Mudança na Importância dos Fatores de Mortalidade nos Estágios do Ciclo de Vida da Pequena Empresa
Autoria: Alexandre Farias Albuquerque, Edmundo Escrivão Filho Resumo
O objetivo deste artigo é descrever os fatores de mortalidade e a mudança de importância desses fatores ao longo dos estágios do ciclo de vida da pequena empresa. As pesquisas sobre mortalidade de pequenas empresas ignoram as características típicas da pequena empresa e o estágio do ciclo de vida no momento do encerramento. A importância dos fatores de mortalidade distribuídos nas categorias proprietário-dirigente, empresa e ambiente variou ao longo dos estágios do ciclo de vida da empresa. A atenção na mudança de importância dos fatores durante o ciclo de vida das empresas gera implicações para todos aqueles interessados no fortalecimento das pequenas empresas.
1. Introdução
Motta e Pereira (2004) acreditavam, na década de 80, que os sistemas sociais desorganizados, entre eles as pequenas empresas tendiam a desaparecer, dando lugar às grandes empresas, ao Estado moderno e às organizações burocratizadas em geral.
A despeito do domínio social das organizações, as pequenas empresas não desapareceram, e ganharam importância. A importância social e econômica das pequenas empresas é conhecida e reconhecida em todo mundo. Sua predominância é universal, correspondendo a 95% de todos os estabelecimentos no mundo (DAY, 2000). Evidencia-se a existência de diferença de classificação do porte pelo número de empregados das empresas entre os países, embora o entendimento para fins de pesquisa seja consensual: tudo que não é corporação gigante é pequena empresa, ou seja, toda empresa independente, com menos de 500 empregados, que não domine o mercado (DANDRIDGE, 1979; SBA, 2008).
Em vista da relevância sócio-econômica das pequenas empresas e da alta taxa de mortalidade da qual elas são vítimas, vários estudiosos têm pesquisado os fatores que contribuem para o encerramento dessas empresas (quadro 1a). O propósito dos estudos é oferecer aos proprietários-dirigentes das empresas o conhecimento necessário para uma administração eficaz, como também, auxiliar governos e instituições públicas e privadas de fortalecimento dessa categoria de empresas.
Contudo, a sistematização dos fatores determinantes do sucesso e do encerramento de pequenas empresas ainda é uma tarefa não satisfatória (ROGOFF; LEE; SUH, 2004) e carece de refinamento (BLACKBURN; KOVALAINEN, 20009; STROTMANN, 2007). Não existe uma especificação dos fatores de mortalidade universalmente aceita pelos pesquisadores. Muitos pesquisadores têm suas próprias explicações sobre as razões do encerramento das empresas, com baixa construção de um consenso entre a comunidade acadêmica da área.
Além da falta de concordância dos fatores de mortalidade, as pesquisas do tema ignoram as características típicas ou especificidades das pequenas empresas, como também o estágio do ciclo de vida que a empresa se encontra, isto é, o momento do encerramento da empresa.
Por muitos anos se imaginou que a gestão da pequena empresa deveria ser similar à das grandes empresas. Assim, a pequena empresa deveria seguir os mesmos princípios das grandes empresas, só que em menor escala, pois se acreditava que a pequena empresa seria uma grande que ainda não cresceu, estava em vigor o “paradigma da pequena grande empresa” (WELSH; WHITE, 1981). Entretanto, estudos têm demonstrado que a pequena empresa necessita de um tratamento distinto, pois é diferente das grandes, possuindo algumas características que são típicas apenas do pequeno empreendimento (JULIEN, 1997; TORRÈS, 2004; TORRÈS; JULIEN, 2005).
Os estudos sobre o ciclo de vida organizacional (CVO) que identificam diferenças administrativas e organizacionais em razão do estágio de desenvolvimento em que a empresa se encontra é um argumento para distinguir a pequena da grande empresa, mesmo sabendo que nem todos os estudos estão focados nos primeiros estágios, ou seja, nas empresas pequenas. Portanto, presume-se que os estudos sobre o ciclo de vida podem esclarecer aspectos úteis para a Administração, até agora pouco abordados, principalmente, aqueles relacionados aos fatores de mortalidade de pequenas empresas.
Considerando-se o contexto apresentado, é objetivo deste artigo descrever os fatores de mortalidade e a mudança de importância desses fatores ao longo dos estágios do ciclo de vida da pequena empresa.
Este artigo é um ensaio teórico escrito a partir da revisão, sistematização e análise de informações já publicadas sobre o tema mortalidade de pequenas empresas e ciclo de vida organizacional. De acordo com o objetivo, este ensaio pode ser considerado de natureza exploratória e descritiva, pois tem o propósito de aumentar o conhecimento sobre o tema,
tornando-o mais claro e proporcionando novas oportunidades de pesquisa. Caracteriza-se também como uma pesquisa bibliográfica, elaborado a partir de material já publicado, principalmente, de artigos de periódicos.
A fim de facilitar a visualização das informações coletadas a partir da revisão da literatura, optou-se pela elaboração de quadros que sistematizam os assuntos pesquisados. O quadro 1a exibe as fontes do tema fatores de mortalidade de pequenas empresas (PEs) e o quadro 1b as fontes do tema ciclo de vida organizacional (CVO), em ordem cronológica e, em segundo critério, ordem alfabética, para composição dos demais quadros.
1. Duchesneau e Gartner (1990) 2. Venkataran et al. (1990) 3. Lussier (1996)
4. Everett e Watson (1998)
5. Zacharakis, Meyer e DeCastro (1999) 6. Fotopoulos e Louri (2000)
7. Frese, Gelderen e Ombach (2000) 8. Lussier e Pfeifer (2001)
9. Perry (2001)
10. Frese, Brantjes e Hoorn (2002) 11. Stewart (2002)
12. Morrison, Breen e Ali (2003)
13. Watson (2003)
14. Rogoff, Lee e Suh (2004) 15. Walker e Brown (2004) 16. Bates (2005) 17. Machado e Espinha (2005) 18. Carter e Auken (2006) 19. Strotmann (2007) 20. Forsman (2008) 21. Ucbasaran et al. (2009) 22. Guerra e Teixeira (2010) 23. Lussier e Halabi (2010) 24. Machado e Espinha (2010)
Quadro 1a - Fontes bibliográficas do tema fatores de mortalidade de PEs
1. Steinmetz (1969) 2. Greiner (1972) 3. Galbraith (1982) 4. Churchill e Lewis (1983) 5. Quinn e Cameron (1983) 6. Miller e Friesen (1984)
7. O´neil, Saunders e Hoffman (1987) 8. Scott e Bruce (1987)
9. Adizes (1990, 1997, 1998) 10. Greiner (1998)
11. Helfat e Peteraf (2003)
Quadro 1b – Fontes bibliográficas do tema CVO 2. Fatores de mortalidade: uma visão geral
Normalmente, o sucesso e o encerramento são estudados simultaneamente, pois existem aspectos que estão relacionados à possibilidade de êxito e inversamente ao fracasso (MACHADO; ESPINHA, 2005). Portanto, o propósito foi identificar fontes sobre mortalidade de pequenas empresas, mas muitas vezes a fonte se apresenta unida ao sucesso.
O termo ‘failure’ apresenta várias definições: morte, saída, fracasso, falência, encerramento, insolvência ou descontinuidade do negócio (EVERETT; WATSON, 1998; MACHADO; ESPINHA, 2005; STEN, 1998). Isso dificulta a descoberta dos verdadeiros motivos que levam o empresário a interromper o negócio e/ou as atividades da empresa. As razões do encerramento dependem da definição utilizada (EVERETT; WATSON, 1998; WATSON E EVERETT, 1996). Este trabalho não irá especificar as diferenças de entendimento em cada caso, mas analisar os fatores de ‘failure’ apontados pelos autores.
De maneira geral, os fatores que levam uma empresa à mortalidade apresentam duas classificações gerais: a primeira especifica os fatores internos e externos; e a segunda, fatores relacionados ao proprietário-dirigente, à empresa e ao ambiente (BRUDERL; PREISENDORFER; ZIEGLER, 1992; MACHADO; ESPINHA, 2005; ROGOFF; LEE; SUH, 2004; STEN, 1998; ZACHARAKIS; MEYER; DECASTRO, 1999).
Na primeira classificação, os fatores internos são aqueles que estão relacionados diretamente ao empresário: características individuais, habilidades gerenciais, entre outros. Os fatores externos são condições ou forças que estão fora do controle do empresário: economia, regulação governamental, entre outros (ROGOFF; LEE; SUH, 2004).
Na segunda classificação, os fatores relacionados ao proprietário-dirigente, à empresa e ao ambiente, correspondem, respectivamente, aos fatores pessoais (intenção, habilidade, motivação), aos recursos das áreas funcionais e às forças conjunturais (MACHADO; ESPINHA, 2005). Observando as definições, percebe-se que os fatores internos correspondem aos fatores relacionados ao dirigente e à empresa, e os fatores externos aos fatores ambientais. Dessa forma, neste artigo, os fatores de mortalidade inventariados na literatura de administração foram organizados em três categorias, conforme a segunda classificação mencionada acima: proprietário-dirigente, empresa e ambiente. Dentro de cada categoria os dez fatores mais citados são ordenados em ordem crescente pela quantidade de menções na literatura pesquisada (quadro 2).
Fatores de mortalidade da
categoria dirigente Fatores de mortalidade da categoria empresa Fatores de mortalidade da categoria ambiente
Características individuais Experiência gerencial e no setor
de negócio Laços sociais Habilidades gerenciais Nível educacional Idade Valores Decisão voluntária Conhecimentos gerenciais Gênero Planejamento formal Recursos das áreas funcionais
Composição societária Gestão da informação Tamanho (porte) Idade da empresa Estágio no CVO Estrutura organizacional Capacidade de inovação Tipo de estabelecimento Condições econômicas Clientes Setor de negócio Concorrência Acesso a financiamento Aconselhamento profissional Localização
Pertencer a grupos minoritários Fornecedor
Carga tributária
Quadro 2 – Fatores de mortalidade das categorias dirigente, empresa e ambiente
A categoria dirigente descreve os fatores pessoais associados ao proprietário e que afetam diretamente a ocorrência da mortalidade da empresa. As características individuais do dirigente, às vezes, denominadas empreendedoras ou de personalidade é o fator associado ao dirigente mais estudado na literatura pelos autores pesquisados.
Os fatores de mortalidade da categoria empresa estão associados às características da empresa e a forma como os recursos são mobilizados. A falta de planejamento formal e a falta e/ou má gestão dos recursos das áreas funcionais são os fatores mais citados e discutidos na literatura pesquisada como contribuintes para o encerramento de pequenas empresas.
Os fatores de mortalidade da categoria ambiente estão relacionados ao que acontece fora da empresa e está fora do controle do dirigente. As condições econômicas é o fator ambiental mais citado na literatura pesquisada.
3. Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional (CVO) e suas características
Ao evoluir ao longo dos estágios do ciclo de vida há uma mudança nas características das empresas: no estilo de administração do dirigente, na estrutura organizacional, no processo de planejamento, na tecnologia de operação e informação, na gestão dos recursos das áreas funcionais e nas demandas do ambiente empresarial. A identificação das características típicas (especificidades) de cada estágio melhora o entendimento da influência dos fatores de mortalidade.
No quadro 3 é apresentada uma síntese dos estágios do CVO. A síntese foi elaborada a partir da comparação das características de cada estágio (estruturais, estratégicas, entre outras) estudada pelos autores do quadro 1b. Embora os estágios tenham nomes diferentes, eles apresentam características semelhantes, o que possibilitou o reagrupamento e uma nova denominação de acordo com a interpretação dos autores e objetivo do artigo.
Estágios
Autor 0 1 2 3 4 5 6
Adizes (1990,
1997, 1998) Namoro Infância Pré-adolescência Adolescência Plenitude Estabilidade Pré-burocracia Aristocracia
Burocracia Churchill e Lewis
(1983) _ Existência Sobrevivência Sucesso Maturidade Decolagem _ _
Galbraith (1982) Prova inicial e
protótipo Loja modelo Crescimento Start-up
natural
Manobra
estratégica _ _
Greiner (1972, 1998)
_ Criatividade Direção Delegação
Coordenação Colaboração _ Helfat e Peteraf (2003) Desenvolvimento Fundação Maturidade Fundação Desenvolvimento Maturidade Fundação Desenvolvimento Maturidade Fundação Desenvolvimento Maturidade _ Miller e Friesen
(1984) _ Nascimento Crescimento Maturidade Renovação _ Declínio
O´neil, Saunders e
Hoffman (1987) _ Empreendedor Pós-empreendedor Pós-empreendedor Corporativo _
Quinn e Cameron
(1983) _ Empreendedor Coletividade Formalização e controle Elaboração da estrutura _ _
Scott e Bruce (1987)
_ Princípio Sobrevivência Crescimento
Expansão
Maturidade _ _
Steinmetz (1969) _ Supervisão direta Supervisão de
supervisores Controle indireto Organização divisional _ _
Síntese dos
estágios Gênesis Existência Sobrevivência Formalização Readaptação Estabilidade Declínio
A partir da síntese dos estágios (quadro 3) foram elaborados os quadros que descrevem as características dos estágios iniciais (quadros 4, 5 e 6). Optou-se em caracterizar apenas os estágios gênesis (0), sobrevivência (1) e existência (2), pois estes são os estágios característicos das empresas de pequeno porte e onde se concentra os altos índices de mortalidade. Assim como os fatores de mortalidade, os estágios foram caracterizados a partir de três categorias: dirigente, empresa e ambiente. A categoria dirigente descreve as características individuais e as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias ao proprietário-dirigente do empreendimento. Na categoria empresa é descrita a estrutura, o processo de planejamento, a tecnologia da empresa e as características dos recursos das áreas funcionais. A categoria ambiente se refere às forças do ambiente que influenciam as decisões do dirigente.
ESTÁGIO CATEGORIA DIRIGENTE
Gênesis Muitas ideias e dúvidas por parte do dirigente (9) Faz de tudo um pouco (3)
Capital social (laços sociais), humano (habilidades) e cognição (11) Organiza e dirige (comandante do ataque) (3)
Existência Dependência do fundador: o proprietário é o negócio (principal fornecedor de energia, direção e capital) (4; 6; 7; 9)
Dedicação sem limites: muitas horas de trabalho do dirigente (2; 9) Estilo individualista e empreendedor (2; 5; 7; 8)
Capital social, humano e cognição (11)
Habilidades para comprar (1) e fazer e vender (2; 4)
Expectativa de salário modesto e promessa de propriedade (2)
Os valores do fundador guiam a empresa: harmonia entre metas pessoais e da empresa (4; 8)
Ênfase no carisma individual (1)
O dirigente é mais jogador e menos treinador (3)
Sobrevivência Tem senso de missão (5)
O proprietário continua como sinônimo do negócio (4; 6) Estilo empreendedor e administrativo (1; 4; 8)
Capital social, humano e cognição (11)
O dirigente exerce o papel de jogador e treinador (3) Expectativa de aumento salarial (2)
Conhecimentos sobre finanças (2) e eficiência (padrões de desempenho) (1; 2) Mais adepto à gestão financeira (1)
Desenvolve algo inovador (método, produto) (1)
Quadro 4 - Características dos estágios iniciais do CVO na categoria dirigente
Apenas três autores (ADIZES, 1997; GALBRAITH, 1982; HELFAT; PETERAF, 2003) mencionaram o estágio 0 (zero), que é chamado de gênesis. Esse estágio corresponde aos preparativos para o início do empreendimento. Nessa fase não há ainda a constituição da empresa, é uma aspiração do empreendedor com uma ideia de negócio (GALBRAITH, 1982), uma possibilidade de satisfazer uma necessidade do mercado (ADIZES, 1997).
No estágio 1 ou de existência a empresa inicia sua luta para obtenção de consumidores e produção de resultados (SCOTT; BRUCE, 1987); para formação de um nicho de mercado economicamente atraente (QUINN; CAMERON, 1983), tentando se tornar viável (MILLER; FRIESEN, 1984). O dirigente precisa fazer bem, vender e entregar o produto (CHURCHILL; LEWIS, 1983; GALBRAITH, 1982; GREINER, 1998). É um teste de mercado para a ideia de negócio, isto é, se o produto oferecido vai satisfazer ou não a uma necessidade do mercado.
Para chegar ao estágio 2 ou de sobrevivência a empresa já deve ter demonstrado que é viável economicamente. Ela tem clientes suficientes e eles estão satisfeitos com os produtos oferecidos pela empresa (CHURCHILL; LEWIS, 1983). É nessa fase que a geração de caixa vai deixar de ser negativa e se tornará equilibrada (CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987). No estágio de sobrevivência a empresa pode crescer em tamanho e rentabilidade e mover-se para o seguinte, ou o dirigente pode preferir permanecer nesse estágio, ganhando algum retorno sem grandes investimentos de tempo e capital (CHURCHILL; LEWIS, 1983).
ESTÁGIO CATEGORIA EMPRESA
Gênesis Estrutura e processo informal (contato face a face) (3) As pessoas fazem de tudo um pouco (3)
Desenvolvimento da competência empresarial (11)
Recompensas: sentimento de igualdade, clima não burocrático e construção de uma marca (3)
Controle pessoal (3)
Existência Autoridade fundada no direito de propriedade (1) Centralização das decisões (6; 9)
Estrutura informal: contato face a face (2; 5; 6; 9) e organização em torno das pessoas e não das tarefas (do fundador, principalmente) (9)
Supervisão direta (controle pelos olhos) (3; 4; 8)
As pessoas fazem de tudo um pouco (3), com cooperação e comprometimento (5) Comunicação por meio de reuniões (3)
Recompensas: clima informal; promoção no chão de fábrica (3)
Poucas políticas, sistemas, orçamentos ou processos (9) de tomada de decisão (6) Extensão dos sistemas formais: mínimo ou não existente (4; 6)
Inovação na linha de produtos (5; 6)
Planejamento predominantemente informal (4; ;5; 7; 8)
Sobrevivência Estrutura funcional simples (4; 8) e centralizada (2; 3; 6)
Supervisão de supervisores: início da hierarquia (4; 8) Comunicação mais informal e menos impessoal (2)
Recompensas: clima pouco burocrático; promoção no chão de fábrica (3) Pouco treinamento, avaliação de desempenho ou sistema salarial (9) Extensão dos sistemas formais de tomada de decisão: mínimo (4; 6) Continuidade da inovação em produtos (5; 6)
Planejamento menos intuitivo: orçamento (7) Desenvolvimento da competência empresarial (11) Estratégia de nicho (6)
Quadro 5 - Características dos estágios iniciais do CVO na categoria empresa
ESTÁGIO CATEGORIA AMBIENTE
Gênesis Nenhuma característica
Existência Ambiente homogêneo e calmo (6) Estágio da indústria (8)
Mercado e canais limitados (8)
Dependência de clientes e fornecedores (4)
Sobrevivência Ambiente homogêneo e calmo (6)
Estágio da indústria (8) Mercado limitado (8)
Aumento do número de canais (8) Surgimento de novos entrantes (8)
Dependência de clientes e fornecedores (4)
Quadro 6 - Características dos estágios iniciais do CVO na categoria ambiente
4. Resultados e discussões
O quadro 7 identifica a importância de parte dos fatores de mortalidade exibidos no quadro 2 pelos estágios 0, 1 e 2. Os fatores de mortalidade foram distribuídos pelos estágios baseado nas características dos próprios estágios conforme quadros 4, 5 e 6.
Categoria Fatores
Estágios do ciclo de vida Gênesis (0) Existência (1) Sobrevivência (2) Dirigente Características individuais
Correr riscos Alta Alta Média
Criatividade Alta Média Média
Dedicação Alta Alta Média
Disposição Alta Alta Média
Iniciativa Alta Alta Alta
Persistência Alta Alta Alta
Experiência gerencial e no setor Baixa Média Alta
Habilidades
gerenciais Técnica
Alta Alta Média
Humana Baixa Média Média
Conceitual Baixa Baixa Média
Laços sociais Fracos Alta Alta Alta
Fortes Média Baixa Baixa
Conhecimento gerencial Média Alta
Motivação da abertura Alta Alta Alta
Valores Alta Alta Alta
Empresa
Planejamento Estratégico formal Baixa Baixa Baixa
Estratégico informal Alta Alta Alta
Operacional formal Baixa Média Alta
Operacional informal Alta Média Baixa
Recursos das áreas
funcionais
Finanças Alta Alta Alta
Marketing Alta Alta Alta
Recursos Humanos Alta Alta Alta
Produção Alta Alta Alta
Tecnologia Processos Formal Baixa Baixa Baixa
Informal Alta Alta Média
Inovação Alta Alta Alta
Estrutura
organizacional Especialização
Baixa Baixa Média
Centralização Alta Alta Média
Comunicação pessoal Alta Alta Média
Hierarquia Baixa Baixa Média
Ambiente Clientes Alta Alta Alta
Concorrência Baixa Baixa Alta
Fornecedor Alta Alta Alta
Setor de negócio (indústria) Média Alta Baixa Quadro 7 – Importância dos fatores de mortalidade considerando os estágios do ciclo de vida
Relacionando os fatores de mortalidade aos estágios do ciclo de vida observa-se que há uma mudança de importância dos fatores ao longo dos estágios das empresas
(quadro 7). Não há comparação entre fatores, mas comparação da importância do fator entre os estágios do CVO.
Na categoria dirigente, dos dez fatores de mortalidade identificados na literatura, seis apresentam ligação mais visível com as características dos estágios do CVO: características individuais, experiência gerencial e no setor, habilidades gerenciais, laços sociais, conhecimentos gerenciais e valores. Os demais fatores do quadro 2 não apresentaram uma relação muito clara com os estágios e não foram considerados.
Com relação às características individuais constata-se que a maioria é importante nos três estágios: correr riscos, criatividade, dedicação, disposição, iniciativa e persistência. Para empreender é preciso assumir riscos, o proprietário-dirigente é, antes de mais nada, o principal provedor de capital da empresa.
A criatividade é o ponto de partida da inovação e é importante nos três estágios, pois a empresa deve continuar a inovar. Mas, de acordo com Adizes (1997), é no período de concepção da empresa que o dirigente precisa ser mais criativo e ter muitas ideias para esclarecer suas dúvidas sobre como aproveitar uma oportunidade de mercado: o que fazer? Por que fazer? Quando e como fazer? E, por fim, definir quem irá fazer o produto que atenderá a necessidade do mercado.
O dirigente é a alma do negócio, principal fornecedor de energia, direção e capital da empresa (ADIZES, 1997; CHURCHILL; LEWIS, 1983), exigindo dele dedicação sem limites (ADIZES, 1997; GREINER, 1998), principalmente, nos dois primeiros estágios. No terceiro estágio a dedicação tende a ser mais moderada, outras pessoas chegam para ajudar o dirigente a carregar o piano. O fator disposição para o trabalho duro tem um comportamento semelhante ao fator dedicação. Nos estágios 0 e 1, a empresa é muito dependente do dirigente, demandando dele disposição para realizar qualquer tipo de tarefa.
A iniciativa do dirigente é outro fator que pode contribuir para o sucesso da empresa. O dirigente deve ser proativo em todos os momentos da empresa, tanto na descoberta de novas oportunidades como na vigilância aos concorrentes e outras forças do ambiente. Por fim, o fator persistência para cumprir os objetivos. O dirigente deve ter senso de missão (QUINN; CAMERON, 1983) e está compromissado com os objetivos que ele estabeleceu nos três estágios da pequena empresa.
Portanto, pode-se dizer que as características individuais do dirigente são fatores de mortalidade atuante nos três estágios iniciais e tornam-se menos relevante nos estágios seguintes quando a empresa inicia a formalização, refina sua estrutura e profissionaliza o corpo gerencial.
A experiência gerencial e no setor de negócio pode ajudar o dirigente no reconhecimento e solução de problemas já vivenciados por ele em outras situações passadas. A experiência cresce em importância ao longo do CVO, quando a empresa vai se tornando cada vez mais complexa. Helfat e Peteraf (2003) apontam a importância da experiência no período de desenvolvimento de competências para gerar vantagem competitiva para a empresa. Para essas autoras, a experiência faz parte do capital humano do dirigente, e o capital humano tem influência direta nas escolhas do dirigente e de sua equipe.
As habilidades gerenciais (técnica, humana e conceitual) tem influência nos três estágios. Como o dirigente é o ator principal, ele vai precisar das três habilidades simultaneamente. Mas, as habilidades técnicas do dirigente para fazer, comprar e vender é que dão vida ao negócio e são muito importantes no estágio de existência (CHURCHILL; LEWIS, 1983). À medida que a empresa cresce e outras pessoas vão chegando para colaborar o dirigente vai precisar mais das habilidades humana e conceitual. No estágio zero ele é o comandante do ataque, no estágio 1, é mais jogador e
menos treinador e no estágio 2 existe um equilíbrio maior entre os dois papéis (GALBRAITH, 1982).
Os laços sociais representam os contatos do dirigente para obtenção de recursos e aprendizagem. Os laços fracos, representação dos contatos do dirigente com clientes e fornecedores são fundamentais nos três estágios. Este resultado foi comprovado nos estudos de Duchesneau e Gartner (1990) e Vale e Guimarães (2010). Os laços fortes, representando os contatos com amigos e familiares são mais importantes na decisão de abertura da empresa do que no desempenho após o início das operações (VALE; GUIMARÃES, 2010). Assim, os laços fracos são mais importantes para a sobrevivência da pequena empresa do que os laços fortes, embora a família também ajude no fornecimento de capital no início do negócio. Os laços sociais dentro e fora da empresa são importantes no desenvolvimento da competência empresarial que vai proporcionar vantagem competitiva (HELFAT; PETERAF, 2003).
O conhecimento gerencial vai aumentando sua importância ao longo do CVO e é mais relevante no estagio de sobrevivência (2), em razão, principalmente, da necessidade do dirigente decidir pelo crescimento da empresa ou pela manutenção do tamanho atual. Nos dois primeiros estágios (0 e 1) a quantidade de recursos ainda é pequena e o controle pessoal do dirigente é possível e eficaz. À medida que a empresa evolui, vai se tornando mais complexa, o que demanda do dirigente novos conhecimentos sobre administração financeira, padrões de desempenho e a mobilização eficiente dos recursos disponíveis, entre outros (GREINER, 1998; STEINMETZ, 1969). O desenvolvimento da competência organizacional também vai depender do conhecimento do dirigente e de sua equipe.
Embora, o motivo da abertura não seja citado no quadro 2, os artigos examinados sobre o CVO indicam sua importância a partir do estágio gênesis. O dirigente pode ter aberto a empresa na intenção de ficar milionário, ter sua própria empresa, ter autonomia ou ainda como uma oportunidade para experimentar uma ideia (GALBRAITH, 1982). O motivo da abertura da empresa está associado a uma necessidade ou motivação do dirigente, mas a satisfação do mercado é fundamental para a sobrevivência, uma oportunidade precisa ser identificada e satisfeita, independente do motivo da abertura. As decisões do dirigente devem ser guiadas pela oportunidade identificada, independente do estágio do ciclo de vida, para a empresa não fracassar. Por esta razão, o nível de importância é semelhante nos três estágios.
Os valores do dirigente também podem contribuir para o encerramento do empreendimento nos três estágios iniciais do CVO. A empresa é guiada por esses valores (SCOTT; BRUCE, 1987) e é fundamental a harmonia entre as metas pessoais e da empresa (CHURCHILL; LEWIS, 1983). No estágio de existência, por exemplo, o dirigente deve ter a expectativa de um salário modesto (GREINER, 1998), o conflito entre as metas do dirigente e da empresa pode levar o empreendimento ao encerramento. Assim, como a empresa deverá ser uma extensão dos valores de seu dirigente, o grau de importância entre um estágio e outro é similar.
Na categoria empresa, apenas cinco fatores de mortalidade estão mais claramente relacionados às características das empresas nos estágios do CVO: planejamento formal, recursos das áreas funcionais, inovação e gestão da informação (tecnologia) e estrutura organizacional. Os demais fatores do quadro 2 foram desconsiderados por falta de evidências.
A falta de planejamento formal foi o fator mais citado na literatura como contribuinte para a mortalidade de pequenas empresas, embora os estudos sobre os estágios iniciais do CVO não comprovem a relação entre a ausência do planejamento formal e o encerramento de pequenas empresas (CHURCHILL; LEWIS, 1983;
O´NEILL; SAUNDERS; HOFFMAN, 1987; QUINN; CAMERON, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987).
No estágio gênesis (0) não há menção ao planejamento formal. Os processos são informais; a busca de informação, a escolha e implementação da estratégia não segue um roteiro escrito pré-definido. Assim, não é possível afirmar que a elaboração do plano de negócio antes da abertura da empresa é um fator decisivo para a sobrevivência das pequenas empresas.
Os primeiros vestígios do planejamento formal vão aparecer no estágio 1. Mas, nessa fase do ciclo de vida, o dirigente, ainda é o principal instrumento de direção e coordenação para a empresa e não o plano que resulta de um processo formalizado e estruturado de planejamento como acontece nas grandes organizações.
No estágio 2 é elaborado o plano orçamentário como resultado da formalização do planejamento operacional (O´NEILL; SAUNDERS; HOFFMAN, 1987). O orçamento melhora o controle e aumenta a eficiência da aplicação dos recursos escassos que a empresa dispõe. Além do mais, não demanda muito tempo para sua elaboração e não diminui a flexibilidade da empresa para reagir às demandas do ambiente. Nesse estágio o plano estratégico está na mente do dirigente, que continua definindo a direção que a empresa irá seguir e coordenando os recursos.
Portanto, pode-se dizer que o planejamento formal (estratégico ou operacional) não é um fator de mortalidade determinante nos estágios 0 e 1. Só a partir do estágio 2, quando o dirigente terá que decidir pelo crescimento ou melhoria da rentabilidade do negócio, o planejamento formal na forma de orçamento tem sua importância reconhecida. “Planejamento formal é na melhor das hipóteses, o dinheiro previsto” (CHURCHILL; LEWIS, 1983).
A influência dos fatores relacionados aos recursos das áreas funcionais ocorre nos três estágios do CVO analisados neste artigo. Como o objetivo não é comparar que recurso funcional é mais importante e as atividades funcionais são interligadas e interdependentes, foram classificados de fundamental importância os quatro tipos de fatores relacionados às áreas funcionais nos três estágios iniciais do CVO: finanças, marketing, recursos humanos e produção. Entretanto, apenas a importância do recurso humano foi mencionada no estágio zero (GALBRAITH, 1982).
Os recursos financeiros têm grande influência nos estágios de existência (1) e sobrevivência (2) do ciclo de vida das pequenas empresas. No estágio 1, os fatores financeiros que podem contribuir para o encerramento da empresa são: a pequena quantidade de dinheiro (ADIZES, 1997; STEINMETZ, 1969), a geração negativa de caixa, os altos investimentos em instalações e equipamentos e a escassez das fontes de financiamento, restritas, principalmente, ao proprietário, parentes, amigos e fornecedores (SCOTT; BRUCE, 1987).
No estágio 2, quando a empresa já demonstrou ser viável, a situação financeira começa a ficar equilibrada (CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987) e pode contribuir para o surgimento de uma nova fonte de financiamento, os bancos. Mas os retornos ainda continuam marginais (SCOTT; BRUCE, 1987).
Em relação ao fator relacionado à área de marketing, dois aspectos são destacados pelos autores: a natureza do produto e a estratégia de distribuição. A empresa para ser bem-sucedida deve ter uma linha simples (única) de produto nas fases 1 e 2 do ciclo de vida (SCOTT; BRUCE, 1987; STEINMETZ, 1969). Nessas fases a empresa ainda não tem recursos suficientes para outra linha de produto e ainda está testando (fase 1) ou consolidando a linha de produto inicial (fase 2). As empresas nesses estágios tendem a usar intermediários na comercialização dos produtos, principalmente,
para realizar economias de distribuição. As empresas não são capazes de configurar seus próprios canais de distribuição (MILLER; FRIESEN, 1984).
Os recursos humanos são fundamentais e apresentam características semelhantes nos três estágios iniciais (0, 1 e 2). As pessoas que podem contribuir para o sucesso da pequena empresa são generalistas e são atraídas pelas seguintes recompensas: igualdade, clima não burocrático e possibilidade de participar da construção de uma marca (GALBRAITH, 1982). Elas também esperam salários modestos no início e progressão salarial e na carreira à medida que a empresa se desenvolve. No estágio de sobrevivência a empresa também pode ser influenciada negativamente pela baixa quantidade de treinamento e avaliação de desempenho dos funcionários.
Não há menção direta pelos autores que estudam o CVO aos aspectos da área produtiva: controle precário de estoque, lentidão no desenvolvimento de produtos,
design do produto, baixa qualidade dos produtos, entre outros. Entretanto, o
desenvolvimento de uma linha de produtos simples tem implicações diretas nas atividades de produção. Como também a possibilidade de desenvolvimento de uma competência empresarial relacionada à área produtiva, o que pode contribuir para a sobrevivência da pequena empresa.
O fator tecnologia destacado pelos autores engloba os processos de tomada de decisão e gestão da informação e a capacidade de inovação da empresa. O processo de tomada de decisão não aparece no quadro 3. Como também os autores do CVO não mencionam aspectos tecnológicos relacionados às máquinas e equipamentos.
Os processos de tomada de decisão e gestão da informação são informais nos dois estágios iniciais do CVO e mínimos (CHURCHILL; LEWIS, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984) ou muito simples no estágio de sobrevivência. As decisões do dirigente são mais intuitivas do que analíticas. O número de fatores e opiniões considerados é pequeno (MILLER; FRIESEN, 1984).
Assim, como o processo de tomada de decisão, o processamento de informações acontece, predominantemente, de maneira informal nos estágios iniciais do CVO. Não há um processo pré-estabelecido que defina as etapas de gestão da informação que vai alimentar o processo decisório. A formalização do processo só acontece, à medida que a empresa evolui ao longo do ciclo de vida.
A capacidade de inovação do dirigente e, posteriormente, da empresa é destacada pelos estudos a partir do estágio zero. A ideia inicial precisa ser inovadora e poderá se transformar numa oportunidade de mercado. A inovação também tem papel importante no estágio de sobrevivência, pois a manutenção da empresa nesse estágio com retornos atraentes ou a intenção de crescimento do dirigente demanda algum tipo de inovação no produto (bem ou serviço) ofertado, no processo operacional ou no relacionamento com o consumidor para que a empresa alcance o sucesso. Geralmente, a firma é mais proativa, atrevida e corajosa do que os competidores mais antigos, na tentativa de conceber novos produtos e práticas (MILLER; FRIESEN, 1984).
A mudança de estágio também provoca alterações significativas na estrutura organizacional: na divisão do trabalho, na distribuição de autoridade e na forma de comunicação. Nos estágios gênesis (GALBRAITH, 1982) e de existência a estrutura é informal (ADIZES, 1997; GREINER, 1998; QUINN; CAMERON, 1983). Nesses estágios a organização é em torno das pessoas e não das tarefas, as decisões são concentradas no dirigente, a comunicação é face a face e por meio de reuniões e as pessoas fazem de tudo um pouco com cooperação e comprometimento. A firma é dominada pelo fundador que exerce a prerrogativa de proprietário (MILLER; FRIESEN, 1984).
No estágio 1 a supervisão é direta e no estágio 2 tem início a hierarquia, com o dirigente coordenando as atividades dos supervisores (CHURCHILL; LEWIS, 1983; SCOTT; BRUCE, 1987); a empresa cresceu e o dirigente precisa dividir um pouco das tarefas, ele não dará conta de solucionar todos os problemas sozinho. A partir do estágio 2 o controle aumenta, e é exercido pelo proprietário, pelo mercado e pelos processos formais que começam a aparecer, mesmo que timidamente, nesta fase do ciclo de vida. A inadequação da estrutura é apontada por Galbraith (1982), como um dos grandes problemas para o encerramento da empresa. Na maioria das vezes, o dirigente não está preparado ou não deseja o redesenho da estrutura organizacional.
Na categoria ambiente, dos dez fatores de mortalidade mais citados na literatura (quadro 2), quatro fatores apresentam uma ligação mais evidente com as características típicas das pequenas empresas nos estágios do CVO: clientes, concorrência, setor de negócio e fornecedores. Os demais foram descartados por não apresentar uma relação evidente.
Os clientes vão influenciar os três estágios iniciais do CVO. No estágio zero a empresa precisa identificar um nicho de mercado, potencialmente, rentável no curto e longo prazo. Nos estágios 1 e 2 há uma forte dependência da pequena empresa em relação aos seus consumidores (CHURCHILL; LEWIS, 1983). A perda de um deles pode trazer sérios prejuízos à empresa. Se a empresa tem uma grande parte do faturamento atrelado a poucos clientes o risco de encerramento ainda é maior.
Assim como em relação aos clientes, a pequena empresa tem grande dependência dos fornecedores nos estágios 1 e 2 do CVO (CHURCHILL; LEWIS, 1983). Se o fornecedor for uma corporação as relações comerciais tendem a ser mais assimétricas. Nesses estágios, o fornecedor também faz o papel de financiador da pequena empresa. Nos últimos estágios do ciclo de vida organizacional a perda de um cliente importante ou fornecedor é mais, facilmente, compensado (CHURCHILL; LEWIS, 1983).
A concorrência ganha importância no sucesso ou encerramento da pequena empresa no estágio 2, quando a empresa já demonstrou ser potencialmente viável. O nível de competição ainda é incerto, mas provavelmente, novos entrantes serão atraídos para a indústria. Tudo vai depender da altura das barreiras. Os novos concorrentes podem enfatizar o preço e não a diferenciação. Se a empresa optar pela estratégia de preço baixo, economias de escalas são necessárias, com isso mais recursos financeiros serão demandados para modernizar as instalações (SCOTT, BRUCE, 1987) e levar a empresa ao sucesso.
A influência do setor de negócio está relacionada às barreiras de entrada e ao estágio de evolução da indústria que irá influenciar no desempenho da empresa. A importância do setor é maior na fase de teste do produto (estágio 1) e menor no estágio 2 quando a empresa já demonstrou ser viável e tem seu produto aceito pelos clientes (GALBRAITH, 1982; GREINER, 1998).
5. Conclusões
A importância dos fatores de mortalidade distribuídos nas categorias dirigente, empresa e ambiente varia ao longo dos estágios do ciclo de vida da pequena empresa. Os fatores tem relevância diferente no encerramento quando se considera as características típicas da pequena empresa nos três estágios iniciais do CVO. Tal variação de importância reforça um dos pressupostos da teoria do ciclo de vida: a influência de um fator pode ser benéfica em determinado estágio e prejudicial em outro estágio.
Na categoria dirigente, as características individuais, as habilidades técnicas, os laços sociais fracos, o motivo da abertura da empresa e os valores do dirigente, são
fundamentais nos três estágios do ciclo de vida, e vão influenciar o projeto de vida e empresarial do proprietário-dirigente. O crescimento demanda novos conhecimentos e habilidades e requer mudanças na estrutura organizacional, afastando cada vez mais o dirigente das atividades operacionais.
Embora, o motivo da abertura não seja citado pelos autores do tema mortalidade de pequenas empresas, os artigos examinados sobre o CVO indicam sua importância a partir do estágio gênesis.
Na categoria empresa, embora, a falta de planejamento formal tenha sido o fator mais citado na literatura como contribuinte para a mortalidade de pequenas empresas, os estudos sobre os estágios não comprovam haver relação entre a ausência do planejamento formal e o encerramento de pequenas empresas nos dois primeiros estágios.
Na categoria ambiente, apenas quatro fatores apresentaram uma ligação mais evidente com as características típicas das pequenas empresas nos estágios do CVO: clientes, concorrentes, setor de negócio e fornecedores. Entretanto, não foi citado nenhum fator ambiental relacionado ao estágio gênesis.
Embora o fator condições econômicas tenha sido o mais citado na categoria ambiente pelos autores do tema mortalidade de pequenas empresas não há evidências da sua importância nos estudos do tema ciclo de vida organizacional.
Não foi possível associar todos os fatores de mortalidade citados pelos estudiosos do tema na pequena empresa (quadro 2) aos estágios do CVO. Não há evidências teóricas que permitam tal associação, principalmente, em relação aos fatores da categoria ambiente. Estes resultados serão refinados com evidências empíricas da pesquisa em andamento.
A descoberta da mudança de importância dos fatores durante o ciclo de vida das empresas gera implicações para todos aqueles interessados na formulação de políticas de apoio à sobrevivência, fortalecimento e crescimento das pequenas empresas, como também aos centros de ensino de empreendedorismo e gestão de pequenas empresas.
Muitos programas de treinamento de futuros empreendedores ensinam aquilo que é típico das grandes empresas e negligenciam o que é essencial. Nos estágios iniciais do ciclo de vida é mais importante o dirigente ter habilidades para descobrir oportunidades, fazer, comprar e vender um produto do que saber estruturar passo a passo um plano estratégico formal.
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