MOTIVAÇÃO DO TRABALHO EM UMA EMPRESA PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO NA AUTARQUIA MUNICIPAL DE TRÂNSITO

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MOTIVAÇÃO DO TRABALHO EM UMA EMPRESA PÚBLICA: UM ESTUDO DE CASO NA AUTARQUIA MUNICIPAL DE TRÂNSITO

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Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientadora: Criseida Alves Lima

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Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Data da aprovação: ___ ___ ____

___________________________________________________ Profª Criseida Alves Lima

Profª Orientadora

___________________________________________________ Profª Elidihara Trigueiro Guimarães

Membro da Banca Examinadora

____________________________________________________ Profª Nancy Fernandes Matias

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AGRADECIMENTOS

Acima de tudo e de todos agradeço a Deus, que me deu a vida e a sabedoria, e me dá forças para superar as dificuldades e me ilumina em todos os momentos.

A minha mãe, que é exemplo de luta, determinação e superação; e pelo incentivo e por me fazer acreditar no meu potencial.

A todos os professores da Universidade Federal do Ceará que contribuíram para o meu aprendizado durante todo o curso

A professora Criseida, pelas orientações e dedicação para a realização desse trabalho.

Aos professores, Elidihara Trigueiro e Nancy Matias, por fazerem parte da banca examinadora.

A AMC, por ter permitido ser o campo de minhas pesquisas e a todos os funcionários que contribuíram, com paciência, respondendo as perguntas elaboradas para a pesquisa.

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a motivação dos funcionários da Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e Cidadania (AMC). A motivação está presente na história das organizações desde que essas existem. O tema é de fato intrigante, pois ao mesmo tempo em que pode ser considerado deveras subjetivo, é também fator determinante para o desempenho diferenciado que leva ao sucesso das organizações. Há várias teorias a respeito da motivação, que são analisadas de acordo com cada autor. Dentro das teorias existentes uma demonstra uma interessante abordagem: é a teoria de Herzberg. Segundo ela, existem duas classes de fatores que influenciam na motivação dos colaboradores, são os fatores motivacionais e os fatores higiênicos. Os fatores motivacionais são os relacionados ao conteúdo do trabalho, como nível de estímulo a criatividade, aproveitamento do potencial do colaborador, entre outros. Já os fatores higiênicos são os relacionados ao ambiente de trabalho, como condições de segurança, estilo de supervisão, entre outros. É importante constatar a relação da situação ideal mostrada na teoria com os resultados obtidos nas organizações. Para tanto foi realizado estudo de caso na AMC. Após desenvolvimento de pesquisa exploratória, com levantamento bibliográfico, e estudo de caso realizado, foi possível concluir que o alto nível de satisfação dentro dos parâmetros levantados por Herzberg conduz a comportamentos de alto desempenho que devem conduzir a organização a resultados diferenciados.

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ABSTRACT

This study aims to analyze the motivation of employees Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e Cidadania (AMC). The motivation is present in the history of the organizations since that they exist. The theme is indeed puzzling because the same time that can be considered truly subjective is also a determining factor for differentiated performance that leads to the success of organizations. There are several theories about the motivation, which are analyzed according to each author. Inside one of the existing theories demonstrates an interesting approach: it is the Herzberg Theory. According to it, there are two classes of factors that influence the motivation of employees: the motivational factors and hygiene factors. The motivational factors are related to the content of the work, like stimulus level to the creativity, use the potential of the employee, among others. As for the hygiene factors are related to the work environment, as security conditions, style of supervision, among others. It is important to note the relationship of the ideal situation showed in theory with the results obtained in organizations, for both case the study was conducted on AMC. After development of exploratory research with literature and case study, it was possible to conclude that the high level of satisfaction within the parameters raised by Herzberg leads to high performance behaviors that lead to different results the organization.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma

necessidade...18

Figura 2 – Ciclo motivacional, com frustração ou compensação. ...19

Figura 3 – Pirâmide de Maslow ...24

Figura 4 – Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg...25

Figura 5 –Os três fatores determinantes da motivação ...29

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Demonstração gráfica quanto gênero...36

Gráfico 2 – Demonstração gráfica quanto à faixa etária...37

Gráfico 3 – Demonstração gráfica quanto ao estado civil...38

Gráfico 4 – Demonstração gráfica quanto ao tempo de serviço na empresa...38

Gráfico 5 – Demonstração gráfica quanto ao valor do salário...39

Gráfico 6 – Demonstração gráfica quanto ao valor do salário...40

Gráfico 7 – Demonstração gráfica quanto a remuneração...41

Gráfico 8 – Demonstração gráfica quanto a relação com o supervisor...41

Gráfico 9 – Demonstração gráfica quanto às políticas e diretrizes da empresa...42

Gráfico 10 – Demonstração gráfica quanto às políticas e diretrizes da empresa...43

Gráfico 11 – Demonstração gráfica quanto aos benefícios sociais...44

Gráfico 12 – Demonstração gráfica quanto à realização pessoal...44

Gráfico 13 – Demonstração gráfica quanto a realização profissional...45

Gráfico 14 – Demonstração gráfica quanto ao progresso funcional...46

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição de frequência quanto ao gênero...36

Tabela 2 – Distribuição de frequência quanto a faixa etária dos funcionários da AMC...37

Tabela 3 – Distribuição de frequência quanto o estado civil...37

Tabela 4 – Distribuição de frequência quanto ao tempo de de serviço na empresa...38

Tabela 5 – Distribuição de frequência quanto ao valor do salário...39

Tabela 6 – Distribuição de frequência quanto as instalações físicas...40

Tabela 7 – Distribuição de frequência quanto a remuneração...40

Tabela 8 – Distribuição de frequência quanto a relação com o supervisor ...41

Tabela 9 – Distribuição de frequência quanto a políticas e diretrizes da empresa...42

Tabela 10 – Distribuição de frequência quanto ao trabalho em si...43

Tabela 11 – Distribuição de frequência quanto aos benefícios sociais...43

Tabela 12 – Distribuição de frequência quanto a realização pessoal...44

Tabela 13 – Distribuição de frequência quanto a realização profissional...45

Tabela 14 – Distribuição de frequência quanto ao progresso funcional...46

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SUMÁRIO

LISTA DE GRÁFICOS...7

LISTA DE FIGURAS...8

LISTA DE TABELAS...9

1 INTRODUÇÃO...11

1.1Justificativa...11

1.2 Objetivos...11

1.3 Metodologia do trabalho...12

1.4 Organização do trabalho...13

2 MOTIVAÇÃO...15

2.1 Conceito...15

2.2 Ciclo motivacional ...17

2.3 Teoria de Herzberg...19

3. COMPARATIVO ENTRE AS TEORIAS...23

3.1 Teoria de Maslow...23

3.2 Teoria de McGregor...25

3.3 Teoria de Murray......26

3.4 Teoria de McClelland...27

3.5 Teoria de Vroom...28

3.6 Teoria de Alderfer...30

4 ESTUDO DE CASO NA AUTARQUIA MUNICIPAL DE TRÂNSITO ...33

5 ANALISE DOS DADOS...36

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...47

REFERÊNCIAS...48

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1 INTRODUÇÃO

A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, pode-se dizer que funcionários satisfeitos e motivados atingem as metas e os objetivos da gestão com mais efetividade, aprimorando e qualificando, assim, a prestação do seu serviço.

As pessoas que são bem sucedidas em seus empreendimentos ou que conseguem vencer dificuldades e crescer dentro das organizações parecem ser movidas pela paixão que tem pelo seu trabalho, a qual lhes fortalece para o enfrentamento dos desafios.

Hoje, as organizações precisam valorizar e motivar seus funcionários para garantir qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a válvula propulsora para atingir os resultados e metas desejadas.

O presente trabalho aborda prioritariamente a teoria dos fatores motivacionais de Frederick Herzberg confrontando a teoria com a prática. Por isso, elabora-se um estudo de caso na Autarquia Municipal de trânsito para comprovar se os funcionários desta são motivados ou não.

Desse jeito, apresenta-se a seguinte problemática: Que fatores de fato motivam os funcionários da Autarquia Municipal de Trânsito e Cidadania?

1.1 Hipótese

O funcionário está satisfeito e motivado dentro da empresa segundo a teoria de Frederick Herzberg.

1.2 Justificativa

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Por isso, a escolha do objeto de estudo se justifica pela necessidade de mostrar como a motivação pode ser importante para os funcionários de uma empresa.

1.3 Objetivos 1.3.1 Geral

 Analisar se os funcionários da Autarquia Municipal de Trânsito são motivados

1.3.2 Específicos

 Verificar quais fatores motivam os funcionários

 Verificar se os fatores geradores de motivação garantem a qualidade de desempenho de seus funcionários;

 Diagnosticar os fatores que provocam desmotivação

1.4 Metodologia do trabalho 1.4.1 Tipo da pesquisa

A pesquisa se iniciou com um estudo bibliográfico sobre a motivação com ênfase no modelo dos fatores higiênicos e fatores motivacionais da teoria de Frederick Herzberg. Como se pode verificar, este tipo de pesquisa visa adquirir material científico que fundamente o tema abordado e tem por finalidade conhecer as contribuições científicas realizadas sobre determinado assunto.

A pesquisa utiliza uma abordagem qualitativa que supõe o contato direto do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo investigada, com realização de um estudo de caso, pois os dados serão concretos e reais.

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interessado em descobrir e observar os fatos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los. Conforme Sampieri (2006, p. 101), “os estudos descritivos procuram especificar as propriedades, as características, e os perfis importante de pessoas, grupos, comunidades ou qualquer outro fenômeno que se submete a análise.” e, ainda, exploratória, porque se busca todas as informações cabíveis, diante de pesquisas, havendo assim o envolvimento com o problema abordado. Conforme Gil (1995, p. 44), “tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.

PIOVESAN & TEMPORINI (1995, p. 321) também afirma que:

Define-se pesquisa exploratória, na qualidade de parte integrante da pesquisa principal, como o estudo preliminar realizado com a finalidade de melhor adequar o instrumento de medida à realidade que se pretende conhecer. Em outras palavras, a pesquisa exploratória, ou estudo exploratório, tem por objetivo conhecer a variável de estudo tal como se apresenta, seu significado e o contexto onde ela se insere.

1.4.2 Instrumento de coleta de dados

A coleta de dados ocorre na Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e Cidadania de Fortaleza, ressaltando-se a importância de ser construído um embasamento teórico acerca do assunto abordado, que contribuirá para a elaboração do questionário e posterior análise dos dados. O instrumento de coleta de dados que se utiliza na pesquisa é um questionário.

1.5 Organização do trabalho

O primeiro capítulo apresenta a introdução ao tema de forma abrangente , em seguida são apresentados a problemática, a justificativa, explicando e abordando a relevância do tema a ser estudado, a hipótese, os objetivos e a metodologia usada.

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O terceiro capítulo apresenta um breve relato das principais teorias da motivação e faz uma comparação entre elas.

O Quarto capítulo apresenta-se o perfil da Instituição pesquisada, a estruturação do estudo e os dados coletados.

No quinto capítulo é feita a análise dos dados encontrados comparando-se com fundamentações da teoria de Herzberg.

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2 MOTIVAÇÃO 2.1 Conceito

Sabe-se que a motivação humana para o trabalho permanece ainda como um dos grandes desafios dentro da realidade das empresas. Apesar das inúmeras e complexas teorias, a motivação, na prática, continua sendo enfocada com simplicidade e esse assunto recebe maior atenção quando se identifica que as pessoas estão desmotivadas em seu trabalho.

Os efeitos da desmotivação no trabalho podem gerar graves problemas tanto para as organizações quanto para as pessoas. Do lado das organizações, podem perder padrões de qualidade e produtividade. Da parte das pessoas, as consequências negativas estão ligadas à saúde física e mental, ao stress, ao absenteísmo, à baixa produtividade e desempenho no trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua organização.

Segundo Chiavenato (1997), a motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. As necessidades humanas ou motivacionais são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento frente às diversas situações da vida. Cada pessoa possui seus próprios e específicos motivos ou necessidades, pois estes são determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços biológicos, psicológicos e pelas características adquiridas através da experiência pessoal e pela aprendizagem de cada pessoa.

Para Bergamini(1997, p. 82) “ a motivação é uma força que se encontra

no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém; o que ela

pode fazer é estimular a outra pessoa.” Os autores acreditam que a motivação está dentro das pessoas, e que está ligada aos seus desejos. Sendo assim, as necessidades ou motivos variam de acordo com anseios e necessidades de cada pessoa.

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 Direção: o objetivo do comportamento motivado;  Intensidade: a magnitude ou força dos motivos;

 Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta.

O autor reforça que a motivação é específica. Você pode estar muito motivado para estudar e não ter nenhuma motivação para viajar no carnaval com os amigos, por exemplo.

Determinar um único conceito sobre motivação envolve muitos aspectos que se relacionam com o comportamento humano. Fiorelli (2004) destaca que não se pode ter o entendimento do comportamento humano, sem a devida compreensão do que é motivação. Nesse sentido, ela pode ser definida como algo que estimula o ser humano a agir de determinada forma, ou que gera um comportamento específico.

A motivação do comportamento humano no trabalho representa um fato bastante recente. De acordo com Chiavenato (1997), diz respeito à revolução industrial, que causou a substituição do trabalho manual pelo trabalho maquinário, nessa época o uso das punições criava um medo generalizado nos trabalhadores e essa era uma forma de motivação, pois se tratava de aspectos psicológicos, que apareciam sob forma de restrições financeiras e atingindo até a forma de prejuízos de ordem física, ou seja, defendia-se o uso de formas de controle sobre os subalternos. A partir daí acreditou-se que a principal fonte de incentivo à motivação seria substituir a punição ao trabalhador pela remuneração pecuniária, os trabalhadores escolheriam os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos, mas o fariam baseados nas perspectivas de remuneração.

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Consequentemente, as formas de recompensa dos esforços no trabalho deixaram de ser individuais para ser aplicadas sob a forma de incentivos grupais. A motivação estava, nesse momento, sendo considerada parte integrante de um processo grupal, essa suposição que relaciona a motivação a um único fator, seja ele dinheiro, seja relacionamento interpessoal, logo dá provas da sua debilidade. O ser humano, tanto em si mesmo, quanto confrontado com o seu trabalho, mostra ser mais complexo do que era de se esperar. De acordo com Vergara (2000), surgem então novos modelos de administração, dentro de uma perspectiva mais abrangente, que consideram os trabalhadores como indivíduos que se mostram motivados por um conjunto complexo de fatores, que, por sua vez, guardam correlações entre si. Começa-se a admitir também, como ponto de partida, as restrições impostas pelas diferenças individuais em situação de trabalho.

Segundo Vergara (2000), atualmente, reconhece-se que cada indivíduo já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante passa a ser agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional.

Descobre-se, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele nenhum significado. Hoje, todo o esforço da administração dá mostras de estar voltado para a compreensão da natureza complexa dos padrões motivacionais. Assim sendo, há condições de que os objetivos individuais e organizacionais possam caminhar lado a lado.

2.2 Ciclo Motivacional

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Figura 1 - As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfação de uma necessidade

. Fonte: http://teoriaderh.zip.net/

No ciclo motivacional descrito anteriormente, a necessidade é satisfeita. Segundo Chiavenato (1998), à proporção que o ciclo se repete com a aprendizagem e reforço, os comportamentos tornam-se mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de motivar o comportamento, já que não há tensão ou desconforto.

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Figura 2 - Ciclo motivacional, com frustração ou compensação.

Fonte: elaborado pelo autor com base na revisão da literatura

A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo.

2.3 Teoria de Herzberg

Herzberg era professor de Psicologia na Western Reserve University, de Cleveland, escreveu três livros sobre as atitudes no trabalho: Job Attitudes, Motivation to Work e Work and Nature of Man, os quais se configuram como uma trilogia.

Conforme Coradi (1985, p. 142),

No primeiro livro, Herzberg faz uma revisão e sistematização dos últimos cinquenta anos sobre atitudes no trabalho; no segundo, descreve uma pesquisa original, que gera uma nova hipótese sobre motivação no trabalho; em Work and Nature of Man, o seu terceiro livro, Herzberg expande suas

hipóteses para o que chama uma “Teoria Geral do Trabalho e da Natureza do Homem”. Esse terceiro estudo é fruto de participação e observação de

um grande número de programas de gestão empresarial vividos nos Estados Unidos e Europa.

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Segundo Chiavenato (1998), os fatores higiênicos são também chamados de ambientais ou extrínsecos. Localizam-se no ambiente que rodeiam as pessoas e abrange as condições dentro das quais ela desempenha seu trabalho. São as condições físicas de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, o salário, relação com o supervisor e os benefícios sociais. Estes, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não são os responsáveis por causar satisfação.

 Condições físicas de trabalho: as condições de trabalho envolvem as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho. É necessário que a empresa ofereça um local bem iluminado, com temperatura agradável, que não tenha poluição sonora, com cadeiras confortáveis.  Políticas e diretrizes da empresa: são os planos que fornecem um

sentido geral para a ação, ou orientação seguida por uma unidade de organização e pela própria empresa para alcançar os objetivos e metas.

 Salário: Existem diversas características que devem ser consideradas na análise do salário, nominal (valor que perde seu poder aquisitivo se não houver reajuste) e real (valor corrigido para preservar o poder aquisitivo).

 Relação com o supervisor: existem diferenças entre ser chefe e ser líder. O chefe está descrito no organograma, ocupando uma função dentro da estrutura organizacional. O líder nasce das necessidades do grupo, resultado da organização informal.

 Benefícios sociais: são bastante diversificados podendo ser monetários ou não monetários, constituindo uma importante ferramenta na gestão pessoas, visando atrair e manter os profissionais motivados.

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Para Herzberg (1959), o termo motivação envolve sentimento de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador. Para Herzberg os fatores motivacionais estão sobre controle do individuo, pois estão relacionados com aquilo que faz e desempenha.

 Trabalho em si: muitas pessoas realizam seus trabalhos sem se importar com o quê ele representa para a organização, com o valor que será oferecido ao cliente externo e que consequências provocarão no meio interno ou externo à organização.

 Realização pessoal: as pessoas passam grande parte de suas vidas trabalhando. As organizações, além de ser o local de trabalho, também são o ambiente onde as pessoas buscam sua realização profissional. Contudo, muitas delas não a encontram, passando a viver de forma desmotivada.

 Reconhecimento profissional: o reconhecimento do comportamento das pessoas é importante social, familiar e profissionalmente. O ser humano necessita de resposta àquilo que executa. Se o chefe elogia, causa-lhe sensação de bem- estar e provoca-lhe ânimo para o trabalho.

 Progresso funcional: ou promoção, dentro de um plano de carreiras, é fruto de reconhecimento e valorização por parte da organização para com o trabalhador, resultante de um desenvolvimento pessoal por meio de sua experiência, produtividade e aprendizado.

 Responsabilidade: a aquisição de responsabilidade por parte do trabalhador, resultado de delegação ou promoção, provoca-lhe um sentimento de “ser útil”, indispensável à organização.

No que diz respeito à teoria:

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Levando em conta a teoria de Herzberg, é fundamental para o dono da empresa assegurar os fatores higiênicos, tanto para ele como para seus empregados, mas é preciso garantir também os fatores motivacionais, para garantir seu sucesso e assegurar a motivação de seus colaboradores.

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3 COMPARATIVO ENTRE AS TEORIAS

3.1 Teoria de Maslow

Segundo Vergara (2010), Abraham Maslow desenvolveu uma teoria, onde ele afirmava que o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas e a busca por satisfazê-las é o que os dá motivação.

De acordo com Chiavenato (1998), a teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, o qual afirmava que as necessidades humanas estão representadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Onde distingue dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primárias formam a base da pirâmide.

Conforme Vergara (2010), necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança. Chiavenato (1998) afirma que as necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. São as necessidades inatas, como necessidade de alimentação, sede, sono e sexo. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie. Orientam a vida humana desde o nascimento. Sua principal característica é a premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da pessoa. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria existência do indivíduo.

As necessidades de segurança constituem o segundo nível das necessidades humanas, elas surgem quando no comportamento humano as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão relacionadas com a sobrevivência da pessoa. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo ou ameaça.

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aceitação por partes dos companheiros. Quando as necessidades fisiológicas e de segurança do homem estão satisfeitas, suas necessidades sociais tornam-se importante fator de motivação de seu comportamento. A frustração dessas necessidades conduz geralmente á falta de adaptação social e solidão.

Ainda segundo Chiavenato (1998), as necessidades de estima são relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a autoestima, desejo de ser reconhecido, prestigio, status, autoconfiança, consideração e reputação. Surgem quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas. Sua frustração pode levar a sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo, os quais podem levar ao desânimo.

Necessidades de auto-realização são as necessidades humanas mais elevadas e se encontram no topo da pirâmide. Representam a tentativa de a pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente ao longo da vida. Estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e da utilização plena dos talentos individuais. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por modo extrínseco, as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas por recompensas internas (como o sentimento de realização). Por outro lado, as demais necessidades, á medida que estão satisfeitas, não motiva o comportamento, já a necessidade de auto-realização pode ser insaciável, não importando o quão a pessoa esteja satisfeita, ela quererá sempre mais.

Figura 3 – Pirâmide de Maslow

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Entretanto Vergara (2010) afirma que existem algumas críticas que vem surgindo a respeito da teoria de Maslow, na qual se fala que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como as japonesas, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da pirâmide.

Até certo ponto, as conclusões de Herzberg e Maslow coincidem, quando afirmam que os níveis mais baixos de necessidades humanas tem pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. As abordagens das duas teorias apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma comparação entre os dois modelos, conforme a figura a seguir:

Figura 4 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg

Fonte: CHIAVENATO, 1998, p. 85

3.2 Teoria de McGregor

Dando continuidade, conforme relato de Chiavenato (1998), Douglas McGregor, um dos mais influentes behavioristas na teoria das organizações difere duas concepções opostas de administração: a tradicional (a qual chamou de Teoria

“X”) e a moderna (a qual denominou Teoria “Y” )

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administrado, motivado e controlado pela organização. As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do individuo.

Já a Teoria Y, segundo Marras (2009), mostra uma nova visão de ver as pessoas dentro da organização. Um trabalhador Y é alguém que se sente bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe são dispostos. Pode ser criativo e com potencialidades que devem ser exploradas. Em outros termos, o homem não é passivo, nem contraria os objetivos da organização. Conforme Chiavenato (1998), o esforço físico ou mental posto em prática em um trabalho é tão natural quanto caminhar ou descansar. O homem não é um ser preguiçoso, depedendo de condições favoráveis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação.

Robbins (2005) diz que McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as teorias X, porém, infelizmente, não há evidências de que as premissas de ambas as teorias sejam válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a lateração do comportamento do indivíduo segundo ela resultem em um empregado mais motivado. Ambas a teorias podem ser apropriadas em uma determinada situação.

Para Archer,E. R. ( apud BERGAMINI, 2008) há uma fragilidade no modelo de Maslow e McGregor, no sentido de que essses autores deveriam tê-lo apresentado como hierarquia de motivadores em lugar de uma hierarquia de necessidades. Isso facilitaria perceber que os motivadores são na realidade, as necessidades humanas intrínsecas e não os fatores que satisfazem essas necessidades.

3.3 Teoria de Murray

A teoria de Murray parte das necessidades dos indivíduos como forças motivadoras, mas segundo Bergamini (2008) diferentemente de Maslow, nessa teoria as necessidades não estão organizadas de forma hierárquica, porque, dentro dessa concepção, as diferentes necessidades poderiam entrar em ação ao mesmo tempo. Para Bergamini (apud Murray, E.I., 1971, p. 37) a teoria é exposta apontando, ainda, que “vários motivos podem estar simultaneamente em ação e as

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Bergamini (2008, p. 95) Murray afirma que esses “motivos combinam-se de várias

formas, em diversos momentos”.

As necessidades representavam para Murray uma força originária da região cerebral que organiza a percepção, a apreciação e a intelecção do processo comportamental [...] dois fatores estão contidos nessas necessidades, o primeiro de ordem qualitativa, representado pelo tipo de objetivo ou motivo para o qual é dirigida a ação. O segundo diz respeito ao aspecto energético ou quantitativo caracterizado pela força ou intensidade de busca desse motivo na direção do objetivo. (BERGAMINI, 2008, p. 94).

Podemos concluir que essas necessidades podem ser consideradas como aprendidas e que a motivação se ativa a partir de manifestações do ambiente externo.

3.4 Teoria de McClelland

Vergara afirma que McClelland adotou também a questão das necessidades. O qual identificou três: poder, afiliação e realização. Ele argumenta que não se nasce com tais necessidades, mas que são adquiridas com o tempo. Poder refere-se a necessidade social ou de estima, ou seja, o status e prestígio. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou de afeto, que seriam o desenvolvimento ou manuntenção dos relacionamentos afetivos geradores de sentimentos de aceitação. Realização é relacionado à autoestima e à autorealização.

Conforme Krauz (1988, p.25) o poder pessoal apesar de raramente considerado, representa um recurso adicional precioso que além de não onerar na empresa, beneficia indivíduos e empresa. É o que abre caminho para o aumento da produtividade, desencadeia a iniciativa, a criatividade, o respeito por si mesmo e pelo próximo.

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Nesse sentido cada individuo tem tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produtos do ambiente cultural no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas.

3.5 Teoria de Vroom

Segundo Chiavenato (1998), enquanto a teoria de Maslow está baseada em uma estrutura hierárquica de necessidades e a de Herzberg em duas classes de fatores, ambas afirmam que existe uma maneira melhor de motivar as pessoas, seja por meio de reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Porém, a evidência tem demonstrado que as pessoas reagem de modos diferentes perante diversas situações, e o modelo contingencial de Vroom desenvolve uma teoria que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais.

No entanto, de acordo com Chiavenato (2002), Vroom salienta que para a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes, a saber:

1. Expectativas: são os objetivos individuais e a foca do desejo de atingir tais objetivos, que podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente dentro da empresa.

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3. Relações entre expectativas e recompensas: é a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa, isto é entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retorno.

Conforme Chiavenato (2002), o nível de produtividade depende da inter-relação entres esses três fatores determinantes, como mostra a Figura:

Figura 5 – Os três fatores determinantes da motivação

Fonte: Chiavenato, 2002, p. 178

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3.6 Teoria de Alderfer

Baseado na hierarquia das necessidades de Maslow e buscado corrigir algumas falhas, Alderfer elaborou a teoria ERG. Como no caso da teoria de Murray, aqui também mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo.

Segundo Robbins (2005), Clayton Alderfer, na década de 70, propôs uma hierarquia de necessidades em três níveis: necessidades de existência, de relacionamento e de crescimento. O grupo de existência é aquele que se refere aos nossos requisitos materiais básicos, a qual inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança, tais como salário, condição de ambiente de trabalho, segurança no cargo e benefícios. Necessidades de relacionamento seria o desejo de manter importantes relações interpessoais. Este desejo de ser compreendido e ser aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivíduo dentro e fora da empresa pode ser comparado às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima. Finalmente Alderfer identifica as necessidades de crescimento, que diz respeito ao desejo de auto-estima como o de auto-realização.

Na comunidade de aposentados Westbry United Methodist, os funcionários mantém relacionamentos interpessoais participando habitualmente de sessões informais de música com instrumentos de percussão e teclados. Muito populares estas “jam sessions” motivaram os funcionários a construir equipes de trabalho e reduziram a rotatividade em 18 por cento. (ROBBINS, 2005, P. 137).

Conforme afirma Robbins (2005), no modelo proposto por Alderfer não há uma rígida progressão em etapas consecutivas, pois aceita a possibilidade de que os três níveis estejam ativos ao mesmo tempo ou que uma necessidade de nível mais baixo tenha de ser satisfeita antes de poder seguir adiante. Uma pessoa pode, por exemplo, trabalhar seu crescimento pessoal mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atendidas.

(33)

Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para a satisfação de necessidades.

Figura 6 – Comparação entre a Teoria de Maslow e a Teoria de Alderfer.

Fonte:http://revisandopsicologia.blogspot.com.br/2012/05/gestao-de-pessoas_9914.html. Acesso em: Fevereiro de 2013.

(34)

4 MOTIVAÇÃO EM UMA EMPRESA PÚBLICA: ESTUDO DE CASO NA AUTARQUIA MUNICIPAL DE TRÂNSITO

O presente estudo foi realizado na Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e Cidadania (AMC). Órgão executivo do Município de Fortaleza, responsável pelo planejamento, projeto, operação e fiscalização do trânsito sinalizando, fiscalizando e aplicando penalidades e promovendo atividades educativas.

Esse capítulo visa proporcionar maior compreensão sobre a AMC, refere-se ao tipo de estudo, métodos e técnicas que foram utilizadas para a busca de dados e informações.

4.1 Histórico1

O gerenciamento do trânsito em Fortaleza foi municipalizado em 1998, um ano após a criação do Código de Trânsito Brasileiro (CTB). Antes, essa era uma atribuição do Governo do Estado, por meio do Departamento Estadual de Trânsito (Detran/CE), que, após a criação do CTB, passou para a Empresa Técnica de Transporte Urbano S/A (Ettusa), primeiro órgão executivo municipal de trânsito de Fortaleza. Devido a impedimentos jurídicos, a Ettusa foi impedida de fazer o gerenciamento do trânsito na Capital cearense.

Foi então que a Lei Municipal nº 8.419, de 31 de março de 2000, criou a Autarquia Municipal de Trânsito, Serviços Públicos e Cidadania de Fortaleza (AMC), dotada de personalidade jurídica de direito público, com autonomia administrativa e financeira. Além do trânsito, a AMC, de acordo com a Lei, era responsável pelo gerenciamento do SOS Fortaleza, do Núcleo de Cidadania de Fortaleza, da Defesa Civil e da Iluminação Pública. Em 2000, foi realizado o primeiro concurso para a contratação de agentes de trânsito, engenheiros, estatísticos, médicos, socorristas e motoristas-socorristas. Duas mil pessoas foram aprovadas.

Em agosto de 2000, foram convocados os 100 primeiros agentes de trânsito concursados. Em fevereiro de 2001, foram convocados mais 158 aprovados

1

Este histórico foi elaborado a partir de dados institucionais disponibilizados no site da empresa: http.

(35)

em 2000. Finalmente, em julho de 2001, a AMC foi incluída ao Sistema Nacional de Trânsito. Em julho de 2002, a Autarquia convocou os últimos 132 agentes de trânsito aprovados também no concurso de 2000. No dia 31 de dezembro de 2002, a Lei Municipal nº 8.692 alterou a estrutura da AMC, retirando de sua competência o Núcleo de Cidadania, Defesa Civil e SOS Fortaleza. Essa mesma lei criou o Núcleo de Gestão Energética (Nugen), para promover a gestão energética integral da Capital, iluminando praças, campos, quadras e avenidas. Assim, a AMC está dividida em dois núcleos: o Núcleo de Trânsito (Nutran) e o Nugen.

Por meio do Nutran, a AMC cumpre todas as atribuições previstas no artigo 24 do Código de Trânsito Brasileiro. O Nutran tem quatro subdivisões. São elas: Divisão de Operação e Fiscalização de Trânsito (Diofi), que tem a incumbência de operar o trânsito através dos agentes, atender às ocorrências (reclamações e acidentes), bem como fiscalizar e coibir infrações de trânsito. Atualmente, a AMC possui 278 agentes de trânsito, sendo 205 atuando nas ruas.

Composta por técnicos especializados, entre engenheiros, arquitetos, estatísticos e desenhistas, além de empresas contratadas, a Divisão de Engenharia de Trânsito (Dieng), é outra divisão do Nutran, que desempenha o papel de planejar o tráfego da cidade, avaliar a necessidade e implantar a sinalização de trânsito, bem como sua manutenção. Essa Divisão também é responsável pelo estudo e implantação das vagas do Sistema de Estacionamento Rotativo Zona Azul em Fortaleza e pela instalação dos equipamentos de fiscalização eletrônica.

(36)

Em setembro de 2000, dando continuidade às ações voltadas para melhoria do tráfego urbano, a Prefeitura de Fortaleza inaugurou o Controle de Tráfego em área de Fortaleza (CTAFOR), outra divisão do Nutran, que assumiu a implantação e manutenção dos semáforos de Fortaleza. é também responsável pelo controle eletrônico dos semáforos em tempo real, pelos Painéis de Mensagens Variáveis (PMV), que alertam aos motoristas sobre ocorrências nas vias e veiculam mensagens educativas. O CTAFOR possui ainda o Circuito Fechado de Televisão (CFTV), com 35 câmeras que monitoram o tráfego nos principais cruzamentos da cidade.

Em setembro de 2004, Fortaleza passou a contar com o que há de mais avançado em tecnologias de gestão e controle do transporte público com a implantação do Controle Integrado de Transporte de Fortaleza (Citfor). Esse projeto está ligado ao CTAFOR e conta com sistemas informatizados e interativos para facilitar o deslocamento da população no transporte coletivo, de forma econômica e eficiente, dando prioridade aos ônibus nos semáforos. O Citfor gerencia informações fornecidas aos passageiros em tempo real (itinerários, horários de chegada do veículo, etc.) dentro dos ônibus e também em pontos de parada e nos Terminais de Integração, além do monitoramento interno dos veículos e terminais por meio de câmeras, garantindo mais segurança aos usuários.

Através de um convênio firmado entre a Prefeitura e o Governo do Estado, a partir de maio de 2006, essas mesmas câmeras passaram a serem utilizadas 24 horas para o monitoramento da segurança pública pelo Centro Integrado de Operações de Segurança (Ciops). Em continuidade ao convênio, em julho de 2008, o número de acesso à Central de Operações da AMC, no caso de acidentes de trânsito passou a ser 190, o mesmo do Ciops.

4.2 Instrumento de coleta de dados, universo e amostra

(37)

pg. 323), “um questionário consiste em conjunto de questões com relação a uma ou mais variáveis a serem medidas”.

Para realizar esta pesquisa consideraram-se como universo de aproximadamente trezentos e cinquenta funcionários internos ativos na AMC. Tendo em vista ser um universo muito amplo para ser abrangido, foi-se necessário estabelecer uma amostra de dez por cento dos empregados lotados na empresa.

(38)

A pesquisa feita na empresa é baseada nos dois fatores de Frederick Herzberg: os fatores higiênicos, que, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não são os responsáveis por causar satisfação; e os fatores motivacionais que, se presentes, causam satisfação, mas se ausentes deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.

A seguir, serão apresentados os dados coletados que serão divididos em duas partes: a primeira que apresentam as características dos funcionários da AMC a segunda que apresenta os resultados sobre motivação do trabalho através de tabelas e gráficos.

A tabela 1 mostra que, na AMC, 20% dos funcionários são do gênero masculino e 80% do gênero feminino.

Tabela – 1 Distribuição de frequência quanto ao gênero.

GÊNERO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Masculino 7 20%

Feminino 28 80%

Total 35 100%

Fonte: Pesquisa de campo

Gráfico 1 – Demonstração gráfica quanto gênero

Fonte: Pesquisa de campo (2013)

A tabela 2 apresenta a faixa etária dos funcionários, 29% têm entre 26 a 33 anos, 23% tem entre 34 a 41 anos, 20% tem entre 42 a 49 anos e 17% tem entre 18 a 25 anos e 11% tem acima de 50 anos.

Tabela – 2 Distribuição de frequência quanto a faixa etária dos funcionários da AMC. 20%

80%

Gênero

(39)

FAIXA ETÁRIA FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

De 18 a 25 anos 6 17%

De 26 a 33 anos 10 29%

De 34 a 41 anos 8 23%

De 42 a 49 anos 7 20%

Acima de 50 anos 4 11%

Total 35 100%

Gráfico 2 – Demonstração gráfica quanto à faixa etária

Analisando a tabela 3, constata-se que existe uma maioria de trabalhadores solteiros (60%) entre os entrevistados.

Tabela – 3 Distribuição de frequência quanto o estado civil.

ESTADO CIVIL FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Solteiro 6 60%

Casado 10 31%

Divorciado 8 9%

Viúvo 7 0%

Total 35 100%

Gráfico – 3 Demonstração gráfica quanto ao estado civil 17%

29% 23% 20%

11%

Faixa Etária

(40)

Analisando a tabela 4, constata-se que a maioria dos funcionários entrevistados está há muito tempo na empresa, onde 63% está há mais de três anos na organização.

Tabela – 4 Distribuição de frequência quanto ao tempo de de serviço na empresa.

TEMPO DE EMPRESA FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Menos de 1 ano 7 20%

De 1 a 3 anos 6 17%

De 3 a 6 anos 14 40%

Mais de 6 anos 8 23%

Total 35 100%

Gráfico – 4 Demonstração gráfica quanto ao tempo de serviço na empresa.

Analisando a tabela 5, que há uma predominãncia de trabalhadores que ganham menos do que R$2.000,00 , com 63% dos entrevistados ganhando abaixo desse valor.

60% 31%

9% 0%

Estado civil

Solteiro Casado Divorciado Viúvo

20%

17% 40%

23%

Tempo de empresa

(41)

Tabela – 5 Distribuição de frequência quanto ao valor do salário.

VALOR DO SALÁRIO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Menos de R$ 650,00 3 9%

De R$ 650,00 a 1.000,00 13 37%

De R$ 1.000 a 1.500,00 4 11%

De R$ 1.500,00 a 2.000,00 2 6%

Mais de R$ 2.000,00 13 37%

Total 35 100%

Gráfico – 5 Demonstração gráfica quanto ao valor do salário

Na segunda parte foram elaboradas cinco perguntas que foram baseadas nos fatores higiênicos (extrínsecos) e mais cinco outras perguntas que foram baseadas nos fatores motivacionais (intrínsecos) do modelo de Frederick Herzberg.

A tabela 6 refere-se às instalações físicas do local de trabalho, 11% dos colaboradores consideram-na ótima e 57% consideram-na boa, 26 % consideram-na regular e apenas 6% consideram-na ruim, o que mostra que as instalações físicas não são fonte de desmotivação, pois a maioria acha adequado seu local de trabalho.

Tabela – 6 Distribuição de frequência quanto as instalações físicas.

INSTALAÇÕES FÍSICAS FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Ótima 4 11%

9%

37%

11% 6%

37%

Valor do salário

Menos de R$ 650 De R$ 650 a R$ 1.000 De R$ 1.000 a R$ 1.500

(42)

Boa 20 57%

Regular 9 26%

Ruim 2 6%

Total 35 100%

Gráfico – 6 Demonstração gráfica quanto ao valor do salário

. A seguir, Na tabela 7, são apresentados os dados sobre a remuneração. 49% dos funcionários ponderam que esta é regular e 34% acham-na boa, 14% ruim e apenas 1% ótima. Percebe-se um pouco de insatisfação dos empregados com a remuneração que recebem, pois se agruparmos os que consideraram ruins e regulares teremos 63% de todos os entrevistados.

Tabela – 7 Distribuição de frequência quanto a remuneração

REMUNERAÇÃO FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Ótima 1 3%

Boa 11 34%

Regular 18 49%

Ruim 5 14%

Total 35 100%

Gráfico – 7 Demonstração gráfica quanto a remuneração 6%

26%

57% 11%

Instalações físicas

(43)

A tabela 8 apresenta a relação do supervisor com o funcionário, 68% consideram essa relação democrática, 26% consideram liberal e 6% consideram autocrática. A pesquisa mostra que predomina a relação democrática, cujas decisões, opiniões e sugestões são debatidas por todo grupo e levadas em consideração quando necessário.

Tabela – 8 Distribuição de frequência quanto a relação com o supervisor

RELAÇÃO COM O

SUPERVISOR FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Liberal 9 26%

Democrática 24 68%

Autocrática 2 6%

Total 35 100%

Gráfico – 8 Demonstração gráfica quanto a relação com o supervisor

14%

49% 34%

3%

Remuneração

Ruim Regular Boa Ótima

68% 26%

6%

Relação com o supervisor

(44)

A tabela 9 apresenta de que forma as políticas e diretrizes da empresa devem ser seguidas, 66% acham que elas devem ser rigorosamente seguidas, enquanto 34% discordam.

Tabela – 9 Distribuição de frequência quanto a políticas e diretrizes da empresa.

Políticas da empresa

devem ser seguido FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Sim 23 66%

Não 12 34%

Total 35 100%

Gráfico – 9 Demonstração gráfica quanto às políticas e diretrizes da empresa

A tabela 10 é apresentada a importância das tarefas desenvolvidas pelos funcionários. Estas foram classificadas por 60% deles como normal e por 37% deles como gratificante e apenas 3% classificou seu trabalho com desestimulante.

Tabela – 10 Distribuição de frequência quanto ao trabalho em si.

TRABALHO EM SI FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Estimulante 13 37%

Normal 21 60%

Desestimulante 1 3%

Total 35 100%

66% 34%

Políticas e diretrizes da empresa

(45)

Gráfico – 10 Demonstração gráfica quanto às políticas e diretrizes da empresa

A tabela 11 apresenta os benefícios sociais. 6% dos colaboradores consideram-nos ótimos, 49% consideram-nos bons, 28% consideram-nos regular, e apenas 17% consideram-nos ruim, mostrando que a maioria não está insatisfeita.

Tabela – 11 Distribuição de frequência quanto aos benefícios sociais.

BENEFÍCIOS SOCIAIS FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Ótima 2 6%

Boa 17 49%

Regular 10 28%

Ruim 6 17%

Total 35 100%

Gráfico – 11 Demonstração gráfica quanto aos benefícios sociais

A tabela 12 apresenta a importância do trabalho para o funcionário, 57% dos funcionários se sentem realizados profissionalmente e 43% não se sentem

3%

60% 37%

Trabalho em si

Desestimulante Normal Estimulante

17%

28% 49%

6%

Benefícios sociais

(46)

profissionalmente realizados. Isso mostra que a maioria dos funcionários esta motivada.

Tabela – 12 Distribuição de frequência quanto a realização pessoal.

REALIZAÇÃO PESSOAL FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Sim 20 57%

Não 15 43%

Total 35 100%

Gráfico – 12 Demonstração gráfica quanto à realização pessoal

A tabela 13 leva em consideração o reconhecimento profissional. 46% dos colaboradores consideram que a empresa os reconhece profissionalmente e 54% acham o contrário. A pesquisa revela um número relativamente alto de funcionários que acham que não são reconhecidos profissionalmente,ou seja, a maioria acha que a empresa não se preocupa em reconhecer o trabalho de seus funcionários.

Tabela – 13 Distribuição de frequência quanto a realização profissional.

REALIZAÇÃO

PROFISSIONAL FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Sim 16 46%

Não 19 54%

Total 35 100%

Gráfico – 13 Demonstração gráfica quanto a realização profissional 57%

43%

Realização pessoal

(47)

Na tabela 14 é exposto o progresso funcional da empresa, 57% dos funcionários consideram que há possibilidade de ascensão profissional, 34% consideram que a possibilidade de ascensão é certeza e 9% acreditam que não existe essa possibilidade.

Tabela – 14 Distribuição de frequência quanto ao progresso funcional.

PROGRESSO FUNCIONAL FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Certeza de ascensão profissional 12 34%

Possibilidade de ascensão profissional 20 57% Não existe possibilidade de ascensão

profissional 3 9%

Total 35 100%

Gráfico – 14 Demonstração gráfica quanto ao progresso funcional

46% 54%

Realização profissional

Sim Não

34%

57% 9%

Progresso funcional

Certeza de ascensão profissional

Possibilidade de ascensão profissional

(48)

A tabela 15 apresenta a responsabilidade dos funcionários em relação ao seu trabalho. 97% destes consideram-se responsáveis para receber promoção ou delegação, o que os faz se sentirem úteis e, consequentemente, motivados.

Tabela – 15 Distribuição de frequência quanto a responsabilidade.

RESPONSABILIDADE FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA %

Sim 34 97%

Não 1 3%

Total 35 100%

Gráfico – 15 Demonstração gráfica quanto a responsabilidade

97% 3%

Responsabilidade

(49)

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após analisar os dados foi possível constatar que o funcionário motivado é eficiente e realiza seu trabalho com afinco, tendo o desejo de fazer o melhor, inovar e criar soluções para conduzir as barreiras e imprevistos, acima de tudo, com criatividade.

Verificou-se também que, de forma geral, o nível de motivação dos funcionários da Autarquia Municipal de Trânsito é alto. Conforme Frederick Herzberg, que serviu de base para essa pesquisa, a maioria dos funcionários entrevistados considera as condições de trabalho boas, estão de acordo com as políticas e diretrizes da empresa, e tem uma ótima relação com o seu supervisor, só estão um pouco insatisfeitos com o os salários e benefícios sociais, mas no contexto geral não estão insatisfeitos com o seu trabalho. Esse fatores são aqueles que quando estão presentes deixam de causar insatisfação aos funcionários, como foi exposto no gráfico, está em um nível relativamente elevado.

Já com relação aos fatores que causam a satisfação e motivação do funcionário, quase todos os funcionários têm responsabilidade, a maioria não acha que o trabalho não é desestimulante, se sente realizada profissionalmente, se considera reconhecida profissionalmente e se vê progredindo na empresa, isso propicia o maior comprometimento dos funcionários com suas atividades. Como foram expostos nos gráficos, os fatores intrínsecos estão em um nível bem elevado.

Os fatores motivacionais e higiênicos de maior relevância que motivam os funcionários comprovadas nas pesquisas foram a responsabilidade de se receber uma promoção e a relação com o supervisor. O fator diagnosticado que provoca desmotivação foi a remuneração.

(50)

(51)

REFERÊNCIAS

Autarquia Municipal de trânsito, Serviços Públicos e Cidadania: disponível em: <http. //www.fortaleza.ce.gov.br/amc.>.Acesso em 12 Jan. 2013

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4º Ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5º Ed. 2. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos - Ed. Compacta,5. Ed. – São Paulo: Atlas, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 3., ed. São Paulo, Makron Books, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: como transformar os gerentes em gestores de pessoas – 4 ed. – São Paulo: Prentice Hall, 2002.

CORADI, Carlos Daniel. O Comportamento Humano em Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1985.

Eduardo; Teoria das Relações Humanas. Disponível em: http://teoriaderh.zip.net/ Acesso em 12 de jan. 2013.

FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 1995.

KRAUS, Rosa R. O poder nas organizações. São Paulo: Nobel, 1988.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. 13. Ed., 2009.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 4º Ed. São Paulo: Atlas, 2004.

(52)

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SAMPIERI, Roberto Hernández; COLLADO, Carlos Fernández; LUCIO, Pilar Baptista. Metodologia de pesquisa. 3 ed. São Paulo: McGraw- Hill, 2006.

(53)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

Questionário No.__________

Prezado (a) Senhor (a),

Bom dia / boa tarde! Meu nome é Tiago R. C. Barros. Sou estudante do curso de graduação em Administração de Empresas da UFC e estou realizando uma pesquisa de caráter acadêmico para identificar o nível de motivação dos funcionários. Gostaria de solicitar a sua participação neste trabalho. Ressaltamos que as informações serão tratadas em conjunto com todos os participantes e que o sigilo das informações será plenamente preservado. Por sua colaboração, antecipamos os nossos mais sinceros agradecimentos!

Dados Pessoais

1) Nome do entrevistado (a): 2) Sexo:

( ) Masculino ( ) Feminino 3) Faixa etária:

( ) De 18 a 25 anos ( ) De 26 a 33 anos ( ) De 34 a 41 anos ( ) De 42 a 49 anos ( ) Acima de 50 anos

4) Estado civil:

( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Divorciado ( ) Viúvo 5) Há quanto tempo trabalha na empresa?

( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 3 anos ( ) De 3 a 6 anos ( ) Mais de 6 anos

(55)

( ) Menos de R$ 650,00 ( ) De R$ 650 a R$ 1.000,00 ( ) De 1.000 a 1.500 ( ) De R$ 1.500 a R$ 2.000,00 ( ) Mais de R$ 2.000,00

Para elaborar este questionário, utilizou-se a teoria de dois fatores de Frederick Herzberg: os fatores higiênicos, que, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não são os responsáveis por causar satisfação; e os fatores motivacionais que, se presentes, causam satisfação, mas se ausentes deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. Marque uma opção para cada item:

1) Como você considera as instalações físicas do seu local de trabalho? ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2) Você acha que a sua remuneração é:

( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

3) Como você considera a relação com o seu supervisor/gerente? ( ) Democrática ( ) Liberal ( ) Autocrática

Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

(56)

( ) Sim ( ) Não Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

5) Você considera os benefícios sociais oferecidos pela empresa: ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima

Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

6) O que você acha das tarefas desenvolvidas no seu trabalho? ( ) Desestimulante ( ) Normal ( ) Gratificante

Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

7) Você se sente realizado profissionalmente? ( ) Sim ( ) Não

Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

8) Você acha que a empresa o reconhece profissionalmente? ( ) Sim ( ) Não

Observações:

(57)

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

9) Em relação ao progresso funcional do funcionário, você considera que: ( ) Certeza de ascensão profissional

( ) Possibilidade de ascensão profissional

( ) Não existe possibilidade de ascensão profissional Observações:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

10) Você se considera responsável para receber uma promoção ou delegação? ( ) Sim ( ) Não

Observações:

(58)