelo aprendizado das pessoas e pelo processo de integração do conhecimento organizacional (FIRESTONE, MCELROY, 2003, p. 53).
2.2 CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Para fundamentar uma análise do conhecimento no âmbito das organizações, Nonaka e Takeuchi (1997, p. xii) tomam “o conhecimento como unidade básica de análise para explicar o comportamento da empresa.” E, referindo-se ao conhecimento tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (1997, p. xiii) concluem que “a interação entre essas duas formas de conhecimento é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.”
Também analisando o conhecimento no contexto organizacional, Davenport e Prusak (1998, p. 5) expressam uma definição de conhecimento que pretende chamar atenção para o valor do conhecimento nas organizações e para a dificuldade em bem gerenciá-lo:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento especializado que fornece um ambiente para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Em organizações, frequentemente surge embutido, não apenas em documentos ou repositórios, mas, também, em rotinas organizacionais, processos, práticas e normas.
esse conjunto de saberes contido nas pessoas pode ser definido como as habilidades, experiências e redes sociais que constituem o conjunto de competências das pessoas.
Mais recentemente, a distinção de que nem sempre temos consciência do conhecimento que possuímos (POLANYI, 1966, p. 14, 23-24) é vista por Bukowitz e Williams (2002, p. 19) e Sveiby (1997, p.38), como uma maneira mais útil para a identificação do conhecimento nas organizações, sob a seguinte forma: “Conhecimento sabido – o conhecimento que o indivíduo sabe que sabe e Conhecimento desconhecido – o conhecimento que o indivíduo não sabe que sabe, porque tal conhecimento está integrado à sua maneira de agir.”
Posto isso, de acordo com Bukowitz e Williams (2002, p. 19), o conhecimento intangível pode ser acessado nas organizações, com o compartilhamento do conhecimento tácito, mas sabido, entre os indivíduos a partir daquele que sabe. Para compartilhar o conhecimento tácito desconhecido, é necessário, inicialmente, identificar conhecimento desconhecido transformando-o em sabido, para posterior compartilhamento. Esse processo pode significar remover obstáculos inconscientes escondidos por trás de uma grande bagagem de experiência. Técnicas de observação e entrevistas qualificadas são instrumentos úteis para trazer para a consciência, saberes automatizados, o que, comumente, é um processo estranho para o possuidor do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 20).
Entretanto, o conhecimento possuído pelas pessoas necessita do consentimento dessas para ser acessado, por isso, é dito intangível. Esse conhecimento pode ser utilizado pela organização e, na medida do possível, pode ser compartilhado com outras pessoas na organização ou, ainda melhor, publicado em documentos organizacionais de maneira que estejam disponíveis a quantos queiram ou necessitem acessá-lo a qualquer tempo. Segundo Sveiby (1997, p. 23) e Santiago Jr (2004, p. 23), essa é uma característica importante do conhecimento e que se apresenta como uma grande vantagem: o fato de que o conhecimento pode ser reutilizado e não perde o seu valor quando compartilhado. Pelo contrário, quanto mais utilizado e difundido o conhecimento, maior o seu valor. E mais, ao compartilhar o seu conhecimento, o indivíduo provavelmente adquirirá algum novo conhecimento no processo de compartilhamento.
desenvolver e gerenciar os intangíveis que são o cerne da organização do conhecimento, ou seja, as pessoas são os únicos reais agentes do negócio de qualquer organização.
Segundo Sveiby (1997, p. 2) todos os ativos tangíveis ou intangíveis e as próprias estruturas organizacionais são derivados e dependem exclusivamente de pessoas para continuar existindo. Para o autor, três tipos de ativos intangíveis se equilibram e se sustentam na organização: (i) A competência dos funcionários de agir em uma variedade de situações para criar tanto ativos tangíveis quanto intangíveis; (ii) A estrutura do conhecimento interna, como, por exemplo, processos, projetos de novos produtos ou a cultura da organização; e (iii) A estrutura do conhecimento externa à organização, como, por exemplo, relacionamentos com clientes ou com fornecedores, a marca da empresa, patentes, a reputação da empresa no mercado ou a satisfação do cliente.
Mas, por que a satisfação do cliente é um ativo intangível para a organização? Sveiby (1997, p. 9) diz que é porque não há uma definição formal aceita que padronize, classifique ou especifique limites para a monitoração do relacionamento com o cliente para avaliar o que define a sua satisfação. Além disso, relacionamentos estão sujeitos a mudanças com elevada freqüência. Isso não significa que não se deva monitorar a eficácia dos relacionamentos com os clientes da organização ou que seja impossível medi-la na monitoração, significa apenas, que é mais difícil do que monitorar ativos tangíveis.
Essa dificuldade para medir o conhecimento intangível pode vir a contribuir com a desvinculação do valor de mercado de uma organização do seu valor patrimonial. Algumas organizações especialistas em informação, conhecimento ou prestadoras de serviços vem apresentando, nos últimos anos, elevadas taxas de crescimento financeiro anual sem terem ativos tangíveis que justifiquem essa elevação. Um bom exemplo é a empresa Google. Isso leva o mercado a considerar taxas de investimento em conhecimento como um importante indicador no valor negocial das organizações (SVEIBY, 1997, p. 11; SANTIAGO JR, 2004, p. 23).
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento, para Bukowitz e Williams (1999, p. 17), “é o processo formal pelo qual a organização gera riqueza a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.” Segundo as autoras, a riqueza acontece quando a organização utiliza o conhecimento das pessoas para produzir processos e produtos mais eficazes e para inovar.
No contexto da Administração Pública brasileira, gestão do conhecimento é descrita pelo Comitê Executivo do Governo Eletrônico (2004, p. 7) como o “conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, que governam as ações de criação, captação, armazenamento, tratamento, disseminação e utilização de conhecimentos, com o propósito de atingir objetivos institucionais.”
Davenport e Prusak (1998, p. 162) ponderam que as empresas já executam essa prática chamada gestão do conhecimento há muito tempo sem que tivesse esse nome. A executavam desde que tivessem uma boa biblioteca, um sistema de armazenamento de texto ou até mesmo se tivessem um programa efetivo de treinamento. De modo semelhante, Bukowitz e Williams (2002, p. 49) também afirmam que, necessitar e obter informação não são novidade para as organizações. O que mudou, nos últimos anos, é que se passou de uma era de insuficiência de informações para as dificuldades de “info-ricos”: obter o que se necessita no momento em que se necessita. Geralmente, “obter isso” que se necessita é o primeiro passo na gestão do conhecimento.
A força que agora levou a gestão do conhecimento para o primeiro plano e para o centro foi a Tecnologia da Informação e de Comunicação (TIC). Essas tecnologias possibilitaram às pessoas compartilhar grandes quantidades de informação ultrapassando as barreiras do tempo e espaço (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 19). Segundo Wiig (1999, p. 3-16), o valor atualmente dado à gestão do conhecimento também se deve ao fato de esse processo afetar todos os aspectos da organização, incluindo pessoas, capacitação, habilidades, qualidade, efetividade, cultura, relacionamento com clientes e usuários, e, o mais importante, lucros e sustentabilidade.
organizacional em foco, de forma a dar suporte e estar alinhada à filosofia de gestão e à capacidade da organização: capacidade em termos de experiência dos profissionais envolvidos, disponibilidade, infraestrutura e recursos disponíveis.
Considerando o conhecimento um recurso da organização, Wiig et al. (1997, p. 16) elencam metas que são gerenciadas para os recursos produzidos no ciclo de um processo organizacional e que devem ser aplicadas também ao conhecimento. Assim, de acordo com os autores, o conhecimento solicitado em um processo deve: “ser entregue no prazo; estar disponível no lugar adequado; ser apresentado na forma correta; satisfazer os requisitos de qualidade da solicitação e ser obtido no menor custo possível”.
Além disso, Wiig et al. (1997 , p. 16) ainda alegam que o conhecimento é um recurso com propriedades particulares, não apresentadas por outros recursos da organização. Para os autores, o conhecimento é intangível e difícil de medir; volátil, ou seja, pode “desaparecer” da noite para o dia; está, na maior parte das vezes, embutido nas capacidades das pessoas; não é “consumido” em um processo, às vezes, é aumentado através do uso; tem amplo impacto nas organizações (e.g., “conhecimento é poder”); não pode ser comprado a qualquer tempo, normalmente leva tempo sendo construído; é perfeitamente passível de compartilhamento, e pode ser utilizado por diferentes processos ao mesmo tempo.
Wiig et al. (1997 , p. 16) defendem que a gestão do conhecimento deve focar nessas propriedades do conhecimento utilizando métodos, ferramentas e técnicas para as soluções dos problemas. Por isso, a gestão do conhecimento como o gerenciamento de ativos intangíveis ou do capital intelectual nas organizações mostrou-se uma atividade mais complexa do que a gestão de outros tipos de recursos organizacionais.
Buscando minimizar essa complexidade, Bukowitz e Williams (2002, p. 24) propõem um processo de gestão do conhecimento sistematizado para gerar, manter e dispor “de uma reserva de conhecimento estrategicamente correto para criar valor”. Segundo as autoras, “essa estruturação segue dois cursos de atividades que ocorrem simultaneamente nas organizações”: um que elas chamam de Tático (“a utilização de conhecimento no dia-a-dia para responder às demandas ou às oportunidades do mercado)” e outro Estratégico (“o processo, mais em longo prazo, de combinar o intelectual com as exigências estratégicas”) mostrados na Figura 4.
