Medidas de Desempenho em Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos
Pedro Domingos Antoniolli (UNIMEP) antoniolli@acia.com.br
Resumo
Este artigo analisa os fatores críticos de sucesso na gestão da cadeia de suprimentos, principalmente no que se refere ao planejamento conjunto, estratégia, cultura organizacional, tecnologia de informação e sistemas de medição de desempenho. Neste contexto os ativos intangíveis assumem importância em ambientes de grande variabilidade e as medidas de desempenho de tendência (não financeiras) são ferramentas úteis na construção, implementação e avaliação de estratégias baseadas na percepção do cliente, minimizando desta forma as dificuldades naturais existentes pela diversidade dos parceiros envolvidos em toda a cadeia e aumentando o valor percebido pelo cliente no produto ou serviço entregue.
O artigo aborda ainda os impactos da crescente virtualização das empresas, principalmente em setores de grande competitividade, e sugere a necessidade de estratégia, estrutura, tecnologia e competências que permitam a gestão efetiva e criação de padrões de desempenho para cadeias de suprimento por setor de atividade. A gestão de desempenho se torna, desta forma, uma das principais ferramentas para otimizar os processos de toda a cadeia, para adequar a cultura e reforçar os relacionamentos entre os parceiros.
Palavras chave: Gestão de Desempenho, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Sistemas de Avaliação de Desempenho.
1. Introdução
O mundo está vivendo no terceiro estágio do processo de globalização. Este processo teve início na década de 70, impulsionado pela desregulamentação dos mercados financeiros, apoiado pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e telecomunicações. O segundo estágio ocorreu com a globalização comercial, intensificada nos anos 80, com a redução das barreiras para o comércio internacional e suportado pelo desenvolvimento das tecnologias de transporte. O terceiro e atual estágio é a globalização do setor produtivo, que tem por base a integração entre produção, operações e logística.
Este contexto faz com que as organizações sejam criteriosas na escolha de seus parceiros, pois mesmo que elas sejam eficazes no desempenho de seus processos de negócio, podem ser elos eficientes em cadeias ineficientes. A competição passa a ser, dessa forma, entre cadeias e não mais entre empresas, isoladamente. Esta necessidade impulsiona às empresas logísticas à profissionalização e desenvolvimento de competências chave, principalmente no que se refere a logística de distribuição.
Um outro ponto que justifica a necessidade de estratégia conjunta é o fato do consumidor perceber somente o resultado final, isto é, o produto ou servico que a cadeia lhe entrega. Segundo Kaplan & Norton (1997), a efetividade das empresas atuais está baseada em um conjunto de premissas operacionais que resultam de um novo estilo revolucionário de competição, se direcionando para operar com processos integrados, associando a especialização funcional com a agilidade, eficiência e qualidade da integração de processos. Para tanto, estas empresas se utilizam da tecnologia de informação, que permite com que
todos os integrantes da cadeia de valor alcancem melhorias consideráveis no custo, qualidade e tempos de resposta. Elas devem, deste modo, estar preparadas para oferecer produtos customizados aos seus clientes sem que isto as prejudique devido a um eventual aumento de custo ocasionado por variações nos processos produtivos e nas operações logísticas.
2. Planejamento Integrado
Uma das principais dificuldades para a gestão da cadeia de suprimentos se encontra no estabelecimento de estratégias que considerem as particularidades e interesses dos participantes sem, no entanto, trazer prejuízos a eles. Não se esta afirmando, contudo, que haja a necessidade de socialização dos benefícios e lucros, mas que um mínimo de confiança deva ser estabelecida entre eles.
As alianças logísticas, segundo Bowersox (1990, p.38) “refletem um desejo existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis desperdícios de recursos de produção, transporte e distribuição”.
Este conceito pode ser desdobrado em dois vetores, um no que se refere a uma mobilização e ações conjuntas das empresas no sentido de se mapear o cliente e seu comportamento de demanda, ou seja, o alinhamento de estruturas, processos e competências às necessidades dos clientes, bem como estabelecimento de mecanismos de medição deste grau de alinhamento, através de indicadores discretamente quantificáveis, ou seja, que não tenham dimensão exata, mas que forneçam a direção, o senso de convergência ou divergência em relação aos objetivos globais.
O segundo vetor diz respeito aos processos de negócio no que se refere ao planejamento da demanda. As alterações que ocorrem na demanda, ao final da cadeia, tem efeitos progressivos nos elos primários. Isto acarreta impactos significativos (“efeito chicote”) no processo produtivo e níveis de inventário dos parceiros anteriores.
Na tentativa de se minimizar este impacto as organizações estão concentrando seus esforços no sentido de se diminuir os tempos de preparação das máquinas pois, dessa forma, mantém a uniformidade e produtividade nos processos de manufatura, com maior flexibilidade e baixo custo. Dessa forma, quanto menor o tempo de preparação, maior a agilidade para atender à diversidade requerida pelo cliente.
Neste sentido, segundo Pires (1995), quaisquer questões operacionais de manufatura podem ser potencialmente estratégicas, dado o impacto que elas podem causar.
Para as cadeias de suprimentos, com base nas características acima, sugere-se que o planejamento da demanda seja feito conjuntamente por todos os participantes, com foco no cliente, ao passo que as demais atividades de transformação obedeçam às particularidades de cada empresa participante.
3. Impacto dos Ativos Intangíveis
Kaplan & Norton (2000) afirmam que as oportunidades para criação de valor estão se deslocando da gestão dos ativos tangíveis para a gestão das estratégias baseadas no conhecimento que exploram os ativos intangíveis da organização.
Desta constatação, surgiu a necessidade de estabelecer um sistema de medidas para gerenciar os vetores de desempenho futuro associados à criação dos ativos intangíveis e às capacidades das empresas.
De acordo com Sink & Tutlle (1993), a mais importante razão para medir o desempenho de um sistema é apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente.
Uma das principais vantagens do processo de medição de desempenho é o de se obter informações de quais áreas são prioritárias para se concentrar as ações a serem tomadas. Neste sentido, pode-se dividir as medidas de desempenho em indicadores de resultados, na sua grande maioria, financeiros, que trazem embutidos em si dados do passado, os quais diminuem o tempo de reação desde a ocorrência do fato e a constatação através da medição de desempenho, e a correspondente ação por parte do gestor.
Por outro lado, existem os indicadores de tendências, que podem ser utilizados para medir desempenho de ativos intangíveis, ou seja, não físicos. A grande vantagem de tais indicadores é que eles apresentam melhor aderência à estratégia e possuem, se bem definidos, características que permitem agilidade na detecção, interpretação e adoção de ações para se corrigir possíveis desvios.
Dentro da categoria dos ativos intangíveis se encontra a cultura organizacional, que, devido às características de ambientes em constante mutação, se tornam essenciais para os parceiros de cadeias de valor, já que a variabilidade é uma característica presente neste contexto.
Para garantir estabilidade às atuais organizações, principalmente quando elas estiverem enfrentando mudanças, somente a visão compartilhada não é suficiente. Segundo Sink & Tutlle (1993), é necessário possuir os valores organizacionais, princípios e crenças da organização que permitam a desejada estabilidade durante as mudanças empreendidas.
O estabelecimento de valores organizacionais é de suma importância para impedir que os indivíduos sejam guiados por seus valores pessoais, causando conflitos que resultam em prejuízo para a organização. Eles devem estar presentes nos sistemas gerenciais.
A ética (princípios morais) e a conduta (explicitação dos valores) exigem constância de propósitos, sendo o compartilhamento dos valores o pré-requisito para se alcançar a estabilidade.
Pode-se afirmar que a essência do desenvolvimento de estratégias é a tentativa de diferenciar uma organização de outra. E, partindo-se do pressuposto de que a estratégia é implementada através das pessoas, que possuem papeis diferentes dentro da organização, pode-se concluir que é o comportamento observado em relação ao desempenho esperado que, quando medido, pode não apresentar uma relação direta entre resultado e ação (causa-efeito). Não há, portanto, um grau de certeza de que o melhor desempenho foi, por exemplo, resultado de mudança de comportamento ou de ações complementares.
Isto se deve ao fato do conhecimento tácito ser implícito, e, portanto, de difícil mensuração. A questão a ser considerada não é o resultado observado em comparação ao esperado, e sim o resultado observado em relação ao potencial.
Conclui-se, dessa forma, que há possibilidade de medições com relativa visibilidade do desempenho real, porém estas medidas devem ser orientadas a fatos observáveis e seus resultados, necessariamente associados a ações tomadas anteriormente e correlacionados com outros indicadores, principalmente no que se refere à aprendizagem organizacional.
Um outro fato observado é que não ha um modelo geral para a gestão da cadeia de suprimentos, pois depende do setor de atividade, do tipo da cadeia e do nível de
profissionalização e especialização de seus participantes, já que estes fatores influenciam diretamente a estratégia e conseqüentemente, as medições.
Há ainda a necessidade de pesquisas adicionais na área de medições e desempenho relacionadas a ativos intangíveis, principalmente no que se refere à aprendizagem organizacional em ambiente de constante mudanças, como é o caso das cadeias de valor agregado.
4. Gestão da Cadeia de Suprimentos
A crescente virtualização de empresas tem criado a necessidade de estabelecimento de alianças estratégicas onde haja um comprometimento de todos os participantes na gestão integrada da cadeia.
A diferença básica das empresas virtuais para outros modelos de cooperação é a frequência e intensidade da cooperação, ou seja, a configuração, dissolução e re-configuração acontecem repetidamente em um período relativamente curto de tempo.
O princípio da virtualidade vem do campo da informática, mais precisamente dos computadores. Estes, de forma a otimizar a sua capacidade de processamento, usam parte da memória alta para armazenar informações a serem processadas pela memória convencional. Este processo, denominado swaping, cria a impressao de que o computador possui mais memória do que possui na realidade. Virtual pode ser entendido também como todas as características principais de um objeto existirem, apesar do objeto em si não existir. A mesma idéia é a alternativa estratégica e organizacional utilizada na virtualização, para que as empresas sejam mais competitivas que seus concorrentes.
A virtualização é, dessa forma, ferramenta organizacional para empresas dinâmicas, que buscam ser mais ágeis que seus concorrentes, através desta flexibilidade de cooperação, criando soluções que não poderiam ser imitadas a tempo pelos seus concorrentes. Dentre as diversas razões estratégicas para sua adoção, podem ser destacadas: compartilhamento de recursos e competências e de riscos e custos. O relacionamento entre os parceiros é fortemente baseado na confiança, o que permite uma rápida configuração e adaptabilidade às oportunidades do negócio, por outro lado cria um risco de conflitos posteriores à cooperação, principalmente no que se refere a propriedade de determinada solução.
Existem quatro tipos básicos de empresas virtuais:
- Direcionadas à oportunidade, onde uma empresa ou instituição identifica uma oportunidade ou mudança e geralmente atua como organizador de uma empresa virtual para satisfazer uma oportunidade;
- Direcionadas à capacidade, considerada uma agregação de competências já existentes, buscando então uma oportunidade;
- Cadeia de fornecedores, caracterizada como forma convencional de cooperação, mas que apresenta aspectos que lhe permitem responder rapidamente às oportunidades; - Consórcios, semelhante ao anterior, diferenciando-se apenas na relação entre os
parceiros.
Algumas características descrevem as empresas virtuais:
- Especialização nas competências principais, tornando-se especializadas em determinado conhecimento, e dele isoladamente ou em cooperação desenvolverem negócios ou produtos;
- Cooperação pró-ativa, que significa a participação na cooperação tomando decisões com base nas suas prioridades, mas levando em consideração os demais parceiros; - Negócios baseados em oportunidades. Clientes que buscam soluções individualizadas,
estão geralmente dispostos a atribuir um valor maior ao produto ou serviço. Tais empresas não são atendidas pela produção em massa, e parcialmente atendidas pela produção enxuta;
- Organização virtual, ou seja, adotar como estratégia o uso constante de recursos externos. Dentro desta estratégia estão: a criação de escritórios virtuais, o emprego de trabalhadores a distância, a ampla utilização de ferramentas de produtividade e colaboração;
- Capacidade de integração, ou seja, habilidade de se unir rapidamente a redes de empresas. Este ponto releva a importancia do caráter cultural e comportamental das empresas virtuais.
Dentro deste enfoque, percebe-se que nas cadeias que apresentam melhor desempenho, como é o caso da Nike e da Microsoft, há o controle dos processos chave de todos os participantes por parte de uma entidade supervisora, geralmente uma empresa ou unidade de negócios, o elo mais forte da cadeia.
Este fato, porém, não é observado na grande maioria das alianças estratégicas, indicando que pode nao haver consenso e integração entre os participantes, principalmente no que se refere a questões operacionais, ou ainda, que pode haver falta de confiança ou competência.
Há a tendência de se estabelecerem modelos de cadeias por setor de atividade, e elementos integradores que atuem sobre estas cadeias. Este integrador é composto por órgaos das empresas participantes, ou mesmo integradores externos, que são entidades com profundo conhecimento do setor, capazes de intermediar associações e preparar infra-estrutura necessária, criando, desta forma, padronização nos relacionamentos, baseados nas melhores práticas para este setor.
Um outro problema a ser superado é a diversidade tecnológica encontrada nos parceiros, as quais dificultam sobremaneira a integração dos sistemas de informação e procedimentos sem investimentos significativos em alterações nestes sistemas.
Observa-se que não há uma solução de tecnologia de informação padronizada, que dê o suporte necessário aos processos de negócio de empresas diferentes dentro de uma mesma cadeia. Constata-se que os desenvolvimentos nesta área limitam-se a pequenas melhorias e complementações nos atuais Sistemas de Gestao Empresarial (ERP). A característica dos ERPs é a de apoiar os principais processos de negócio da organização, porém eles não consideram as funcionalidades requeridas em cadeias de suprimentos, exatamente por se tratarem de funções complexas, em que as possibilidades de integração são abrangentes e ao mesmo tempo dinâmicas, refletindo, assim, a realidade dos processos que estes sistemas devem suportar.
Conclui-se que a estratégia é o direcionador da estrutura, processos e competências essenciais para se atingir os objetivos propostos. Dessa forma, a gestão da cadeia de suprimentos tem o potencial para se tornar um paradigma de gestão valioso dentro de mercados competitivos, principalmente aqueles que envolvem empresas manufatureiras de classe mundial. Tal fato ainda não se tornou realidade por diversas razões, entre elas: falta de confiança entre os parceiros, interesses conflitantes, falta de profissionalização de alguns parceiros/setores, ausência de gestão de demanda integrada, falta de padronização de tecnologias e de sistemas de informação, diferenças culturais.
5. Considerações Finais
A gestão da cadeia de suprimentos é um campo cheio de oportunidades a serem exploradas, sejam pelos aspectos cultural, organizacional ou tecnológico. O fato é que as empresas, principalmente as participantes de setores altamente competitivos, necessitam de alianças estratégicas.
Por outro lado, a falta de ferramentas de gestão (e em alguns casos competencia administrativa) voltadas para este fim fazem com que haja uma busca acentuada por desenvolvimento destas soluções. Há, no entanto, problemas culturais que vão além das barreiras tradicionais. A cultura somente pode ser adaptada através de uma correta gestão dos ativos intangíveis, principalmente aqueles relacionados ao elemento humano, como capital intelectual e aprendizagem organizacional. Para que a mudança de atitude gere adaptação e evolução da cultura, há a necessidade de que estratégia, ações e medições estejam intimamente atreladas.
Conclui-se, portanto, que as limitações tecnológicas e organizacionais, como sistemas de informações de apoio, estruturas, processos de negócio e planejamento integrado são aspectos que podem ser alavancados com uma correta gestão do capital humano.
E por último, os modelos de cadeias são específicos dos setores onde atuam, dificultando, portanto, o estabelecimento de um único padrão. A tendência é que surjam padrões baseados em estratégias destes segmentos. Podem surgir agentes integradores que facilitem o processo de organização e intermediação de oportunidades setoriais.
A medição do desempenho organizacional dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos é um assunto que merece estudos posteriores devido a relevância do tema para o desenvolvimento estratégico organizacional.
Referências
BALLOU, Ronald H. (1993) - Logística Empresarial – transportes, administração de materiais, distribuição física. SP: Atlas.
BOWERSOX, D.J. (1990) - The strategic benefits of logistics alliances. Boston: Harvard Business Review. KAPLAN, R.S. e NORTON, D.P. (1997) - “A Estrategia em Ação: Balanced Scorecard” 4.ed. RJ:Campus. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. (2000) - Organização Orientada para a Estratégia. RJ:Editora Campus. PIRES, Silvio R.I. (1995) – Gestão Estratégica de Produção SP: Editora Unimep.
PIRES, Sílvio R. I. (1999) - Supply Chain Management. SP: www.numa.org.br,
SINK, D. S. & TUTLE, T. C. (1993) - Planejamento e Medição para a Performance. RJ: Editora Qualitymark, 1993. 343 p.
