UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA ANDREIA APARECIDA PANDOLFI DOS SANTOS
PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO NA
MULTINACIONAL WEG S.A.
Florianópolis 2016
PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO NA
MULTINACIONAL WEG S.A.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL – como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração.
Orientadora: Prof. Simone Sehnem, Dra.
Florianópolis 2016
Agradeço primeiramente a Deus e a Nossa Senhora Aparecida e Nossa Senhora de Fátima por me permitirem realizar este sonho e por consentirem que tudo na minha vida acontecesse. “A fé move montanhas”.
Aos meus pais e irmãos pelo apoio financeiro, moral, por acreditarem e investirem em minha pessoa. Ao meu companheiro esposo, Evandro, pelo apoio incondicional, que sempre se manteve firme e compreensível durante minha ausência neste período. A ele agradeço por estar sempre ao meu lado e, principalmente, por me acalmar nos momentos difíceis.
O meu carinhoso agradecimento e gratidão a minha orientadora Simone Sehnem pelo apoio, confiança, paciência, dedicação e por sempre estar me apontando e mostrando o norte. Aos demais professores do programa pela colaboração e pela torcida, em especial, ao Dr. Aléssio B. Sarquis.
Ao Sr. Gerd E. Baumer, aos demais diretores e conselheiros da WEG e as suas secretárias que permitiram e contribuíram para a realização deste projeto.
Meu agradecimento às bibliotecárias da Unidade Unisul – Trajano, aos demais colegas de curso da universidade pelo apoio e companheirismo, em especial ao colega Jorge H. Brognoli.
Obrigada aos amigos Rogério Aguiar e Márcia dos Passos pelas orações e por estarem juntos comigo nessa caminhada por meio da oração e por nunca terem me deixado desanimar. Deus abençoe vocês!
Finalmente, agradeço a todos que, direta ou indiretamente, fizeram parte desses dois anos de estudos, que de perto e de longe me incentivaram, me motivaram e torceram por mim. Deixo aqui a todos o meu muito obrigada!
A relevância das empresas familiares no mundo é inegável em diversas esferas, como: a econômica, a política, a social e a cultural. Logo, um grande número de organizações desse perfil, no mundo todo, vivencia ou estará passando pelo processo de sucessão, seja profissional ou familiar. As empresas familiares brasileiras ocupam grande parte da economia, representando um total de aproximadamente 90% dentre as empresas do país, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE, 2014). Este trabalho buscou analisar as estratégias adotadas para a realização dos processos sucessórios de uma empresa familiar. A empresa pesquisada é considerada de grande porte, líder em seu segmento na América Latina e possui diversas filiais espalhadas pelo mundo. Com base na análise dos processos sucessórios efetivados na organização estudada, foi possível identificar as principais estratégias adotadas para a legitimação, bem como os seus aspectos facilitadores, os dificultadores e os possíveis focos de conflitos ocorridos nos processos. Perante as estratégias e os aspectos identificados, foi proposto um modelo conceitual do processo sucessório. Metodologicamente, trata-se de um estudo de caso único, com abordagem qualitativa e enfoque descritivo. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas e pesquisa documental. Os dados foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo e de análise de narrativas com suporte da triangulação de dados. Como resultados evidenciou-se que a organização estudada legitimou com êxito dois processos de sucessão e se encontra na sua terceira geração. No primeiro processo, sua sucessão foi considerada familiar, passada de pai para filho, já no segundo processo, foi realizada uma sucessão profissionalizada, passado para profissional interno da organização com mais de 35 anos de experiências profissionais desenvolvidas dentro da companhia. Conclui-se que o caso estudado apresentou estratégias importantes e indispensáveis para a condução dos processos, entre elas: o planejamento sucessório a longo prazo, o programa de incentivo e de formação de lideranças incorporado à cultura institucional, a formalização da governança corporativa, a preparação e a orientação para os herdeiros perante ações estipuladas através dos encontros de famílias com o intuito de orientar os herdeiros no redirecionamento das futuras gerações para a posição de acionistas, uma vez que a organização foi fundamentada para ser uma empresa de caráter familiar, mas totalmente profissionalizada. Em suma, o presente estudo apresenta contribuições, teóricas e empíricas, visto que o caso estudado se diferencia do que tradicionalmente tem sido estudado com relação à temática. Neste estudo, foram apresentadas alternativas significativas para o planejamento do processo sucessório e observou-se como os futuros sucessores e a organização foram preparados para ultrapassarem gerações, resultando uma condução exitosa nas suas sucessões. Por fim, foram expressas sugestões para futuras pesquisas.
The importance of family-owned businesses in the world is undeniable in various spheres, such as: economic, political, social and cultural. Soon, a large number of organizations that profile, around the world, experiences or is going through the process of succession, whether professional or family member. The brazilian family companies occupy a large part of the economy, representing a total of approximately 90% among the companies in the country, according to data from the Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE, 2014). This study aimed to analyze the strategies adopted for the implementation of the processes of inheritance of a family business. The company surveyed is considered to be of great size, the leader in its segment in Latin America and has various subsidiaries throughout the world. Based on the analysis of the processes of inheritance obtained in the organization studied, it was possible to identify the main strategies adopted for the legitimation, as well as its aspects facilitators, the obstacles and possible outbreaks of conflicts occurring in the processes. Before the strategies and the aspects identified, it was proposed a conceptual model of the succession process. Methodologically, it is a single case study with a qualitative approach, and focus. The data collection was carried out through semi-structured interviews and documentary research. The data were analyzed through the technique of content analysis, analysis of narratives with support of triangulation of data. As the results showed that the organization studied legalised with success two processes of succession and is in its third generation. In the first case, his succession was regarded as a member of the family, passed from father to son, already in the second case, there was a succession of Professionalised, past for training internal to the organization with over 35 years of professional experience developed within the company. It is concluded that the case studied presented important strategies and essential to the conduct of proceedings, among them: the succession planning in the long term, the program of incentives and leadership formation embedded in institutional culture, the formalization of corporate governance, the preparation and orientation for the heirs before actions stipulated by the family meetings with the purpose of guiding the heirs in the redirection of future generations for the position of shareholders, since the organization was founded to be a familial character, but fully professionalised. In conclusion, the present study presented contributions, theoretical and empirical, since the case studied differed from that traditionally has been studied with respect to the issue, because presented significant alternatives for planning the succession process, the mode of how future successors and the organization were prepared to overcome generations, having as a result driving successful in their succession. Finally, were expressed suggestions for future research.
Quadro 1 – Conceitos de Sucessão Familiar sobre a ótica de alguns autores ... 18
Quadro 2 – Variáveis presentes na sucessão familiar ... 21
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da sucessão familiar e profissional ... 22
Figura 1 – Modelo Tridimensional de Desenvolvimento para a sucessão ... 23
Figura 2 – Convivência de duas gerações adultas ... 25
Figura 3 – Competências básicas para um bom sucessor ... 33
Quadro 4 – Fatores que impedem a sucessão ... 40
Figura 4 – Etapas para a construção do Mapa sucessório ... 47
Figura 5 – Espiral da Sucessão e Continuidade ... 49
Gráfico 1 – Ano de publicação dos artigos encontrados ... 56
Gráfico 2 – Número de publicações sobre sucessão no mundo (inclusive Brasil) entre 1960 e 2012 ... 57
Figura 6 – Marco teórico ... 64
Mapa 1 – Localização matriz WEG BRASIL ... 70
Mapa 2 – Localização matriz WEG BRASIL – Munícipio Jaraguá do Sul – SC ... 70
Quadro 5 – Dados dos entrevistados ... 73
Figura 7 – Convergência de várias formas de evidência ... 77
Quadro 6 – Síntese do design da pesquisa ... 78
Quadro 7 – Etapas metodológicas ... 78
Quadro 8 - Categorias preliminares de análise e objetivos específicos de suporte ... 79
Mapa 3 – Unidades fabris da WEG ... 85
Figura 8 – Estrutura acionária da WEG S.A. ... 87
Quadro 9 – Valores WEG ... 87
Figura 9 – Linha do tempo da sucessão ... 88
Quadro 10 – Medidas preventivas adotadas para os processos sucessórios da WEG ... 94
Figura 10 – Plano para desenvolvimento e identificação de futuros e potenciais sucessores 102 Figura 11 – Requisitos e estratégias adotadas para a escolha e preparação do primeiro sucessor ... 110
Quadro 11 – Avaliação dos candidatos para segundo processo sucessório, de acordo com as percepções dos entrevistados ... 114
Figura 12 – Marco temporal preparação especifica Harry ... 117
Figura 14 – Aspectos facilitadores dos processos sucessórios ... 127
Quadro 13 – Percepções dos entrevistados ... 128
Quadro 14 – Facilitadores dos processos sucessórios na WEG ... 135
Quadro 15 – Dificultadores nos processos sucessório na WEG ... 138
Quadro 16 – Focos de conflitos processos sucessórios na WEG ... 143
1 INTRODUÇÃO ... 11
1.2CONTEXTUALIZAÇÃODOTEMAEPROBLEMADEPESQUISA ... 11
1.3OBJETIVOS ... 14 1.3.1 Objetivo Geral ... 14 1.3.2 Objetivos Específicos ... 14 1.4JUSTIFICATIVADOESTUDO ... 14 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 17 2.1 SUCESSÃOFAMILIAR ... 17
2.2PREPARAÇÃODOSHERDEIROS ... 29
2.3FACILITADORESDOPROCESSOSUCESSÓRIO ... 34
2.4DIFICULTADORESDOPROCESSOSUCESSÓRIO ... 37
2.5CONFLITOSFAMILIARESNOPROCESSOSUCESSÓRIO ... 41
2.6TÉCNICASEESTRATÉGIASADOTADASPARAAREALIZAÇÃODOPROCESSO SUCESSÓRIO ... 44
2.7ESTUDOSBIBLIOMÉTRICOSQUEVERSAMSOBREASUCESSÃOFAMILIAR ... 55
2.8MARCOTEÓRICO ... 62 3 METODOLOGIA ... 66 3.1PARADIGMADEPESQUISA ... 66 3.2ESTRATÉGIADEPESQUISA ... 67 3.3OBJETODOESTUDO ... 69 3.4COLETADEDADOS ... 71
3.4.1 Seleção e descrição dos respondentes ... 72
3.4.2 Protocolo de pesquisa ... 74
3.5ANÁLISEEINTERPRETAÇÃODEDADOS ... 75
3.6CATEGORIASDEANÁLISE ... 79
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 81
4.1CARACTERIZAÇÃODAORGANIZAÇÃOPESQUISADA ... 81
4.2ESPECIFICIDADESDOPROCESSOSUCESSÓRIONAWEG–OSCAMINHOS PERCORRIDOSPARAAREALIZAÇÃODOSPROCESSOSSUCESÓRIOS ... 88
4.3ESTRATÉGIASADOTADASPARACONDUZIROPROCESSOSUCESSÓRIO ... 95
4.3.1 Primeiro processo de sucessão ... 96
PROCESSOSUCESSÓRIO ... 126
4.4.1 Facilitadores do Processo Sucessório ... 126
4.4.2 Dificultadores do Processo Sucessório ... 136
4.4.3 Focos de conflitos no processo sucessório ... 139
4.5MODELOCONCEITUALDOPROCESSOSUCESSÓRIO ... 144
4.6OPROCESSOSUCESSÓRIODESCRITOÉCONSIDERADORELEVANTE? ... 149
4.7DISCUSSÃODOSRESULTADOS ... 150
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 154
REFERÊNCIAS ... 158
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA A APLICADO A TESTEMUNHA-CHAVE – CONSIDERADO BRAÇO DIREITO DOS FUNDADORES ... 176
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA A APLICADO AO DIRETOR EXECUTIVO PRESIDENTE ... 179
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA FILHO DE UM DOS FUNDADORES E MEMBRO DO CONSELHO ADMINISTRATIVO ... 181
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA A APLICADO À TESTEMUNHA-CHAVE MEMBRO DO CONSELHO FISCAL ... 183
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AO DIRETOR DE RECURSOS HUMANOS... 185
APÊNDICE F – ROTEIRO DE ENTREVISTA APLICADO AO MEMBRO SUPLENTE DO CONSELHO FISCAL ... 187
APENDICE G – SÍNTESE DOS CONCEITOS DA PESQUISA ... 192
1 INTRODUÇÃO
É inegável a relevância das empresas familiares no mundo em diversas esferas, como: a econômica, a política, a social e a cultural. Percebe-se que tais empresas estão diretamente relacionadas ao processo de transformação da sociedade (BERNHOEFT, 2011). Logo, um grande número de organizações com esse perfil, no mundo todo, vivencia ou estará passando pelo processo de sucessão, seja profissional ou familiar. A sucessão ocorre nas organizações independentemente de ter sido ou não planejada (FERREIRA, 2015).
Neste tópico introdutório se descreve a contextualização do tema, o objetivo geral e os objetivos específicos, a justificativa para realização deste estudo e o problema de pesquisa, itens referentes à realização dos processos sucessórios adotados na multinacional WEG (junção das iniciais dos nomes dos três fundadores, Werner, Eggon e Geraldo), empresa fundada por três sócios de diferentes famílias e culturas que já vivenciou dois processos sucessórios.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
O ápice das empresas familiares no Brasil se deu a partir da Segunda Guerra Mundial, com a chegada de imigrantes provenientes de diversos países, como Itália, Alemanha, Portugal, Polônia e Japão, entre outros. Esses indivíduos vieram para o Brasil para fugir dos movimentos nazista e fascista que proliferavam na Europa e, principalmente, vinham em busca de melhores condições de vida. No mundo ocidental, houve um aumento na quantidade de negócios familiares que resultou no crescimento econômico, a partir da década de 1950 e, especialmente, ao longo das décadas de 1960 e de 1970, quando surgiu a maioria das empresas sob propriedade de famílias (BUENO; FERNÁNDEZ; SÁNCHEZ, 2007; MORAIS FILHO, 2009).
Segundo Gordon e Nicholson (2008), a empresa familiar é um dos principais pilares da economia de quase todos os países. Os autores apontam, ainda, que as principais corporações do mundo se originaram de empresas familiares. Alguns dados estatísticos expõem que 70% das empresas espanholas são familiares, assim como 75% das inglesas e 80% das alemãs. Somente nos Estados Unidos, os grupos familiares empregam 62% da força de trabalho e respondem por 64% do produto interno bruto, o que movimenta dois terços da bolsa de Nova Iorque (LETHBRIDG, 2005). As empresas familiares brasileiras também ocupam grande parte da economia, representando um total de aproximadamente 90% dentre as empresas do país, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2014). Essas empresas contribuem em grande parcela para o desenvolvimento socioeconômico, gerando fontes de
trabalhos, oportunidades de melhoria de vida e, consequentemente, crescimento sustentável financeiro.
A empresa pode se tornar familiar em distintos momentos, os dois principais são: quando um dos familiares decide trabalhar no negócio, dando início a um trabalho em conjunto; ou quando o fundador deixa sua propriedade para seus herdeiros (LEONE, 2005). A empresa familiar é definida como um estabelecimento formado pela propriedade família e negócios. Embora não seja clara a definição do termo empresa familiar, os conceitos são frequentemente concebidos e definidos com base nos critérios de controle acionário (existência dos sócios), envolvimento na gestão do negócio (familiares colaboradores) e a transição multigeracional ou sucessão (WAIANDT; DAVEL, 2008; OLIVEIRA; ALBUQUERQUE; PEREIRA, 2012).
Essa perspectiva sistêmica permite verificar a dinâmica das empresas familiares em seu contexto; observar os múltiplos fatores relacionais, internos e externos; e entender como os padrões de comportamento e de inter-relações se originam e se estabilizam, constituindo a cultura das empresas e suas referências de lideranças (PEREIRA et al., 2013).
De acordo com Serviço de Apoio as Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2015), nos últimos cinco anos, as empresas familiares foram as que mais cresceram e são as que têm mais possibilidade de se manter no mercado em comparação com outros empreendimentos. A Price Waterhouse (2014), realizou pesquisa com 2.400 empresas familiares, com faturamento acima de US$ 5 milhões, em cerca de 40 países, inclusive no Brasil. Os resultados demonstraram um ambiente econômico difícil e competitivo. Evidenciou-se que diante da realidade desafiadora, as organizações familiares, continuam expandindo-se. Somente no Brasil, 79% delas revelaram crescimento nos últimos meses, representando 14% acima do resultado global (PWC, 2014).
Estudos de Duarte (2006), apontam que as chances de sobrevivência das empresas familiares diminuem a cada nova geração presente no negócio. Segundo pesquisa do SEBRAE (2014), de 100 empresas familiares brasileiras 30% chegam à segunda geração e apenas 15% chegam à terceira; esse resultado serve de alerta, pois 70% das empresas familiares, por conflitos familiares e societários não resolvidos, encerram suas atividades fazendo com que a maturidade dessas empresas no mercado seja em média de 24 anos. Os números comprovam que grande parte das empresas familiares não sobrevivem nessa passagem ou chegam com muita dificuldade, reforçando a ideia de que é preciso refletir sobre o processo sucessório a fim de adotar medidas preventivas para que se possa realizar uma transição exitosa.
Dados da Family Business Network (FBN, 2015) revelaram que 63% das empresas familiares brasileiras, ainda, não desenvolveram nenhum tipo de planejamento sucessório,
nesse estudo mencionou-se que, para evitar problemas na sucessão de uma empresa familiar, é interessante criar e discutir um plano de sucessão, que deve ser elaborado com a previsão de todas as etapas necessárias, incluindo, de forma explícita, a transição, a cogestão e os requisitos para escolha do sucessor. De acordo com estudos da PWC (2015), apenas 11% das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão em vigor, robusto e documentado.
Em média, o processo de sucessão em empresas familiares ocorre a cada 20 ou 25 anos (LODI, 1987; SCHLEPPHORST, MOOG; 2014), e essa temática tem ganhado força nas últimas décadas. De acordo com a literatura, as pesquisas sobre empresas familiares foram iniciadas entre as décadas de 1950 a 1960 e ganharam força nos anos de 1980, ampliando o seu volume de estudos a partir dos anos de 2000. Percebe-se que um processo sucessório bem estruturado pode garantir a sobrevivência das organizações (DUTRA, 2010; SHARMA et al., 2012; OHTSHUKI, 2013; FERREIRA, 2015).
Ferreira (2015) trata o processo sucessório como uma realidade do cotidiano organizacional, reconhecido como um fator de representativa importância na estratégia devido à influência que exerce no modelo de gestão, nos indicadores financeiros e nas relações sociopolíticas. Em função dos impactos na longevidade e no desempenho da organização, as empresas familiares têm recebido maior atenção de diversos dirigentes, consultores, profissionais de recursos humanos e da comunidade acadêmica, assim como a forma e a maneira como essa temática está sendo conduzida (FERREIRA, 2015). A profissionalização da sucessão pode ser percebida como um processo de evolução em direção a um processo mais formalizado, em outros termos, pode também ser traduzida no desenvolvimento da estrutura organizacional (PECANHA; OLIVEIRA 2015).
Neste trabalho realiza-se um estudo de caso em uma grande empresa familiar Catarinense – WEG S.A., presente em diversos países do mundo. A Standard & Poor´s (2016), em suas pesquisas, traz uma listagem com 35% das maiores companhias familiares reconhecidas tanto no Brasil como no mundo; entre elas encontra-se citada a WEG. No ano de 2016, a WEG completou seus 55 anos de existência e está na sua terceira geração de gestão, portanto, já passou por dois processos sucessórios, o que a torna uma organização com características especiais para a pesquisa proposta neste trabalho.
Com base no contexto mencionado, estabeleceu-se como problema de pesquisa a seguinte indagação: Como foram implementadas as estratégias do processo sucessório na
1.3 OBJETIVOS
Neste tópico serão descritos os objetivos da pesquisa, o geral e os específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar as estratégias adotadas para a realização do processo sucessório da WEG multinacional.
1.3.2 Objetivos Específicos
Descrever o estágio atual do processo sucessório e os caminhos que foram percorridos até o momento para a realização da sucessão.
Identificar as estratégias utilizadas para conduzir o processo sucessório seguido na matriz da WEG.
Analisar os aspectos facilitadores, os dificultadores e os principais focos de conflitos que ocorreram na realização da sucessão.
Propor um modelo conceitual a partir da experiência da multinacional WEG, contendo os elementos relevantes das estratégias empregadas no processo sucessório que nortearam o caminho criado por uma empresa familiar.
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Percebe-se que as organizações familiares vêm sendo investigadas pelos pesquisadores sob as diferentes perspectivas, tanto teóricas quanto metodológicas (CASTRO, 2013). Uma vez que no passado, eram estudadas na sua grande maioria por especialistas em consultoria. O interesse pela compreensão das particularidades dessas empresas tem aumentado significativamente no decorrer das últimas décadas, dado a importância da longevidade dessas para o setor socioeconômico (GEDAJLOVIC et al., 2012; SHARMA et al., 2012; SMYRNIOS et al., 2013).
Borges et al. (2016) realizaram um estudo bibliométrico analisando os principais periódicos internacionais que mais publicam e exploram sobre a temática empresas familiares e suas particularidades. Eles constataram que o tema empresas familiares e suas peculiaridades,
sucessão, governança, empreendedorismo, entre outras, passam por um marcante momento em termos de produção científica. A relevância dos estudos sobre esse tipo particular de organização pode ser notada a partir da inserção da temática em vários periódicos internacionais com alto fator de impacto; da criação da consolidação de revistas especializadas sobre o assunto, da consignação de edições especiais em periódicos de diversas disciplinas e do surgimento de instituições acadêmicas e profissionais voltadas para a discussão de perspectivas teóricas e práticas (BORGES et al., 2016).
Nordqvist et al. (2012) também realizaram uma revisão da literatura, utilizando a técnica análise de clusters, verificando 117 artigos científicos que tratam sobre a temática sucessão familiar, publicados entre os anos 1974 e 2010. Os artigos trazem no seu conteúdo maneiras de introduzir as possíveis perspectivas empresariais sobre o processo de sucessão em empresas familiares e, a partir dessa ótica, é delineada uma agenda para futuras pesquisas nessa área. Os autores nesses artigos concluíram que a maioria das pesquisas, previamente analisadas, consiste apenas em delimitar papéis conceituais descritivos e investigativos, baseados em pequenas amostras de organizações familiares de pequeno e médio porte.
Na visão de Hauswald e Hack (2013), a continuidade, a sobrevivência, a estruturação e a longevidade de um negócio são os motivos de apreensão da maioria dos empresários, investidores e executivos, o que ocasiona diversas oportunidades de estudos para pesquisadores entenderem e difundirem as melhores práticas para a consolidação de um negócio. Muitos desses estudos, no entanto, têm sido realizados apenas em pequenas e médias empresas, organizações essas de controle privado e familiar (LANDSTROM; WINBERG, 2000; LEAVELL; MANIAM, 2009).
É com base na observação de estudos já realizados nessa temática que se verificou a importância desta pesquisa, pois aqui se estudará uma organização de grande porte que já vivenciou dois processos sucessórios exitosos, logo trata-se da justificativa para o desenvolvimento da pesquisa. Embora crescente o número de publicações sobre empresas familiares, até o devido momento não foram encontrados trabalhos (artigos científicos, dissertações e teses) referenciando exatamente essa temática estudada, efetuados no lócus organizacional da WEG. Essa afirmação é derivada de investigações efetuadas nas seguintes bases de dados: Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD); Ebscohost Research Databases (EBSCO), Scientific Eletronic Library Online (SCIELO), Scientific Periodicals Eletronic Library (SPELL), Science Direct, SCOPUS e Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD). Foram utilizadas as palavras de
busca: ‘Sucessão familiar’, ‘Processo Sucessório’; ‘Empresa Familiar’; ‘Succession family’;
‘Succession Process’; e ‘Family business’, no período de 2004 a 2015.
Este estudo também se justifica por fazer parte da linha de pesquisa em administração estratégica do Programa de mestrado da Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. Além disso, este trabalho pode contribuir para ampliar os estudos sobre o tema no âmbito do grupo de pesquisa com a finalidade de promover discussões do assunto e/ou de desenvolver um conhecimento em torno do processo sucessório vivenciado e planejado por uma organização de grande representatividade para o país; pode, ainda, intervir perante os indicadores e as devidas abordagens que mencionam o processo sucessório como um problema impactante para a longevidade das organizações familiares.
O presente estudo segue dividido da seguinte maneira: Referencial teórico, que possibilita dar base e consistência a todo o estudo. Metodologia, que inclui o desenvolvimento de todos os procedimentos que são necessários para a aplicação da pesquisa. Análise e discussão dos dados, que consiste em explicitá-los e analisá-los de forma clara e objetiva. Ao final, traz a conclusão, as limitações e as sugestões para estudos futuros associados ao tema.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo será apresentada uma revisão de literatura publicada entre o período de 1987 e 2016, dando suporte teórico às variáveis escolhidas para a consecução do presente estudo. No que concerne à sucessão familiar, o estudo inicialmente conceitua o tema, depois referencia os principais conceitos e características. Em seguida reporta-se para a preparação dos herdeiros e os fatores facilitadores e os dificultados do processo sucessório. Serão abordados os possíveis conflitos familiares e, logo, para evitar os possíveis conflitos, serão apresentadas as principais técnicas e estratégias adotadas para a realização do processo sucessório. Em seguida, serão demonstrados os estudos bibliométricos que versam sobre o processo sucessório.
2.1 SUCESSÃO FAMILIAR
A sucessão familiar vem sendo estudada desde a década de 1950, onde Christensen (1953) dava início a suas pesquisas sobre empresas familiares e já abordava os problemas da sucessão e as implicações na continuidade dos negócios. A sucessão familiar, é compreendida como uma fase cautelosa e desafiadora, por ser um processo delicado e complicado, quando não planejada e estruturada antecipadamente (JAMIL et al., 2011).
A sucessão é um processo no qual o herdeiro é escolhido com antecedência e preparado paulatinamente. Quando se aborda especificamente organizações familiares, aspectos relacionados aos valores de seus fundadores devem ser considerados, uma vez que o administrador brasileiro desenvolve posturas de espontaneidade, improviso e impulso, no momento de escolher seu sucessor. Mas a sucessão familiar não é apenas uma dificuldade para o mercado nacional, pois muitas organizações no contexto mundial também enfrentam essa dificuldade. A sucessão é um dos assuntos relevantes em empresas familiares, que representam 80% ou 95% de todas as empresas, a maioria também de países desenvolvidos (NORDQVIST; MELIN, 2010). A transição do negócio a partir de uma geração para a seguinte é o mais arriscado período de um ciclo de vida dos interesses da família, visto que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem além da primeira geração (LAMBRECHT; DONCKELS, 2006) e somente cerca de 10% ou 15% conseguem alcançar a terceira geração (WARD, 1987; LEACH 1999).
Quando se trata de conceitos sobre sucessão familiar, a literatura apresenta diversos conceitos teóricos, os quais podem ser observados a seguir, com destaque para a visão de
Gersick (1997). Segundo o autor, a sucessão é o teste supremo da empresa familiar, é a continuidade das organizações familiares.
A sucessão não é uma coisa, mas muitas. Não é um evento único que ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder, mas um processo movido por um relógio de desenvolvimento – começando muito cedo na vida de muitas famílias e continuando através do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações. (GERSICK et al., 1997, p. 201)
Para mencionar os mais diversos conceitos e as contribuições de autores nacionais e internacionais sobre sucessão familiar, faz-se necessário um quadro teórico para auxiliar na compreensão desses conceitos partindo do ponto de vista de diversos autores.
Quadro 1 – Conceitos de Sucessão Familiar sobre a ótica de alguns autores
Autores Conceito de sucessão familiar
Lodi (1987) A sucessão é um processo de transferência de poder que leva um longo tempo de maturação.
Leone (1992) A sucessão é o rito da transferência do poder e do capital entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir. Esse processo representa a passagem da sucessão e necessita ter como alicerce o planejamento.
Oliveira (1999) A sucessão pode acontecer por meio de três perspectivas: 1) sucessão familiar; 2) sucessão profissional; ou 3) profissionalização do sucessor. A sucessão familiar se refere à sucessão do proprietário da empresa por um membro da Família. A sucessão profissional refere-se à sucessão do proprietário por um executivo que não é do núcleo familiar. Já na profissionalização do sucessor observa-se o desenvolvimento dos herdeiros para assumirem a direção, ou seja, a preparação planejada, pensada, a formação do sucessor.
Bernhoeft (apud DONATTI, 1999)
A sucessão é o processo de substituição do criador do empreendimento para dar prosseguimento à obra projetada, conduzida e criado pelo pioneiro.
Capelão e Melo (2001) A sucessão familiar deve ser um processo de construção do sucessor, para conciliar interesses familiares e empresariais – o que exige preparo a longo prazo, definição de regras bem claras para a escolha do sucessor, de modo que este deva possuir os requisitos necessários para substituir o fundador e, ao mesmo tempo, represente os anseios de perpetuação dos valores do negócio e do patrimônio familiar.
Le Breton-Miller et al. (2004)
A sucessão é o processo que visa garantir a autoridade da liderança da família entre as gerações.
Leone (2005) A sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando.
Lambrecht (2005) A sucessão familiar é um processo contínuo de transferência multigeracional no qual se dá a transferência dos valores e da cultura da organização.
Passos (2006, p. 73) “Sucessão familiar é o processo pelo qual ocorre a transição do fundador ou dos líderes da atual gestão, nas esferas da família, do patrimônio e da empresa para a liderança da nova geração. Cada esfera passará por seu processo de sucessão com a legitimação de sua própria liderança, de perfil especifico”.
Jacobs (2006, p 326-327)
“A sucessão, pode ser feita a um membro da família ou de qualquer outra parte, podendo envolver uma transferência de propriedade para os membros da família, funcionários do proprietário, ou compradores externos”.
Lima, Borges e Carvalho (2007)
A sucessão em organizações familiares, antes de ser apenas um fato natural, humano, vinculado a um ciclo de vida do fundador e de seus herdeiros, compõe um fenômeno complexo, com um conjunto amplo de elementos intervenientes. Chittoor e Das (2007) A Sucessão é um processo que se constitui no momento em que a propriedade e a
gestão, não necessariamente no mesmo momento serão repassadas ao sucessor, que pode ser tanto um membro da família como um profissional de mercado.
Massis et al. (2008, p. 184)
“Sucessão é um processo complexo e muitas vezes demorado que envolve as ações, eventos e desenvolvimentos que afetam a transferência do controle gerencial entre os membros da família”.
Salvato e Corbetta (2013)
A sucessão é abrangida como a transferência da liderança, dos papéis e do poder do precursor para seu sucessor.
Ferreira (2015) “Sucessão é evento importante que exerce influência sobre o modelo de gestão, os indicadores financeiros e as relações sociopolíticas”.
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
A sucessão não deve ser vista como um evento que acontece naturalmente, mas sim como um processo. Tratar a sucessão como um evento é delicado, pois o trabalho de transferência deve ser feito com muita antecedência e cautela. Além do sucessor, os seus
stakeholders, compostos de seus fornecedores, bancos, clientes, funcionários e a família
empresária, devem ser preparados antecipadamente. É necessário observar que as habilidades do fundador, fundamentais para a criação e o crescimento da empresa, nem sempre são herdadas pelos seus filhos, abrindo assim precedentes para outros caminhos na troca de comando ou até sendo uma das causas do baixo nível de sucesso nos processos sucessórios (ARMANGUI, 1979; BERNHOEFT, 1989; LEA, 1993; BERNHOEFT; MORGANTE, 1999; GALLO, 2003; LEONE, 2005). Bernhoeft (2003) aponta que um dos erros mais comuns que os empresários e seus herdeiros cometem em relação à continuidade da empresa familiar está em conduzir a sucessão apenas considerando um foco, a substituição apenas do que envolve a gestão dos negócios.
Na opinião de Machado (2006), a sucessão em negócios familiares está relacionada à continuidade dessas organizações. Bjuggren (2000) salienta que, aproximadamente, 6,3 milhões de empregos na Europa estão ameaçados no futuro devido à falta de preparação para a transmissão de negócios. Para Kets de Vries (1996), a duração média de vida da empresa familiar é de 24 anos, coincidindo com o período de tempo em que o fundador está à frente dela. Na perspectiva de Lee, Lin e Lin (2000), a inabilidade de preparo de sucessores é uma das dificuldades no processo sucessório, que pode influenciar na sobrevivência das empresas. Ainda que esse processo seja acentuado, poucas empresas incluem no conjunto de suas estratégias os planos de sucessão (BROWN; COVERLEY, 1999). Esse procedimento torna-se imprescindível, na medida em que a sucessão é um processo gradativo. De acordo com Cadieux et al. (2000), a sucessão ocorre em quatro fases: iniciação, integração, gestão em conjunto e retirada do fundador. Nessas fases, além do aprendizado técnico e gerencial, também competências relacionadas à liderança, responsabilidades e desenvolvimento de credibilidade interna e externa são significativas (CADIEUX, 2000; LEE; LIN; LIN, 2000). A sucessão, portanto, é um processo que se concretiza a médio e a longo prazos. Assim, Ritcher e St-Cyr
(2001) afirmam que um período entre 5 e 10 anos não deve ser considerado longínquo para se iniciar a sucessão.
Na visão de Oliveira (2006), na sucessão familiar leva-se em consideração a realidade da família, os valores, as crenças, as atitudes, os comportamentos pessoais e a expectativa de vida dos membros mais influentes. Estol e Ferreira (2006) alegam que a sucessão deve ser estabelecida como um acontecimento de fundamental importância para a continuidade dos negócios e para a sobrevivência das empresas familiares. Uma sucessão deficiente pode tornar-se traumática e um grande problema tornar-se não for conduzida de forma racional e eficaz, isso demonstra que esse processo todo precisa ser realizado com um planejamento cuidadoso e racional, considerando a ampla gama de fatores que o afetam.
Já Ward (2006) apresenta quatro problemas relacionados à sucessão familiar: o primeiro problema se refere às vulnerabilidades das pessoas da família, é frequente que alguns fundadores sejam incapazes de planejar a continuidade e, enquanto estão ainda vivos e ativos, se neguem a ceder o controle para seus sucessores, provocando desconfortos para a próxima geração. O segundo é a percepção generalizada de que a próxima geração não apresentará empreendedores tão motivados ou brilhantes quanto os seus fundadores, pelo fato de serem “mimados” pela criação confortável de uma família de sucesso.
O autor relata ainda que embora o parentelismo não seja uma garantia de um grande sucessor empresarial, isso pode fazer com que líderes nem tão promissores, na maioria dos casos filhas e filhos de empreendedores de sucesso, se tornem excelentes líderes (WARD, 2006). Esse fato pode ocorrer em alguns casos, pois apesar das desvantagens da sucessão familiar em vez da sucessão baseada em competência, observa-se que o crescimento em uma empresa familiar pode conferir uma adequada orientação empresarial e trazer muito conhecimento para o gestor, e essas são qualidades fundamentais. O terceiro problema está relacionado aos conflitos familiares que podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmãos na segunda geração, o que poderá causar efeitos negativos nos negócios (WARD, 2006).
De acordo com o autor, os conflitos entre irmãos tendem a ser problemáticos porque geram competição envolvendo estilos gerenciais diferentes, o que pode acarretar diversos problemas na gestão e possíveis rupturas, discussões e até mesmo cisões familiares e empresariais. Finalmente, o quarto problema, o qual é apresentado pelo autor como o mais desafiador de todos, pois se reporta ao crescimento da família até a terceira geração, é o de que muitos dos familiares serão os acionistas, porém, eles não estarão trabalhando diretamente na empresa, já que podem ter uma participação reduzida apenas para que a renda pessoal possa advir unicamente dessa fonte, além disso, alguns podem não ter sido criados na casa do
fundador e, provavelmente, não vivem na cidade onde se encontra a sede da empresa, o que poderá gerar interesses, valores e orientações diferentes. Também é importante ressaltar que pelo fato de serem herdeiros do fundador, isso não necessariamente significará que tenham paixão pelo negócio, nem que desejam manter toda sua fortuna pessoal investida nos negócios da família (WARD, 2006).
Além dos problemas reportados por Ward (2006), Sharma (2006) acrescenta que problemática da sucessão envolve também três perspectivas centrais que são: o desejo de sobrevivência da empresa, o comprometimento de manutenção dessa mesma empresa no âmbito da família e a possibilidade de a geração sucessora dar continuidade ao projeto instituído pela geração predecessora.
Em seguida, é possível observar que Machado (2006) se mostra preocupado também com essas variáveis que interferem na sucessão familiar, o que pode ser conferido no Quadro 2, que sintetiza o modelo apresentado por Le Breton-Miller et al. (2004).
Quadro 2 – Variáveis presentes na sucessão familiar
Sucedido Sucessor Contexto Familiar Processo de Sucessão
- Gênero/idade; - Formação; -Qualidade do relacionamento com o sucessor; - Perfil empreendedor -Habilidades gerenciais; - Experiências; - Interesses; -Motivos da adesão à empresa; -Perfil comportamental. - Apoio recebido; - Relacionamento com irmãos, primos, tios etc. -Partilha de informação; -Resolução de conflitos. - Primeiros passos; - Escolha do sucessor; -Visão compartilhada de futuro; -Programação de formação; -Transferência de capital Fonte: Machado (2006) adaptado de Le Breton-Miller et al. (2004)
Outra característica de sucessão exibida por Freire et al. (2009), que influencia no sucesso da sucessão, é o duplo comando, gerado pela disputa de poder, que é prejudicial ao gerenciamento das rotinas e essencialmente maléfico para a implantação das mudanças estratégicas. A partir de uma experiência baseada nos princípios da boa governança corporativa é possível ter alguns cuidados para que o duplo comando não se instale: manter o respeito mútuo e o correto fórum de debates sobre as decisões organizacionais – Conselhos, administrativo ou de família; assegurar o compromisso do sucessor com o negócio como valor familiar; e dar a benção clara e inequívoca do fundador ao sucessor. Como alerta Lodi (1998), as raízes de vários problemas durante o processo de sucessão estão inseridas na imensa dificuldade de o fundador repassar o poder para o sucessor.
Porém a sucessão familiar também pode apresentar aspectos profissionais, Oliveira (1999) e Leone (2005), quando destacam o tipo de sucessão profissional, ressaltam que a empresa familiar passa a ser administrada por profissionais contratados, e, nesse caso, o gestor
tem maior facilidade de recrutamento e de seleção, assinalando ser essa uma boa opção, visto que um executivo profissional pode elevar o nível de conhecimento nas empresas familiares. Corroborando com os autores mencionados, Gomes (2005) destaca que a ideia da sucessão profissional se refere à substituição do proprietário por um executivo que não é do núcleo familiar, e que, ao receber os profissionais externos na sucessão profissional, a empresa incorpora novas ideias trazidas por esses profissionais. No entanto, nesse caso, o herdeiro corre o risco de perder esses profissionais para outras organizações, prejudicando todo o planejamento realizado.
Adaptado de Oliveira (1999), o Quadro 3 apresenta uma síntese das vantagens e desvantagens com relação à sucessão familiar e profissional.
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da sucessão familiar e profissional
Sucessão familiar
Vantagens Desvantagens
- O processo decisório é ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações.
- Uma possível disputa de poder entre os membros da família.
- Os resultados atuais e futuros da empresa seriam otimizados havendo uma pessoa com interesse societário.
- A existência de dificuldades em desempenhar diferentes papéis.
- Formação/preparo teria mais possibilidade de ser mais intenso e extenso além de ter um maior espírito de família.
Sucessão Profissional
Vantagens Desvantagens
- As vantagens que a empresa tem maior facilidade de recrutamento e seleção de um executivo com perfil desejado, além de ter uma maior flexibilidade para a alteração de executivos.
- A empresa pode receber e incorporar estilos e filosofias de administração que fogem à maneira de ser da empresa familiar.
- O sucessor pode receber de maneira mais rápida e efetiva as experiências e os conhecimentos de um executivo.
- Pode ocorrer a perda do executivo, caso esse se desligue da empresa.
A empresa recebe novos estilos e filosofias de administração.
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999)
Alguns autores, a exemplo de Bernhoeft (1996) e Leach (1993), entendem o processo de sucessão profissional como a profissionalização dos herdeiros, ou seja, os fundadores estimulam os filhos a estudarem em escolas específicas ou até mesmo fora do seu país de origem com o intuito de possibilitar o início de suas carreiras em outras organizações. Para esses autores, profissionalizar é, em primeiro lugar, tornar os herdeiros bons sócios. Eles acreditam que os herdeiros, quando são convenientemente escolhidos e preparados, certamente obterão êxito no processo de sucessão.
Na opinião de Dyck et al. (2002), a sucessão pode representar uma oportunidade estratégica para organizações, especialmente quando considerada a dinamicidade do mercado. Mosele e Biehl (2004) seguem essa mesma linha de raciocínio, quando afirmam que a sucessão na empresa familiar assume um caráter controverso, pois, quando o predecessor transfere a empresa para seu (s) sucessor (es), esta pode ser reposicionada estrategicamente, assumir novos enfoques gerenciais e pode expandir seu campo de atuação.
Outra forma para se abordar a sucessão em empresas familiares encontra-se relacionada com a adoção de modelos teóricos de análise. Pesquisas como a de Borges e Lescura (2012) apontam que entre os modelos que mais se destacam nas pesquisas brasileiras são os apresentados por: Gersick et al. (1997); Stafford et al. (1999); Bayad e Barbot (2002); e Lambrecht (2005).
Entre os modelos de sucessão mais divulgados na literatura brasileira sobre empresas familiares, é possível destacar o modelo de tridimensional de Gersick et al. (1997), conforme evidenciado pela Figura 1.
Figura 1 – Modelo Tridimensional de Desenvolvimento para a sucessão
Fonte: Gersick et al. (1997, p. 18)
Cada dimensão do Modelo Tridimensional possui suas características e desafios que devem ser superados de acordo com os eixos do modelo, vinculando uma perspectiva de ciclo de vida e considerando que uma empresa familiar pode ser abordada pelo modelo dos três eixos:
família, empresa e propriedade. Cada um dos eixos com fases próprias e nem sempre alinhadas ao tempo.
Em relação aos tipos de propriedade, o eixo se subdivide em: proprietário-controlador, sociedade entre irmãos e consórcio de primos. No que se reporta à família, o eixo se subdivide em: jovem família empresária, entrada na empresa, trabalho conjunto e passagem da sucessão. Avaliando, finalmente, a empresa, o eixo se subdivide em: início, expansão/formalização e maturidade (GERSICK et al., 1997).
Pesquisadores, como Silva et al. (1999), Davel et al. (2000), Magalhães Neto et al. (2003), Andrade e Grzybovski (2004), Andrade et al. (2005), Leone (2005), Bertucci et al. (2008), Flores Junior e Grisci (2010) e Cançado et al. (2010), realizaram críticas e mostraram limitações ao modelo tridimensional de Gersick et al. (1997). Segundo os pesquisadores, as críticas estão associadas ao caráter incompleto da apreensão do modelo nos casos estudados, casos de hibridismo de categorias e subcategorias, não conformidades em relação ao modelo teórico e exclusão de outros elementos; e a necessidade de se incluir outras concepções de família, quadros teóricos, variáveis e níveis de análise (DAVEL et al., 2000). Apesar de esse modelo propiciar avanços significativos na literatura sobre as empresas familiares, algumas insuficiências e inconsistências indicam a existência de um gap entre seu quadro teórico e a prática nas organizações familiares, que são apresentadas como as principais limitações desse modelo, conforme corrobora Pinho et al. (2006). Bornholdt (2005) complementa afirmando que não existem modelos de processos sucessórios idênticos e que para cada caso deve ser desenvolvido um plano e um modelo que contemple fatores essenciais, de acordo com cada organização familiar.
Ao tratar do tema sucessão nas empresas familiares, verifica-se também a necessidade de identificar o momento exato da passagem do processo sucessório. Segundo Passos et al. (2006, p. 74), a prática e a real convivência de duas gerações adultas por muitos anos mostram que a sucessão é muito mais do que um simples processo. Logo, percebe-se que é bastante difícil identificar o momento exato da sucessão familiar. Mediante os estudos de Passos et al., (2006), desenvolveu-se um gráfico que analisa a convivência de duas gerações adultas, contemplando a idade dos herdeiros e a idade do(s) sucedido(s).
Figura 2 – Convivência de duas gerações adultas
Fonte: Passos et al. (2006, p. 74)
Segundo Passos (2006), geração atual, ou futuro sucedido, é aquele que detém a maior parcela do poder de decisão, tanto nas esferas da família como nas esferas do patrimônio e da empresa. Portanto, o sucessor é aquele que é preparado, escolhido e legitimado pelos membros da família empresária. O autor ainda menciona que sucessores são aqueles que se legitimam na liderança de cada uma das três esferas, sejam elas: família, patrimônio e empresa – liderança que compõe a companhia familiar, assim como em seus diversos fóruns. Na família e no patrimônio, o sucessor é necessariamente um dos familiares (PASSOS et al., 2006).
Conforme Brandt (2015), tendências apuradas em estudos anteriores são bastante úteis para a discussão da questão de sucessão em empresa familiar. Dentre elas, destacam-se a distância entre gerações e o tamanho das famílias.
Verifica-se (atualmente), por exemplo, que os filhos nascidos quando seus pais tinham 30 anos ou mais, vão ao mercado de trabalho quando os pais estão próximo aos 60 anos, ou seja, próximos da aposentadoria. O convívio entre sucessor e sucedido na empresa passa a ser mais curto e a distância de idade é maior, o que pode interferir no processo de transição e continuidade dessas organizações, pois o gerenciamento pelos sucessores pode ser muito diferente daquele adotado pelo sucedido. (MACHADO, 2005, p. 320)
Machado (2005) chama atenção quanto ao tamanho da família, que nos últimos tempos vêm sofrendo alterações bastante significativas com relação à diminuição de membros. A autora alega que não são raros os casos de empresas familiares com somente um sucessor ou, ainda, casos de empresas que são vendidas por não haver sucessor. Há ainda a situação em que os filhos de casamentos diversos trabalham em uma mesma empresa da família, o que pode
impactar na sucessão, já que a distribuição do poder e da comunicação pode gerar situações desagradáveis (MACHADO, 2005, p. 321).
Segundo Vidigal (1996), para se obter êxito no processo sucessório, a questão da aprendizagem e a formação do sucessor merecem reflexão estratégica. Imagina-se que o aprendizado e a preparação desses sucessores não se fazem somente com certificados universitários, mas principalmente com a experiência prática nas interações sociais no próprio contexto cotidiano.
Um estudo realizado por Sharma et al. (2001) aponta cinco fatores essenciais para se obter maior satisfação e sucesso nos processos sucessórios: 1) propensão do predecessor se afastar; 2) vontade do sucessor de assumir os negócios da família; 3) acordo entre todos os membros para manter o envolvimento da família nos negócios; 4) aceitação dos papéis individuais; e 5) planejamento da sucessão.
Anastasiou, Kleanthous e Stavrou (2005) dizem que para que haja sucesso no processo sucessório em empresas familiares é preciso manter nove situações: 1) separação equitativa da propriedade dos negócios; 2) interdependência na relação entre pai e sucessor; 3) confiança dos pais em relação aos sucessores; 4) saída dos pais da gerência do negócio; 5) decisão espontânea do sucessor em se juntar à empresa; 6) boas relações entre o sucessor e os colaboradores; 7) existência de um plano formal de sucessão; 8) experiência do sucessor em empresas fora da organização familiar; 9) experiência do sucessor em vários papéis dentro do negócio. Antes mesmo de mencioná-las, os autores advertem para ser ponderado o aspecto da postura do fundador dentro desse processo e a necessidade de se manter conexão com a configuração da cultura empresarial.
Woon et al. (2015) realizaram uma pesquisa com empresas familiares coreanas de pequeno e médio porte e averiguaram que o fortalecimento da formação educacional, ou seja, a forma com os sucessores são orientados no seio da família para desenvolver as suas próprias capacidades, tem uma relação positiva com a eficácia do processo de sucessão. Eles destacam ainda que uma sucessão bem-sucedida é obtida por meio da criação de um ambiente que incentive a comunicação aberta e harmoniosa com a base familiar, frisando a cooperação e a transferência de conhecimento. Gupta e Levenburg (2012) mencionam o processo da sucessão familiar como facilitador e a influência que alguns gestores de empresas familiares recebem de seus familiares, ou melhor, quando o sucessor percebe que tem o “poder da família” como fonte de continuidade, ele entende que tem a força para os negócios. Whatley (2011) contribui afirmando que apesar de a sucessão ter sido planejada, ela também precisa ser entendida como um processo dinâmico e interativo, que se desenvolve como oportunidade de crescimento e
forma de fornecer informações por meio dos feedbacks.
As autoras Schlepphorst e Moog (2014) efetivaram uma pesquisa com 53 empresas familiares alemãs e elencaram alguns requisitos que os sucessores devem apresentar para serem considerados satisfatórios e adequados para assumir o posto de possível gestor dos negócios da família a partir de três perspectivas: a primeira explicita que devem ser analisados os critérios para a seleção na escolha do sucessor, ou seja, segundo Chrisman et al. (1998), é preciso identificar no sucessor atributos que são consideradas desejáveis para organização familiar; o segundo critério seria verificar as possíveis habilidades e talentos do sucessor, por exemplo, determinar a aquisição de interesses relacionados ao sucessor desde de criança e o apoio familiar, educação e habilidades em tecnologia, gestão e finanças, como menciona Brockhaus (2004); e a terceira perspectiva está relacionada com a experiência do herdeiro e o compromisso com o negócio da família. Diante dos resultados, as autoras constataram que as habilidades são um atributo necessário, mas não somente suficientes para que os candidatos a sucessão sejam adequados; além do mais, os antecessores demonstraram ter uma compreensão mais implícita do que explícita dos requisitos do sucessor da família. Elas observaram também que há uma ordem sistemática e de importância com relação às competências esperadas pelos antecessores e concluíram que tais competências são similares às recomendações científicas (SCHLEPPHORST; MOOG, 2014).
Minadeo et al. (2009) contextualizaram e compararam os processos sucessórios em duas empresas de grande porte, Azaleia e TAM, a fim de discutir as consequências para a continuidade dos negócios. Por meio da análise documental de ambas as empresas, os autores constaram que em nenhum dos casos elas planejaram os seus processos, nem a TAM nem a Azaleia apresentaram correlações, pois foram pegas de surpresa com o falecimento de seus respectivos fundadores. Ademais, a visão de Donnelley, corroborada por Lodi – uma empresa precisa estar pelo menos há duas gerações sob controle familiar – aplica-se à TAM, porém não à Azaleia, já que esta última foi vendida após a morte do seu fundador. Na Azaleia, em razão de o fundador estar com uma doença, ele mesmo preparou um sucessor escolhendo uma pessoa com origem na política e com experiência empresarial que profissionalizou a empresa, preparando-a para uma venda ou para a possível abertura de capital. Já no caso da TAM, a transição foi dividida em fases: um membro da família assumiu – em consequência do fator surpresa, e implementou as mudanças mais urgentes, preparando o caminho para que um profissional da área financeira assumisse o comando. Depois de superados os principais desafios, um novo Presidente direcionou a empresa (MINADEO et al., 2009).
de vida e o processo de sucessão e de governança do Grupo Seculus. Trata-se de um grupo de caráter familiar que se encontrava em sua primeira geração e em processo de transição para a primeira sucessão. Os resultados assinalaram que a empresa se encontrava no estágio de sociedade entre irmãos, que desenvolviam trabalho em conjunto e de expansão/formalização. Identificou-se que a condução do processo sucessório ao longo do tempo ocorreu de forma contingencial e não planejada. A análise realizada revelou que o modelo em estudo trata os três subsistemas – família, propriedade e gestão – de forma estanque, oferecendo pouca interação entre eles. E que a implantação de um sistema de governança corporativa atuaria como uma instância superior e reguladora, propondo-se a delimitar e a equilibrar as funções e os interesses familiares e empresariais por meio da atuação dos Conselhos. As constatações revelaram aspectos processuais, como conflitos reais e potenciais e questionamentos entre membros das famílias proprietárias que passaram a fazer parte da consideração de decisões sobre os rumos presentes e futuros da organização (CALÇADO et al., 2013).
Ferreira (2015) analisou como se desenvolveu e ocorreu o processo de sucessão na organização brasileira, excluindo-se aspectos associados a proprietários e herdeiros, o que geralmente é abordado na maioria dos estudos nacionais. Ferreira (2015) realizou sua pesquisa por meio do método de Ground Theory, entrevistando 109 profissionais em duas instituições, sendo a primeira uma instituição financeira privada, com informantes da área de tecnologia da informação; e a segunda uma instituição de capital majoritariamente público do Estado de São Paulo, com informantes de todas as diretorias. Os resultados evidenciaram que o processo de sucessão formal é mediado por fatores que constituem as circunstâncias externas e as internas das instituições e as circunstâncias pessoais dos atores sociais que compõem seus recursos humanos. O autor concluiu, ainda, que o planejamento sucessório nas organizações estudadas encontra-se em um estágio no qual os atores sociais não estão inteiramente envolvidos e sua ascensão ou não às posições a que se dispõem ocupar na condição de potenciais sucessores é definida por representantes nos comitês constituídos para esse intento.
Diante desse contexto, sintetiza-se que a sucessão familiar deve ser planejada e organizada com antecedência para obter maior sucesso e êxito no seu processo sucessório. Casilhas, Fernandez e Sanchez (2007) contribuem ressaltando que a sucessão é um processo que começa desde cedo, ou seja, a partir da infância, período no qual os pais ensinam aos filhos atitudes sobre vida, trabalho, ética, pessoas, confiança, dinheiro e equilíbrio de vida. Trata-se de um processo complexo, que vai além de um perfil empreendedor, de um espírito de liberação ou de certo preparo gerencial, pois envolve sentimentos, atitudes, responsabilidade dos negócios e até mesmo sobrevivência e harmonia da família.
A seção seguinte consiste em reportar a preparação dos herdeiros para o processo sucessório.
2.2 PREPARAÇÃO DOS HERDEIROS
Segundo Bjuggren (2000 apud MACHADO, 2006), 6,3 milhões de empregos na Europa estão ameaçados no futuro devido à falta de preparação dos sucessores nas empresas familiares. Soares, Machado e Marocco (1997) lembram que 70% das empresas familiares, em uma escala global, não resistem à morte de seu fundador. Diante desse contexto surge a necessidade de buscar na literatura pesquisas sobre o tema: preparação dos herdeiros para assumir o processo sucessório em organizações de cunho familiar.
O destino da empresa familiar depende da adequação de cada membro e da sua forma de agir. Ussman (2004) profere que a organização, os produtos e os mercados se esgotam ou se alteram, o que representará sempre um desafio para cada nova geração familiar. Algumas empresas já passaram por essa etapa e são propriedade e direção da quarta, quinta ou sexta gerações. São pouco representativas em termos de quantidade, mas provam que é possível perpetuar uma empresa familiar desde que repensada e planejada periodicamente. Já Bernhoelf (1996) adianta que o processo de sucessão deveria ser iniciado pelo próprio fundador em vida, pois assim essa transição teria mais chance de dar certo. Ainda de acordo com o autor, o problema reside justamente neste ponto: a decisão do fundador em “passar a tocha” para o membro da segunda geração.
Pouco se encontra na literatura sobre o preparo dos sucessores ao poder. Empresas americanas, de acordo com Leite (2000), contam com o apoio de muitos especialistas na área da organização familiar para fazer a transição, com sucesso, para a segunda ou até a terceira geração. Já no Brasil, os empreendedores não têm o mesmo cuidado e não sabem planejar a sucessão.
No Brasil mais de 99% dos negócios são familiares e mais de 60% da mão de obra estão empregados em empresas controladas por famílias. Definir critérios justos e de tratamento igualitário aos herdeiros, sucessores e sócios minoritários, através de um projeto de sucessão elaborado por um consultor especializado, é condição “sinequa
non”, pois qualquer membro familiar que se sinta injustiçado poderá causar distúrbios
desnecessários, criando ainda mais dificuldades para se chegar a um consenso. (LEITE, 2000, p. 173)
Perante as evidências já citadas, a preocupação e as ações para a preparação do herdeiro em continuar com os negócios da família é um passo significante e requer que cada sucedido possa escolher a melhor forma de prepará-lo, pois se trata de um processo que
demanda árdua e responsabilidades por ambas as partes. As devidas ações tomadas promovem o envolvimento de todas as pessoas que fazem parte da empresa, em especial a família, tendo a conscientização de cada indivíduo, o que acarretará no amparo para a tomada de decisão (CASSILAS; DÍAS FERNÁNDEZ; SÁNCHEZ, 2007).
De acordo com Bornholdt (2005, p. 62): “O sucessor, para aderir e legitimar sua posição dentro da empresa junto aos familiares e acionistas, precisa conquistar sua herança [...], a legitimação exige conhecimentos habilidades e atitudes”. Por meio da visão do autor, percebe-se que a pospercebe-se por uma posição na direção da organização exige esforços, aceitação e confiança múltipla de todos os envolvidos no processo, sejam eles herdeiros, colaboradores, fornecedores e clientes.
Ehlers e Neves (2009) apresentam uma ótica prática e simples sobre a questão de preparar sucessores. De acordo com sua vivência empresarial e com suas pesquisas, as autoras afirmam que cada sujeito tem o direito e o dever de escolher para si o que há de melhor e que ser empresário não é necessariamente a sua vocação. Todavia, essa questão é a gravidade que todo o herdeiro carrega ao ter que renunciar o direito ao trono sem, com isso, ter que perder o carinho e o respeito da família, principalmente do sucedido. Normalmente, os herdeiros são instruídos para serem sucessores, mas, na sua maioria, o preparo é direcionado, dificultando com frequência o surgimento de outro pretendente (EHLERS; NEVES, 2009).
A academia aborda estudos que contemplam a importância e as dificuldades da preparação do herdeiro e como essa preparação precisa ser feita, sendo o fator imprescindível ao sucesso do processo de transição (SCHEFFER, 1995), na preservação dos valores familiares (MOSELE; BIEHL, 2004; CAMPBELL; HERIOT; WELSH, 2007) e na perpetuação dos negócios (LIMA; BORGES; CARVALHO, 2007; CAMPBELL; HERIOT; WELSH, 2007). Em pesquisas como as de Sheffer (1995), as quais revelam opiniões de sucedidos, sucessores e profissionais não pertencentes a famílias proprietárias, em 70 empresas familiares, da Grande Porto Alegre e em dez consultores especializados, a principal dificuldade na passagem de comando entre as gerações é a capacitação do herdeiro, respaldando forte preocupação com o desenvolvimento do futuro líder (SCHEFFER, 1995).
As pesquisas de Santana et al. (2004) revelaram os principais critérios utilizados para a escolha do sucessor em 11 empresas estabelecidas na cidade de Aracaju, dentre esses critérios estão o interesse para assumir a posição do sucedido e a aptidão ou a competência aflorada em comandar os negócios da família.
Além dos critérios apontados por Santana et al. (2004), Grzybovski, Boscarin e Migott (2002), Pinho, Bergamaschi e Melo (2006), Macêdo et al. (2004) analisaram em seus estudos o
papel da mulher e a sua exclusão nas empresas familiares, eles ainda mencionam a questão da preferência concedida ao primogênito, tido como o candidato ideal ao posto de comandante das empresas familiares (GUEIROS; OLIVEIRA, 2000; CAPELÃO; MELO, 2001).
Em evidencia nítida, Gueiros e Oliveira (2000) detectam essa política de escolha considerando, além do fator gênero, a idade, em uma empresa do setor de transporte rodoviário de cargas, que tem como o critério mais citado para a escolha do sucessor “ser o filho mais velho”, pois os entrevistados relatam que o fundador endossa as suas decisões. Ainda de acordo com as pesquisas de Capelão e Melo (2001), na Indústria Filizola, por exemplo, empresa nacional do segmento de balanças, todas as mulheres da família eram afastadas dos negócios e os processos de sucessão ao cargo de presidente eram orientados pelos critérios da idade. Um dos entrevistados relata que “sempre o mais velho assume a presidência”. Casos como o da indústria Filizola demonstram uma visão tradicionalista e sustentada desde os primórdios da sociedade, marcada pela tradição patriarcal que se reflete nas empresas familiares, permeadas pela ideologia de exclusão da mulher do processo sucessório e na escolha do primogênito, mas, apesar das mudanças gradativas que vêm ocorrendo, todos esses fatos descritos demonstram como essa ideia ainda é vigente na sociedade contemporânea (PINHO; BERGAMASCHI; MELO, 2006).
Analisando, por outro lado, Mosele e Biehl (2004) detectam em seus estudos que está surgindo um novo perfil de sucessores, registrado a partir de uma pesquisa com 32 alunos do curso de extensão em Sucessão Empresarial, de uma universidade do sul do País. Os matriculados nesses cursos possuem um perfil de quem busca conhecimento, profissionalização e continuidade dos negócios de suas famílias, o que, para os autores, é um fato que apresenta um promissor andamento quanto ao pensamento e à sistematização na organização familiar.
Já nos casos analisados por Tillmann e Grzybovski (2005), os gestores revelam que o familiar interessado em assumir a sucessão precisa começar desde cedo, pelo nível hierárquico mais baixo, com os mesmos honorários dos demais funcionários para conquistar cargos e funções superiores por capacidade e méritos próprios. E, além do mais, o candidato ao posto de futuro sucessor precisa ter como características: boa formação educacional de primazia relacionada à área de gestão ou de atuação da organização, trabalhar em diversas áreas, ter disciplina, juízo, humildade, valores, ética, facilidade de relacionamento, visão estratégica, profissionalismo, interesse em aprender, saber ouvir e falar e, de preferência, ter experiência profissional fora do negócio familiar, além de vivência no exterior e conhecimento de idiomas (TILLMANN; GRZYBOVSKI, 2005).
