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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO CENTRO DE ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO

CENTRO DE ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

INDICADORES DE DESEMPENHO PARA O GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÕES EM GRANDES PARADAS PREVENTIVAS

MOSSORÓ 2019

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VÍNCENTTE WEBER BATISTA DE FREITAS

INDICADOR INDICADORES DE DESEMPENHO PARA O GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÕES EM GRANDES PARADAS PREVENTIVAS

Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. Dr. Fabrício José Nóbrega Cavalcante

MOSSORÓ 2019

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INDICADORES DE DESEMPENHO PARA O GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÕES EM GRANDES PARADAS PREVENTIVAS

Monografia apresentada a Universidade Federal Rural do Semi-Árido como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. Dr. Fabrício José Nóbrega Cavalcante

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RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo elencar e analisar os principais indicadores de desempenho do gerenciamento de manutenções em eventos de paradas programadas de grandes linhas de produção. Como estratégia, adotou-se uma vertente teórica, com base em pesquisas bibliográficas, e uma vertente empírica, com a implantação e análise destes indicadores em uma parada programada em uma empresa cimenteira no estado do Rio Grande do Norte. Os resultados desta pesquisa, associados às melhores práticas de gestão de projetos, possibilitaram o diagnóstico quanto a maturidade da organização em gerenciar estes tipos de manutenções. Entre outros aspectos, a definição e levantamento destes indicadores são um marco no gerenciamento da qualidade destes eventos, mostrando a situação atual e os aspectos que merecem a concentração de esforços para que se promova a melhoria contínua dos processos.

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ABSTRACT

This research aims to list and analyze the main performance indicators of maintenance management at scheduled shutdown events of large production lines. As a strategy, it was adopted a theoretical aspect, based on bibliographic research, and an empirical aspect, with the implementation and analysis of these indicators on a scheduled shutdown at a cement company in the state of Rio Grande do Norte. The results of this research, associated with the best project management practices, made it possible to diagnose the organization's maturity in managing these types of maintenance. Among other aspects, the definition and survey of these indicators are a milestone in the quality management of these events, showing the current situation and the aspects that deserve the concentration of efforts to promote continuous process improvement.

Keywords: Performance indicators; Project management; Industrial maintenence.

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 6 2. OBJETIVO ... 6 2.1. OBJETIVO GERAL ... 7 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 7 3. REFERENCIAL TEÓRICO ... 8 3.1. MANUTENÇÃO INDUSTRIAL... 8 3.2 GESTÃO DE PROJETOS ... 12 3.3. INDICADORES DE DESEMPENHO ... 20

3.4 PROCESSOS DE FABRICAÇÃO DE CIMENTO ... 37

4. METODOLOGIA ... 39 5. ESTUDO DE CASO ... 42 6. RESULTADOS E DISCURSÕES ... 46 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 50 REFERENCIAS... 51 APÊNDICE I ... 52 ANEXO I ... 61

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6 1. INTRODUÇÃO

A competitividade do mercado exige elevadosíndices de produção, que podem ser atingidos a partir de altos índices de disponibilidade e confiabilidade do bom funcionamento dos equipamentos pertencentes a uma determinada linha de produção. A Manutenção Produtiva Total (TPM) compreende um abrangente conjunto de atividades de manutenção que visam melhorar o desempenho e a produtividade dos equipamentos de uma fábrica (ROYER, 2009).

Uma manutenção gerenciada adequadamente garante maior qualidade nos processos, ou seja, aumenta a disponibilidade dos ativos, sua produtividade e sua performance. Para que as paradas preventivas sejam abordadas de forma adequada, a TPM requer uma visão estratégica da manutenção. De forma geral, se bem gerenciadas, garantem o bom funcionamento das instalações industriais, e consequentemente a qualidade do produto final e a produtividade do processo como um todo (CIRQUEIRA, 2013).

Um dos pilares da TPM é a manutenção planejada, que foca na quebra zero e na maior eficiência, assim como na disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, e faz isso de três formas: manutenções preventivas, preditivas e paradas programadas. Focando nas paradas programadas, estas possuem características que fazem com que o seu gerenciamento seja baseados nas boas práticas de gestão de projetos.

Um projeto remete-se a um conjunto de esforços aplicados para produzir um produto ou serviço únicos (PMBOK 2013). Voltado a manutenção indústria, os eventos que possuem as características semelhantes as de projetos são as paradas programadas de uma ou mais linhas de produção para manutenção. Estes eventos reúnem escopo de atividades, cronograma de execução, e custos bem definidos.

Para mensurar a qualidade destes gerenciamentos, é necessário definir indicadores que mostrem o percentual de cumprimento das principais metas estabelecidas para estes eventos.

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7 2. OBJETIVO

2.1. Objetivo Geral

Estabelecer os principais indicadores de desempenho referentes a área de conhecimento presente no gerenciamento de paradas programadas, e implantar tais indicadores em empresa cimenteira.

2.2. Objetivos específicos

 Revisão bibliográfica sobre indicadores de qualidade na manutenção, e gestão de projetos contemporâneos;

 Apresentação das áreas do conhecimento relevantes ao projeto de manutenção preventiva;  Estudo de caso pautado na implantação e levantamento de indicadores de qualidade em

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8 3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. Manutenção industrial

O conceito de manutenção industrial passou por diversas alterações, desde que surgiu a pouco mais de 70 anos. A princípio representava todas as atividades que promoviam o retorno das condições dos equipamentos a seus estados funcionais originais.

Até meados da segunda guerra mundial, as atividades de manutenção eram todas de caráter corretivo, quando o equipamento entra em falha funciona. Até que após essa guerra, o Japão, que saiu bastante prejudicado, precisou aumentar sua produtividade, e foi quando surgiu a manutenção preventiva, que se baseia em manutenção com periodicidade sistemática, baseada em períodos de tempo. Posteriormente, surgiu a manutenção preditiva, que baseia-se na detecção da falha em seus estágios iniciais, também chamadas falhas potenciais (DUTRA, 2017).

Na indústria contemporânea, surge a engenharia de manutenção, e engenharia de confiabilidade, que buscam técnicas para garantir a maior disponibilidade e confiabilidade possível dos ativos industriais (GOMES, 2015).

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9 Figura 1: Evolução da manutenção

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10 A diferença entre falhas potenciais e funcionais são explicadas através da Curva PF, representada na Figura 2.

Figura 2- Curva PF e custo de reparo

Fonte: Adaptado de Dutra (2017)

Esta curva recebe este nome, justamente por diferenciar as falhas potenciais e funcionais com base nas suas relações com o desempenho do equipamento analisado. As manutenções preditivas ocorrem logo após a falha potencial, a partir da detecção dos problemas em seus estágios iniciais, já a corretiva ocorre após a falha funcional, quando o equipamento para de operar. Na Figura 1, além de entender a diferença entre estas manutenções, é possível perceber qualitativamente o aumento do custo da manutenção com o passar do tempo existente entre estas falhas. A manutenção preventiva tem um custo intermediário em relação à preditiva e corretiva (DUTRA, 2017).

A manutenção produtiva global relaciona os setores de produção e manutenção como combinações estratégicas que são fatores cruciais diante da competitividade no mercado (CIRQUEIRA, 2005).

Segundo (WEBER, 2005), o propósito da maioria dos equipamentos em uma instalação industrial é de suportar a produção de um determinado produto destinado a um cliente. Portanto o foco é atender as necessidades do cliente. E como ilustrado na Figura 3,as expectativas dos clientes normalmente são função da qualidade do produto, prazo de fornecimento e preço competitivo.

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11 Figura3: Requisitos de performance da produção para atender as necessidades do cliente

Fonte: Weber ( 2005)

A Figura 3 também ilustra que estas necessidades são atendidas conforme requisitos de performances da produção, que estão associadas a qualidade do produto, disponibilidade dos ativos de produção, custos operacionais, segurança e integridade ambiental. Tais requisitos são atendidos com base na capacidade de produção projetada para cada equipamento; as práticas de produção que objetivam maximizar as performances dos equipamentos; e as práticas de manutenção, que irão manter a integridade dos ativos, uma vez que a degradação da suas condições reduzem sua capacidade produtiva, diminuem sua disponibilidade, afetam a qualidade da produção, além de serem potenciais de ocorrência de acidentes e impactos ambientais. Todos estes são fatores que aumentam o custo operacional da produção, que consequentemente influenciará no preço final repassado ao consumidor (WEBER, 2005).

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12 3.2 Gestão de projetos

Um projeto é composto por um conjunto de esforços realizados temporariamente para criar um produto ou serviço único, todo projeto é dividido em fases, o que caracteriza o ciclo de vida do projeto (KEELING, 2002). Projetos têm por sua natureza as características de limitação de prazo, custo e atividades, e assim também ocorre nas atividades de manutenção.

Como em um projeto, as paradas programadas de manutenção são realizadas a partir de processos de gerenciamento. Lima (2017) define um processo como um conjunto de atividades integradas de forma sequencial que recebem entradas na forma de insumo do processo, agrega valor aos mesmos e entregam uma saída que atendam as necessidades de suas partes interessadas. A Figura 4 caracteriza os principais macroprocessos presentes no gerenciamento de qualquer fase projeto.

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13 Figura 4: Processos do gerenciamento de projetos

Fonte: Guia PMBOK ( 2013)

A partir de processos de iniciação, como termos de aberturas ou datas gatilhos em calendários pré-definidos, ocorrem processos de planejamento atrelados a processos de execução. O gerenciamento adequado irá permitir monitorar e controlar estes processos, e o por fim ocorre os processos de encerramento dos projetos.

Todas os processos necessários para gerenciar um projeto são divididos em áreas de conhecimento diferentes, como mostra a Figura 5.

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14 Figura 5: Áreas do conhecimento da gestão de projetos

Fonte: Guia PMBOK (2013)

O plano de gerenciamento do projeto é um documento que descreve todos os processos que permitam que um projeto será planejado, executado e controlado, portanto, todos os planos de gerenciamento citados posteriormente se desdobram ao longo do ciclo de vida do projeto. Desenvolver um plano de gerenciamento de projetos requer definir, gerenciar e controlar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano abrangente. Os principais planos auxiliares são:

• Plano de gerenciamento da integração: Segundo o Guia PMBOK (2013), o gerenciamento da integração deve contemplar os processos e atividades necessárias, identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento, ou seja, gerenciar a integração é promover o andamento integrado do projeto, remete a todas as ações ligadas aos processos de iniciação do projeto,

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15 desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, orientação formal e informal, documentação, e o encerramento das fases e do projeto. A partir da sexta edição do PMBOK, foi incluído como processo interno o processo de gerenciamento do conhecimento, este processo tem como objetivo alimentar de forma mais consistente o relatório de lições aprendidas do projeto. O resultado é o conhecimento adquirido documentado nos ativos de processos organizacionais e o aperfeiçoamento da gestão em entregar seus projetos.

• Plano de gerenciamento do escopo: O plano de gerenciamento do escopo é um documento no qual deve ser descrito como será a definição, o desenvolvimento, a monitoria, os controles e a análise final das atividades realizadas durante o projeto. Este plano deve englobar os principais processos que devem ocorrer durante as fases de planejamento e execução das atividades.

• Plano de gerenciamento do cronograma: define os processos que devem ocorrer para desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. Após definidas as atividades no gerenciamento do escopo, é necessário realizar seu sequenciamento, estimar a duração de cada atividade, e então desenvolver o cronograma do projeto, e realizar seu controle e aplicar tratativas de contingência de acordo com os desvios identificados.

• Plano de gerenciamento do custo: descreve como os custos do projeto serão documentados, estimados, estruturados e controlados, e como serão tratados os desvios relacionados ao orçamento do projeto.

• Plano de gerenciamento da qualidade: O plano de gerenciamento da qualidade de um projeto define os requisitos e padrões de qualidade aplicáveis a um determinado projeto, e descreve como será verificada a conformidade ou não de suas entregas. Além de incluir processos de auditoria dos indicadores de qualidade levantados ao projeto, isso significa que todos os processos executados durante todas as fases do ciclo de vida do projeto devem

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16 ser monitorados, de modo a promover o ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Act), que é a estratégia de melhoria contínua dos processos.

• Plano de gerenciamento das aquisições: inclui os processos que precisam ser executados para adquirir produtos e serviços, inclui também a administração dos contratos e das obrigações contratuais da empresa de execução do projeto e os provedores externos, além dos critérios de avaliação dos fornecedores.

• Plano de gerenciamento dos riscos: Gerenciar os riscos consiste em um conjunto de atividades que têm por objetivos maximizar os efeitos dos riscos positivos e minimizar os efeitos dos riscos negativos. Aplicado à manutenção, o gerenciamento deve abordar todos os riscos ligados ao sucesso do projeto, como indicadores de segurança do trabalho, danos a equipamentos e meio ambiente, atrasos internos e externos. Para isso, são necessários os processos de identificação, análise e controle dos riscos presentes no projeto. As respostas aos riscos buscam desenvolver ações para ampliar as oportunidades e reduzir as ameaças (MOLINA, 2014).

• Plano de gerenciamento das partes interessadas: A parada de uma planta industrial para a realização de uma manutenção é um evento que impacta de forma significativa a rotina de toda a fábrica, portanto, durante todo o ciclo de vida da parada, há várias partes interessadas, por motivos de demandas de requisitos e interfaces de atividades, portanto, gerenciar as partes interessadas é promover processos de identificação e engajamento dessas. O processo de interação com as partes interessadas deve-se para atender suas necessidades e solucionar questões a medida que ocorrem.

• Plano de gerenciamento dos recursos: O plano de gerenciamento dos recursos trata-se da evolução do plano de gerenciamento dos recursos humanos (Guia PMBOK, 2013). Anteriormente, o plano referia-se ao gerenciamento da equipe do projeto, agora aumentou sua abrangência e contempla todos os recursos necessários para completar o projeto. Dessa forma, este plano deve formalizar a aquisição, mobilização, controle e liberação de todos os recursos utilizados no projeto.

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17 • Plano de gerenciamento das comunicações: Gerenciar as comunicações é garantir que todas as informações necessárias para o sucesso do projeto sejam devidamente coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriadas.

Todos estes planos são constituídos de processos internos, sendo divididos em processos de planejamento, execução e controle.

Para elaborar um plano de gerenciamento de projetos há duas variáveis que devem ser cuidadosamente geridas, os ativos dos processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Os ativos organizacionais são as informações, documentos e ferramentas que auxiliam o gerenciamento dos processos da organização. Na manutenção, os ativos dos processos organizacionais são os critérios formais e informais adotados pela empresa em determinadas situações, são os padrões e procedimentos de manutenção, normas e políticas internas, procedimentos de qualidade, regras gerais dos diversos departamentos da empresa, históricos, lições aprendidas e demais informações documentadas que ajudem no sucesso de novos projetos. Então, quanto mais madura for a empresa em relação a gestão de manutenção como projeto, mais impacto terão esses ativos organizacionais.

Já os fatores ambientais remetem-se a cada fator do ambiente interno ou externo da empresa que devem ser avaliados pela equipe de projeto, pois estão geralmente além de seu controle e podem afetar diretamente o sucesso do projeto. Entre estes, tem-se a cultura e estrutura organizacional; condições econômicas e do mercado de trabalho; atitudes e tolerância em relação a riscos; políticas, procedimentos e diretrizes relacionadas ao planejamento das atividades; e recursos humanos existentes.

Todos estes processos ocorrem ao longo de qualquer projeto, e estas relações são ilustradas na Figura 5:

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Fonte: Guia PMBOK (2013)

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20 Tendo em vista que as características e acontecimentos de uma parada de manutenção são atípicos aos eventos que ocorrem na rotina de manutenção das empresas, seus processos de gerenciamento são normalmente abordados sob uma perspectiva de gestão de projetos, devido as suas similaridades.

Apesar dessas semelhanças, o autor ERTL (2013) destaca algumas diferenças entre projeto e o planejamento da parada programada. O quadro 1 apresenta um comparativo entre eles.

Quadro 1- Características de projeto e paradas programadas

Projeto Parada programada

Escopo geralmente bem definido, a partir de:

Desenhos; Especificações;

Contratos;

Licenças, memorandos, etc.

Escopo geralmente pouco definido, de:

Experiência de parada passada; Relatórios de inspeção; Solicitações de operações;

Estimativas históricas;

O escopo é estático. Poucas mudanças ocorrem durante a execução.

O escopo é dinâmico. Muitas mudanças ocorrem conforme as inspeções são feitas.

Pode ser planejado e programado bem antes do projeto.

O planejamento e o agendamento não podem ser finalizados até que o escopo seja aprovado,

geralmente próximo à data de encerramento. Os projetos são organizados em torno de

códigos de custo / commodities.

Paradas programadas são baseadas em ordens de serviço.

Geralmente não exigem permissões de segurança para realizar o trabalho.

O trabalho exige permissão extensiva a cada turno.

Os requisitos de recursos humanos geralmente não mudam durante a execução

do projeto.

Os requisitos de pessoal de mão de obra mudam durante a execução devido a flutuações

de escopo (do trabalho de descoberta). Os cronogramas do projeto podem ser

atualizados semanalmente ou mensalmente.

Os cronogramas de parada devem ser atualizados a cada turno, diariamente.

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21 Os projetos medem o tempo em dias,

semanas e meses.

O escopo do projeto é geralmente obrigatório.

Paradas medem o tempo em horas ou turnos. O escopo de retorno é flexível. Geralmente, uma grande porcentagem do trabalho pode ser

adiada para uma janela de oportunidade posterior, se necessário.

Os cronogramas do projeto são descompactados. Aceleração do cronograma

pode ser usada para corrigir derrapagens no caminho crítico.

Os cronogramas de parada são compactados. Pode haver pouca ou nenhuma oportunidade de

corrigir o caminho crítico acelerando o cronograma.

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22 3.3. Indicadores de desempenho

Dentre as práticas de manutenção, uma parada programada é um evento que reúne as diversas características de projeto, e como tal deve ser gerenciada. Projetos são gerenciados para que se tenha controle das ações realizadas (KEELING, 2002). Este controle, visando a melhoria contínua de todo o processo, deve ser realizado através da avaliação de determinados indicadores , para que as práticas de gerenciamento possam ser quantificadas, para que o projeto possa ser entendido, avaliado, gerenciado e melhorado (REGAB, 2015).

De acordo com Carlos (2017), os indicadores de qualidade de um projeto servem para monitorar e controlar os seus processos, e assim racionalizar as decisões tomadas e ações de melhoria. O sucesso da parada deve ser avaliado com base em alguns indicadores de desempenho chave, KPI (Key Performance Indicator), cujos conceitos são resumidos na Figura 2.

Figura 2: Conceito de KPI

(25)

23 De acordo com Regab (2015), os indicadores chave do sucesso da parada possuem as seguintes características: • Alinhados; • Próprios; • Previsível; • Contestável; • Simples de calcular; • Fácil de entender; • Balanceado e conectado; • Gatilho de mudanças; • Padronizável; • Relacionado a um contexto; • Reforçado com incentivos; • Relevante.

O autor também afirma que o sucesso da parada pode ser verificado a partir dos seguintes indicadores:

Quadro 2- Indicadores

Critério Descrição

Duração Tempo decorrido entre o corte e alimentação da produção Custo total Custo da parada e custo da manutenção de rotina Custo da parada Custo atual e custo anualizado

Frequência Comprimento da campanha da linha

Previsibilidade Horas de trabalho atual Vs planejada, duração e custo

Segurança Número e taxa de acidentes

Incidentes de start-up Dias perdidos devido a retrabalhos Paradas não programadas Dias perdidos durante as campanhas

Disponibilidade mecânica Porcentagem de tempo disponível do equipamento Trabalho adicional Atual vs contingência

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24 Incidentes ambientais Impacto de incidentes atribuídos a parada

Economia Dinheiro economizado devido a mudanças nos índices acima Fonte: Adaptado de Regab ( 2015)

Estes indicadores podem ser o custo operacional, disponibilidade de ativos, acidentes com afastamento, número de incidentes ambientes, OEE (Overall Equipment Effectiveness) e utilização de ativos. Os indicadores elencados neste trabalho refletem a qualidade no gerenciamento das manutenções, o gerenciamento do escopo, tempo, custo, aquisições e riscos do projeto, com enfoque na segurança do trabalho.

De acordo com a curva PF, apresentada no início deste trabalho, a partir de uma falha potencial, a performance dos equipamentos diminui ao longo do tempo, até que as falhas funcionais aconteçam. As manutenções realizadas nestes equipamentos deverão, portanto aumentar suas eficiências.

Stephani (2015) define a eficiência global dos equipamentos, OEE (Overall Equipment

Effectiveness) como sendo um número percentual, definido pela multiplicação da taxa de

disponibilidade, taxa de desempenho e taxa de qualidade. Este valor é utilizado para demonstrar o resultado dos processos com base nas perdas, podendo ser expresso como:

𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑥 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 𝑥 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (01)

Onde a disponibilidade é o valor percentual resultado da razão entre as horas efetivas de funcionamento do equipamento e as horas disponíveis em um determinado período.

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑥100%

(02)

A disponibilidade dos ativos terá valor inferior aos 100% devido a paradas dos equipamentos para manutenção e comissionamento destes.

O desempenho é calculado como a razão entre a produção real de determinado equipamento e sua capacidade produtiva nominal.

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25 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑥 100%

(03)

A qualidade é a medida para perdas por produtos defeituosos.

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =𝑄𝑛𝑡. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎 − 𝑄𝑛𝑡. 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎

𝑄𝑛𝑑. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎 𝑥100%

(04)

Os valores de classe mundial são coletados a partir do benchmarking com empresas consideradas da vanguarda dos setores industriais. (STEPHANI et al., 2015) aponta que os níveis de classe mundial são superior a 85% para processos em lotes e maiores que 95 % para processos contínuos. Cardoso (2013) afirma que os valores de classe mundial para a disponibilidade, desempenho e qualidade são respectivamente 90%, 95% e 99%.

De acordo com a curva PF apresentada no início deste trabalho, após o surgimento de uma falha potencial, até a ocorrência de uma falha funcional, ocorre uma perda gradativa da performance do equipamento.

Portanto, o objetivo principal de uma manutenção realizada neste equipamento é promover o retorno deste a seus níveis de desempenho, disponibilidade e qualidade nominais. Então a qualidade da execução destas manutenções pode ser medida a curto ou médio prazo a partir da variação verificada no OEE dos equipamentos submetidos à manutenção.

𝐴𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑂𝐸𝐸 = 𝑂𝐸𝐸(𝑝ó𝑠 − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎] − 𝑂𝐸𝐸(𝑝𝑟é − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎) 𝑂𝐸𝐸(𝑝𝑟é − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎)

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A qualidade das manutenções realizadas também pode ser mensurado pelo indicador de retrabalho, representado pela seguinte expressão (REGAB, 2015):

% 𝑅𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 = ( 𝐻𝑜𝑚𝑒𝑛𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜) 𝑥100%

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26 O autor afirma que valores acima de 10% deste indicador, podem revelar que as práticas e mecanismos de manutenção estão ineficientes, os projetos estão deficientes, as práticas de operação estão deficientes ou que as práticas de trabalho estão inefetivas. Já o autor (WEBER, 2005) afirma que os valores de classe mundial para este indicador são de 3%.

Carvalho (2019) quantifica a qualidade do gerenciamento do tempo do projeto através do desvio de prazo:

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑧𝑜 =[ 𝑇é𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙] − [𝑇é𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜]

[𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜] 𝑥 100%

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Regab (2015) afirma que é tolerável uma variação de até 15% entre o término real e o planejado.

O desempenho do gerenciamento do custo é quantificado a partir do desvio do custo, obtido de forma análoga ao prazo, através da razão entre o valor real de uma determinada entrega e o valor planejado para a mesma.

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑜 𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑠𝑡𝑜:[ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙] − [ 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜]

𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜 𝑥100%

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Regab (2015) afirma que é tolerável um desvio de até 10% deste indicador. O gerenciamento dos riscos é focado na segurança do trabalho, onde é analisada a quantidade e gravidade dos acidentes ocorridos. A pirâmide de Bird é uma ilustração gráfica que mostra a relação estatística entre os números de acidentes e suas gravidades, como ilustrada na Figura 8:

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27 Figura 3: Pirâmide de Bird

Fonte: Neto ( 2017)

Tavares (2009) faz o levantamento de dois indicadores relacionados a segurança do trabalho que são bastante aplicáveis ao contexto deste trabalho, sendo estes:

• Taxa de frequência de acidentes: Este indicador mede o desempenho do gerenciamento dos riscos de acidentes de trabalho, por representar a razão entre o número de acidentes em um milhão de horas trabalhadas em razão a quantidade de tempo de exposição da mão de obra.

𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑒𝑞𝑢ê𝑛𝑐𝑖𝑎 − (𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑛𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎) 𝑥1.000.000

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• Taxa de gravidade: Porém, esta informação sozinha não representa todo o contexto, A taxa de gravidade dos acidentes computa a quantidade de dias que o integrante se afastou das suas atividades devido a acidentes de trabalho. Obtido de forma semelhante do anterior, sendo que aqui é computada no numerador a quantidade de dias perdidos por acidentes de trabalho.

(30)

28 𝑇𝑎𝑥𝑎 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 − ( 𝑁° 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑛𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎) 𝑥1.000.000

(10)

Valores elevado destes indicadores indicam que estão ocorrendo acidentes, que as práticas e mecanismos de seguranças estão ineficazes, porem são comparáveis somente a dados e ambientes similares, com equivalente HH analisado.

Neto (2017) promove a segunda classificação para estes indicadores: Taxa de Frequência:

Com resultado até 20 = muito bom; De 20,1 a 40 = bom;

De 40,1 a 60 = ruim; Acima de 60 = péssima;

Taxa de Gravidade:

Resultado até 500 = muito bom.; De 500,01 a 1.000 = bom; De 1000,01 a 2.000 = ruim; Acima de 2.000 = péssima;

Tendo em vista o ciclo de vida de um processo de manutenção industrial, tem-se o seguinte fluxo de atividades:

Figura 4: Processos da manutenção

(31)

29 Siqueira (2002) define os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade aplicadas ao planejamento de manutenção, indicadores relevantes ao gerenciamento do escopo da parada programada, uma vez que quantificam a aderência ao planejamento que se teve durante o ciclo de vida das manutenções realizadas.

Eficiência: Refere-se a realizar uma atividade da melhor forma possível, com melhor alocação e otimização de recursos.

Eficácia: Refere-se ao atendimento das metas e prazos. Efetividade: Remete ao impacto das ações realizadas.

Dado um universo de planejamento, contendo dois conjuntos de atividades de manutenção, as atividades de manutenção que foram planejadas, e as atividades de manutenção que foram executadas, como ilustrado na Figura 10.

Figura 5: Diagrama de Venn da programação

Fonte: Siqueira (2002)

Em situações ideais, todas as atividades planejadas são executadas, e todas as atividades executadas foram planejadas, como esse ciclo nem sempre é realizado, a intersecção dos conjuntos

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30 {AP ∩ AR} representa as atividades que foram programadas e executadas. Enquanto que a união

dos conjuntos {AP U AR} representa o conjunto de referência, contendo basicamente as ações

que de uma forma ou de outra foram levantadas durante o ciclo de vida das atividades de manutenção.

• Eficiência normativa: Informa a porcentagem de atividades que foram programadas em razão ao universo de referência:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐴𝑃

𝐴𝑃 𝑈 𝐴𝑅. 100%

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Este indicador é bastante relevante na avaliação da aderência a programação realizada. Este índice traduz o quanto o planejamento foi eficiente em incluir o maior número de atividades ao universo de referência. Valores elevados deste índice não significam que todas as ações que foram programadas foram executadas, mas que o planejamento foi coerente com o universo de ações do evento. De acordo com Weber (2005), os valores de classe mundial para a porcentagem de atividades planejadas é de 95%.

• Eficácia normativa: Relativa ao universo de referência, este indicador informa a fração das ações que foram efetivamente realizadas:

𝐸𝑓𝑖𝑐á𝑐𝑖𝑎𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐴𝑅

𝐴𝑃 𝑈 𝐴𝑅 𝑥 100%

(12)

Quanto maior este indicador, maior será a aderência entre as ações efetivamente realizadas e o universo de referência, ou seja, menor será o número de atividades que foram planejadas e não foram realizadas.

• Efetividade normativa: Informa a fração do universo de referência que contém as ações que foram programadas e executadas:

𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐴𝑃 ∩ 𝐴𝑅

𝐴𝑃 𝑈 𝐴𝑅𝑥 100%

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31 Estes indicadores são relacionados da seguinte forma:

𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 + 𝐸𝑓𝑖𝑐á𝑐𝑖𝑎𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 − 100% (14)

Em relação a identificação das atividades do evento de parada, Weber ( 2005) afirma que um KPI que indica se o processo foi bem executado é a porcentagem de horas de trabalho disponíveis usado para trabalhos preventivos ou atuando em falhas potenciais durante um período de tempo. Dessa forma ele faz o levantamento dos seguintes indicadores. Ações preventivas (AP) de 75 a 80%. Reconhecendo que 5 a 10% devem estar atribuídos a atividades de melhorias (AM), aproximadamente 10%~15% destinado a ações corretivas (AC).

Estas relações são dadas pelas expressões:

75% ≤𝐴𝑃 𝐴𝑅≤ 80% (15) 5% ≤𝐴𝑀 𝐴𝑅 ≤ 10% (16) 10% ≤𝐴𝐶 𝐴𝑅≤ 15% (17)

Com relação aos processos de gerenciamento das aquisições, Souza & Schmitz (2016) levantam como indicador de desempenho o percentual de aquisições realizadas e realizadas no prazo, neste trabalho esta abordagem baseará na determinação do percentual de compras urgentes (PCU), que se dá pela razão entre as aquisições de materiais realizadas com caráter de urgência (NCU) e o total de aquisições realizadas (TC):

𝑃𝐶𝑈 = 𝑁𝐶𝑈

𝑇𝐶 𝑥100%

(34)

32 Meira (2006) faz o levantamento de dois indicadores que relacionam o custo com o escopo e com o cronograma, o primeiro indicador concentração econômica do escopo, que trata-se da razão entre o custo total das atividade em relação ao número de equipamentos envolvidos nas atividades.

𝐶𝑜𝑛𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎çã𝑜 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑜 𝑒𝑠𝑐𝑜𝑝𝑜 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑁° 𝐷𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠

(19)

E o segundo indicador é a rentabilidade, que é a razão entre o custo total e o total de HH envolvido.

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝐻

(20)

Estes indicadores são bastante úteis para se avaliar projetos de dimensões diferentes, pois comparam em relação às taxa de dispêndio financeiro relativas a quantidade de equipamentos envolvidos e o total de pessoas envolvidas dentro de um determinado período.

(35)

33 Tabela 1 - Indicadores

(36)

34

Objetivo Área Indicador Tipo Meta Bom Regular Ruim

Garantir que todas atividades programadas sejam realizadas Escopo Eficiência normativa Desempenho 100% 100%-70% 70%-50% 50%-0% Garantir que todas atividades realizadas foram programadas Escopo Eficácia normativa Desempenho 100% 100%-70% 70%-50% <50% % de ações preventivas (Aprc) de classe mundial

Manutenção (AP)/(AP) Desempenho 80% 80%-60% 60%-40% <40% % de ações corretivas (AC) de classe mundial

Manutenção (AC)/(AR) Desempenho 10% 10%-20% 20%-30% >30% % de ações de melhoria (AM) de classe mundial

(37)

35 Nenhum índice de retrabalho Manutenção % Retrabalho Desempenho 0% 0%-3% 3%-10% >10% Elevação da performance dos equipamentos após as manutenções Manutenção Aumento do OEE Impacto - - - - Finalizar todas atividades dentro do prazo estipulado Cronograma Desvio de Prazo Desempenho 0% 0%-10% 10%-20% >20% Finalizar todas atividades dentro do custo orçado Custo Desvio de custo Desempenho 0% 0%-10% 10%-20% >20% Obter valor específico para concentração de recursos aplicados com base no número de equipamentos envolvidos Custo Concentração econômica do escopo Desempenho - - - -

(38)

36 Obter valor específico para concentração de recursos aplicados com base no número homens hora utilizados

Custo Rentabilidade Desempenho - - - -

Todas aquisições realizadas dentro do prazo, de modo a que todos os recursos estejam disponíveis Aquisições Percentual de compras urgentes Desempenho 5% 5%-10% 10%-25% >25% Nenhum tempo perdido com acidente de trabalho Riscos Taxa de gravidade Desempenho até 500 De 20,1 e 40 De 40,1 a 60 Acima de 60 Nenhum acidente de trabalho Riscos Taxa de frequência Desempenho Até 20 De 500,01 a 1.000 De 1000,01 a 2.000 Acima de 2.000 Fonte:Autor

(39)

37 3.4 Processos de fabricação de cimento

O cimento é um produto sintético, produzido a partir da queima de calcário com alguns aditivos. O cimento Portland é um material sintético, produzido a partir de alguns processos físico-químicos. Este processo de fabricação é ilustrado a Figura 11:

Figura 6: Processo de fabricação do cimento

Fonte: Brancão ( 2015)

Argila e calcário são extraídos geralmente de minas. Detonações nestas minas extraem o calcário em forma de pedras. Este calcário é fragmentado em um britador, e depois depositado junto com a argila em Silos, que constituem o que é chamado de farinha. Estes materiais são transportados ao moinho de farinha, também chamado de moinho de cru. Após a moagem, são armazenados no que é chamado de silo de farinha, que tem a função de homogeneizar as composições de várias camadas deste material.

(40)

38 Em seguida esse material é transportado por dutos até o pré-aquecedor e o forno rotativo, após a queima no forno, é formado o clinquer, que é mais uma vez armazenado. Em paralelo a este processo é realizada a moagem do coque de petróleo, que é o combustível do forno rotativo. Este coque de petróleo é adquirido externamente e armazenado em galpões, que são transportados a um moinho que o pulveriza e permite sua utilização no maçarico do forno.

O clinquer produzido no forno é misturado com gesso, escória ou argila pozolana e calcário, e essa mistura é moída no moinho de cimento, originando no produto final que é vendido a granel ou ensacada (BRANCÃO, 2015).

Os silos de armazenamento de materiais estão presentes ao longo da linha, e neles são armazenadas matérias primas, bem como em galpões de armazenagem. E isso permite a parada parcial destas unidades industriais, possibilitando a manutenções em determinados setores enquanto as demais áreas continuam em funcionamento.

(41)

39 4. METODOLOGIA

Existem três paradas parciais possíveis em empresa cimenteira, parada de forno, parada de moagem de cimento e parada de ensacadora. A pesquisa desenvolvida neste trabalho está baseada no confronto de duas abordagens e perspectivas sobre um evento de parada programada de forno rotativo em empresa cimenteira.

A primeira é uma abordagem teórica sobre gestão de projetos e paradas de manutenção industrial, e demais temas pertinentes ao estudo, relacionados aos indicadores de qualidade na manutenção industrial.

A segunda abordagem tem um caráter empírico, onde são feitos levantamentos de informações qualitativas e quantitativas sobre o evento de parada programada de forno. Estas informações são levantadas a partir de entrevistas com profissionais envolvidos com o evento, e a partir de informações documentadas sobre o evento, presentes em relatórios e arquivos das várias empresas envolvidas com a parada de manutenção.

(42)

40 Figura 7: Metodologia de pesquisa

Fonte: Adaptado de Mansano ( 2015)

Para manter o sigilo organizacional da empresa estudada, não foi mencionado o nome da empresa em que o evento ocorreu, e nenhuma outra empresa envolvida.

Na Figura 7, a análise das recomendações teóricas remete-se aos indicadores optados para caracterizar o evento. Estes indicadores foram então confrontados com os dados coletados durante as fases do evento acompanhadas pelo autor.

A partir das coletas dos dados e a partir da uma perspectiva empírica do evento, são desenvolvidos alguns indicadores que expressam informações importantes sobre o desempenho na gestão do projeto de manutenção.

(43)

41 Estas informações devem servir como referência para a garantia da melhoria continuada dos processos de gerenciamento de paradas programadas para manutenção destas linhas.

Alguns indicadores possuem valores de referência, mas para aqueles em que não há benchmarking desenvolvido foram adotados valores de referência arbitrados conforme as metas de melhoria.

Os indicadores levantados neste trabalho quantificam a qualidade do gerenciamento do escopo, tempo, e custo do evento de parada programada, além de quantificar a qualidade do gerenciamento dos riscos, baseando na análise focada na segurança do trabalho. Além disso, quantifica a qualidade no gerenciamento das manutenções, área específica a o projeto em questão. Esta escolha dos indicadores deve constituir o plano de gerenciamento da qualidade da parada programada.

(44)

42 5. ESTUDO DE CASO

Nesta seção foi realizado um estudo de caso de um evento de parada para manutenção em empresa cimenteira. O estudo foi concentrado em uma parada de forno rotativo, evento que reúne o maior conjunto de atividades e concentra um maior custo de manutenção para a unidade. Baseado na linha de produção apresentada no tópico 3.4, quando ocorre uma parada de forno, consequentemente ocorrem paradas no britador, no moinho de cru e no moinho de coque, o que possibilita manutenções em todos os equipamentos destes centros de custo.

A parada do forno analisada neste trabalho ocorreu entre os dias 04 e 24 de fevereiro de 2019, totalizando 20 dias de parada. A lista de atividades realizadas neste intervalo de tempo encontra-se no anexo I. Nesta lista de atividades, considerar sombreado cinza as atividades que foram planejadas mas não foram executadas; tom verde na letra das atividades que foram adicionadas ao escopo entre o 1° e 2° congelamento; tom vermelho na letra de atividades corretivas e tom azul nas atividades de melhorias.

Da lista foram verificadas as seguintes atividades consideradas retrabalho e resumidas na Tabela 2

Tabela 2 - Retrabalho

Atividade Retrabalho identificado Quantidade de

HxH ( Homem Hora) (L2) 241.02 - Revisar válvula Desbastar cantos do flap da

válvula por tocar em estrutura

2x2 (4Horas)

(L2) 321.01 - Revisar mancais (Vedação)

Revisão das vedações (Vazamento não sanado)

3x36 (108 Horas) (L2) 321.01 - RED0175 - Inspecionar

engrenamento e vedação das tampas do redutor do forno

Ajustar vedação da tampa (Tampa mal posicionada)

3x8(24h)

(45)

43

Fonte: Autor

Estas atividades foram realizadas por quatro empresas terceirizadas, que as realizaram com a seguinte quantidade de funcionários apresentado na Tabela 3:

Tabela 3- Quantidade de funcionários

Empresa Número de Integrantes

Empresa x 32 Empresa y 31 Empresa z 31 Empresa w 27 TOTAL 121 Fonte: Autor

Para realizar o levantamento dos indicadores deste projeto, foi realizado o levantamento das seguintes informações apresentadas na Tabela 4:

(46)

44

Informação Valor

Tarefas planejadas 96

Tarefas realizadas 127

Tarefas realizadas e não planejadas 41

Tarefas planejadas e não realizadas 14

Total de atividades ( Referência ) 141

Total de atividades preventivas realizadas 121 Total de atividades corretivas realizadas 03 Total de atividades de melhoria realizadas 03

N° de equipamentos envolvidos 64

Término Previsto 24/02/2019 -

10h00min

Término Real 24/02/2019 –

12h00min OEE - Britador (Média do último mês da campanha) 89%

OEE – Moinho de cru (Média do último mês da

campanha) 81%

OEE – Forno (Média do último mês da campanha) 93,7% OEE – Moinho de coque (Média do último mês da

campanha) 126%

OEE – Britador (média do primeiro mês pós-parada) 66% OEE – Moinho de cru (média do primeiro mês

pós-parada) 90%

OEE – Forno rotativo (média do primeiro mês

pós-parada) 98,5%

OEE – Moinho de coque (média do primeiro mês

pós-parada) 119%

(47)

45 Total de aquisições urgentes realizadas 17

Custo previsto R$ 2.500.000,00

Custo real R$ 3.300.000,00

Total de acidentes com afastamento 2

Total de acidentes sem afastamento 0

Total de dias perdidos por acidentes 5 dias

Total de HH utilizados 19360 Horas

Total de HH utilizado em retrabalho 136 Horas Total de HH utilizado em preventivas 18174 Horas

Total de HH utilizado em corretivas 700 Horas Total de HH utilizado em melhorias 486 Horas

Fonte: Autor

Os acidentes relatados no evento foram dois, ambos sofridos pela mesma empresa, e no mesmo local. Estes acidentes foram registrados na atividade “ (L2)311 - Realizar reparo na junta de expansão/ calcinador ”. Uma atividade de caráter corretivo, ou seja, uma atividade que não foi submetida a um planejamento adequado.

(48)

46 6. RESULTADOS E DISCURSÕES

A partir das informações coletadas, foram levantados indicadores sobre as principais áreas do conhecimento relacionadas ao evento da parada programada, devido o tempo de acompanhamento do evento, os indicadores aqui levantados remetem-se ao resultado final do projeto, mapeando fatores resultantes do planejamento e execução das atividades de manutenção realizadas.

De forma mais resumida, estes indicadores encontram-se na Tabela 5: Tabela 5- Indicadores obtidos

Indicadores Valor Desvio de prazo 1% Desvio de custo 32% Eficiência normativa 68% Eficácia normativa 90% Efetividade normativa 58% Retrabalho 1% Percentual de preventivas 94% Percentual de corretivas 3,60% Percentual de melhorias 2,50% Concentração econômica do escopo 51562,5

Rentabilidade 170,4

Percentual de compras urgentes 14% Aumento do OEE ( Britador) -35%

Aumento do OEE ( M. cru) 11% Aumento do OEE ( Forno) 5% Aumento do OEE ( M. coque) -6% Fonte: Autor

O primeiro tipo de indicador é expresso a partir da porcentagem de uma meta a ser atingida, a partir de parâmetros pré-definidos que quantificam a qualidade do processo que este caracteriza.

De acordo com Weber (2005), a expectativa da classe mundial para a eficiência normativa é de 95%, meta assumida também para a eficácia normativa, o que faz com que a efetividade normativa possua uma meta de 90%, de acordo com a relação existente entre estes indicadores.

(49)

47 A efetividade normativa indica a porcentagem de atividades que foram submetidas ao processo completo de manutenção, desde a etapa de planejamento até a execução, e foi o valor mais baixo registrado, ou seja, o processo de manutenção não está ocorrendo de forma completa. Dentro da situação específica, este fato se deve a falhas na transmissão de informações das partes interessadas, onde se incluem principalmente os inspetores, supervisores de produção e manutenção.

Os valores alcançados pela empresa analisada indicam que o número de atividades programadas em relação ao número total de atividades está aquém do esperado, e que existem muitas atividades que estão sendo realizadas sem o devido planejamento. Atividades que geram custos não previstos, atrasos não previstos no cronograma, além de serem atividades com maiores chances de ocorrência de acidentes, tanto que os dois acidentes registrados durante o evento ocorreram em uma atividade fora de escopo, que surgiu somente durante a parada.

Ainda relacionado ao escopo, outro indicador relevante é o índice de retrabalho. De acordo com Weber (2005), os valores de classe mundial deste indicador são na faixa de 3%, então este resultado obtido é considerado bastante satisfatório.

Em relação ao cronograma, o indicador que reflete a qualidade do gerenciamento é o desvio do prazo. Para fazer este levantamento, foi considerada a diferença de duas horas entre o término real e o planejado, e a duração planejada do projeto foi escrita em horas, considerando 20 dias trabalhados 8 horas por dia sem interrupção, o que resulta em 160 horas. Em relação ao custo, é feita uma abordagem similar e obtido valor mais expressivo e preocupante, por indicar falha no planejamento e previsão do custos, fato também relacionado as atividades não planejadas e executadas.

Sob a perspectiva das aquisições, o desempenho de seu gerenciamento é quantificado a partir do percentual de compras urgentes. Estas aquisições foram executadas para a realização das manutenções não planejadas, e referem-se somente a aquisições de materiais, pois estes possuem

leadtime para entrega, que é o prazo requerido pelos fornecedores, e quanto mais exclusivo o

equipamento ou ferramenta, maior tende a ser este prazo, o que requer a contratação de fretes especiais, que aumentam os custos indiretos.

O percentual de manutenções preventivas, a partir do total de atividades realizadas, a porcentagem dedicada a trabalhos preventivos, a expectativa das empresas de classe mundial para

(50)

48 este indicador é de 80%, meta atingida, a princípio, pela empresa de estudo, porém essa análise deve ser mais cautelosa.

Os índices de corretiva e melhorias foram próximos, 3,6% e 2,5% respectivamente. Apesar de quantificados, estes valores apresentam certa subjetividade. Por exemplo, em relação a quantidade de atividades preventivas e corretivas, a meta não é atingir 0% de corretivas, pois isso pode promover custos desnecessários a manutenções em equipamentos de baixa criticidade, então os parâmetros de corretivas e preventivas devem estar associados a criticidade dos equipamentos da planta industrial. Esta subjetividade também está presente na quantidade de atividades de melhoria, pois esta quantificação deve estar associada a metas de cada organização, a depender do desempenho do seu processo.

Mais adiante, esta caracterização das manutenções é ilustrada sob a forma de um gráfico de pizza, pois remete a parâmetros individuais e subjetivos de cada organização.

Os valores de concentração econômica do escopo e rentabilidade devem servir como parâmetros para eventos futuros da organização, e comparar eventos maiores ou menores com base na taxa de dispêndio financeiro, tanto em relação ao número de equipamentos, quanto em relação ao total de HH (Homem Hora) executante das atividades previstas no escopo.

A qualidade das manutenções realizadas foi quantificada neste trabalho com base na variação do OEE (Overall Equipment Effectiveness) dos principais equipamentos da linha em que aconteceu a parada.

Os resultados que apresentaram valores negativos foram do britador de calcário e do moinho de coque. No caso do britador, foi verificada uma queda de 35% no valor do OEE, que é um resultado expressivamente negativo, fato que se deu devido a alterações de condições de operação e modificações de componentes no equipamento, que se mostraram mal sucedidas, porém comentários mais aprofundados deste caso não são pertinentes ao trabalho.

Machado (1984) afirma que o processo de moagem de coque de carvão é sensível a umidade do material, e o mês pós parada coincidiu como o mês do início do período de chuvas da região, fato que pode ter influenciado o resultado obtido para este equipamento.

Já o moinho de cru e o forno rotativo apresentaram resultados satisfatórios. A performance do moino de cru é bastante sensível ao desgaste que este apresenta em seus rolos e mesa de moagem,. A partir Erro! Fonte de referência não encontrada. é possível notar a diminuição desta

(51)

49 performance ao longo da campanha, e verificar seu aumento significativo após as manutenções realizadas neste equipamento, que são em sua maioria atividades de revestimento destas partes sujeitas a desgastes.

De forma mais semelhante, o desempenho do forno rotativo é sensível a qualidade do seu refratário térmico, e sua substituição em eventos de parada também refletem o aumento de sua eficiência geral.

Assim, conclui-se que neste trabalho, a avaliação da qualidade das manutenções pode ser verificada para o moinho de cru e forno rotativo de forma clara, o resultado para equipamentos como o britador e o moinho de coque, foram mais subjetivos, pois estes equipamentos são mais sensíveis a outros fatores externos.

Em relação ao gerenciamento dos riscos de acidentes, verifica-se que a taxa de frequência foi considerada muito elevada, o que reflete o contexto, pois foram 2 acidentes em 20 dias. Se este ritmo fosse mantido durante a campanha das linhas, os resultados poderiam ser desastrosos, como mostra a pirâmide de Bird.

Em contrapartida, a taxa de gravidade mostrou dentro dos limites, o que ilustra que estes acidentes foram considerados leves, em relação a quantidade de dias de afastamento, porém, ambos os casos, existiu a possibilidade de que estes fossem mais graves, ou seja, a probabilidade, chamada muitas vezes de “sorte”, ficou do lado dos acidentados.

Os indicadores levantados neste trabalho estão dispostos no Apêndice I, como forma de gestão a vista.

(52)

50 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Baseados nas informações coletadas nesta pesquisa foram estabelecidos indicadores que têm a função de caracterizar o evento de parada programada, e devem ser partes constituintes do plano de gerenciamento da qualidade deste tipo de projeto. O estudo de caso realizado e seus resultados obtidos espelham o grau de maturidade da organização estudada em gerenciar paradas para manutenções.

A partir da quantificação realizada por estes indicadores, é possível embasar decisões que focalizem esforços que visam a melhoria contínua dos processos, e para que eventos futuros tenham como meta específicas porcentagens de melhorias em relação aos dados levantados.

Sugere-se para trabalhos futuros o mapeamento de todo processo de gerenciamento, e realização do levantamento de indicadores para cada uma das fases do projeto, de modo que todo o processo de gerenciamento seja parametrizado, analisado e melhorado.

(53)

51 REFERENCIAS

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(54)

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(55)

53 TAVARES, C. R. (28 de Outubro de 2009). Estatística de Acidentes. Natal, RN, Brasil.

(56)

54 APÊNDICE I – INDICADORES DE DESEMPENHOS

(57)

55 Desvio de custo (%) Desvio de prazo (%) Eficiência normativa (%) Eficácia normativa (%) Retrabalho (%) Efetividade normativa (%) Fonte: Autor Fonte: Autor Fonte: Autor Fonte: Autor Fonte: Autor Fonte: Autor

(58)

56 Percentual de compras urgentes

Indicador de % de manutenções

Fonte: Autor

(59)

57 KPI - Concentração econômica do escopo

Fonte: Autor Rentabilidade Fonte: Autor 51.563 51.563 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000

CONCENTRAÇÃO ECONÔMICA DO ESCOPO ( R$/EQUIPAMENTO) 170 170 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 RENTABILIDADE (R$/HORA)

(60)

58 Variação do OEE - Britador de calcário

Fonte: Autor

Variação do OEE - Moinho de cru

(61)

59 Variação do OEE - Moino de coque

Fonte: Autor

Variação do OEE - Forno 2

(62)

60 Taxa de frequência de acidentes

Fonte: Autor

Taxa de gravidade dos acidentes

Fonte: Autor

(63)

61 ANEXO I

Cronograma de atividades

Execução Início Término

Parada do forno II - fevereiro. 2019 04/02/2019 24/02/2019

Cronograma do forno II 04/02/2019 24/02/2019

BRITAGEM 04/02/2019 19/02/2019

(L1) 111.01 - Substituir Laminas Trincadas / Rolos / Vigas

04/02/2019 17/02/2019 (L1) 111.01 - Realizar ultrassom no eixo de

acionamento e retorno da cinta de lamina

12/02/2019 18/02/2019 (L1) 111.02 - Revisão britador de calcário 13/02/2019 20/02/2019 (L1) 111.02 - Substituir Martelos / Solda dos

Rotores.

04/02/2019 13/02/2019 (L1) 111.02.1 - Substituir base do motor 1. 11/02/2019 19/02/2019 (L1) 111.02 - Realizar usinagem nas polias do

rotor 1

04/02/2019 19/02/2019 (L1) 111.02- Realizar usinagem nas polias do

rotor 2

04/02/2019 19/02/2019 (L1) 111.04 - Recuperar revestimento do

tambor e substituir correia.

06/02/2019 14/02/2019 (L1) 111.04 - Recuperar chute de alimentação 04/02/2019 06/02/2019 (L1) 111.04- Recuperar cabeceira do

transportador

08/02/2019 14/02/2019

PRE-HOMO 04/02/2019 21/02/2019

(L1) 211.02 - Revisar válvula desviadora - SISTEMÁTICA 12 MESES

14/02/2019 18/02/2019 (L1) 211.04-1 - Revisar sistema de

lubrificação - SISTEMÁTICA 3 MESES

09/02/2019 21/02/2019 (L1) 211.04 - Recuperar Chute de

transferencia (Stacker)

04/02/2019 14/02/2019 (L1) 211.04 - Revisão Geral na Retomadora. 04/02/2019 19/02/2019 (L1) 211.04 - Desagregador - Substituir barras

redondas.

(64)

62 (L1)211.04 - Instalar motorredutor 19/02/2019 24/02/2019 (L1) 211.04 - Desagregador - Substituir base

da polia.

12/02/2019 14/02/2019

ABASTECIMENTO 04/02/2019 21/02/2019

(L1) 211.07 - Revisar chute cônico 14/02/2019 21/02/2019 (L2) 231.04 - Recuperar chute de descarga 06/02/2019 08/02/2019 (L2) 231.21 - Subst. Revestimento tambor e

substituir correia.

04/02/2019 19/02/2019 (L1) 222.06 - Revisar extrator 13/02/2019 16/02/2019 (L1) 222.09 - Realizar revisão geral do

transportador

04/02/2019 11/02/2019

MOAGEM DE CRU 04/02/2019 23/02/2019

(L2) 241.02 - Revisar válvula 04/02/2019 12/02/2019 (L2) 241.03 - Substituir eclusa rotativa 04/02/2019 16/02/2019 (L2) 241.04 - Revisar calha de alimentação do

moinho.

16/02/2019 18/02/2019 (L2) 241.04 - Substituir os cilindros dos rolos. 11/02/2019 13/02/2019 (L2) 241.04 - Revisão no sistema hidráulico 13/02/2019 20/02/2019 (L1) 241.04 - Realizar revestimento do rolo 04/02/2019 14/02/2019 (L1) 241.04 - Substituir capas dos rolos 2 e 3 04/02/2019 14/02/2019 (L1) 241.04 - Substituir capas dos rolos 1 e 4 04/02/2019 13/02/2019 (L2) 241.04 - Realizar revestimento da mesa 04/02/2019 11/02/2019

(L2) 241.04 - Substituir bica central do moinho

09/02/2019 11/02/2019 (L2) 241.04 - Revisar caldeiraria do moinho

de cru.

04/02/2019 24/02/2019 (L2) 241.04 - Substituir 4 bombas de

Lubrificação dos rolos

04/02/2019 04/02/2019 (L2) 241.04 - Realizar Limpeza trocador de

calor das unidades de lubrificação

04/02/2019 04/02/2019 (L2) 241.07 - Realizar Limpeza trocador de

calor das unidades de lubrificação

(65)

63 (L2) 271.07 (Motor) - Realizar Limpeza

trocador de calor das unidades de lubrificação

05/02/2019 06/02/2019 (L2) 271.07 (Exaustor) - Realizar Limpeza

trocador de calor das unidades de lubrificação

05/02/2019 06/02/2019

(L2) 241.04 - Realizar inspeção no redutor do moinho.

05/02/2019 07/02/2019 (L1) 241.04 - Realizar inspeção nos rolos de

moagem.

07/02/2019 08/02/2019 (L2) 241.04 - Revisar raspador da mesa -

SISTEMÁTICA 6 MESES

11/02/2019 12/02/2019 (L2)271.01 - Revisar motobomba da torre

arrefecimento

07/02/2019 08/02/2019 (L2)271.01-3 - Revisar valvulas motorizadas 07/02/2019 08/02/2019

TORRE DE CILCONE 09/02/2019 10/02/2019

(L2) 311.01 - Substituir acoplamento Voith 09/02/2019 10/02/2019 (L2) 311.01 - Realizar encurtamento da

correia

09/02/2019 10/02/2019

SILO DE FARINHA 09/02/2019 10/02/2019

Revisar válvulas das extrações 09/02/2019 10/02/2019

FORNO ROTATIVO 10/02/2019 11/02/2019

(L2) 321.01 - Abertura do Forno 10/02/2019 11/02/2019 (L2) 321.01 - Limpeza do Forno 10/02/2019 12/02/2019 (L2) 321.01 - Montagem do tijolo. (Forno e

concreto do calcinador)

12/02/2019 12/02/2019 (L2) 321.01 - Aplicação do concreto no nose

ring.

12/02/2019 12/02/2019 (L2) 321.01 - Fechamento do forno. 13/02/2019 13/02/2019 (L2) 321.01 - Revisar mancais (Vedação) 13/02/2019 13/02/2019 (L2) 321.01 - Substituir lamelas do forno II 04/02/2019 23/02/2019 (L2) 321.01 - RED0175 - Inspecionar

engrenamento e vedação das tampas do redutor do forno

04/02/2019 16/02/2019

(L2) 321.01 - Realizar Seletiva no Forno 06/02/2019 13/02/2019

RESFRIADOR 06/02/2019 12/02/2019

(L2)331.03 - Instalar base civil para soprador reserva

12/02/2019 16/02/2019 (L2)331.03 - Instalar sistema bay-bass em duto 16/02/2019 20/02/2019

Referências

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