1 Campus de Aquidauana
CULTURA ORGANIZACIONAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM
ESTUDO DE CASO NO NÚCLEO DE RECEITAS DE AQUIDAUANA –
MS
Lorraine Traversi Alves1
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – UFMS Ana Graziele Lourenço Toledo2
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – UFMS
RESUMO
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas valores, atitudes, e expectativas compartilhadas por todos os membros de uma instituição. O objetivo desse trabalho é identificar o tipo de cultura organizacional predominante em uma instituição pública do Município de Aquidauana a partir da observação dos artefatos. A pesquisa foi baseada em teorias que abordam cultura organizacional e administração pública e para o levantamento de campo foi realizada uma entrevista com cinco funcionários seguindo um roteiro estruturado com oito perguntas baseadas em pontos elencados no referencial teórico. Os resultados proporcionaram a identificação de uma cultura forte, pois os funcionários compartilham costumes, valores, transparência na ética e moral, exercendo suas funções com respeito e igualdade de acordo com a lei. O trabalho contribui para a adoção de melhores práticas de gestão na instituição estudada a partir do reconhecimento das características da cultura organizacional presentes no ambiente.
Palavras-chave: Cultura organizacional; Administração pública; Gestão pública municipal.
ABSTRACT
The aim of this paper is to identify the predominant type of organizational culture in a public institution in the municipality of Aquidauana from the observation of its artifacts. Organizational culture is the set of habits and beliefs established through norms, values, attitudes, and expectations shared by all members of an institution. The research was based on theories that address organizational culture and public administration and for the field survey an interview was made with five employees following a structured script with eight questions based on points listed in the theoretical framework. The results provided the identification of a strong culture, as
1 Acadêmica do 7° semestre do curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal de
Mato Grosso do Sul/Campus de Aquidauana. E-mail: lorrainetraversi04@outlook.com
2 employees share customs, values, transparency in ethics and morals, performing their duties with respect and equality in accordance with the law. The work contributes to the adoption of best management practices in the studied institution from the recognition of the characteristics of the organizational culture present in the environment.
1 INTRODUÇÃO
A cultura é composta por um conjunto de elementos os quais inclui conhecimentos, crenças, arte, lei, costumes e quaisquer outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (DE SOUZA PIRES, 2006). A partir deste conceito, surge a cultura organizacional, que influencia diretamente a execução e os resultados das atividades em uma empresa.
No setor público a interferência da cultura organizacional, evidencia alguns problemas relacionados à rigidez pertencente a este tipo de administração. No percorrer dos anos diversas alterações acabaram ocorrendo dentro da administração pública, contudo, ainda é evidente a lentidão no processo e a elevada demanda burocrática.
Administração Pública é composta por órgãos que buscam satisfazer as necessidades da sociedade como educação, saúde, cultura, segurança, entre outras. Voltada para os interesses da sociedade por meio da prestação de serviços, as atividades da administração pública são classificadas em diretas e indiretas e apesar de possuírem algumas características comuns às demais organizações, existem algumas especificidades como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras (DE SOUZA PIRES, 2006).
A importância de se analisar a cultura organizacional dentro das instituições públicas é fundamental, pois são organizações compostas por procedimentos burocráticos que conduzem o seu funcionamento e afetando o sistema de valores compartilhado pelos funcionários. Diante disso, a cultura é visualizada pelos artefatos compartilhados e aceitos pelos funcionários e por isso é importante identificá-los para, assim, definir o tipo de cultura existente e a partir disso estudar as melhores formas de gestão neste tipo de organização. Portanto, o problema de pesquisa desse trabalho é: qual é o tipo de cultura organizacional existente em uma instituição Pública no Município de Aquidauana denominada Núcleo de Receitas? O
3 objetivo geral é identificar o tipo de cultura organizacional presente no Núcleo de Receitas de Aquidauana a partir da observação dos artefatos que a compõem.
Para realizar a pesquisa, deve se compreender que artefato, é o primeiro nível da cultura, sendo visível. “Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem indicar visual ou auditivamente como é a cultura da empresa” (CHIAVENATO, 2014, p.315).
Este trabalho utilizou-se de dois procedimentos metodológicos: inicialmente realizou-se uma revisão da literatura por meio de pesquisa bibliográfica para compor o referencial teórico; para o levantamento das informações, adotou-se um estudo de caso único que coletou dados por meio de uma entrevista estruturada com cinco funcionários da instituição.
Este artigo está organizado da seguinte forma: o primeiro item apresenta a revisão da literatura e, em seguida, são colocados os procedimentos metodológicos utilizados no trabalho. Seguem-se a análise e discussão dos resultados e, por fim, colocam-se as considerações finais do trabalho.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção será apresentado o referencial teórico que fundamentam as dicussões sobre Cultura Organizacional e Administração Pública.
2.1. Cultura Organizacional
Segundo Robbins (2010), define-se cultura organizacional como um sistema de valores compartilhados entre os membros de uma organização. É o modo institucionalizado de pensar ou agir dentro de um ambiente organizacional. A cultura é uma soma de valores, aspectos e ações que são passadas de tempos em tempos por meio de determinados ritos ou rituais que moldam e segmentando determinados comportamentos. Para Lacombe, (2017) a cultura organizacional é um padrão de suposições e valores básicos, inventados, descoberto ou desenvolvidos, estebalecidos por grupos de indíviduos, na dimensão que eles compreenderam a lidar com suas dificuldades de adptação e integração interna- que funcionaram com eficiência para ser considerados válidos a ser ensinados a novos membros como modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
4 De acordo com as características apresentadas por Robbins (2010), entende-se que toda a organização tem sua cultura e essas culturas apreentende-sentam características as quais podem variar, ou seja, se adaptar de acordo com o contexto empresa. Por exemplo: inovação se refere a organizações mais inovadoras e tomada de risco, se refere a organizações mais ousadas, como, as que trabalham no mercado de ações que estão sempre tomando decisões de risco. Entre as outras características que variam conforme cada empresa.
Outras características mencionadas por Robbins (2010) são a atenção aos detalhes – capacidade de observar as situações e identificar pontos específicos; orientação para resultados – manter o foco no desempenho; - agressividade; o grau em que os indivíduos estão competitivos em realizar suas atividades dentro da organização; e pôr fim a estabilidade; o grau em que as atividades evidenciam o aperfeiçoamento em contraste com o crescimento.
A cultura organizacional descreve o modo em que os funcionários notam as características da cultura de uma organização, mesmo em situações de funcionários gostarem ou não delas (ROBBINS,2010). De acordo com Pagliuso (2017), nas últimas décadas os pesquisadores tem como objeto de estudo, levantar informações sobre a influência que a cultura organizacional exerce sobre os resultados e processos das empresas. Resulta aprendizado em conjunto, em aspecto comportamental, emocional e cognitivo.
A cultura executa várias funções dentro de uma organização. Em primeiro lugar, a cultura cria distinções entre uma organização com as demais, segundo, ela cria a própria identificação aos membros da organização. Terceiro, facilita o empenho com algo maior do que o proveito individual de cada um. Quarto ela ativa a imutabilidade do sistema social. A cultura é a base social que contribui para manter a organização coerente, promovendo padrões apropriados de comportamentos determinando o que os funcionários devem fazer ou dizer(ROBBINS, 2010). Os funcionários disseminam a cultura através de várias formas, sendo os elementos mais importantes e poderosos para o aprendizado da cultura da organização, são eles: as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.
É importante entender que esses elementos sejam comunicados e compartilhados com as pessoas, para que elas trabalhem e percebam quais são as
5 regras do jogo, o que se deve fazer para acertar dentro da organização(ROBBINS, 2010).
Os elementos que compõem a cultura organizacional são definidos por Motta (2002) e encontram-se listados no quadro 1.
Elementos Características
Valores São as crenças existentes na organização. Também trata de questões
ligadas a preconceitos (explícitos ou não) e ideologias.
História São mitos criados e heróis que fazem parte da história da empresa –
como a importância que se dá ao fundador da organização ou a alguém que atuou em algum momento crítico ou, até mesmo, alguém que implementou alguma mudança. Esse herói é conhecido como alguém que deu a alma pela empresa ou protagonizou eventos imaginários, mas valorizados na organização. Serve como referência para os funcionários, devendo ser amado, seguido e imitado.
Artefatos São as vestimentas utilizadas (uniforme, roupa social ou esportiva etc.),
espaço e ambiente proporcionado para o desenvolvimento das atividades.
Linguagem Como é a linguagem dentro da empresa? Formal ou informal?
Hábitos Como é encarado o fato de sair no horário, não aceitar trabalhar em
feriados ou fins de semana? Almoçam todos do mesmo setor juntos, todos os dias, ou somente um dia por semana?
Símbolos São objetos que carregam mensagens e significados (cerimônias,
rituais).
Rituais Toda organização tem rituais que revelam boa parte de sua cultura, por
exemplo: festa no final do ano; prêmio para funcionários mais antigos; destaques do mês ou do ano; festa ou comemoração das profissões; festa do aniversário da empresa; comemoração de aniversário de funcionários etc.
Quadro 1 – Elementos da Cultura Organizacional Fonte: MOTTA (2002)
Johann (2016), afirma que se você percebe esses elementos em um grupo, será capaz de conceber como é a cultura de determinada, instituição, sociedade, entre outros.
Segundo as afirmações de Robbins(2010). Entende-se que a diferença entre cultura forte de cultura fraca é justamente a profundidade que esses valores são
6 compartilhados. A cultura fraca apresenta raízes superficiais, enquanto uma cultura forte expressa raízes profundas. Essa é a principal diferença entres essas culturas fortes e fracas. A cultura forte ela é vigorosamente compartilhada pelos indivíduos que fazem parte da instituição. Em contrapartida a cultura fraca é superficialmente compartilhada entre os indivíduos que fazem parte de uma entidade. A cultura forte é bem disseminada, difícil de ser mudada e facilmente identificada.
2.2 Administração pública no Brasil
Em 1889 foi o Início da República, quando ocorreram alterações significativas no processo político de detenção do poder, que deixou de ser centralizado por um imperador e passou a ser disputado pelas oligarquias locais, o perfil das ações do Estado não mudou significativamente (DE SOUZA PIRES, 2006).
Com o início da aceleração do processo de industrialização brasileiro, em 1930 quando o Estado passou por uma transformação profunda, surgindo como um Estado intervencionista. No período entre 1930 e 1945 que se desenvolveram ações de renovação e inovação do poder governamental. O impulso reformista entrou em colapso após 1945, com a queda do Estado Novo, regime autoritário implantado por Getúlio Vargas em 1937. Em 1952 esboçou-se um novo ciclo, que se estendeu por 10 anos, durante os quais se realizaram estudos e se elaboraram projetos que não chegaram, entretanto, a se concretizar. Os desafios dos anos de 1980 era instalar sistemas administrativos que pudessem acelerar o desenvolvimento e possibilitar ao país o uso efetivo de seus recursos. A Constituição promulgada em 1988, paradoxalmente criou uma série de direitos e garantias aos trabalhadores de organizações públicas, que vieram sobrecarregar as despesas do Estado (DE SOUZA PIRES, 2006).
As organizações públicas são sistemas complexos as quais correspondem a um grau de burocracia que existe no seu funcionamento, sendo o tipo de regulamente desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. Diante disso, os trabalhadores das organizações públicas tendem a encontrar-se em idênticas situações laborais e de organização do trabalho, proporcionadas pela burocracia estatal, uma vez que os seus dirigentes são
7 responsáveis perante uma autoridade externa à organização pública, gerando, assim, uma tendência à centralização das decisões (DE SOUZA PIRES, 2006).
As organizações públicas permanecem com as mesmas características das demais organizações, entretanto, algumas especificidades como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre outras. Essas diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com inovações e transformação, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. De acordo com Carbone (2009), o que dificulta a mudança na organização publica são os pontos elementos constantes no quadro 2.
Elemento Características
Burocratismo • Controle de procedimentos, constituindo uma administração complicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte;
Autoritarismo/ centralização
• Excessiva verticalização da estrutura hierárquica e centralização do processo decisório;
Aversão aos
empreendedores
• Falta de comportamento empreendedor para transformar e se opor ao modelo de produção vigente;
Paternalismo • Alto controle da movimentação de pessoal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interesses políticos dominantes;
Levar vantagem • Constante promoção da punição àqueles indivíduos injustos obtendo vantagens dos negócios do Estado;
Reformismo • Desconsideração dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e desconfiança generalizada.
8 Fonte: CARBONE (2009)
Segundo Martelane (1991), ao planejamento e à gestão pública existe dois corpos funcionais com características distintas: um permanente e outro não-permanente. O corpo permanente é constituído pelos trabalhadores de carreira, cujos objetivos e cultura foram formados no seio da organização, e o não-permanente é composto por administradores políticos que seguem objetivos externos e mais amplos aos da organização. De acordo com Schall (1997) conferindo às organizações públicas as características específicas, que também podem ser aplicadas à realidade brasileira, como:
• Projetos de curto prazo • Duplicação de projetos
• Conflitos que objetiva Administração amadora.
Shepherd e Valencia (1996) e De Souza Pires (2006) declaram que os acontecimentos que dificultam a administração de organizações públicas são:
• A administração pública oferece, principalmente, serviços dos quais ela detém o monopólio, o que propicia que sejam produzidos de maneira ineficiente;
• O controle dos eleitores sobre os políticos é normalmente imperfeito, sendo que organizações políticas destinadas a representar os eleitores dificilmente trabalham sem atrito;
• A dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, e definir e medir com exatidão os resultados da administração pública.
2.3 A reforma da administração pública
No brasil, também houve essas mudanças de perspectiva. A reforma da administração pública se dedica ao governo de Fernando Henrique Cardoso, o novo presidente decidiu modificar a antiga burocrática Secretária da Presidência, que geria serviço público, em um novo ministério, mas apontando uma prioridade do nosso tempo: reformar ou reconstruir o Estado. (PEREIRA,2015)
A crise do Estado obrigou a necessidade de reconstruí-lo; foi fundamental a globalização redefinir suas funções. Antes da participação mundial dos mercados e dos sistemas produtivos, os Estados podiam ter como um de seus interesses
9 fundamentais protegerem as específicas economias da competição internacional. A possibilidade de o Estado continuar exercer esse papel diminuiu muito após a globalização. O novo papel do Estado passou a ser facilitar que a economia nacional se torne internacionalmente competitiva. No plano econômico a diferença entre uma proposta de reforma neoliberal e uma social-democrática ou social liberal é que na verdade a intenção da primeira é retirar o estado da economia, enquanto que o da segunda é acrescentar a governança do Estado, é dar ao Estado meio financeiro e administrativo para que ele possa intervir efetivamente sempre que o mercado não tiver condições de estimular a capacidade competitiva das empresas nacionais e de coordenar adequadamente à economia (PEREIRA, 1998)
Como organismo a governança precisa ser bem desenvolvida para que tenha melhor capacidade de agir com mais efetividade e eficiência em beneficio da sociedade. O problema político da governabilidade foi temporário equacionado com o retorno da democracia e o desenvolvimento do “pacto democrático reformista de 1994” autorizada pelo êxito do Plano Real e pela eleição de Fernando Henrique Cardoso. Este pacto não resolveu definitivamente os problemas de governabilidade existentes no país, já que estes são por definição crônica, mas deu ao governo condições políticas para ocupar o centro político e ideológico e, a partir de um amplo apoio popular, propor e implementar a reforma do Estado (PEREIRA, 1998)
Na época de 1979 e 1994 o Brasil vivenciou um tempo de paralização de Renda Per capita e de alta inflação sem preparação. Porém em 1994 houve a estabilização dos preços por meio do Plano Real, o qual permitiu a retomada do crescimento econômico (PERERA, 1998).
Houve três épocas de crise política, o regime militar foi à primeira entre 1977 e 1985— uma crise legitimidade; segunda crise foi a tentativa paulista entre os anos de 1985 e 1986, de voltar aos anos 1950— uma crise de adequação ao regime burocrático e pôr fim à crise do impeachment de Fernando Collor de Mello, uma crise moral (PEREIRA, 1998).
A crise piorou a partir da constituição 1988 quando avança para o oposto, a administração pública brasileira se atinge com o mal oposto; a extrema rigidez burocrática (PEREIRA, 1998)
Desse modo, a reforma administrativa no Decreto-Lei 200 ficou incompleta e fracassou. A crise política do regime militar, que se inicia já em meados dos anos
10 1970, agrava ainda mais a situação da administração pública, na medida em que a burocracia estatal foi identificada com o sistema autoritário em pleno processo de degeneração (PEREIRA, 1998)
2.4 Da administração burocrática à gerencial
A administração burocrática clássica que é baseada nos princípios do exército prussiano foi implantada nos principais países europeus no final do século XIX; nos Estados Unidos, no começo do século XX; no Brasil, em 1936. Tem como fundamentos um corpo profissional, com direito a recompensa em méritos e tempo de serviços e um conceito rígido de objetivos e meios para alcançá-los. A administração burocrática foi criada para substituir a administração patrimonialista. Começa a tornar então uma administração burocrática moderna, (na abordagem de Weber) a organização burocrática está firmada na concentração de decisões; na hierarquia dos princípios do comando, na estrutura incomum do poder, na rigidez diária, o controle dos processos administrativos em uma burocracia estatal formada por administradores profissionais especialmente recrutados e treinados, que respondem de forma neutra aos políticos. Max Weber (1922) definiu e descreveu de forma genial esse tipo de administração no início do século XX (PEREIRA, 1998).
Aos poucos foram apresentando nas proximidades de alguns países a nova administração Pública Gerencial, principalmente na Inglaterra, Nova Zelândia e Austrália:
1) descentralização do ponto de vista político, transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais;
2) descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal;
4) organizações flexíveis ao invés de unitárias e monolíticas, nas quais as ideias de multiplicidade, de competição administrada e de conflito tenham lugar;
5) pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; 6) definição dos objetivos a serem atingidos pelas unidades descentralizadas na forma de indicadores de desempenho, sempre que possível quantitativos, que constituirão o centro do contrato de gestão entre o ministro e o responsável pelo órgão que está sendo transformado em agência;
7) controle por resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos administrativos; e
11
8) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés de auto referida.
Mais amplamente, a administração pública gerencial está baseada em uma concepção de Estado e de sociedade democrática e plural, enquanto que a administração pública burocrática tem um vezo centralizador e autoritário. (PEREIRA, 1998)
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a elaboração do referencial teórico foi feito uma pesquisa bibliográfica.
A pesquisa bibliográfica é um procedimento metodológico que se oferece ao pesquisador como uma possibilidade na busca de soluções para seu problema de pesquisa. Para tanto, parte da necessidade de exposição do método científico escolhido pelo pesquisador; expõe as formas de construção do desenho metodológico e a escolha dos procedimentos; e demonstra como se configura a apresentação e análise dos dados obtidos. Apresenta, também, um desenho metodológico de aproximações sucessivas, considerando que a flexibilidade na apreensão dos dados garante o movimento dialético no qual o objeto de estudo pode ser constantemente revisto (LIMA e MIOTO, 2007).
Esse trabalho trata-se de uma pesquisa exploratória que é o estudo preliminar realizado com a finalidade de melhor adequar o instrumento de medida à realidade que se pretende conhecer (PIOVESAN,1995)
O método de pesquisa foi o qualitativo, pois se refere a uma pesquisa que estuda o comportamento e hábitos de um grupo de indivíduos de uma determinada instituição em profundidade.
Os estudos denominados qualitativos têm como preocupação fundamental o estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural. Nessa abordagem valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e a situação que está sendo estudada. No trabalho intensivo de campo, os dados são coletados utilizando-se equipamentos como videoteipes e gravadores ou, simplesmente, fazendo-se anotações num bloco de papel. (GODOY, 1995)
Para elaboração da pesquisa foi feito um estudo de caso único, pois focaliza apenas uma unidade: um indivíduo, um pequeno grupo ou uma instituição,
12 analisando experiências reais proporcionando um entendimento mais exato (Alves-Mazzottiz, 2006).
O levantamento das informações foi feito através de uma entrevista seguindo um roteiro estruturado com oito perguntas. A amostra foi selecionada a partir do critério da saturação teórica.
A amostragem por saturação é uma ferramenta conceitual frequentemente empregada nos relatórios de investigações qualitativas em diferentes áreas. É usada para estabelecer ou fechar o tamanho final de uma amostra em estudo, interrompendo a captação de novos componentes. O fechamento amostral por saturação teórica é operacionalmente definido como a suspensão de inclusão de novos participantes quando os dados obtidos passam a apresentar, na avaliação do pesquisador, certa redundância ou repetição, não sendo considerado relevante persistir na coleta de dados. (FONTANELLA, 2008).
O órgão escolhido foi uma instituição pública do município de Aquidauana denominado Núcleo de Receitas. A análise dos dados foi feita utilizando a técnica de análise de conteúdo.
Análise de conteúdo se refere a uma decomposição do discurso e identificação de unidades de análise ou grupos de representações para uma categorização dos fenômenos, a partir da qual se torna possível uma reconstrução de significados que apresentem uma compreensão mais aprofundada da interpretação de realidade do grupo estudado. (SILVA, 2005).
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Nesta seção serão apresentados, analisados e discutidos os resultados à luz da teoria.
4.1 Caracterização do Objeto de Pesquisa
A pesquisa tem como objetivo identificar os tipos de artefatos dentro de um órgão da Administração Pública municipal da Prefeitura de Aquidauana, denominado Núcleo de Receitas. Este setor pertence à Secretaria de Finanças municipais e
13 possui 20 funcionários no total. Estes funcionários ocupam os cargos de fiscal de tributos, auxiliar administrativo, avaliador e perito imobiliário, chefe do setor e faxineiras. O órgão foi fundado junto com a prefeitura de Aquidauana na década de 1980 e neste período era denominada Tributação Municipal. O tempo de funcionamento do órgão foi o critério que se levou em consideração para a escolha do mesmo como objeto de estudo, uma vez que os estudos sobre cultura organizacional promovem o entendimento de que se trata de um processo que se estabelece e fortalece ao longo do tempo.
O núcleo de receitas é um órgão diferenciado dos outros na administração pública, pois é o único setor responsável em arrecadar dinheiro relacionado a tributos municipais como: imposto predial e territorial urbano, imposto sobre a transmissão de bens imóveis, imposto sobre a propriedade territorial rural, impostos sobre serviços de qualquer natureza, entre outros. O dinheiro arrecadado volta para o próprio município de Aquidauana em forma de investimentos e pagamentos de despesas públicas.
Foram entrevistados cinco funcionários desse setor, sendo duas mulheres e três homens, cujas idades variam entre 25 e 38 anos. Dois funcionários são formados no Curso de Direito, dois são licenciados (um em Geografia e uma em pedagogia e serviços sociais) e um dos funcionários possui o ensino médio completo, sendo que no setor exercem suas funções como: fiscal de tributos, auxiliares administrativo, avaliador e perito imobiliário; três dos funcionários são concursados e dois nomeados; o tempo de serviço entre os entrevistados varia entre dois a sete anos.
4.2 Resultados e Discussão
As entrevistas foram realizadas no dia 14 de outubro de 2019. As respostas dos entrevistados foram transcritas diretamente pela pesquisadora.
O estudo de caso foi elaborado seguindo um roteiro semi estruturado de entrevista, cujas oito perguntas foram baseadas em pontos elencados no referencial teórico. O roteiro de entrevista passou por um pré-teste no qual o conteúdo das questões foi avaliado mediante a aplicação da entrevista a outros funcionários públicos e adequação das questões mediante as sugestões feitas. Registra-se que a pesquisadora forneceu exemplos de artefatos e explicou o conceito de cultura
14 organizacional aos entrevistados antes de recolher as respostas tanto no pré-teste quanto na aplicação do roteiro para coleta de dados.
Na primeira pergunta questionou-se se entre os funcionários eram compartilhados os valores da instituição. Três dos entrevistados responderam que sim, pois ao ingressar no setor o responsável repassa aos servidores as normas do setor, bem como o compromisso com a ética e responsabilidade funcional. Estas respostas estão de acordo com Robbins (2010) que define cultura como uma soma de valores, aspectos e ações que são passadas de tempos em tempos por meio de determinados ritos ou rituais que moldam e segmentam determinados comportamentos. Contudo, dois entrevistados responderam que não compartilhavam os valores, pois o comprometimento com o órgão público e seus objetivos e metas não toca a todos os funcionários.
Em seguida, perguntou-se sobre as características de cultura apresentadas na organização. Todos os entrevistados responderam que as características são representadas pelo conjunto de valores éticos e morais totalmente dependentes das políticas internas e externas para o bom funcionamento e relacionamento com os contribuintes.
De acordo com Robbins (2010), a cultura organizacional descreve o modo em que os funcionários notam as características da cultura de uma organização, mesmo em situações de funcionários gostarem ou não delas. No caso estudado, é perceptível que os entrevistados enxergam a cultura organizacional por meio das políticas, mesmo que não demonstrem concordância com elas.
Na terceira questão foi perguntado sobre qual é a função mais importante dentro da cultura dessa instituição. Segundo Robbins (2010), a cultura é a base social que contribui para manter a organização coerente, promovendo padrões apropriados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer. Isso corresponde com as respostas dos entrevistados que são baseadas nos princípios da Administração Pública. De acordo com os entrevistados, a função da cultura corresponde aos valores éticos e morais e baseando-se neles, exercem suas funções com respeito e igualdade de acordo com a lei.
Diante destas respostas, surge uma conexão com a quarta pergunta que trata sobre a identificação do elemento mais visível que compõe a cultura da organização.
15 Segundo os entrevistados são os valores, pois agregam uma rotina de trabalho, pautada na motivação, produtividade e eficiência.
Foi perguntado na quinta questão se a cultura da instituição podia ser considerada uma cultura forte ou uma cultura fraca. Segundo todos os entrevistados a cultura da instituição é definida como uma cultura forte, uma vez que até para modificar atos e práticas é necessário tempo e paciência. Estas respostas estão coerentes com a percepção de Robbins (2010) o qual defende que a cultura forte é intensamente compartilhada pelos indivíduos que fazem parte da instituição.
Segundo Robbins (2010) as organizações públicas são sistemas complexos que apresenta um nível alto de burocracia o qual existe no seu funcionamento, sendo o tipo de regulamente desenvolvido na burocracia estatal tende a ser aplicado a qualquer organização pública. Desse modo, foi perguntado se o sistema burocrático influencia a cultura dessa instituição e quatro dos entrevistados responderam que com a organização e distribuição dos serviços e com as questões documentais solicitadas, o setor segue regras de outras secretarias. Portanto a burocracia influencia na conclusão do serviço final. Houve um funcionário que negou a influência do sistema burocrático, contudo não soube justificar ou completar a resposta.
Shepherd e Valencia (1996) declaram que um dos acontecimentos que dificultam a administração de organizações públicas é a dificuldade dos políticos em controlar os funcionários, definir e medir com exatidão os resultados da administração pública. Diante disso foi perguntado se realmente esse fator dificulta a gestão da cultura organizacional nesse departamento. Três dos entrevistados afirmaram que existe uma dificuldade, pois a influência política e a dependência das leis estão totalmente relacionadas aos resultados desta administração e departamento.
Dois funcionários discordaram: um deles justificou dizendo que “não vejo uma dificuldade, pois os dados são mensalmente mensuráveis em escalas progressivas”. O segundo funcionário justificou que a maioria apresenta produtividade no serviço.
Para Pereira (1998) o fortalecimento do núcleo estratégico do Estado, pode ocorrer por meio de boas práticas de gestão de pessoas tais como: recrutamento, treinamento, justa remuneração, visando à profissionalização cada vez maior do servidor. Diante dessa afirmação foi perguntado se dentro da instituição existe algum
16 tipo de treinamento para o desenvolvimento profissional dos funcionários como cursos e palestras. Todos entrevistados responderam que existe treinamentos duas vezes ao ano, em média, porém não é destinado a todos os funcionários, o ato de capacitar o colaborador ocorre por meio da participação em cursos específicos conforme a área.
Em síntese, por meio do estudo de caso e a análise notou-se que os funcionários são direcionados a fazer suas atividades dentro do setor em torno de regras e leis que tornam o ambiente burocrático afetando diretamente a cultura organizacional dentro da instituição.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A cultura organizacional representa a identificação dos comportamentos dos membros de uma organização, através dos estudos, foi possível identificar que existem várias particularidades no que se refere à cultura organizacional na administração pública. Analisar a cultura organizacional dentro da administração pública é importante, pois os funcionários são direcionados o tempo todo a cumprir regras que muitas vezes provocam dificuldades na prestação de serviço e, em decorrência disso, pode causar desmotivação e afetar o desempenho das atividades da administração pública.
O objetivo da pesquisa era o de identificar o tipo de cultura organizacional presente na instituição Pública Núcleo de Receitas do Município de Aquidauana, por meio da observação de artefatos. Diante desse problema de pesquisa foi realizado um estudo de caso, o qual foi entrevistado cinco dos funcionários da instituição.
Os resultados da pesquisa mostram visivelmente que os artefatos que compõem a cultura da organização estão fortemente ligados aos valores éticos e morais e por meio dos mesmos, os funcionários exercem suas funções com respeito e igualdade de acordo com a lei. Ademais se nota que além dos valores que pautam a rotina de trabalho, a influência política e a dependência das leis estão relacionadas e interferem na cultura e nos resultados do órgão.
As limitações da pesquisa referem-se à aplicação do instrumento, pois, apesar da realização do pré-teste, percebeu-se haver dificuldade por parte dos entrevistados em responder aos questionamentos feitos. Avaliou-se que esta
17 dificuldade se deve, em parte, à compreensão dos termos usados nas questões mas, também, à familiaridade dos entrevistados com o tema e a ausência reflexões acerca do mesmo considerando o contexto da administração pública. Outras limitações referem-se à falta da entrevista com o chefe do setor que não ocorreu devido a uma mudança na agenda da mesma e indisponibilidade para realização da entrevista posteriormente. Porém, com os resultados obtidos, sugere-se para pesquisas futuras a aplicação do roteiro de entrevista em outras instituições da prefeitura de Aquidauana, para assim analisar se a percepção será a mesma e identificar quais tipos de cultura predominam nos órgãos da Administração Pública Municipal.
Os resultados sugerem que é importante o planejamento na gestão de recursos humanos na Administração Pública que deve refletir o interesse dos funcionários em agregar valor ao trabalho, tornando verdadeira a possibilidade de
18 REFERÊNCIAS
CARBONE, Pedro Paulo, Hugo Pena Brandão; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2009.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizações. [S.l: s.n.], 1989.
FONTANELLA, Bruno José Barcellos; RICAS, Janete; TURATO, Egberto Ribeiro. Amostragem por saturação em pesquisas qualitativas em saúde: contribuições teóricas. Cadernos de saúde pública 24 (2008): 17-27.
GODOY, Arlida Schmidt. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de administração de empresas 35.2 (1995): 57-63. Johann, S. L., Leite De Oliveira, A. A., Cesário Pereira Beckert, M., & Lassance Moreira, V. S. (2016). Gestão da mudança e cultura organizacional. Editora FGV.
LACOMBE, Francisco José Masset. Comportamento Organizacional Fácil. Editora Saraiva, 2017.
LIMA, Telma CS; MIOTO, Regina Célia Tamaso. Procedimentos metodológicos na construção do conhecimento científico: a pesquisa bibliográfica. Revista Katálysis 10.1 (2007): 37-45.
MAZZOTTI, Alda Judith Alves. Usos e abusos dos estudos de caso. Cadernos de pesquisa 36.129 (2006): 637-651.
PAGLIUSO, Antônio Tadeu. Gestão organizacional. Editora Saraiva, 2017.
PEREIRA, Orgs Luiz Carlos Bresser; SPINK, Peter Kevin. Reforma do Estado e administração pública gerencial. Editora FGV, 2015.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. O modelo estrutural de gerência pública. Revista de Administração Pública, v. 42, n. 2, p. 391-410, 2008.
PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Uma reforma gerencial da administração pública no Brasil. Revista do Serviço Público, v. 49, n. 1, p. 5-42, 1998.
PRESTES-MOTTA Fernando C.; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. A cultura organizacional. MOTTA, Fernando C. Teoria geral da administração. v. 3, 2002. PIOVESAN, A.; TEMPORINI, E. R. (1995). Pesquisa exploratória: procedimento metodológico para o estudo de fatores humanos no campo da saúde pública. Revista de Saúde Pública, 29, 318-325.
PIRES, José Calixto de Souza; MACÊDO, Kátia Barbosa. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. Revista de Administração Pública, v. 40, n. 1, p. 81-106, 2006.
19 RIBEIRO, Egberto Turato. Introdução à metodologia da pesquisa clínico-qualitativa definição e principais características. Revista Portuguesa de Psicossomática 2.1 (2000): 93-108.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Tim; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. Pearson Prentice Hall, 2010.
SHEPHERD, Geoffrey; VALENCIA, Sofia. Modernizando a administração pública na América Latina: problemas comuns sem soluções fáceis. (1996).
