UMA ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE
ESTOQUES COM ENfOQUE NA LOGÍSTICA
INTEGRADA: AbORDANDO INSTRUMENTOS
pARA A TOMADA DE DECISÃO
Henrique Martins Galvão
Mestre em Administração de Empresas - Pontifícia Univer-sidade Católica de São Paulo. Coordenador e Professor daO sistema logístico é composto de vários elementos como as instalações, os transportes e outros, todavia, o elemento humano é fundamental para a coordenação e operação de todo sistema logístico. A elaboração de um projeto do sistema logístico envolve principalmente, os investimentos em estoques. As necessidades de estoques de uma empresa dependem do sistema logístico por meio do qual o estoque de matéria-prima, de componentes, de produtos em processo e de produtos acabados para serem disponibilizados adequadamente no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível.
Gerenciamento de estoques; Indicadores de desempenho; Just-in-time; Logística; Supply Chain Management; Tecnologias de Informação.
RESUMO
pALAVRAS-CHAVE
AbSTRACT
The logistics system is composed of various elements such as facilities, transport and others, however, the human element is fundamental to the operation and coordination of all logistics system. The preparation of a project mainly involves the logistics system, investments in stocks. The needs of stock of a company depend on the logistics system through which the stock of raw materials, components, products in process and finished products to be displayed properly in the right place, at the exact time and provided the desired lower cost.
INTRODUçÃO
Na maioria das empresas, os investimentos em estoques repre-sentam uma parcela significativa de seus ativos totais, além de causar impacto nos custos de distribuição e no nível de serviço prestado aos clientes. Essas proposições implicam no que tange o gerenciamento dos estoques. Se por um lado justifica-se o controle de estoques orientado para minimizar custos, por outro lado deve-se garantir suprimento adequado, em termos de respostas rápidas, para aten-der necessidades de demandas dos clientes (PRIDE; FERREL, 2001). Esta análise sugere a existência de várias razões a favor e contra a manutenção de estoques.
As razões a favor da manutenção de estoques encontram-se relacionadas com o serviço ao cliente ou com economias de custos (BALLOU, 2001). Os custos derivam indiretamente do nível de ser-viço. A formação de estoques de segurança pode evitar impactos na produção, porque reduz as incertezas do canal de distribuição e da demanda. Por outro lado, a compra de grande quantidade de mercadorias pode proporcionar a obtenção de descontos ou mesmo para antecipar aumentos de preços, os quais compensam os custos para manter estoques adicionais. A compra de grande quantidade reduz custos de transportes; quando as entregas das cargas são con-solidadas, os custos de frete diminuem, compensando os custos de manter estoques. Os estoques também podem proteger as empresas contra greves, desastres naturais, atrasos nos suprimentos, oscilações da demanda, etc. De modo geral, os vários fatores mencionados justificam que a existência de estoques facilita a administração, evitando diversos problemas.
Contudo, existem outras razões contrárias à formação de esto-ques, como, por exemplo, os desperdícios e os problemas de quali-dade. Os estoques podem ser considerados como desperdícios, pois o capital consumido poderia ter destino melhor, tais como a melhoria
KEyWORDS
Management of stockpiles; indicators of performance, Just-in-time, Logistics, Supply Chain Management, Information Technologies.
da produtividade ou da competitividade da empresa. Quando surgem problemas como, por exemplo, de qualidade a tendência é desovar estoques para proteger o capital investido, ou seja, empurram os produtos para seus clientes. Outro aspecto encontra-se relacionado à causa do isolamento, ou seja, a formação de estoques possibili-ta isolar um membro do canal para obter oportunidades de curto prazo; mas isso normalmente ocorre quando não há incentivos à integração. A integração parte do princípio de se estabelecer um fluxo contínuo por meio dos processos logísticos entre os parceiros da cadeia de suprimentos.
Compete à empresa, ao adotar o conceito de logística inte-grada, o gerenciamento do fluxo de entrada de matérias-primas e componentes, fluxo dos materiais em processo de fabricação e flu-xo de saída de produtos acabados que seguem, por meio do canal de distribuição, até os seus clientes. Todos os fluxos associados à logística envolvem decisões quanto à armazenagem de estoques. Todavia, o fluxo de informações é essencial para evitar interrupções em qualquer parte do processo (CHING, 1999, p. 57).
O objetivo deste estudo é conhecer quais são os principais as-pectos do gerenciamento de estoques que influenciam a integração das atividades logísticas. A gestão dos estoques com enfoque para a logística integrada considera a integração de processos entre as empresas. Este aspecto é bastante relevante para que as empresas criem diferenciais competitivos.
Esse estudo está apoiado em uma pesquisa exploratória. Para tanto, foi utilizado levantamento bibliográfico de autores nacionais e estrangeiros. A realização das pesquisas permitiu reunir informações relacionadas ao tema em questão.
2 REfERENCIAL TEóRICO
Deste modo, a fundamentação teórica busca demonstrar as atuais bases bibliográficas sobre o tema, bem como possibilita uma melhor análise do gerenciamento de estoques com enfoque na logística integrada.
Fonte: BOWERSOX; CLOSS (2001, p. 44).
2.1 LOGÍSTICA INTEGRADA
De acordo com CAVANHA FILHO (2001, p. 3), podemos definir
o conceito de logística como sendo: “a parte do processo da cadeia de
suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores”.
Em análise, podemos afirmar que a busca de melhores práticas em logística tem evidenciado que o objetivo empresarial está em prover o cliente com produtos e serviços adequados, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível, visando atender às expectativas dos clientes.
Para atingir esses objetivos logísticos, as empresas necessitam combinar atividades de transportes, manutenção de estoques, processa-mento de pedidos, armazenagem, manuseio de materiais, embalagens, programação das necessidades de produção e informação.
Porém, como nem sempre as empresas tinham essas atividades compatibilizadas entre si, elas foram gradualmente integrando-se uma às outras, por meio da gestão integrada. Através desta gestão, as empresas procuram planejar, organizar e controlar o fluxo de produtos, serviços e informações (BALLOU, 1993, p. 38).
O desempenho integrado das operações logísticas é considerado como competência fundamental para oferecer serviços eficientes aos clientes e contribuir para que a empresa obtenha vantagens frente aos concorrentes. Conforme Bowersox e Closs (2001, p. 24), superar a con-corrência com base na competência logística significa fornecer um nível de serviço superior aos clientes.
Todavia, uma empresa pode fornecer um nível de serviço básico (a todos os clientes) cujo desempenho pode ser medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de serviço. A disponibilidade implica em ter estoque suficiente de mercadorias ou pro-dutos para atender de maneira consistente às necessidades dos clientes, o desempenho operacional está relacionado ao tempo decorrido desde o recebimento do pedido até a entrega da mercadoria, e a confiabilidade de serviço implica nos atributos decorrentes da qualidade da logística.
Em razão do aumento das pressões externas, o desempenho das operações logísticas de uma empresa passa a depender da competência logística de cada elemento da cadeia logística, composta por fornece-dores, distribuifornece-dores, atacadistas e varejistas. Cada elemento também é cliente de seus fornecedores.
A busca de soluções abrange o cumprimento de prazos, a integração sistêmica entre todos os setores da empresa e busca de parceria no senti-do de racionalizar os processos e reduzir custos com tosenti-dos os elementos da cadeia. Contudo, Novaes (2001, p. 37) afirma que o conhecimento das necessidades de cada um dos componentes do processo é fator-chave para buscar a satisfação plena, baseada nas atividades logísticas entre todos os membros da cadeia de suprimentos. Apesar desses fatores, todos os membros do canal formam estoques e assumem riscos.
2.2 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
Segundo Dias (1995, p. 19), a manutenção de estoques contribui para as operações da empresa, funcionando como um “amortecedor” entre os vários estágios da produção até a venda final do produto. Bo-wersox e Closs (2001, p. 225) explica que a utilização de estoques pode ser estendida a todos os membros da cadeia de suprimentos. Os
fabri-cantes utilizam estoques de matérias-primas, componentes, produtos em processo e produtos acabados.
Geralmente o estoque de produtos acabados é transferido para de-pósitos próximos de atacadistas e varejistas. Apesar da linha de produtos do fabricante ser menor em relação aos membros do canal, o capital investido em estoque é superior em intensidade e de maior duração. O risco do fabricante é relativo à extensão do estoque de longo prazo. Os atacadistas estocam grandes quantidades e variedade de produtos e os vendem em pequenas quantidades. Normalmente, formam estoques de produtos sazonais. Além de assumirem a responsabilidade pelos estoques dos varejistas, também mantêm estoques por longos períodos.
Esses aspectos elevam os riscos dos estoques em relação aos varejis-tas. Nesse sentido, os varejistas têm pressionado a cadeia de suprimento para trás, no sentido de empurrar os estoques para os fabricantes e atacadistas de modo a realizarem entregas em menor quantidade e mais freqüentes. A tendência dos varejistas de se tornarem mais especializados em linhas menores de produtos reduz os riscos em estoque.
O comportamento de todas as empresas da cadeia de suprimentos pode ser afetado por aqueles que utilizam a estratégia de formar estoques (PERREAULT e MCCARTHY, 2002). Os elevados custos de estoques podem inviabilizar a permanência da empresa no mercado. Os responsáveis pelo gerenciamento de estoques devem buscar mecanismos que permitam reduzir os custos de manutenção sem levar à falta de mercadorias e produtos.
De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 308) os custos que oneram os estoques podem ser classificados em quatro categorias: os custos de capital, os custos de serviços de estoque, os custos de armazenagem e os custos de riscos. Os custos de capital referem-se ao custo do dinheiro investido em estoque em detrimento de outras áreas.
Em alguns casos esse custo pode compreender mais de 80% do custo total de estoque. Os custos de serviços de estoque são associados à ma-nutenção de produtos em estoques, que incluem a cobertura de seguro e os impostos de propriedade das mercadorias e produtos. Os custos de armazenagem encontram-se relacionados com a armazenagem de produtos mantidos em estoque, ou seja, refere-se a ocupação do espaço.
Finalmente, os custos de riscos ou perdas potenciais ocorrem devido à manutenção de bens em estoque como deterioração, roubo, danos ou obsolescência. Apesar da relevância desses custos, muitas empresas não conseguem medi-los facilmente.
2.3 fATORES QUE AfETAM A
DISpONIbILIDADE DE ESTOQUES
Segundo Kobayashi (2000, p. 54), um dos objetivos da gestão de estoques é manter suprimento adequado de mercadorias e produtos para atender os clientes. Porém, muitas empresas não conseguem saber se falta material e quanto dele falta quando se recebe os pedidos dos clientes. As causas disso podem ser de várias ordens: falta de clareza sobre as quantidades de estoque; atrasos nas programações de produ-ção; descentralização dos estoques em muitos locais e em quantidades insuficientes; falta de conhecimento exato da situação relativa ao estoque e a desorganização nos depósitos.
Essas situações causam impacto sobre os custos e nos serviços aos clientes relacionados. Uma empresa pode incorrer em custos relacionados à falta de estoque, quando um pedido é feito pelo cliente e o fornecedor não pode atendê-lo. Conforme Ballou (2001, p. 257), o custo da falta pode ser dividido em dois tipos de custos: o custo das vendas perdidas e o custo de pedidos em aberto. O custo da falta está associado ao lucro não auferido pela venda perdida causada pela falta de estoque, quando o cliente retira o pedido do fornecedor. Pode haver ainda o custo adicional oriundo da perda de vendas futuras. O custo de pedidos em aberto ocorre quando o cliente concorda em esperar o preenchimento do pedido. Entretanto, tende o surgimento de custos adicionais como: os custos de serviços administrativos; os custos de vendas para processar pedidos; os custos de transportes e os custos de manuseio.
Além desses aspectos, Kobayashi (2000) ressalta que os efeitos da falta podem gerar insatisfação e perda da confiança junto à empresa fornecedora, levando o cliente a não refazer os pedidos com o mesmo fornecedor. O nível de serviço oferecido ao cliente é afetado pela dispo-nibilidade de estoque de produtos. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 69) a disponibilidade reflete a capacidade da empresa em ter em estoque as mercadorias no momento em que são requisitadas pelos
clientes. Portanto, para atingir os objetivos da gestão de estoques, os executivos devem formalizar uma política de estoques visando à cadeia de suprimentos.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 187) explicam que a formali-zação de uma política de estoques abrange a tomada de decisão com base em quatro questões:
a) onde localizar estoques na cadeia de suprimentos?; b) quando e quanto pedir ressuprimento?;
c) quanto manter em estoques de segurança?
A decisão sobre localizar estoques na cadeia de suprimentos procura analisar se os estoques devem estar centralizados ou descentralizados na cadeia de suprimentos, ou seja, a questão principal refere-se à locali-zação dos estoques. O quadro abaixo ilustra alguns fatores que afetam a decisão quanto à localização dos estoques.
Fonte: FLEURY, Paulo F., WANKE, P., FIGUEIREDO, Kleber F. [org.].
Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000, p. 188.
PRINCIPAIS FATORES QUE AFETAM A LOCALIZAÇÃO DE ESTOQUES
Giro do estoque
Quanto maior o giro, maior a tendência à descentrali-zação e menores são os custos de armazenagem e os riscos de obsolescência e perecebilidade.
Lead time de resposta
Quanto maior o tempo de resposta, desde a colocação do pedido até o atendimento do cliente final, maior a tendência à descentralização.
Nível de disponibilidade
Quanto maior o nível de serviço, maior a tendência a posicionar os produtos e materiais, próximo do cliente final.
Valor agregado Quanto maior o valor agregado dos materiais e produtos, maior a tendência à centralização.
Segundo Pride e Ferrel (2001: 295), em síntese, para determinar quando pedir ressuprimento, quanto manter de estoque de segurança e finalmente quanto pedir para fazer novo pedido, o executivo pode utilizar a metodologia do ponto de reposição ou ponto de pedir. Mas, é preciso conhecer o lead time ou tempo de ressuprimento do pedido, taxa de ressuprimento e a quantidade necessária de estoque de segurança. O tempo de ressuprimento refere-se ao intervalo médio de tempo entre fazer o pedido e recebê-lo.
A taxa de utilização refere-se à saída do item do estoque durante um período específico de tempo. O estoque de segurança ou estoque mínimo é a quantidade de estoque extra que uma empresa mantém para se precaver contra a falta ou escassez, resultante da taxa (quantidade) de uso acima da média e/ou lead time superiores do dia a dia.
Conforme Pride e Ferrel, o ponto de reposição pode ser calculado utilizando a seguinte fórmula:
Ponto de Reposição:
(lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurança
Como exemplo, caso o lead time seja de 5 (cinco) dias, uma taxa de uso igual a 2 (duas) unidades por dia e o estoque de segurança igual a 10 (dez), o ponto de ressuprimento ocorre quando o esto-que desce a 20 (vinte) unidades. De acordo com Dias (1995, p. 58), o tempo de reposição ou ressuprimento envolve o tempo gasto na emissão e preparação do pedido e tempo de transporte da saída do fornecedor até a chegada no cliente.
A eficiência em determinar o ponto preciso de reposição, con-tribui para evitar interrupções no processo de fabricação, a falta de produtos no estoque e consequentemente a melhoria no nível de serviço. A eficácia na reposição pode ser alcançada por meio da utilização da abordagem just-in-time.
2.4 AbORDAGEM DO jUST-IN-TIME
NO GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
Com a adoção do conceito just-in-time os clientes podem ser atendidos de forma rápida, com qualidade e sem desperdícios (CHING, 1999). Originalmente o conceito just-in-time foi introduzido pela Toyota na fabricação de seus automóveis. A prática do conceito JIT exige que alguns princípios básicos sejam seguidos pelos fornecedores e clientes, conforme mostra o quadro a seguir:
pRINCÍpIOS DO jUST-IN-TIME
Alta Qualidade Evita paradas na fabricação; geralmente falhas provocadas por falta de qualidade reduzem o fluxo de materiais. Velocidade Quanto mais rápido é o desempenho planejado, menor é o nível de investimento em estoque por parte do cliente. Confiabilidade Pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção.
Flexibilidade
Essencial para produzir em pequenos lotes, atingir fluxo rápido e lead time curto.
Compromisso Comprador e vendedor devem estar compromissados de modo que a mercadoria seja recebida no prazo e local corretos e com qualidade.
Fonte: CHING. Hong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 2001, p. 38.
Tabela 3: Princípios básicos do just-in-time (adaptado).
Princípio básico do conceito just-in-time:
Não se deve fazer nada que não se adicione valor aos produtos. Em função disso, todos os esforços são concen-trados para a completa eliminação das perdas que possam ocorrer no processo produtivo, ou seja, em estoques em geral, tempos de espera, movimentação de materiais, defeitos, máquinas paradas etc. (ANTUNES JR.; KLIEMANN NETO; FENSTERSEIFER, 1989, p. 49).
A maior contribuição que o conceito do JIT nos oferece se baseia na questão de adicionar valor ou agregar valor. Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 80), agregar valor ou adicionar valor é resultante de atividades exclusivas ou específicas que as empresas podem realizar em conjunto para aumentar a sua eficácia e eficiência.
A prática do JIT contribui para que inúmeros problemas sejam so-lucionados, tais como tornar máquinas e equipamentos mais confiáveis, eliminar gargalos para aumentar a capacidade, produzir conforme as necessidades dos clientes, melhorar a flexibilidade da produção, reduzir o tempo de preparo das máquinas (set-up), melhorar processos e desenvol-ver trabalhos em parceria com fornecedores para garantir qualidade.
Ching (1999) relaciona outros benefícios que podem ser conseguidos através da prática do JIT, como, por exemplo, a redução do custo de com-pras, diminuição do número de fornecedores e burocracia, menores níveis de estoques, lead time reduzido, melhores níveis de serviço ao cliente e redução da perda de matérias-primas e refugo. Contudo, para alcançar esses benefícios é fundamental que fornecedores e clientes mantenham relacionamento estreito. Para Poirier e Reiter (1997, p. 195), na medida em que os clientes passam a demandar uma variedade crescente de mercadorias e produtos, em lotes cada vez menores e mais freqüentes, a prática do conceito JIT possibilita resposta rápida.
Tradicionalmente as empresas procuram empurrar seus estoques para os membros da cadeia de suprimentos, ou seja, para manter as margens de lucro, os custos de investimento de capital em estoques são transferidos, onerando toda a cadeia de suprimentos. De acordo com Poirier e Reiter (1997, p. 46), em uma cadeia típica fábrica-varejo, os varejistas ganharam maior controle. A atenção está voltada para a redução da quantidade de suprimentos para o varejista, criação de um sistema que responda em intervalos mais curtos e em quantidades exatas, em conformidade com o consumo real.
2.5 MÉTODO DA RESpOSTA RÁpIDA
O método de Resposta Rápida desenvolvido pela empresa americana Kmart, contudo, mostra que nela é esperado um ambiente apoiado por
forte relacionamento entre todos os membros da cadeia de suprimentos. Todos saem ganhando, pois o sistema impede a falta de produtos e os riscos de obsolescência e os custos de capital investido em estoque são minimizados para toda a cadeia de suprimentos.
Conforme Ching (1999, p. 51), o método de Resposta Rápida ou fluxo contínuo de material é viabilizado pela adoção do conceito
just-in-time, que substitui o método de empurrar os estoques pelo método
de puxar os estoques. Por outro lado, a adoção de novas tecnologias da informação contribui de forma expressiva para otimizar a transferência de estoques.
Empresas de varejo têm disponíveis equipamentos de cadastro e
scanners de alta tecnologia, os quais fornecem dados sobre o
comporta-mento de compras. A instalação de equipacomporta-mentos PDV fornece habilidade no reabastecimento dos produtos de acordo com o consumo. Dessa forma, fabricantes e varejistas podem estabelecer padrões reduzidos do lead time de ressuprimento.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 295) explicam que as tecno-logias EDI (Electronic Data Interchange) e a Internet são abrangentes, ou seja, ultrapassam as fronteiras da empresa para integrar outros membros do canal de suprimentos, tais como indústrias, atacadistas, distribuidores e varejistas, além dos prestadores de serviços logísticos. A capacidade de conectividade, por outro lado, permite o controle de diversas funções logísticas.
De acordo com Poirier e Reiter (1997, p. 42), os softwares e
hardwa-res tornam possíveis as conexões entre as emphardwa-resas elevando o grau de
eficácia das operações. A redução dos impactos da renovação de estoques e entrega just-in-time dependerão de uma comunicação compatível, clara e em tempo real. A tecnologia da informação permite que as empresas alcancem maior eficiência, maior retorno financeiro e que elas eliminem custos desnecessários para todos os participantes da cadeia.
Contudo, Dias (1995, p. 85) explica que as decisões quanto à uti-lização de tecnologias da informação e de outros instrumentos para o gerenciamento dos estoques, como, por exemplo, o conceito de Lote Econômico e o conceito da curva ABC, exigem das empresas a formu-lação de políticas de estoques que visem a otimização dos estoques e
conseqüentemente a maximização da lucratividade. Conforme Kobayashi (2000, p. 55), os métodos acima são essenciais para que os executivos estabeleçam padrões de estoque.
Do ponto de vista da logística, as decisões com base na gestão de estoques implicam alto risco e alto impacto. Bowersox e Closs (2001, p. 71) ressaltam que o estabelecimento de determinado nível de estoque ocasiona e afeta várias atividades logísticas, como processamento de pedidos, transportes e armazenagem e manuseio em instalações, além de afetar o nível de serviços aos clientes.
Os clientes não se impressionam mais com os problemas internos das empresas. Esses problemas podem estar associados a processos obso-letos, estruturas deficientes, falhas humanas, tecnologias ultrapassadas, dentre outros (NUNES, 2001). A questão central é a busca da satisfação do cliente através da melhoria dos serviços oferecidos, os quais são constantemente avaliados.
Esses aspectos revelam que por meio da utilização de medidas ou de indicadores de desempenho os gestores podem avaliar melhor e com mais segurança os resultados. Assim, surgem oportunidades para implementar ações e decisões coerentes orientadas para os objetivos da organização, não só em termos de custos, mas em nível de serviços oferecidos.
2.6 UTILIZANDO INDICADORES pARA
MEDIR O DESEMpENHO
Os indicadores são ferramentas importantíssimas de apoio às de-cisões gerenciais. Whiteley (1999, p. 98) explica que a empresa precisa conhecer e identificar os seus processos sejam eles administrativos ou em-presariais, pois compõem conjuntamente toda a atividade da empresa. Todavia, vale esclarecer que há a necessidade de limitar os indica-dores sob controle, uma vez que as atividades logísticas são muito amplas e apresentam muitos produtos, lugares e funções a serem administradas. Sendo assim, para desenvolver com empenho as atividades de manutenção, melhoramento do serviço e redução dos custos é necessário limitar e priorizar a escolha das medidas a serem
INDICADORES DE DESEMpENHO EM DISTRIbUIçÃO
Indicador do Resultado
Objetivo Descrição/cálculo
Tempo do ciclo do pedido Melhoria do serviço ao
cliente Tempo entre obtenção do pedido e a entrega completa do pedido Entrega a tempo Melhoria na satisfação
do cliente Percentual dos pedidos entregues a tempo sobre total dos pedidos Ciclo de tempo para
reposição dos centros de distribuição
Redução do tempo de reposição e do nível de estoque
Tempo de reposição para o CD, dividindo cada remessa pelo total de remessas despachadas Dias de estoque
de produto acabado
Redução do nível de
estoque Número de dias de venda disponí-veis: estoque na data dividido pela venda média diária
Taxa de atendimento de pedidos e produtos na
1ª. vez
Melhoria de serviço ao
cliente Pedido: % de produtos atendidos da 1ª. vez (sem troca por outro produto)
Tempo de atendimento de
pedidos de emergência Melhoria de serviço ao cliente Rapidez: tempo entre a obtenção do pedido e sua entrega para o cliente
Custo de manter estoque Redução do custo da
lo-gística de distribuição Custo de Seguro, impostos, ob-solescência, armazenagem, ma-nuseio como % do valor dos estoques
analisadas (KOBAYASHI, 2000, p. 183).
Por outro lado, o gerenciamento da logística implica na admi-nistração de numerosos elementos, os quais podem ser classificados segundo diferentes pontos de vista. Ching (1999, p. 159) apresenta alguns indicadores métricos úteis para conferir os padrões de desem-penho das atividades de distribuição das empresas (veja Tabela 4): Tabela 4: Indicadores de desempenho em distribuição – adaptado.
Fonte: CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2001, p.159
Cavanha Filho (2001, p. 26) apresenta uma seleção de indicadores por processos e por atividades, os quais permitem desdobramentos e dependem das estratégias de mercado para atender os requisitos da demanda. A utilização dos indicadores apresentados, bem como de outras variáveis, são fruto da experiência local e do interesse. Assim, é possível elaborar um sistema de medição baseado em cliente, em grupo de atividades ou funções ou em categoria de recursos logísticos. Cavanha Filho (2001) ressalta que o ideal é o uso de poucos e bons medidores que realmente expressem o que se deseja controlar e que permitam ações corretivas:
Indicadores Logísticos
Indicadores de Processos
Transportes; obtenção de materiais e insumos; gerenciamento de estoques, de armazenagem e de manutenção; engenharia de infra-estrutura; distribuição física de todas as áreas de atuação da logística do ambiente envolvido, respeitando as particularidades de cada área.
Indicadores de Atividades
Custos (pagamentos, recebimentos, lucros, volu-me e retorno de investivolu-mentos); Tempo de ciclo (ciclo de pedido, ciclo de reposição); Tecnologia (quantidade em aplicação, índice de inovação); Participação no mercado; Qualidade intrínseca dos produtos entregues; Tempo de resposta; Custo por atividade; Rotatividade de estoques; Quantidade de entregas em data programada; Satisfação de clientes; Facilidade de exercer e acompanhar pe-didos; Flexibilidade administrativa para clientes; Assistência técnica pós-venda.
Fonte: CAVANHA Fo., A. O. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001, p.26.
Bowersox e Closs (2001, p. 560) ressaltam que há os indicadores de medida baseados em atividades, ou funcionais e os indicadores orien-tados para o processo, os quais são mais apropriados para o ambiente competitivo. Todavia, os executivos também podem fazer uso de indi-cadores de desempenho externo.
Conforme Dornier et. al. (2000, p. 637), os indicadores de desem-penho externo são importantes para medir o desemdesem-penho da integração do setor, permitindo avaliar o desempenho integrado em uma cadeia de suprimentos. Para medir o desempenho, a empresa pode utilizar o benchmarking. O benchmarking permite avaliar as melhores práticas, os processos e o desempenho comparado entre as empresas.
3 CONSIDERAçõES fINAIS
O uso dos indicadores para medir o desempenho pode ser mais apropriado para planos de ação corretivos ou para programas de me-lhoria contínua, os quais são direcionados para determinadas atividades como o tempo do ciclo do pedido, o gerenciamento de estoques, de armazenagem e de manutenção, a redução de avarias no transporte, a otimização de rotas de entrega, dentre outros (NUNES, 2001, p. 71).
Entretanto, para que as empresas alcancem progressos em ter-mos de vantagem competitiva exige-se a mudança de pensamento. Essa mudança implica adoção do conceito de logística integrada, como parte do processo da cadeia de suprimentos, implicando o gerenciamento do fluxo de materiais, serviços e informações do ponto de origem ao destino.
A evolução do conceito de logística integrada, denominado de su-pply chain management – SCM, passa a integrar os processos em toda a cadeia de suprimentos em direção ao cliente, objetivando maximizar o serviço ao cliente ao mesmo tempo em que se procura minimizar os custos relacionados. O conceito de SCM estabelece que todo processo deve ser desencadeado a partir do consumidor final. Desse modo pres-supõe-se que todos os parceiros do canal devam atender os requisitos dos consumidores.
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