ANA KAROLINE SILVEIRA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE GESTÃO EM UMA MICROEMPRESA DO RAMO DE VESTUÁRIO PARA O SEGMENTO FEMININO: O CASO DA D’CLOTHES
Palhoça 2019
ANA KAROLINE SILVEIRA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE GESTÃO EM UMA MICROEMPRESA DO RAMO DE VESTUÁRIO PARA O SEGMENTO FEMININO: O CASO DA D’CLOTHES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Paulo Roberto May, MSc.
Palhoça 2019
ANA KAROLINE SILVEIRA
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE GESTÃO EM UMA MICROEMPRESA DO RAMO DE VESTUÁRIO PARA O SEGMENTO FEMININO: O CASO DA D’CLOTHES
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Engenheiro de Produção e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 26 de novembro de 2019.
______________________________________________________ Professor e orientador Paulo Roberto May, MSc.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Ingo Louis Hermann, MSc
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Valnei Carlos Denardin, MSc
Dedico este trabalho a todos que de alguma maneira estiveram e estão próximos a mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a pena.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, à Ele rendo graças e louvores pelas tantas benções que possuo.
Agradeço à minha mãe Daniela, aquela que mais que prover meus estudos e conforto material, foi aconchego, exemplo e alicerce durante a caminhada. Ela é exemplo de pessoa que corre atrás dos seus sonhos e luta pela nossa felicidade. Minha gratidão e meu amor são imensuráveis e atemporais. E por mim e meus irmãos o maior e mais sincero amor que pude presenciar.
Aos meus irmãos Francielly e Gustavo, meus companheiros, são a certeza de que sempre terei a quem recorrer nas dificuldades. Estendo esse agradecimento também aos meus avós por servirem de inspiração de ser humano e afeto.
Agradeço ao meu namorado Vilson que sempre esteve ao meu lado durante o meu percurso acadêmico, por dividir comigo a sua experiência, seu amor incondicional e por compreender meus momentos de dificuldades.
Agradeço aos meus amigos, parceiros de vida, em especial aos da faculdade. Eles fazem meus dias mais alegres, minha vida mais leve e estão ao meu lado nos momentos bons e ruins.
Agradeço às minhas colegas de trabalho Murilia e Solange, por escutarem meus desabafos e fazerem meus dias mais divertidos.
À empresa D’Clothes agradeço por permitir a elaboração deste trabalho e fornecimento dos dados essenciais para a conclusão deste estudo.
Ao meu professor orientador Paulo Roberto May, que não mediu esforços para auxiliar na conclusão deste trabalho, me tranquilizou e dividiu seu conhecimento comigo.
Parabenizo e agradeço a todos os professores e a UNISUL, por todo apoio oferecido e ensinamento compartilhado durante esta caminhada.
“As oportunidades para melhoria existem em grande quantidade, mas não mandam aviso.” (JURAN, 1951).
RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso teve como objetivo principal analisar como são desenvolvidos os processos de gestão em uma microempresa do ramo de vestuário para o segmento feminino. Este objetivo foi atingido através do estudo de caso da empresa D´Clothes, com o uso de observação participante da autora. A D’Clothes foi inaugurada no ano de 2019, mas com a mesma essência da primeira loja inaugurada há a quase 30 anos. A microempresa atua no ramo de roupas femininas, com o objetivo de levar ao seu público a moda para as mais diferentes formas de mulheres. Já na descrição da empresa objeto do estudo foi possível perceber muitas oportunidades de melhoria, como a criação de um organograma dela, a necessidade de organização do processo de compras, do processo financeiro, dentre outros. As diversas sugestões de melhoria que foram apresentadas a empresa, tiveram receptividade, e implantação como demonstrado ao longo deste trabalho. Foram demonstradas as realidades dos processos de uma microempresa em comparação com o prescrito na literatura.
ABSTRACT
This Course Conclusion Paper had as its main objective to analyze how the management processes are developed in a small business of the clothing industry for the female segment. This objective was achieved through the case study of the company D´Clothes, using the author's participant observation. D'Clothes opened in 2019, but with the same essence of the first store opened almost 30 years ago. The micro company operates in the field of women's clothing, with the objective of bringing to its audience the fashion for the most different forms of women. In the description of the company object of the study it was possible to notice many opportunities for improvement, such as the creation of an organization chart, the need to organize the purchasing process, the financial process, among others. The various suggestions for improvement that were presented to the company, were responsive and implemented as demonstrated throughout this work. The process realities of a microenterprise have been demonstrated compared to what is prescribed in the literature.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Conjunto de Fatores da Formação de Preço ... 23
Figura 2 – Custos Variáveis ... 24
Figura 3 – Custos Fixos ... 24
Figura 4 – Ponto de equilíbrio ... 27
Figura 5 - Modelo Mehrabian-Russel ... 31
Figura 6 - Diagrama de Ishikawa ... 34
Figura 7 - Inauguração D’Clothes ... 36
Figura 8 - Organograma da D´Clothes ... 37
Figura 9 - Imagem Satélite da empresa em Biguaçu/SC ... 38
Figura 10 - Fachada da empresa D´Clothes... 38
Figura 11 - Diagrama de Ishikawa ... 39
Figura 12 – Organização de Caixa ... 41
Figura 13 - Planilha Conta Azul ... 42
Figura 14 - Aplicação de planilha de fluxo de caixa ... 42
Figura 15 – Cronograma de formação de preço ... 43
Figura 16 – Comparação da Formação de Preço de Venda ... 44
Figura 17 - Vitrine D’Clothes ... 45
Figura 18 - Interior da loja ... 46
Figura 19 - Croqui D’Clothes ... 46
Figura 20 - Croqui Sugerido ... 47
Figura 21 - Distribuição das peças ... 47
Figura 22 - Nova organização da loja ... 48
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 12 1.1 JUSTIFICATIVA ... 13 1.2 PROBLEMA ... 14 1.3 OBJETIVO GERAL ... 14 1.3.1 Objetivos Específicos... 14 1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ... 14 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 15 2 METODOLOGIA ... 16 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18 3.1 ENQUADRAMENTO EMPRESARIAL ... 18
3.1.1 Microempreendedor Individual (MEI) ... 18
3.1.2 Microempresa (ME) ... 19
3.1.3 Empresa de Pequeno Porte (EPP) ... 19
3.1.4 Empresário Individual (EI) ... 19
3.1.5 Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) ... 20
3.1.6 Empresa de Responsabilidade Limitada (LTDA) ... 20
3.1.7 Sociedade Anônima (S/A) ... 20
3.2 PROCESSOS ... 21
3.2.1 Processo Financeiro... 21
3.2.1.1 Fluxo de Caixa ... 22
3.2.1.2 Formação de Preço de Produto ... 22
3.2.1.2.1 A importância da formação de preços para as empresas comerciais ... 23
3.2.1.2.2 Conhecendo os elementos que compõem os preços: custos e despesas ... 24
3.2.1.2.3 Identificando o preço de venda ... 25
3.2.1.2.4 Análise do ponto de equilíbrio ... 26
3.2.1.2.5 Fatores a serem analisados na formação do preço de venda ... 27
3.2.1.2.6 Formas de precificação mais usuais ... 27
3.2.1.2.7 Análise de apuração de resultados ... 28
3.2.1.2.8 Políticas e objetivos da administração do preço de venda ... 28
3.2.1.2.9 Análise dos principais indicadores com foco em custos, preços e desempenho ... 29
3.2.2 Processo de Marketing ... 29
3.2.3 Processo de Compras ... 32 3.2.3.1 Gestão de Estoque ... 32 3.2.3.2 Gestão de Fornecedores ... 33 3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ... 33 3.3.1 Brainstorming ... 34 3.3.2 Diagrama de Ishikawa ... 34 3.3.3 Ciclo PDCA ... 35 4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ... 36 4.1 PERFIL DA EMPRESA ... 36 4.1.1 Localização da empresa ... 37 4.2 ÁREA DE ESTUDO ... 38 4.2.1 Enquadramento empresarial ... 40 4.2.2 Processo Financeiro... 40 4.2.2.1 Fluxo de Caixa ... 41
4.2.2.2 Formação de Preço de Produto ... 43
4.2.3 Processo de Marketing ... 44
4.2.3.1 Visual Merchandising VM ... 45
4.2.4 Processo de Compras ... 49
4.2.4.1 Gestão de Fornecedores ... 50
4.3 CONCLUSÕES DO ESTUDO DE CASO ... 50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 52
5.1 SUGESTÕES DE NOVOS TRABALHOS ... 52
REFERÊNCIAS ... 53
1 INTRODUÇÃO
De acordo com dados do Sebrae (2016), o Brasil é um país ativo no setor manufatureiro, no ano de 2010 ficou na 5ª colocação em manufatura têxtil (3%) e na 4ª posição na produção de artefatos de vestuário (2,8%). O país girou cerca de R$ 32 bilhões de Receita Líquida de Vendas no mesmo ano, e no ano de 2011 aumentou 21% em relação ao ano anterior. Para Kotler (1994), o ramo têxtil tem ampla importância na economia, uma vez que movimenta um elevado volume de dinheiro e gera uma quantidade significativa de empregos diretos e indiretos.
Santa Catarina também é destaque quando se fala do ramo têxtil, o Vale do Itajaí é considerado o polo têxtil mais avançado tecnologicamente da América Latina e um dos maiores do mundo, de acordo com estudos setoriais da Indústria Catarinense (SEBRAE, 2016).
A indústria têxtil está em uma tendência de crescimento, visto que a população brasileira e mundial está crescendo e o consumo por itens do ramo tende a ser cada vez maior. Os tecidos sintéticos também vem sendo uma aposta para a indústria e prometem o compromisso promissor do setor.
A indústria na cadeia de consumo não é diretamente ligada ao consumidor final, pois na maioria das vezes, a fábrica vende para loja, e a loja vende para o consumidor final.
Levando em conta Fielden, Davidson e Makin (2000), no momento atual as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) estão cada vez mais competitivas. A procura pelos produtos diferenciados para atender seus clientes aumentam o rendimento financeiro e impulsiona o crescimento das empresas. Apesar do investimento ser restrito e em grande parte das vezes ter poucos colaboradores, as MPEs proporcionam empregos, inovações tecnológicas e progresso financeiro, sendo assim são peças fundamentais para a economia mundial. Outro ponto positivo das MPEs é a comunicação com os seus clientes, visto que é muito mais acessível, simples, compreensível e objetiva.
O varejo vem sofrendo modificações ininterruptas para conseguir ser competitiva e estar de acordo com o praticado pelas grandes empresas, principalmente na forma de se comunicar com seus clientes e nos métodos de apresentar seus produtos e/ou serviços, desta maneira, é necessário a atualização constante das tendências futuras de mercado.
Na visão de Casas e Garcia (2007) o atributo do comércio varejista é fazer a ligação dos produtos do fabricante com o consumidor final, pelo qual o varejista compra mercadoria do fabricante (ou atacadista) e revende aos seus consumidores por meio de lojas ou centros de distribuição.
Casas e Garcia (2007) argumentam que o comércio varejista necessita de uma administração qualificada, traçada por planejamento, organização, e que seus gestores dirijam e controlem o rumo pelo qual desejam chegar em seus negócios. Logo, o administrador que opera neste segmento precisa se ajustar rapidamente às alterações do mercado e do ambiente empresarial, de forma que seja inovadora de frente seus concorrentes.
Desta forma, nota-se que as micro e pequenas empresas exercem na economia uma função considerável. O Sebrae (2016) afirma que no segundo trimestre de 2019, quinhentos e noventa e dois mil, quatrocentos e sessenta e cinco (592.465) empresas estão em funcionamento no estado de SC com crescimento de 16,1% em comparação ano anterior, e o ramo de vestuário em específico, cresceu 1,7% no mesmo período.
Uma das microempresas do setor é a D’Clothes, uma empresa brasileira, localizada na cidade de Biguaçu, na região da Grande Florianópolis (SC). Possui capital 100% nacional e atua na venda de vestuário para o segmento feminino. Inaugurou no mês de abril de 2019. Esta empresa será o objeto de estudo deste Trabalho de Conclusão de Curso.
1.1 JUSTIFICATIVA
As dificuldades enfrentadas pelo comércio varejista estão relacionadas principalmente ao clima de competição da sociedade e dos métodos de administração gerencial, explica Cardoza (2009).
Para Kassai (2002), atualmente as decisões nas empresas devem se basear na eficácia e eficiência para que possam melhorar os processos nos quais serão aplicadas. Porém apenas a eficácia não é o ponto final, é necessário atingir e superar as metas traçadas, sendo assim eficiente.
Visto que o setor têxtil, desde a produção até sua distribuição, tem se mostrado um mercado promissor e crescente, dá-se a necessidade de entender melhor os processos da cadeia de distribuição em uma loja de pequeno porte.
As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) estão cada vez mais ocupando espaços, e oportunizando emprego e renda para um número expressivo de brasileiros, o que reforça a importância e relevância este estudo.
1.2 PROBLEMA
Com isso, buscou-se analisar os processos de uma microempresa a fim de responder a seguinte pergunta: Como são desenvolvidos os processos de gestão em uma microempresa do ramo de vestuário para o segmento feminino?
1.3 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho de conclusão de curso é:
Analisar como são desenvolvidos os processos de gestão em uma microempresa do ramo de vestuário para o segmento feminino.
1.3.1 Objetivos Específicos
- Descrever a organização objeto do estudo; - Estudar os processos dentro da organização;
- Descrever ferramentas da qualidade utilizadas para auxiliar os processos da empresa;
- Propor, se necessário, melhorias.
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
Por ter sido realizado numa organização específica, esse estudo de caso diz respeito à realidade enfrentada por essa organização, assim os métodos e técnicas em estudo, novas aplicações, bem como, generalizações merecem um maior aprofundamento para serrem aplicados em outras organizações.
Outra dificuldade está relacionada à compatibilização da terminologia acadêmica com as práticas comerciais, o que exigiu do autor um esforço para interpretação das informações recebidas.
Também deve ser considerado o envolvimento pessoal do autor nos processos de implantação destes métodos, fator este que sempre terá influência mesmo com todos os cuidados tomados em buscar uma postura o mais isenta possível na análise e apresentação dos fatos.
A expansão deste estudo para os demais processos poderá ser realizada em fases posteriores a conclusão desde Trabalho de Conclusão de Curso.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de conclusão de curso foi dividido de forma a facilitar o entendimento do tema proposto, como segue:
• Capítulo 1 – introdução e justificativa, problema, objetivo geral e específicos, limitações da pesquisa; estrutura do TCC.
• Capítulo 2 – Metodologia.
• Capítulo 3 – Fundamentação Teórica.
• Capítulo 4 – Perfil da empresa, Apresentação e Discussão dos Resultados. • Conclusão – Considerações Finais e Recomendações para trabalhos Futuros.
2 METODOLOGIA
Este trabalho de conclusão de curso é uma pesquisa aplicada, com abordagem qualitativa, sendo que, em relação ao objetivo ela é explicativa, utilizando-se de procedimentos documentais e de estudo de caso. As técnicas utilizadas para coleta e análise de dados foram a Análise documental e a Observação Participante.
De acordo com Lakatos e Marconi (2010, p.65),
Método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Portanto, o embasamento teórico e metodológico existe para dar sustentação ao trabalho científico.
Foi escolhido o procedimento metodológico de estudo de caso, por ter sido realizado em uma organização familiar. Uma das principais funções do estudo de caso são a explicação dos fatos ocorridos em um contexto social, relacionadas com variações sistemáticas, quando ocorre assim é preciso que apresente em tabelas, quadros ou gráficos com uma análise que os caracterizam. (FACHIN, 2006).
Esse estudo de caso está buscando analisar e se necessário propor melhorias, o que permite que seus diversos aspectos estudados possam ser muito úteis para futuros trabalhadores em diferentes empresas semelhantes. Para se usar este método deve se levar em consideração a compreensão de todos envolvidos no assunto e investigar todos os aspectos que estão relacionados ao caso.
Conforme Campomar (1991):
O estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que não seriam encontradas de outra forma, sendo as análises e inferências em estudo de casos feitas por analogia de situações, respondendo principalmente às questões por quê? E como?
O método de pesquisa utilizado nesse trabalho foi estudo de caso realizado por meio da observação participante, por ser uma das grandes tendências metodológicas nesse campo da administração, por permitir que se façam levantamentos, observações, sugestões e aplicações que permitem atingir conhecimento sobre opiniões, atitudes, crenças e percepções dos indivíduos agentes de todo processo. (TRIVINÕS, 2007).
Citando Godoy (1995), o estudo de caso baseia-se em analisar com detalhamento pelo qual o propósito é planejar o local para uma situação especial. A aplicação de pesquisas faz com as determinadas situações revelem o motivo cujo a desencadeou. Portanto os dados de
um estudo de caso devem ser apurados pelo pesquisador, observação participante, ou em entrevistas, os dados devem ser obtidos em pesquisas qualitativas, o que não quer dizer que não possa usar a pesquisa quantitativa, a situação deve ser observada e aplicado o melhor tipo de pesquisa.
Segundo Marconi; Lakatos (2010, p.177), a observação participante “Consiste na participação real do pesquisador na comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Fica tão próximo quanto um membro do grupo que está estudando e participa das atividades normais deste”.
A coleta de dados dessa pesquisa foi realizada por intermédio da observação participante do autor que faz parte do grupo a ser pesquisado. Tem como propósito, identificar os problemas, realizar uma análise crítica e buscar soluções adequadas (GIL, 2010).
Para além do estudo de caso foi, também, aperfeiçoada uma pesquisa bibliográfica que de acordo com Marconi; Lakatos (2010, p.166):
toda a literatura já tornada pública em relação ao tema pesquisado, desde publicações avulsas, boletins, jornais, periódicos, livros, bases de dados etc. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto.
Conforme Gil (2010, p.29), pesquisa bibliográfica está presente em todas as pesquisas acadêmicas que são elaboradas para dar fundamentação teórica ao trabalho. Segundo o autor, a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado.
Tradicionalmente, esta modalidade de pesquisa inclui material impresso, como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e anis de congressos científicos. Todavia, em virtude da disseminação de novos formatos de informação, estas pesquisas passaram a incluir outros tipos de fontes, como discos, fitas magnéticas, CDs, bem como material disponibilizado pela internet.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Para que o estudo tenha credibilidade, é importante um forte embasamento teórico. Através da apresentação de conceitos e opiniões de diferentes autores, é possível perceber uma opinião em comum e entender melhor como determinados conceitos são definidos.
Nesse Capítulo os principais conceitos necessários para a compreensão dos estudos são apresentados.
Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizações estão organizadas em distintas atividades produtivas que juntas fazem o conhecimento e a inovação se desenvolverem.
3.1 ENQUADRAMENTO EMPRESARIAL
O enquadramento empresarial são as características estipuladas para a definição da tributação que a empresa irá pagar.
De acordo com a legislação brasileira as empresas podem ser caracterizadas pelo seu porte, faturamento anual, número de colaboradores e atividade realizada em microempreendedor individual (MEI), microempresa (ME), empresa de pequeno porte (EPP), empresário individual (EI), empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI), empresa de responsabilidade limitada (LTDA) ou ainda sociedade anônima (S/A).
3.1.1 Microempreendedor Individual (MEI)
De acordo com a Lei complementar 128/2008, as empresas podem ser caracterizadas como microempreendedor individual (MEI) quando o faturamento anual não ultrapassa o valor de R$81.000,00 (oitenta e um mil reais), não ter sócios e estar entre as atividades permitidas. O número de funcionários é restrito, apenas um colaborador pode ser contratado.
Sem outras escolhas, o regime tributário é o Simples Nacional.
Nesta modalidade as obrigações são baixas, apenas mensalmente contribuir com o DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional) e a Declaração Anual do Simples Nacional (DASN-SIMEI).
Os encargos são reduzidos e tem apenas um tipo de arrecadação, o DAS. Valor representa 5% do salário mínimo, somado de 1 real de ICMS e 5 reais de ISS.
3.1.2 Microempresa (ME)
Segundo o Art. 3º da Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 o faturamento neste enquadramento deve ser de até R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) no ano, diferente do MEI, pode ter sócios e não possui restrições de atividades.
Quanto ao número de funcionários, o ME consegue contratar até nove em empresas de comércio ou serviços e até dezenove em indústrias.
Este tipo de empresa é necessário ser auxiliada por um contador, visto que precisará dele para o contrato de Junta Comercial, e optar pelo Simples Nacional, Lucro Real ou Lucro Presumido.
De acordo com dados do Sebrae 86% das Mês são optantes do Simples Nacional, logo, neste ponto não são distantes da modalidade MEI.
Falando de carga tributária, as porcentagens são empregadas conforme a faixa de faturamento, e outros valores são inseridos, como CSLL, COFINS, PIS, PASEP, CPP, além de ISS, ICMS, IRPJ e IPI.
3.1.3 Empresa de Pequeno Porte (EPP)
A Empresa de Pequeno Porte tem enquadramento similar à microempresa (ME), porém, com faturamento anual de até R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais). Na indústria pode ter de 20 a 99 funcionários e entre 10 a 49 colaboradores nos setores de comércio e de serviços.
Da mesma forma que a ME, deve estar formalizada por meio de uma Junta Comercial e optar pelo Simples Nacional, Lucro Real ou Lucro Presumido.
3.1.4 Empresário Individual (EI)
O Empresário Individual é compatível com o MEI, exceto pelo faturamento anual ser de R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais).
Nesta modalidade todas as propriedades do empreendedor têm ligação com a empresa. Em caso de falência ou dívidas, os bens devem ser utilizados para a quitação das mesmas.
3.1.5 Empresa Individual de Responsabilidade Limitada(EIRELI)
Nesse enquadramento não se pode incluir sócios. A Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) pode ter um faturamento anual até R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais).
Diferentemente da EI, os bens do empreendedor não estão ligados a empresa. Da mesma forma que a ME e EPP, deve estar registrada em uma Junta Comercial e ser optante do Simples Nacional, Lucro Real ou Lucro Presumido. No entanto, de acordo com o Código Civil, no art. 980-A só pode ser aberta com um capital de 100 salários mínimos.
3.1.6 Empresa de Responsabilidade Limitada(LTDA)
Com faturamento de até R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais), a LTDA se assemelha com a modalidade EIRELI, no entanto, pode ser composta por até sete sócios.
Conforme o decreto nº 3.708, de 10 de janeiro de 1919, Art 5º:
Para todos os efeitos, serão havidas como quotas distintas a quota primitiva de um socio e as que posteriormente adquirir.
A LTDA protege o patrimônio dos cotistas, porém todos respondem pelo capital social da empresa, embora essa divisão seja por cotas.
3.1.7 Sociedade Anônima (S/A)
Enquadramento proveniente do crescimento de uma LTDA, a S/A tem mais de sete sócios e está dividida em ações. As responsabilidades variam de acordo com o tamanho das ações do acionista.
Regida pela lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976 a S/A é um dos modelos de companhia com fins lucrativos no qual é dividida em ações, sendo que cada uma das ações é de um dono denominado acionista, conforme o artigo 1º da lei:
A companhia ou sociedade anônima terá o capital dividido em ações, e a responsabilidade dos sócios ou acionistas será limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas.
3.2 PROCESSOS
Neste item vamos descrever os processos existentes em uma organização de acordo com o estudado por diversos autores.
Curry (2005, p 281) afirma que a análise administrativa pode ser observada como:
Análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e métodos de trabalho.
3.2.1 Processo Financeiro
A análise das finanças empresariais, de acordo com Assaf Neto (2012), é um método de amplo mérito para uma empresa, de forma que provoca a afeição dos administradores, fornecedores, sócios e acionistas.
A falta de técnicas de avaliação de custo ocasiona a redução de lucros de uma empresa. Assef (2005) define que “a correta formação de preços de venda é questão fundamental para a sobrevivência e o crescimento autossustentado das empresas, independente de seus portes e de suas áreas de atuação”.
De acordo com Gitman (2001) as evidências financeiras possuem relevantes dados a respeito dos resultados operacionais e da situação de uma empresa. Considerando-se que essas confirmações são vastamente uniformes, as informações que contêm poderão ser utilizadas para fazer analogias por períodos ou ainda com outras empresas.
Gitman (2010) aborda que a liquidez é a vocação do negócio, saldar seus débitos de pequeno prazo conforme for o vencimento, aprofundando a sua condição de solvibilidade e habilidade de pagamento em dia.
Souza (2011) considera que o monitoramento das finanças facilita decisões a serem tomada na empresa, de modo que a otimização do desempenho evite gastos desnecessários, possibilitando o aumento de sucesso do negócio. Enquanto que Oliveira (2005) ressalta que o monitoramento deve ser realizado detalhadamente para obtenção de dados confiáveis e de qualidade de forma que demonstrem a verídica posição da empresa. Ainda de acordo com Oliveira (2005) o controle quando se observado pode impedir dificuldades financeiras ou ajustados antes de causar problemas a empresa.
3.2.1.1 Fluxo de Caixa
Segundo Bazzi (2016), o fluxo de caixa demonstra pôr completo as entradas e saídas de um certo tempo, no qual devem ser classificados de acordo com suas funções, sendo: atividades operacionais, de investimento e de financiamentos.
Na afirmação de Gitman (1997, p. 586), nota-se concordância com Bazzi:
O fluxo de caixa é a espinha dorsal da empresa. Sem ele não se saberá quando haverá recursos suficientes para sustentar as operações ou quando haverá necessidade de financiamentos bancários. Empresas que necessitem continuamente de empréstimos de última hora poderão se deparar com dificuldades de encontrar bancos que as financiem. (GITMAN, 1997, p. 586).
3.2.1.2 Formação de Preço de Produto
As organizações empresariais, como comenta Cominetti (2003), sofrem com a desleal concorrência da pequena lucratividade e a insuficiência de recursos, devido principalmente pela falta de gestão financeira de qualidade.
Bruni (2011) acrescenta que um dos pontos para uma gestão financeira de qualidade é a formação de preço. De acordo com o mesmo, o preço sem nenhuma espécie de análise pode levar a declinação do negócio. Neste contexto, o sucesso da empresa está relacionado a lucratividade, podendo ou não serem utilizadas políticas agressivas de vendas, como as promoções de queima de estoque.
O método de formação de preços deve acarretar em ganhos em relação a concorrência e empoderamento dos produtos, de forma que possa haver maximização de lucros e retornos significativos para a empresa e seus stakeholders complementa Kotler (1998).
De acordo com Martins (2003, p. 218) para a precificação é necessário levar em consideração inúmeros fatores, conforme menciona:
Para administrar preços de venda, sem dúvida é necessário conhecer o custo do produto; porém essa informação, por si só, embora seja necessária, não é suficiente. Além do custo, é preciso saber o grau de elasticidade da demanda, os preços de produtos de concorrentes, os preços de produtos substitutos, a estratégia de marketing da empresa, etc.
Para o SEBRAE (2017) a forma correta para se formar ou analisar o preço de venda é o que melhor se adequar às necessidades de sua empresa e ao conhecimento técnico-científico dos gestores da organização. Propondo o uso de 9 etapas para a formação de preço:
1ª Etapa: A importância da formação de preços para as empresas comerciais; 2ª Etapa: Conhecendo os elementos que compõem os preços: custos e despesas; 3ª Etapa: Identificando o preço de venda;
4ª Etapa: Análise do ponto de equilíbrio;
5ª Etapa: Fatores a serem analisados na formação do preço de venda; 6ª Etapa: Formas de precificação mais usuais;
7ª Etapa: Análise de apuração de resultados;
8ª Etapa: Políticas e objetivos da administração do preço de venda; e
9ª Etapa: Análise dos principais indicadores com foco em custos, preços e desempenho.
Nos subitens quintenária seguintes, vamos detalhar as orientações do SEBRAE (2017), para as etapas apresentadas.
3.2.1.2.1 A importância da formação de preços para as empresas comerciais
A formação do preço de vendas é fundamental para a vida saudável de uma empresa, uma vez que é através deste que está a rentabilidade, competitividade, crescimento e retorno do capital investido (SEBRAE, 2017).
A empresa precisa conhecer as exigências de mercado e consequentemente o seu produto, uma vez que a qualidade, design, embalagem e os serviços agregados estão presentes na formação de preço.
Ainda de acordo com o SEBRAE (2017), outra questão é o marketing da empresa, pois é a forma pela qual o cliente se sente atraído para entrar na loja e possivelmente realizar uma compra.
Como demonstrado na figura 1, o preço não é o único que decidirá se a compra será efetivada, mas sim por uma coleção de questões.
Figura 1 – Conjunto de Fatores da Formação de Preço
3.2.1.2.2 Conhecendo os elementos que compõem os preços: custos e despesas
Os custos são elementos presentes na vida da empresa, são decorrentes de despesas ou para a compra de produtos e serviços (SEBRAE, 2017).
As despesas devem ser separadas dos custos de aquisição, de maneira que a organização consiga observar e determinar ações para a formação de preço.
Os custos ainda podem ser definidos como fixos ou variáveis.
Custos e despesas variáveis, conforme a figura 2, mudam de acordo com as vendas do período da organização.
Figura 2 – Custos Variáveis
Fonte: Sebrae (2017)
Os custos ou despesas fixas são independentes das vendas, uma vez que não existe relação direta entre a venda e os custos da empresa, figura 3.
Figura 3 – Custos Fixos
Os custos ou despesas também podem ser separados por diretos ou indiretos. Custos diretos são aqueles conferidos diretamente a uma mercadoria (fretes, impostos, seguros). Já os custos indiretos, não são diretamente relacionados com os produtos pelo fato de serem comuns com os demais produtos em estoque.
3.2.1.2.3 Identificando o preço de venda
A primeira parte desta etapa é a identificação do % do Custo Fixo, que deve seguir a equação 1.
( 1 ) A próxima parte é o cálculo do preço à vista da mercadoria, equação 2 e 3.
( 2) ou
( 3 ) onde taxa de marcação é:
( 4 )
A Taxa de Marcação, equação 4, é um fator de divisão que fornece o Preço de Venda à vista.
Custos de Comercialização, condiz aos custos necessários para vender os produtos, como os impostos e as comissões.
( 5 ) onde mark-up é:
Mark-Up, equação 6, é um coeficiente que multiplicado com ao Custo da Mercadoria Vendida, fornece o Preço de Venda à Vista, equação 5.
3.2.1.2.4 Análise do ponto de equilíbrio
Com o preço de venda formado, precisa-se analisar os resultados a fim de desenvolver estratégias.
O ponto de equilíbrio (PE) traça o volume mínimo de vendas que a organização necessita para não ter prejuízos, e pode ser observada pela equação 7.
( 7 ) Onde:
PVU: Preço de Venda Unitário CUV: Custo Unitário Variável
O entendimento de ponto de equilíbrio deve ser combinado ao de margem de contribuição. Margem de contribuição é a % do preço final destinada a cobrir os custos fixos e suficiente para ter lucratividade.
A margem de contribuição pode ser definida pela equação 8.
( 8 )
Para que o negócio seja rentável, é necessário estar acima do ponto de equilíbrio, figura 4, assim poderá investir em máquinas e equipamentos, modernização e capacitação profissional de seus funcionários.
Figura 4 – Ponto de equilíbrio
Fonte: Sebrae (2017)
3.2.1.2.5 Fatores a serem analisados na formação do preço de venda
A precificação é um elemento que afeta na formação de preço, uma vez que analisa a demanda, o custo e a concorrência. Elementos fundamentais do negócio.
A demanda nada mais é do que a procura por um item e a disponibilidade dele no mercado, um produto com alta procura e baixa disponibilidade dos concorrentes, leva as empresas a elevarem o preço, tendo maior lucratividade. Evidenciando a relação entre demanda e oferta.
O outro fator é o preço da concorrência, porem cada empresário deverá calcular o seu preço e posteriormente analisar a demanda praticada pelos seus concorrentes, a política de compras e vendas deles e na sequência colocará em sua mercadoria.
3.2.1.2.6 Formas de precificação mais usuais
São vários os fatores que interferem no mercado e no produto que a empresa oferece. E também algumas formas de formação de preços de produtos.
Os métodos mais comuns para a formação de preço são:
• Markup multiplicador, consiste na aplicação de um índice sobre o custo de compra de determinada mercadoria, o que faz com que se encontre o preço de venda a ser praticado;
• Markup divisor, semelhante ao multiplicador, baseia-se na divisão de um índice pelo custo do produto;
• Adoção de preços dos concorrentes, essa seria a maneira menos consciente para o seu negócio.
3.2.1.2.7 Análise de apuração de resultados
A análise periódica de resultados da empresa é necessária para medir o índice de lucratividade do negócio. Porém a análise não deve ser feita de forma unitária e sim uma relação entre lucro e volume de vendas.
O DRE, demonstração dos resultados do exercício, é um exemplo de análise que poderá ser utilizada pela empresa.
Após o levantamento de dados, deve-se calcular o ponto de equilíbrio da empresa, equação 9, a fim de analisar a situação empresarial.
( 9 )
( 10 ) Assim obtém-se o valor mínimo de vendas no período analisado.
3.2.1.2.8 Políticas e objetivos da administração do preço de venda
Logo após a determinação do preço de venda saudável pra a empresa, é necessário a averiguação dos métodos de política de preço dos seus principais concorrentes, afim de analisar o mercado e as necessidades do cliente.
Os métodos mais adotados no mercado são:
• Posicionamento pela liderança em preços, esse método é fazer com que seus clientes tenham o estabelecimento como referência de menor preço para a aquisição;
• O posicionamento pela diferenciação, faz a empresa buscar a qualidade em seus produtos para ser o diferencial para o seu cliente;
• Posicionamento pela especialização, é ser referência em um determinado seguimento. Os clientes irão pensar em você quando pensarem em uma linha de produtos.
3.2.1.2.9 Análise dos principais indicadores com foco em custos, preços e desempenho
Os indicadores são formas de medir e ponderar os resultados que estão sendo obtidos pela empresa. Com esses resultados, a comparação com meses anteriores será possível, facilitando na tomada de decisões.
Para o ramo empresarial indicasse o uso dos seguintes indicadores:
• Margem bruta (MB), valores obtidos após o pagamento da mercadoria vendida; • Margem de contribuição (MC), indica o percentual sobre cada vendas que
sobra para a empresa pagar custos fixos e gerar lucro após o pagamento dos custos variáveis;
• Margem líquida (ML), ressalta o percentual sobre as vendas que resta para a empresa após o pagamento de todos os custos;
• Retorno sobre investimento (ROI), muitas vezes chamado de “retorno sobre o ativo total da empresa”, determina a eficiência da obtenção de lucros com seus ativos disponíveis;
• Retorno sobre o patrimônio líquido (RPL), demonstra o retorno sobre o investimento do proprietário.
3.2.2 Processo de Marketing
Segundo Pinto (2011), desde o início dos conceitos do setor, a principal função do Marketing era facilitar e levar o produto ao cliente. Em contrapartida para Kotler e Armstrong (1993, p.32) o marketing pode ser resumido em: necessidades, desejos e demanda; produtos; utilidade, valor e satisfação; troca, transações e relacionamento; mercados; marketing e homens de marketing.
Na visão de Dias (2003) o controle do marketing é o resumo das principais atribuições do marketing, a programação, aplicação e o monitoramento das metas estabelecidas, de forma que os resultados sejam atingidos.
Sob o ponto de vista de Santos (2006) nos anos 90 a essência dos planejamentos de marketing foi dos canais de distribuição para a utilização das novas características de vendas.
Neste contexto, Santos (2006) acrescenta que as lojas de departamentos foram fazendo inovações devido os novos métodos de vendas varejistas.
A satisfação do comprador deve ser a proporção da percepção do produto e a expectativa por trás do que o cliente busca do produto. Nas circunstâncias que o cliente atribuir maior percepção do que expectativa, a satisfação pelo produto será ainda maior, caso o contrário aconteça a insatisfação ficará evidente (Silva 2010).
Segundo Sales e Xavier (2016) as técnicas do marketing são baseadas pelos quatro principais indicadores, determinados por: produto, preço, promoção e praça (pontos de venda e de distribuição). Las Casas (2006) acrescenta que para a organização ter um posicionamento de mercado é interessante realizar uma análise e identificação bem como a realização de planejamento estratégico de marketing alinhados aos objetivos da empresa.
Kotler e Keller (2012) explicam que o preço, um dos pilares do marketing, é o único que gera valor enquanto que os demais acarretam em gastos. Em contrapartida também é o mais ajustável em curto prazo de tempo.
O preço para maior parte dos clientes é a melhor saída, porém não estão motivados exclusivamente pelo valor, querem algo com bom custo, que possa ser o melhor para a utilização e de fácil descarte, de forma que seja o mais aproveitável para sua realidade completa Kotler e Armstrong (2007, p. 43).
Serrentino (2013) aborda que os clientes não vão às lojas buscando apenas o que precisam. Buscam por emoções e experiencias, e atualmente é isso que as empresas procuram oferecer para seus consumidores, estão cada vez mais estimulantes e envolventes.
3.2.2.1 Visual Merchandising
O conceito de Bahalla (2010, p.18) demonstra que a imagem que é transmitida ao cliente faz parte de um dos conceitos do marketing:
Visual merchandising é definido como a apresentação de toda e qualquer mercadoria no seu melhor: a coordenação de cores (cores sincronizadas); disponibilização de complementos (produtos/acessórios) e a autoexplicação (descritiva/ilustrativa).
A visão de Ebster, Garus & Malhotra (2013, p. 84) revela uma das peculiaridades do visual merchandising: “Ele é a `linguagem de uma loja´, é como um varejista se comunica com seus consumidores por meio de imagens ou apresentações de produtos”.
Albert Mehrabian e James Russell são dois psicólogos que estudam o comportamento do consumidor através do ambiente, eles criaram o modelo Mehrabian-Russell
representado na figura 5. O método demonstra que o cliente é influenciado pelo meio indiretamente, já que as emoções e o humor do indivíduo intervêm diretamente no comportamento dentro da loja.
Ebster, Garaus e Malhotra (2013) defendem que as atitudes do cliente estão relacionadas a personalidade e ao ambiente. Uma vez que o consumidor é estimulado pelo ambiente de acordo com as suas características ou humor.
Figura 5 - Modelo Mehrabian-Russel
Fonte: Mehrabian & Russell, 1974 apud Ebster, Garaus & Malhotra, 2013, p.119.
Ebster, Garaus e Malhotra (2013) explicam que “A soma de todas as variáveis ambientais que cercam alguém na qualidade de consumidor é denominada `taxa de informação´, que pode ser caracterizada, [...] pela complexidade dos estímulos, e, [...] por sua novidade”
De acordo com Demetresco (2007) a vitrine tem forte influência sobre os consumidores, na qual demonstra as informações do produto exposto, bem como a percepção de valor.
A vitrina é um veículo de comunicação que o varejista utiliza para prestar serviços àqueles que passam diante dela e, consequentemente, convidá-los a entrar na loja e comprar.
Para Ebster (2013) o agrupamento de produtos que trazem o mesmo enquadramento visual, aumenta a percepção do produto para o indivíduo que a vê e proporcionam compras não planejadas. A inclusão de acessórios também traz a imagem do indivíduo se identificando e usando aquelas peças.
3.2.3 Processo de Compras
Os conceitos de gestão de compras, no entender de Batista e Maldonado (2008), são uma das bases da uma empresa, visto que tem uma grande função estratégica. O setor está relacionado com as finanças, no qual põem os fundos para a aquisição de novos produtos e/ou serviços que são fundamentais para a empresa.
Sob o ponto de vista de Almeida (2012), a obrigação da área de compras é desenvolver benefícios satisfatórios para a empresa, sem inferir a qualidade e entrega das mercadorias ou serviços adquiridos.
Heinritz & Farrell (1983, p.18) fundamentam que o setor deve ter uma gestão cautelosa e competente. A capacidade de comprar bem propicia possiblidades de menores gastos desnecessários e contem desperdícios. Logo, o setor de comprar é estratégico para a redução de gastos e custos.
Segundo Martins e Campos (2001) os estoques quando corretamente regidos agregam vantagens competitivas para os fregueses em referência dos demais vendedores, pelo fato de terem disponível a quantidade certa no momento oportuno.
3.2.3.1 Gestão de Estoque
A gestão de estoque no ponto de vista de Viana (2009), é composto por um grupo de atribuições que presam pela assistência das metas da organização, através de atividades eficientes e com o melhor custo que geram possibilidades de retorno do valor investido.
Uma empresa para conseguir suprir sua produção e as necessidades do mercado precisa de um estoque (CORREA e CORREA, 2005; SLACK et. al., 2009). Logo, o controle e a administração do estoque tornam-se necessários para que exista um balanço entre as demandas. (MARTINS, 2000).
Dias (2011) defende que uma gestão de estoque eficaz deve conhecer as ocorrências que implicam nas suas atividades bem como no lucro da organização, além de que o responsável pelo setor deve conhecer a situação empresarial bem como querer estar, a partir deste alinhamento cria estratégias para atingir os objetivos.
Dias (2011, p.65) acrescenta que o giro de estoque, conhecido também por rotatividade do estoque, “é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio do produto”.
3.2.3.2 Gestão de Fornecedores
Perona e Saccani (2002) definem que os hábitos de gestão de relacionamento com os fornecedores estão em um progressivo desenvolvimento, pelo fato que as alterações nas organizações são constantes. Alterações, estas, conduzidas pelo mundo globalizado, inovações tecnológicas, lançamento de novos produtos, cujo cooperam no impulsionamento na estrutura de um gerenciamento de fornecedores.
Lambert e Schwieterman (2012) acrescentam que a gestão de relacionamento com fornecedores é uma possibilidade de formação de bons fornecedores. Para que esse relacionamento se torne bem-sucedido são necessários planos estratégicos em comum, busca por redução de custo em parceria, desenvolvimento empresarial de ambas as empresas, bem como uma fidelização de interesses a longo prazo.
3.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
De acordo com Paladini (2009), no século XIX as técnicas de qualidade eram simples, controle de alguns processos e monitoramento dos processos fabris, a aplicação de conceitos não era realizada com eficácia. Já no século XX os conceitos de qualidade evoluíram, iniciou-se com controles estatísticos de inspeção e seleção de itens com defeitos.
Nesta época a necessidade pela qualidade dos produtos surgiu decorrente da Segunda Guerra Mundial, com isso foram criados métodos de qualidade que complementaram o Taylorismo. Para garantir a qualidade dos produtos para os exércitos os métodos estatísticos de controle de qualidade foram desenvolvidos pelo Deming e os métodos gerenciais pelo Juran.
Logo após o fim da Segunda Guerra Mundial Deming foi convidado pelo governo americano para ajudar no censo japonês de 1951. Logo após Juran também foi convidado para auxiliar na reconstrução do Japão. As empresas japonesas que vendiam produtos baratos e de baixa qualidade, passaram a ter produtos com alta qualidade e preços mais baixos que os praticados pelo mercado. Isso devido a implantação das técnicas e métodos de Deming e Juran. As exigências foram se tornando mais técnicas e especificas, o fácil acesso a informação facilitou o crescimento da qualidade. A qualidade evoluiu e passou de uma esfera de controle para uma mais ampla, incluindo a gestão organizacional.
De acordo com Ferreira (1994, p.591), qualidade é definida como “propriedade, atributo ou condição das coisas ou pessoas capazes de distingui-las das outras e lhes determinar
a natureza; numa escala de valores, qualidade é a propriedade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa”.
3.3.1 Brainstorming
De acordo com Meireles (2001) a ferramenta brainstorming está relacionada a imaginação do grupo, com o intuito de criar em grupo inúmeras ideias de um determinado assunto. Marshall Junior (2010) acrescenta que a tempestade de ideias, como também é conhecido, é uma técnica no qual o grupo apresenta ideias sobre um determinado tema de forma aberta e inusitada em um pequeno tempo.
3.3.2 Diagrama de Ishikawa
O pioneiro do diagrama, Ishikawa (1993) define que o método é composto por uma segmentação de fatores com ligação entre si composta pelos 6 M´s – Mão de obra, Material, Meio ambiente, Método, Máquina e Medida. Em seguida, são designados os efeitos não almejados junto com as possíveis causas, figura 6.
Também abordado como Diagrama de causa e efeito, Diagrama espinha de peixe ou 6M, Marshall Junior (2010) aborda que o método é aplicado para expor prováveis causas de uma consequência. Analogamente Bezerra (2017) completa que o diagrama é um mapa do qual organiza o pensamento e a argumentação dos efeitos apresentados e facilita a análise dos resultados em seu processo e as causas decorrentes disso.
Figura 6 - Diagrama de Ishikawa
3.3.3 Ciclo PDCA
Criado por um dos gurus da qualidade, Deming, o ciclo PDCA é uma das ferramentas da qualidade mais utilizadas pela gestão. Na concepção de Deming (1990), o ciclo é um artificio de controle integrado por quatro etapas, que juntos alcançam os resultados desejados de um processo.
Deming sustenta o ciclo com as etapas do PDCA:
• Plan (Planejamento): compõem-se de metas ou objetivo a serem alcançados, e também do planejamento para resultar nos objetivos esperados;
• Do (Execução): é colocar em prática as metas com um plano, de maneira que os envolvidos estejam cientes e entendam o que será realizado;
• Check (Verificação): no período de execução e/ou após, será necessário a confrontação dos resultados de acordo com os objetivos esperados, com a finalidade de verificar a efetividade do planejamento; e
• Action (Ação): aproveitar as ações que deram certo e transformá-las em novas maneiras de planejar as coisas.
Percebe-se que a consideração de Campos (1992) completa a analogia anterior. Na etapa “P” é realizada o reconhecimento do problema através de observações, análise do processo e por consequência identificação das principais causas, junto com um plano de ações. Já na fase “D” do ciclo, é o momento de colocar em prática as ações planejadas. Enquanto que na fase “C” é realizada a efetividade do plano de ação executado. Na fase “A” se realiza a padronização para que o problema não seja reincidente, e pôr fim à conclusão que se pode tirar do ciclo. Caso aconteça a identificação de problemas na fase “C” é preciso retornar a fase “P”. Segundo Andrade (2003) a ferramenta PDCA foi criada para a utilização dinâmica de melhorias, uma vez que o primeiro ciclo irá dar início ao segundo e assim continuamente e que cada um pode ter uma nova visão, o que irá dar início a um novo ciclo. Aguiar (2002) contribui que a associação de ferramentas da qualidade juntamente ao ciclo PDCA resultam em melhorias constantes e proporcionam manutenção de um sistema.
4 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Neste capítulo será descrito o perfil da empresa objeto do estudo, bem como, serão descritos os processos realizados pela empresa.
A comparação da forma de realizar os processos na empresa e como os mesmos são realizados em empresas maiores permitirá a compreensão da interrelação dos mesmos.
4.1 PERFIL DA EMPRESA
A primeira loja, Dúlcia Modas, foi inaugurada pela matriarca Dúlcia, mãe de Daniela, no ano de 1990 e a partir de 2013 assumida pela filha. Neste meio familiar, surgiu a D’Clothes, uma sociedade da CEO com suas filhas, Ana Karoline e Francielly.
A D’Clothes, alvo do estudo, foi inaugurada no ano de 2019, mas com a mesma essência da primeira loja inaugurada há a quase 30 anos. Atua no ramo de roupas femininas, com o objetivo de levar ao seu público a moda para as mais diferentes formas de mulheres.
A empresa é caracterizada como uma microempresa, optante pelo Simples Nacional. Em relação à estrutura do imóvel, o mesmo é alugado através de contrato. A loja atua na venda dos mais diferentes tipos de roupas (blusas, shorts, saias, vestidos, macacões) variando do tamanho 32 até o 54.
Figura 7 - Inauguração D’Clothes
Atualmente a empresa conta com quatro colaboradoras, figura 7, sendo que a CEO não trabalha diretamente na empresa, visto que a mesma possui outra empresa no ramo e que dedica maior parte do seu tempo nela. O atendimento ao cliente é realizado por ambas as colaboradoras, e as atividades administrativas são realizadas de acordo com a necessidade e por quem está no horário de expediente.
O organograma da D´Clothes é apresentado na figura 8.
Figura 8 - Organograma da D´Clothes
Fonte: D’Clothes (2019).
As principais marcas vendidas na loja são compradas por meio de representação, e no estado de São Paulo, através de viagens até as lojas.
Nas imediações do estabelecimento existem outros comércios do mesmo ramo, atingindo o mesmo público alvo.
4.1.1 Localização da empresa
A loja está localizada no município de Biguaçu, Santa Catarina, como pode ser visto na figura 9.
Figura 9 - Imagem Satélite da empresa em Biguaçu/SC
Fonte: Google Maps (2019).
Na figura 10 é apresentada uma imagem da fachada da loja.
Figura 10 - Fachada da empresa D´Clothes
Fonte: A autora (2019).
4.2 ÁREA DE ESTUDO
Com o intuito de uma prospecção de vendas, o local de estudo aplicado foi estudado e analisado. Apesar de estar ainda na idade de risco, observou-se a necessidade de melhorias em todos os setores de modo que supere esse início conturbado de uma Microempresa. A colaboração e compreensão dos envolvidos foi crucial para a análise ser realizada.
A eficiência e a eficácia de dados se deram necessárias para a análise ser consistente e precisa. De modo a se observar que o estudo não deve parar após a primeira melhoria implementada, e sim deve ser um ciclo de melhorias continuas.
A observação participante no estudo de caso foi possível observar que a empresa ainda não cumpriu sua meta de vendas mensal, demonstrando que as estratégias utilizadas até o momento não foram eficazes.
Realizado com a CEO da empresa um brainstorming, apresentado na figura 11, a partir do Diagrama de Ishikawa, para a investigação da seguinte pergunta: “Qual motivo de a loja não atingir sua meta de vendas?”
Figura 11 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: A autora (2019). Mã o-de -ob ra Me di da Me io am bi en te Ma té ria -p rim a Po uca s Ve nd as 0 Fa lta d e Ex pe riê nc ia Pú bl ic o Al vo 0 Co ntr ol e de E stoq ue An ál is e de Co mp ra s F utu ra s M étod os d e co ns umo co ns ci en te s 0 An ál is e da s V en da s N ão e sta r a tiv o na s R ed es So ci ai s Vitrin e Pe ça s i nv iá ve is p ar a o pú bl ic o al vo Ab or da ge m do Cl ie nte M étod o de Co mp ra e rr ad o Ma te ria is Pr ob le m a Fa lta d e me rc ad or ia Pr eç o Fo rma çã o de P re ço Té cn ic as d e Ve nd as 0 0 Mé tod o
De acordo com o exposto na Figura 11, alguns processos foram verificados para possíveis propostas de melhoria.
4.2.1 Enquadramento empresarial
O enquadramento empresarial escolhido pelas sócias juntamente com a contadora foi a modalidade ME, pelo fato de a empresa ser composta por três sócias. O contrato de Junta Comercial foi realizado também pela contadora, e optou-se pelo Simples Nacional, como maior parte das empresas do mesmo enquadramento, de acordo com dados do Sebrae. A empresa conta com uma colaboradora além das sócias.
Os custos mensais variam de acordo com o faturamento da empresa, porém tem se o valor fixo de honorários contábeis no valor de R$450,00 (quatrocentos e cinquenta reais)
Uma das possíveis soluções para esse tópico, seria uma adequação do enquadramento empresarial da D’Clothes, alterar de microempresa para microempresa individual apenas em nome de uma das filhas da CEO.
Esta decisão foi analisada contabilmente e aceita, uma vez que a empresa não atingiu a metade do faturamento máximo em seis (6) meses da categoria MEI.
Entretanto, a proposta foi vetada pela CEO, de forma que com a análise do estudo de caso e as melhorias implementadas, as vendas tendem a serem maiores e o melhor enquadramento seria a microempresa.
4.2.2 Processo Financeiro
A análise financeira da empresa não é realizada de forma que traga resultados eficazes. São realizadas anotações das vendas e pagamentos realizados pelos clientes, figura 12, e também o registro das saídas.
Figura 12 – Organização de Caixa
Fonte: A autora (2019).
A falta de técnicas de avaliação de custo ocasiona a redução de lucros de uma empresa. Desta forma, foi proposta para a empresa o uso de uma planilha para controle do fluxo de caixa bem como a aplicação de métodos de formação de preço de produto.
4.2.2.1 Fluxo de Caixa
Para a aplicação do método de fluxo de caixa estudado, foi sugerido o uso de uma planilha financeira disponibilizada gratuitamente pela empresa Conta Azul, figura 13.
Figura 13 - Planilha Conta Azul
Fonte: Conta Azul (2019).
A planilha foi utilizada a partir do mês de setembro de 2019, e registrou o movimento até a data de 18/11/2019. Os resultados são apresentados no gráfico da figura 14. O gráfico foi obtido a partir do preenchimento da planilha apresentada na figura 13.
Figura 14 - Aplicação de planilha de fluxo de caixa
Fonte: Conta Azul (2019).
Com a utilização da ferramenta de fluxo de caixa observou-se que a loja movimenta um percentual próximo entre as entradas e saídas da loja, porém se acreditava que os valores
utilizados anteriormente eram menores. Através do uso desta planilha foi possível identificar com clareza as entradas e saídas, bem como as despesas que a loja possui.
4.2.2.2 Formação de Preço de Produto
A formação de preço de produto é um dos principais pontos analisados no estudo de caso, visto que está aliada não somente ao setor financeiro, já que um dos pilares do Marketing também se refere à preço.
Atualmente a formação de preço é realizada manualmente item a item, sem nenhum tipo de auxilio de software, com uma margem de 120% aplicada no preço unitário do produto. A margem é aplicada sem nenhum tipo de estudo, apenas o know-how da CEO.
A sugestão de melhoria para este item é a utilização de uma planilha disponibilizada gratuitamente que foi desenvolvida no ano de 2017 pelo Sebrae/MG. A proposta foi prontamente aceita pela CEO e aplicada desde o início do mês de outubro de 2019 na D’Clothes, conforme o cronograma proposto, figura 15.
Figura 15 – Cronograma de formação de preço
Fonte: A autora (2019).
Com o auxílio do Manual de Usos da planilha foram levados em conta as três primeiras etapas, consideradas essenciais pelo Sebrae, para o preenchimento da mesma, figura 16. Uma vez que as próximas seis etapas se referem a análises do preenchimento da mesma, e melhorias.
De acordo com a preferência da CEO, os dados da planilha ficaram ocultos para a preservação dos custos, despesas e lucros da empresa.
.
Previsto Realizado %Conclusão Real (Acima do previsto) %Conclusão (acima do previsto)
% Atividades Conclusão
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Definição do Cronograma 100%
Análise dos custos fixos e variáveis 100%
Identificação do preço de vendas 100%
Análise do Ponto de Equilibrio 50%
Análise da precificação 0%
Escolha da forma de precificação 0%
Apuração dos resultados 0%
Estratégias para melhorias no preço 0%
Análise dos resultados obtidos 0%
0 2 /1 2 /1 9 0 9 /1 2 /1 9 1 8 /1 1 /1 9 2 5 /1 1 /1 9 1 1 /1 1 /1 9 2 8 /1 0 /1 9 0 4 /1 1 /1 9 1 4 /1 0 /1 9 2 1 /1 0 /1 9 2 3 /0 9 /1 9 3 0 /0 9 /1 9 0 7 /1 0 /1 9
Figura 16 – Comparação da Formação de Preço de Venda
Fonte: A autora (2019).
Observou-se que com o uso da planilha os resultados foram similares a porcentagem hoje utilizada pela empresa. Uma blusa que tem o custo de R$50,00 (cinquenta reais) na planilha seria vendida por R$107,45 (cento e quatro reais e trinta e dois centavos), enquanto que a mesma peça com a porcentagem hoje utilizada, seria vendida por R$110,00 (cento e dez reais). Conforme o cronograma, a etapa 4 encontra-se em finalização e as próximas etapas serão continuadas mesmo após a conclusão do presente estudo de caso.
4.2.3 Processo de Marketing
O marketing é uma das ferramentas que mais obtém resultados do público, uma vez que o processo se baseia em diversas ferramentas para a atração e entendimento do perfil do cliente.
Nesse estudo de caso o visual merchandising (VM) foi debatido e identificado como uma oportunidade de diferença no mercado varejista. O estudo das bases teóricas e técnicas foram primordiais para a argumentação do tema.
De tal maneira, o VM é considerado como um dos principais diferenciais de competitividade no ramo em estudo, sendo que podem estimular o cliente para impulsionar as vendas do comércio.
4.2.3.1 Visual Merchandising VM
As lojas de departamentos são as pioneiras desta ferramenta de marketing, no entanto as grifes Armani, Versace, Prada, Louis Vuitton, Tiffany & Co, são as que mais investem, segundo sites de especializados, estas empresas chegam a investir cerca de 3 milhões de euros/ano em VM.
O uso de estampas e composição de cores na vitrine transpassa ao cliente a sensação de harmonia e bem-estar levando o indivíduo para o interior da loja. O uso de acessórios também faz com que o cliente se sinta dentro do contexto exposto. Com isso adotou-se a técnica para compor os looks na vitrine da D’Clothes conforme a figura 17.
Figura 17 - Vitrine D’Clothes
Fonte: A autora (2019).
A vitrine é uma das principais influências para a decisão de entrada do cliente, porém o interior da loja faz com que o consumidor se mantenha lá dentro e as suas emoções começam a impulsionar para a compra. Ao entrar na loja o cliente encontra araras nas laterais, prateleiras à esquerda e os provadores à direita logo atrás das araras, ao fundo encontra-se mais uma arara à direita e o balcão à esquerda, como pode-se observar na figura 18.
Figura 18 - Interior da loja
Fonte: A autora (2019).
Para Ebster (2013) este é um tipo de layout livre, não segue nenhum tipo de padrão, porém é o tipo de layout mais adotado em butiques. Na figura 19 é apresentada à disposição da loja em forma de croqui.
Figura 19 - Croqui D’Clothes
Fonte: A autora (2019).
Com a observação participante pode-se notar que a circulação dos clientes ocorre no sentido horário, este comportamento pode ser considerado pelo fato da porta do estabelecimento estar ao lado esquerdo, o que pode direcionar o indivíduo a realizar esse trajeto.
Desta maneira, sugeriu-se uma pequena alteração no layout, figura 20 pode-se observar o croqui, uma vez que foi percebido que a arara do fim da loja não tem tanta
observação quanto as demais. E para que o espaço anteriormente ocupado por ela não fique vago, sugeriu-se também a colocação de uma mobília para proporcionar uma sensação de conforto ao cliente.
Figura 20 - Croqui Sugerido
Fonte: A autora (2019).
A distribuição das peças por segmento é fundamental para o atendimento ao cliente. Desta forma o cliente encontra o que precisa facilmente e não fica perdido dentro da loja. Atualmente as peças estão distribuídas por tamanho, conforme a figura 21.
Figura 21 - Distribuição das peças
A sugestão proposta foi a organização das peças por segmento, como por exemplo, blusas, regatas, bodys, shorts e vestidos.
As duas propostas anteriores foram aceitas pela CEO da empresa e juntamente com os funcionários foi realizada a mudança do layout e a reorganização das peças, conforme a imagem 22.
Figura 22 - Nova organização da loja
Fonte: A autora (2019).
Os adereços estão dispostos em prateleiras à frente do caixa, o que leva o cliente a olhá-los logo ao fim da compra. Estrategicamente é um local apropriado, visto que após escolher as roupas os acessórios poderão de compor o look.
De acordo com Ebster, Garus & Malhotra (2013, p. 84) a linguagem e a comunicação devem ser uma forma de comunicação, desta forma sugeriu-se a troca dos tapetes em frente a loja, para que a marca fique fixada como imagem para os clientes, como pode ser visto na figura 23.
Figura 23 - Troca dos tapetes
Fonte: A autora (2019).
A iluminação é outro ponto em questão que proporciona o conforto dentro da loja. Antes da inauguração, a loja passou por reforma e a iluminação foi refeita, o ambiente encontra-se bem iluminado em todo encontra-seu interior.
4.2.4 Processo de Compras
As compras realizadas para uma empresa, devem ser analisadas conforme a demanda e disponibilidade dos produtos.
Na empresa D’Clothes atualmente, as compras seguem duas frentes, pronto entrega e compras através de pedidos.
As compras a pronto entrega, são realizadas através de idas ao estado de São Paulo, um dos maiores polos de moda do país, e as peças são escolhidas individualmente de acordo com o que se supõem que está sendo procurado pelos clientes e pelas tendências de moda observadas pela CEO e suas funcionários em redes sociais.
Já as compras por pedidos são realizadas quando um representante da marca vai até a loja e o quadro de funcionárias se interessa pelo produto oferecido. As peças são selecionadas, e tem um prazo de entrega de cerca de 60 dias, porém da mesma forma que a pronto entrega, as peças são selecionadas pelo know-how da CEO e funcionárias.
Sugeriu-se então que seja aplicado um sistema de controle de estoques, pois o número de peças em estoque demanda um cuidado maior. Visto que o número de produtos, com base em um levantamento manual rápido do estoque, registrou aproximadamente duas mil peças e este controle manualmente pode levar a ocorrer inconsistências.
