Sumário executivo
Ser a melhor: Insights dos CFOs de empresas-líderes
Sobre a pesquisa
A KPMG Internacional solicitou uma pesquisa com o tema “Ser a melhor: Insights dos CFOs de empresas-líderes” à Economist Intelligence Unit. Esse relatório baseia-se nas seguintes atividades:
A Economist Intelligence Unit conduziu uma pesquisa global com 286 executivos seniores, dos quais 53% são de organizações com receita anual superior a 1 bilhão de dólares. A pesquisa atingiu um público de alto nível, incluindo 123 CFOs. Os entrevistados foram selecionados a partir de diversos setores da indústria.
Os resultados da pesquisa com empresas de alto desempenho (definidas pela Economist Intelligence Unit como aquelas com um crescimento anual médio do EBITDA acima de 10%, incidente nos últimos três anos) foram analisados e comparados com as demais empresas da pesquisa para esclarecer como as empresas-líderes organizaram seus
departamentos financeiros.
Esse relatório destaca ainda as áreas nas quais os departamentos financeiros das empresas com alto desempenho diferem da média. Para complementar a pesquisa, a Economist Intelligence Unit entrevistou CFOs, bem como acadêmicos e especialistas nesse campo. Agradecemos
aos seguintes participantes pelo seu valioso tempo e compreensão:
John Bogle
Fundador e ex-CEO, Vanguard
Jean Dermine
Professor de Atividades Bancárias e Finanças, INSEAD
Janice Fukakusa
CFO, Royal Bank of Canada
Ann Godbehere
CFO, Swiss Re
Andy Halford
CFO, Vodafone
Joshua Koshy
CFO, Air Canada
Rob McFarlane
CFO, Telus
Charles Pepin
Diretor de U.S. Equity Research, T. Rowe Price Associates
John Percival
Diretor Acadêmico, Wharton
Fabio Schvartsman
CFO, Ultrapar
Chua Sock Koong
CEO Internacional e CFO do Grupo, SingTel
José Uba
Por quase uma década, CFOs de empresas globais têm lutado para transformar o departamento financeiro de uma organização, que é tipicamente voltado para dentro de si e concentrado basicamente em realizar controles e financial reportings, em um departamento que investe mais tempo em decisões estratégicas e criação de valor.
Sumário executivo
Essa grande transformação está cheia de desafios e adaptações. Os departamentos financeiros estão sendo requeridos a assumir novas e múltiplas responsabilidades, algumas das quais os levam em direções opostas. A recente pressão para o controle/redução de custos, aliada à elevada demanda dos investidores e dos reguladores por informação e controles rígidos, decorrentes dos recentes escândalos corporativos, freqüentemente tem focado os executivos de finanças nas tradicionais tarefas contábeis. Entretanto, a longo prazo, é necessário que os executivos financeiros desempenhem um papel mais estratégico no negócio.
Essa pesquisa, baseada em um estudo global com mais de 280
executivos de finanças, conduzida pela Economist Intelligence Unit, fornece uma visão dos departamentos financeiros atuais, considerando o progresso que alcançaram nas metas mais importantes e os principais obstáculos que estão
por vir.
Além disso, a pesquisa analisa os hábitos de CFOs de empresas-líderes e as estratégias de finanças utilizadas pelas empresas de alto desempenho, o relatório procura indicar como os executivos financeiros podem criar organizações com departamentos financeiros de ponta.
Muitos CFOs têm clara a aspiração para se tornar um parceiro
estratégico do CEO e desempenhar um papel central na criação de valor; uma meta que pressupõe prever direcionamento e insight para o negócio.
De fato, a maioria dos departamentos financeiros estudados continua a despender a maior parte de seu tempo em tarefas tradicionais, como controle de custos, relatórios,
“Eles querem que a função financeira utilize o seu conhecimento e a
compreensão dos números para fornecer as ferramentas, as métricas e o insight analítico necessários para avaliar as potenciais oportunidades de crescimento e para a tomada de decisões sobre alocação de recursos.”
Janice Fukakusa, CFO, RBC
Áreas nas quais o departamento financeiro desempenha um papel de liderança
1-Coleta/análise de informações financeiras 2- Controle de custos
3- Gerenciamento de riscos 4- Orientação a investidores sobre o
desempenho do negócio
5- Desenvolvimento de uma estratégia de negócios de longo prazo
6- Assessoramento às unidades de negócios/funções sobre decisões operacionais
7-Coleta/análise de informações não financeiras
Fonte: Economist Intelligence Unit, 2006
assessoria de impostos e tesouraria. Quase 80% dos CFOs de empresas com médio desempenho que participaram do estudo vêem o controle de custos como a parte mais importante de sua função. Em contraste, somente 64% das empresas de alto desempenho que participaram do estudo citam o controle de custos como um foco e tendem a investir mais tempo em atividades de suporte à decisão. Eles também apresentam maior
Os executivos financeiros que participaram da pesquisa confiam na própria habilidade de entregar relatórios financeiros históricos, mas estão bem menos satisfeitos com sua habilidade de oferecer
percepções em relação ao futuro. Um total de 43% dos executivos
financeiros está insatisfeito com a própria capacidade de empreender tarefas de planejamento, de orçamentos e de previsões, e 42% expressam preocupações
semelhantes com a qualidade das informações gerenciais.
De forma notável, apesar de muitos departamentos financeiros utilizarem sofisticados sistemas de TI para o processamento de transações e financial reporting, eles continuam a confiar em processos manuais para atividades de previsão e suporte às decisões. Há mais por fazer na integração de sistemas para que o negócio tenha disponíveis
"À medida que os nossos gerentes financeiros sobem na cadeia de valor, precisam utilizar mais análises sofisticadas baseadas em valor."
Chua Sock Koong CEO Internacional e CFO do Grupo, SingTel
Prioridades para melhorias de processos no futuro (as cinco principais)
Organizações com alto desempenho Organização com médio desempenho
Previsões e informações gerenciais: as duas principais prioridades para a melhoria
informações consistentes e precisas que sejam a única versão possível. O pessoal de finanças precisa ser treinado, não apenas para gerar e consolidar dados financeiros, mas também para desenvolver insight sobre eles.
Planejamento, elaboração de orçamento e previsão
Reporting gerencial
Processamento de transações Gerenciamento de risco empresarial
Compliance regulatório
% de entrevistados
probabilidade em se ter uma visão clara para a função financeira e fazer com que isso seja comunicado abertamente para o resto do negócio.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 % de entrevistados
parte para reduzir custos, mas especialmente para dedicar mais tempo às tarefas estratégicas. Os centros de serviços compartilhados vêm sendo amplamente utilizados como forma de aumentar a produtividade em relação ao custo, sem alguns dos riscos associados à terceirização. De acordo com a pesquisa, atualmente entre 35-50%
reporting e processamento de transações dentro de um centro de serviços compartilhados. O número de empresas que utilizam esse modelo crescerá no decorrer dos próximos dois anos.
Olhando para o futuro, a rotina de geração de relatórios constituirá uma área específica de alto crescimento
estão em busca do aprimoramento da qualidade das informações gerenciais. Comparativamente, as estratégias de terceirização para finanças ainda estão começando e são menos populares que outras funções de suporte, como TI, embora representem um modelo emergente para a execução dos processos da rotina financeira.
1 – Gerenciamento de tesouraria 2 – Financial reporting externo 3 – Declarações de impostos e reporting 4 – Compliance regulatório
5 – Processamento de transações 6 – Gerenciamento de investimentos 7 – Relatórios gerenciais rotineiros
8 – Planejamento, elaboração de orçamento e previsão 9 – Análise da performance do negócio
Fonte: Economist Intelligence Unit, 2006
Os departamentos financeiros arcaram com o impacto da maioria dos projetos de compliance regulatório dos últimos anos. Inevitavelmente, isso os desviou de outras tarefas, com 62% dos executivos de grandes organizações afirmando que o compliance regulatório absorveu um tempo que
poderia ter sido investido de forma mais lucrativa em outras tarefas. Não há sinal de que esse ônus vá diminuir em curto prazo, ao contrário, entre as empresas de serviços financeiros da pesquisa, 67% dos executivos financeiros têm a expectativa de que ele aumente
durante os próximos três anos. Investindo em um melhor
gerenciamento de informação e em processos padronizados mais robustos, os departamentos
financeiros podem preparar o alicerce para futuras exigências de
compliance e, com isso, dedicar mais tempo para atividades com maior valor agregado.
Tempo que será despendido com compliance regulatório nos próximos três anos
Fonte: Economist Intelligence Unit, 2006
Centros de serviços compartilhados hoje
Centros de serviços compartilhados em um período de três anos Terceirização doméstica hoje
Terceirização doméstica em um período de três anos
Offshoring hoje
Offshoring em um período de três anos Uso de centros de serviços compartilhados, terceirização e offshoring hoje e em
um período de três anos (por processo de negócios)
Compliance é um desafio de longo prazo
Não sabe Menos tempo
Mesma quantidade de tempo Mais tempo
Serviços Financeiros Todos
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 % de entrevistados
competitividade nos negócios, estão pedindo melhores medidas de valor econômico e uma orientação mais confiável sobre o desempenho futuro das empresas. Muito do impacto recaiu sobre o departamento financeiro. Um CFO entrevistado gasta entre 15 - 20% de seu tempo comunicando-se com os acionistas. No entanto, esta é uma área na qual ainda há muito trabalho para fazer.
relatórios de resultados do negócio para investidores. Em contrapartida, os executivos financeiros de organizações com alto desempenho têm quase o dobro de probabilidade de serem mais confiantes nessa questão: 40% deles acreditam que já são excelentes quando se trata de relações com investidores. Os CFOs aderem melhor as técnicas de
sentido de aumentar a qualidade da informação ao investidor.
“No final do dia, nosso papel é fornecer transparência e melhorar a compreensão dos investidores e reguladores sobre a nossa empresa, inclusive a forma como gerenciamos e conduzimos os riscos em nosso negócio.”
Ann Godbehere, CFO, Swiss Re
Em sua opinião, qual a importância das seguintes habilidades na conquista de confiança com os investidores?
1-Precisão das previsões
2- Qualidade da orientação fornecida aos investidores 3- Gerenciamento proativo das expectativas dos investidores 4- Freqüência do contato com investidores
5- Abordagem inovadora para as relações com investidores no que diz respeito aos concorrentes
6- Reporte do desempenho dos negócios mais rapidamente
As atividades de relações com investidores que mais precisam de melhoria.
Fonte: Economist Intelligence Unit, 2006
Departamentos financeiros sobrecarregados e altamente demandados atualmente ainda têm de enfrentar a competição por talentos. Mais da metade (55%) afirmam que planejam recrutar novos profissionais de finanças nos
próximos dois anos, mas 47% também afirmam que esse será um dos maiores obstáculos para a transformação de suas organizações. O desafio é ainda maior porque o perfil do profissional de finanças está se modificando.
Espera-se que os novos contratados possuam capacidades diferentes que enfoquem habilidades mais
específicas, como comunicação, gerenciamento de relacionamentos, gerenciamento de mudanças e capacidade para trabalhar em equipes. Também se exige que possuam técnicas analíticas mais sofisticadas e sejam criativos na solução de problemas. Para atrair esses indivíduos talentosos, os departamentos financeiros de
liderança estão proporcionando treinamento diferenciado e oportunidades de progresso na carreira, além de rotação de tarefas para possibilitar que os profissionais adquiram um conhecimento mais amplo do negócio.
Os departamentos financeiros enfrentam a escassez de talentos
Gerando previsões confiáveis sobre o desempenho futuro Fornecendo orientação sobre o desempenho futuro
Gerenciando de forma proativa as expectativas dos investidores Freqüência do contato
Abordagem geral às relações com investidores Reporte dos resultados dos negócios aos investidores
Muito importante Moderadamente importante 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -5 -10 -15 -20 -25 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 % de entrevistados
Ineficientes processos de negócios Falta de investimento no departamento financeiro Resistência dos profissionais à mudança Sistemas de TI inadequados Falta de tempo para treinar o pessoal A alta administração não entende o papel e o valor do departamento financeiro Acesso inadequado às informações gerenciais
Fonte: Economist Intelligence Unit, 2006
Os CFOs das empresas-líderes entrevistados para essa pesquisa estão reorganizando e centralizando seus departamentos financeiros para ajudar a criar uma visão única de finanças em toda a empresa. Ao invés de ter CFOs de diversos países atuando com um elevado grau de autonomia, as empresas estão dando
poderes ao CFO do grupo para assumir o comando da organização global. Leis como a Sarbanes-Oxley aceleraram essa tendência, impondo processos e controles padronizados e de alta qualidade em todo o negócio.
“A quantidade de informações para as quais haverá um formato comum aumentará significativamente.”
Andy Halford CFO, Vodafone
O papel do CFO jamais foi tão desafiador e, é preciso que se diga, recompensador. Com o escopo de atuação em expansão e maior
responsabilidade para orientar a estratégia de negócios, não é surpresa que os CFOs vejam a necessidade de fazer grandes melhorias em muitas áreas de suas operações. A tarefa adiante não é impossível.
Os principais departamentos financeiros de liderança atuais modernizaram os processos financeiros tradicionais e já ocupam um papel estratégico valioso no negócio. Não é por coincidência que as empresas com alto desempenho em nossa pesquisa são aquelas que gastam menos tempo com a rotina financeira e mais tempo com percepções estratégicas. Por se estabelecerem com sucesso como parceiros no negócio, esses CFOs mereceram o respeito de seus pares e de seus investidores e ajudaram suas organizações a alcançar uma significativa vantagem competitiva.
% de respostas
As empresas devem simplificar e consolidar suas operações financeiras globais
Para receber o relatório completo sobre a pesquisa ou para mais
informações sobre as questões levantadas, favor contatar:
Sidney Ito Sócio
Tel: 11 2183-3312 sito@kpmg.com.br
Pieter van Dijk Sócio Tel: 21 3515-9444 pdijk@kpmg.com.br Patricia Molino Sócia Tel. 11 3245-8021 pmolino@kpmg.com.br
Tradução da publicação Executive summary: Being the best: Insights from leading finance functions. Novembro 2006. KPMG LLP (U.K.).
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