BSP BUSINESS SCHOOL SÃO PAULO
LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
ANDRE MARSAL
A APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN NA GESTÃO DE PORTFÓLIO DE
PROJETOS
SÃO PAULO
2014
ANDRE MARSAL
A APLICAÇÃO DOS PRINCIPÍOS LEAN NA GESTÃO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS
Projeto Final (modalidade artigo
científico) apresentado como requisito
parcial à obtenção do título de
Especialista no Programa de
Pós-Graduação
MBA
em
Gestão
Estratégica
de
Tecnologia
da
Informação da Business School São
Paulo - BSP.
Orientadora: Profa. Leila Rabello de Oliveira
SÃO PAULO
2014
ANDRE MARSAL
A APLICAÇÃO DOS PRINCIPÍOS LEAN NA GESTÃO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS
Projeto Final (modalidade artigo
científico) apresentado como requisito
parcial à obtenção do título de
Especialista no Programa de
Pós-Graduação
MBA
em
Gestão
Estratégica
de
Tecnologia
da
Informação da Business School São
Paulo - BSP.
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________________________________________________
Orientadora: Profa. Leila Rabello de Oliveira
_________________________________________________________________________
Prof. (a)
Dedico a A Deus por ser fonte inesgotável de inspiração e sabedoria
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, exemplo de luta e que sempre me orientou a buscar o caminho da educação como um fator de melhoria de vida.
A minha esposa pela compreensão e incentivo para que eu alcance meus objetivos.
A Orientadora Profa. Leila Rabello pela motivação, energia e transmissão paciente e inequívoca de conhecimento.
Aos colegas de turma pela troca de conhecimentos e pela amizade.
A Deus por ser fonte de motivação e inspiração em todos os momentos de minha vida.
“As ideias e estratégias são importantes, mas o verdadeiro desafio é a sua execução.”
RESUMO
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De fato podemos dizer que um projeto é um empreendimento que envolve a junção entre pessoas, processos e metodologia em torno da criação de um valor específico. Quando falamos de um conjunto de projetos, falamos de portfólio de projetos que em sua essência representa a execução da peça estratégica de uma empresa. Este artigo tem como objetivo discorrer sobre a relação entre gestão de portfólio de projetos e os princípios do Lean Thinking e como estes podem diminuir as incertezas e garantir a eficiência na gestão de portfólio de projetos
ABSTRACT
Project is temporary effort to create a product, service or exclusive result. Really, we can say that project is an enterprise that involves the union between people, process and methodology to generate the specific value creation. When we talk about a many projects, we are talking about project portfolio management. This means that the project portfolio of a company is the part of companies strategic. This paper talk about the relations between project portfolio management and Lean Thinking principles e how can auxiliary the project portfolio management.
SUMÁRIO DEDICATÓRIA AGRADECIMENTOS EPÍGRAFE RESUMO ABSTRACT INTRODUÇÃO ... 7 1 REVISÃO DA LITERATURA ... 8
1.1 As Estratégias nas organizações ... 8
1.2 A Estratégia e a gestão de portfólio de projetos ... 9
1.3 Framework da Gestão de Portfólio de Projetos ... 10
1.4 Pensamento Enxuto (LeanThinking) ... 11
1.5 Os princípios Lean ... 12
2 DISCUSSÃO SOBRE A APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN NA GESTÃO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS ... 14
2.1 Identificar projetos ... 15
2.2 Alinhar projetos a estratégia ... 15
2.3 Avaliar investimentos e recursos ... 15
2.4 Desenvolver e gerenciar o portfólio de projetos ... 16
3 A APLICAÇÃO DO LEAN EM GESTÃO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS ... 16
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 18
7
INTRODUÇÃO
As empresas modernas intensificam cada vez mais as práticas de formulação, desenvolvimento, implementação e validação de estratégias visando garantir melhor posicionamento no mercado, bem como inovação em seus produtos e serviços. No que diz respeito a implementação de estratégias, as empresas se valem de um conjunto de iniciativas que garantam que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Neste aspecto, as empresas utilizam de projetos para implementar suas iniciativas estratégicas e neste momento se encontram com uma carteira de projetos que se denomina portfólio de projetos
Diante desse cenário, as empresas lidam constantemente com incertezas, riscos e transformações rápidas em seu ambiente de negócios o que faz com as mesmas procurem maximizar os investimentos e garantir a implementação eficiente de suas estratégias.
Atualmente os projetos de uma empresa são heterogêneos. Os mesmos apresentam características diferentes quanto á formas e tamanhos. Porém nas grandes companhias, os projetos têm objetivos ambiciosos e que exigem grandes investimentos em recursos humanos, financeiros e materiais, bem como uma habilidade intelectual e técnica para lidar com tais estruturas complexas (Kelling, 2002, p. 4).
Em suma, o estudo da gestão de portfólio não passa só por compreender as técnicas envolvidas para garantir os objetivos, mas também passa a entender o fluxo de valor e garantir o retorno efetivo do investimento empregado.
No conceito criação de valor, as empresas buscam métodos de escolha das iniciativas que garantam melhor retorno e por sua vez, iniciativas que criem valor efetivo na companhia. Tal preocupação traz à tona a aplicação dos princípios Lean para gestão de portfólio baseado no fluxo de valor e justifica o tema deste artigo que estudará como os princípios Lean podem garantir maior valor na gestão de portfólio de projetos. O objetivo deste artigo é revisar a literatura referente à formulação de como as empresas gerenciam seu portfólio de projetos e demonstrar como podemos ter uma
relação com os princípios Lean1de maneira a garantir a criação de valor esperado por
uma companhia e como hipótese o artigo discorre sobre como a aplicação intensiva dos princípios Lean para gestão do portfólio de projetos pode auxiliar na criação de valor de maneira intensiva.
1 REVISÃO DA LITERATURA
1.1 As Estratégias nas organizações
A palavra estratégia tem grande significado nas organizações modernas. A estratégia pode ser considerada uma arte. A arte de aplicar os recursos de que se dispõe ou explorar as condições favoráveis ao seu alcance para realizar determinados objetivos Houaiss et. al. (2001; p.1261). Já Porter (1996) a define como criação de uma única e valiosa posição, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
Para Mintzberg e Quinn, (2001, p. 20), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças nos ambientes antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Para melhor compreensão da dinâmica empresarial recorreremos a (Porter, 1986 p 13) que defende a vertente de estratégia como “estratégia competitiva”, ou seja, de maneira mais ampla. Potter (1986) descreve a estratégia como uma fórmula ampla que define como uma empresa irá competir, quais serão suas metas e quais as políticas necessárias para execução de tais objetivos.
Neste aspecto, a estratégia pode ser considerada um conjunto de ações coordenadas visando converter vantagens competitivas em valor para uma organização.
1Lean Manufacturing, Lean Enterprise, LeanThinking ou Lean Production ou simplesmente Lean é uma
1.2 A Estratégia e a gestão de portfólio de projetos
Segundo (Thomson; Strickland III, 2003) a elaboração da estratégia pode ser dividida em 3 (três) marcos principais:
1. Desenvolvimento da visão estratégica e missão do negócio; 2. Estabelecimento de objetivos de desempenho;
3. Refinamento da estratégia para produzir os resultados desejados.
Neste cenário podemos entender que a estratégia é um desdobramento que converte a visão e os objetivos do negócio em ações concretas que visam realizar os objetivos do negócio. E tal sistemática de desdobramento ocorre de “cima para baixo”, ou seja, dos níveis diretivos de uma empresa até os níveis operacionais. Esse desdobramento resulta em um plano estratégico coeso, consistente e coordenado.
Ainda no cenário de ações é essencial para uma empresa escolher ações que a direcionem de maneira efetiva rumo ao cumprimento dos objetivos estratégicos. Neste contexto, cabe a empresa fazer a leitura correta do cenário a fim de escolher quais ações que mais agregaram valor e as que mais a deixaram próxima ao cumprimento de seus objetivos estratégicos. As ações escolhidas e coordenadas dentro de uma estratégia são revertidas em um conjunto de projetos, programas e ações que podemos denominar como um portfólio de projetos. Portanto existe uma correlação direta entre estratégia e projetos que se faz presente através do portfólio de projetos. No que diz respeito à definição de projetos, o guia do PMBOK (2004) contextualiza projetos como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Podemos relacionar projetos como um meio para atingir resultados em uma companhia sejam eles voltados para avanços tecnológicos, crescimento de competitividade ou geração de valor. Quando temos um conjunto de projetos e iniciativas para atingir metas e objetivos denominamos portfólio de projetos. Segundo (Carvalho& Rabechini Junior, 2008), pode-se definir portfólio de projetos como uma série de modelos, procedimentos e processos que visam administrar um conjunto de projetos de forma sistêmica. Já segundo o (PMI PROJECT, 2008), a gestão de portfólio estrutura e coordena os componentes do portfólio de projetos, com o intuito de atingir as metas das empresas.
Olhando por este prisma podemos verificar que a gestão de portfólio de projetos é um modelo de gestão essencial para desdobramento da estratégia de uma empresa uma vez que transforma as metas, políticas e ações designadas em conjunto de iniciativas que posteriormente tornam-se projetos e fazem parte de um portfólio de projetos. Enquanto o foco da gestão de projetos é “fazer corretamente os projetos”, o foco da gestão de portfólio de projetos é “fazer os projetos certos” (Reyck et al., 2005)
1.3 Framework da Gestão de Portfólio de Projetos
A gestão de portfólio de projetos é um processo gerencial capaz de interligar os objetivos estratégicos de uma empresa por meio da prática sistemática de seleção, alinhamento e controle de projetos que satisfazem os propósitos de negócio. Dentro do contexto empresarial, de acordo com Castro e Carvalho (2010), as práticas de gestão de portfólio de projetos são concentradas entre o nível estratégico e tático de uma empresa, pois tem como sumo objetivo identificar as ações que devem ser executadas para alcançar os objetivos do negócio e realizá-las. Podemos entender melhor a correlação entre estratégia e o contexto da gestão de portfólio de projetos observando a figura 1.
Figura 1 Figura da Standard for Portfolio Management que ilustra o contexto da gestão de portfólio de projetos em uma organização
Do ponto de vista prático, o gerenciamento de portfólio de projetos de uma companhia pode ser compreendido sobre a ótica de um processo. Segundo Crawford (2002), o gerenciamento de portfólio de projetos é apresentado como um processo gerencial guiado por passos conforme a figura 2.
Figura 2 Processo de gerenciamento de portfólio de projetos segundo o modelo de Crawford (2002)
Ainda sobre o modelo de Crawford(2002) podemos estabelecer a relação entre a estratégia e a gestão de portfólio de projetos, haja vista que a gestão de portfólio de projetos também pode ser utilizada como um instrumento de desdobramento e validação das estratégias empresariais, conforme ilustrado na figura 3.
Figura 3 Relação entre o modelo de Crawford (2002) e a estratégia
Fonte: O autor (2014)
O conceito Lean Thinking (pensamento enxuto) foi originado através do sistema Toyota de produção. Este sistema surgiu com a necessidade de aumento de competitividade por parte das empresas japonesas do setor automobilístico.
O termo Lean foi cunhado originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo “(Womack, Jones, & Roos, The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, 1990), onde foi possível constatar como a filosofia por trás do sistema Toyota de produção levou as empresas japonesas a obterem vantagens competitivas sendo elas voltadas a produtividade, qualidade e desenvolvimento de novos produtos. O sistema Toyota de Produção nos trouxe uma filosofia voltada a produção enxuta e a cultura do não desperdício, porém do ponto de vista empresarial esta filosofia vai muito além do “fazer mais com menos” e nos traz uma sistemática orientada a criação de valor e ao cliente.
Portanto como definição, podemos afirmar que Lean Thinking é a sistemática de obter processos, produtos e serviços de maneira eficiente gerando alto valor empregando a busca de alternativas para utilizar de maneira racional recursos sejam eles materiais, métodos, mão-de-obra e máquinas aumentando o valor agregado da produção (Wonack, 1990).
Em convergência com esta definição Amasaka (2007), define o Lean Thinking como a combinação de novas técnicas organizacionais cada vez mais sofisticadas para produzir com menos recursos e menos mão-de-obra.
Sob a ótica da gestão de portfólio de projetos, o Lean Thinking vem para maximizar a criação de valor haja vista, que pode empregar os conceitos de produção enxuta para melhor gerir a carteira de projetos de uma empresa.
1.5 Os princípios Lean
De acordo com Womack e Jones (2004) em um contexto filosófico o Lean Thinking está centrado em cinco princípios, são eles:
1. Especificar Valor para cada produto;
2. Identificar Cadeia de Valor para cada produto; 3. Fazer o Fluxo de valor acontecer sem interrupções;
4. Deixar o cliente Puxar o valor do produto;
5. Perseguir a Perfeição (produto à medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento).
Contudo, mediante a uma economia ágil e globalizada os cinco princípios se tornaram obsoletos e apresentaram lacunas, pois não consideram em seu estudo de cadeia de valor os stakeholders, ou seja, para obter o máximo de valor em um projeto, produto ou serviço deve-se levar em conta não só a sua cadeia de valor, mas também todas as partes interessadas sejam clientes, investidores, fornecedores, comunidade e qualquer parte interessada. Tal contextualização deu-se origem na Comunidade Lean Thinking (CLT,2008) entidade esta que promove intensivamente os estudos sobre o tema e propôs a revisão dos princípios Lean Thinking e que trouxe à tona a adoção de mais dois princípios, são eles: Conhecer o stakeholder e Inovar Sempre (Pinto, 2008). Portando o modelo de Pinto(2008) complementa os princípios Lean da seguinte forma:
1. Conhecer os Stakeholders;
2. Especificar Valor para cada produto;
3. Identificar Cadeia de Valor para cada produto; 4. Fazer o Fluxo de valor acontecer sem interrupções; 5. Deixar o cliente Puxar o valor do produto;
6. Perseguir a Perfeição (produto à medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento);
7. Garantir a atitude certa Inovar.
Figura 4 Princípios Lean segundo o modelo de Pinto (2008)
A aplicação dos princípios Lean em um cenário de criação de produtos, serviços e métodos pode ser uma ferramenta poderosa, pois alimenta um ciclo de criação de valor voltado a todas as partes interessadas, além de estimular constantemente as práticas de melhoria continua e a busca da inovação. Já em um cenário da gestão de portfólio de projetos auxilia a garantir à prática de alinhamento dos projetos e criação de valor de acordo com a estratégia estabelecida pela empresa. Neste contexto, podemos empregar os 7 princípios Lean para gerenciar de maneira eficiente o portfólio de projetos de uma organização.
2 DISCUSSÃO SOBRE A APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN NA GESTÃO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS
No que diz respeito a aplicação dos princípios Lean na gestão de portfólio de projetos é mais conveniente utilizar o conceito de Pinto (2008), pois tal modelo extrapola os princípios Lean e envolve de maneira concreta as partes interessadas, ou seja, os steakholders, bem como a questão da inovação. Sob esta ótica entramos em uma seara mais voltada a projetos, onde elementos de inovação e partes interessadas são fatores críticos para o sucesso. Cabe reforçar que a gestão de portfólio de projetos trabalha de maneira articulada uma carteira com vários projetos e portando a perspectiva da aplicação de conceitos de inovação e partes interessadas também fica latente quando falamos em um conjunto de projetos.
Em um enfoque mais prático haja vista que o modelo proposto por Crawford (2002) estabelece que a gestão de portfólio é um processo que consiste em: Identificar de projetos, alinhar projetos a estratégia, avaliar investimentos e recursos, desenvolver a
carteira (portfólio de projetos) e gerenciar o portfólio de projetos, podemos estabelecer a relação dos fundamentos básicos da gestão de portfólio de projetos com os princípios Lean segundo o modelo de Pinto (2008).
2.1 Identificar projetos
A identificação de projetos passa a entender quais são as iniciativas desejadas pela e empresa e quais interesses estão envolvidos para garantir tais iniciativas. Neste cenário podemos fazer um paralelo com dois princípios Lean são eles: Conhecer os Steakholders e Definir o valor.
Esses princípios são presentes na identificação do projeto, pois estabelece de maneira inicial qual o objetivo está em pauta e a quem ele serve do ponto de vista de patrocinador.
2.2 Alinhar projetos a estratégia
No que tange ao alinhamento de projetos o gerenciamento de portfólio estabelece como boa prática que sejam selecionados os projetos que melhor se alinham a estratégia de negócios da companhia estabelecendo as priorizações de maneira a formar uma hierarquia de projetos que mais se aproximam da estratégia da empresa. Podemos relacionar esta prática com os seguintes princípios Lean: Definição da cadeia de valor e Obter fluxo contínuo. Tais preceitos Lean denotam a questão da hierarquia de projetos e principalmente o seu alinhamento perante a estratégia e o valor desejado pela empresa.
2.3 Avaliar investimentos e recursos
No processo de avaliação de investimentos e recursos dentro do portfólio de projetos ainda está latente a perspectiva de investimento a ser empregado para o projeto sob a ótica do ponto de vista financeiro. Este aspecto ajuda a escolher dentro da hierarquia de projetos, quais projetos são preferenciais para execução e isto garante uma relação mais eficiente entre custo e benefício. Neste aspecto, este processo de avaliação de
investimento dentro de uma perspectiva Lean pode ser entendido sob a perspectiva ou preceito da Definição de Valor e também sob a ótica do estabelecimento da produção puxada, haja vista que somente projetos alinhados com a estratégia e com um maior grau de certezas e diminuição de risco prosseguirão para execução.
2.4 Desenvolver e gerenciar o portfólio de projetos
Este processo trata de fato da execução do portfólio de projetos, ou seja, da implementação dos projetos contidos na carteira garantindo o prazo, escopo, custo e qualidade e de acordo com os requisitos desejados pelos patrocinadores. Neste processo podemos utilizar os princípios Lean de relacionados a Inovar e perseguir a perfeição. Neste caso, a inovação é segundo a definição de Pinto (2008) que é garantir a atitude certa, já a perfeição e garantir a melhoria contínua. Portanto em se tratando de portfólio de projetos a melhoria continua pode ser entendida pela observância dos requisitos, bem como o foco no cliente, ou seja, a gestão de portfólio deve sempre avaliar se os requisitos estabelecidos pelo cliente estão sendo atendidos.
3 A APLICAÇÃO DO LEAN EM GESTÃO DE PORTIFÓLIO DE PROJETOS
Mediante aos pontos mencionados fica claro que podemos utilizar a filosofia por trás dos princípios Lean de maneira a gerenciar o portfólio de projetos em uma empresa haja vista que a carteira de projetos de uma companhia representa as ações que serão desenvolvidas em prol da estratégia. Portanto fica latente que o principal objetivo de um portfólio de projetos é garantir a entrega de valor necessária para atingir a estratégia de uma empresa neste quesito o Lean Thinking pode ser útil não só na seleção de projetos mais aderentes a estratégia, mas também na forma de validação e controle do portfólio.
A figura 5 representa a correlação o modelo de processo proposto por Crawford 2002 e os princípios Lean.
Figura 5 Correlação da gestão de portfólio de projetos e os princípios Lean
Fonte: O Autor (2014)
De fato, o modelo de processo de gestão de portfólio de projetos proposto por Crawford (2012) pode ser correlacionado aos princípios Lean com o objetivo de obter maior criação de valor em um portfólio de projetos.
18
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo discorreu sobre a importância da gestão de portfólio de projetos como instrumento de desenvolvimento e validação das estratégias empresariais, bem como um modelo inicial de correlação dos princípios Lean com o processo de gestão de portfólio de projetos.
De fato devido a amplitude do Lean Thinking se faz necessária uma análise criteriosa das formas de aplicação desta filosofia. Neste ponto é prudente recorrer a Shook (1997) e Rother (1997) que são categóricos ao afirmar que para aplicar princípios Lean em uma empresa deve-se compreender a filosofia e as ferramentas por trás de Lean de maneira a criar estas sistemáticas dentro das organizações. Tais afirmações são verdadeiras também dentro do contexto de aplicação dos princípios Lean para gestão de portfólio de projetos.
Neste presente artigo há evidências de que é possível estabelecer uma relação entre os princípios Lean e a gestão de portfólio de projetos. Porém para estabelecer uma relação prática do Lean Thinking em gestão de portfólio de projetos é necessário um maior aprofundamento dos estudos da filosofia por trás de Lean, bem como todas as ferramentas que fazem parte desta filosofia. Neste contexto outro ponto fundamental para aplicação dos princípios Lean para gestão de portfólio de projetos é estabelecer o equilíbrio entre a cultura empresarial e a filosofia por trás dos princípios Lean. Tal equilíbrio irá garantiras empresas criar uma sistemática de criação de valor no que diz respeito a implementação de suas estratégias empresariais, bem como um melhor alinhamento entre sua estratégia e seu portfólio de projetos.
Avançar nos estudos da aplicação do LeanThinking em gestão de portfólio de projetos poderá trazer ganhos excepcionais não só em termos de métodos e processos, mas também do ponto de vista filosófico haja vista que o sucesso de Lean já foi comprovado na indústria e vem sendo utilizado atualmente com maior desenvoltura no setor de serviços e poderá no futuro após uma ampla pesquisa ser uma ferramenta poderosa para melhorar o gerenciamento de portfólio de projetos das empresas.
19
REFERÊNCIAS
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Carvalho, M. M., & Rabechini, R. J. (2008). Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas.
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Womack, J. P., & Jones, D. T. (2004). A mentalidade enxuta nas empresas. São Paulo: Campus.
