INTRODUCCIÓN
La era del conocimiento nos lleva a reevaluar los antiguos formatos laborales y, consecuentemente, a hacer hincapié en el papel de los grupos de trabajo dentro de las organizaciones (Cross y Rieley 1999; Wheelan 1999). Teniendo en cuenta los nuevos desafíos impuestos por la globalización y por la creciente competitividad que caracteriza el panorama económico actual, los grupos/equipos de trabajo aparecen como estructuras ideales para generar y compartir conocimientos, y al mismo tiempo, promover el desempeño y la satisfacción de los miembros que pertenecen a ellos (Cross y Rieley 1999; Gil et al. 2005; Guzzo Correspondencia / Correspondence
Carina Isabel Pires Carvalho
Facultad de Psicología y Ciencias de la Educación de la Universidad de Coimbra
Rua (Calle) do Colégio Novo, Apartado 6153 3001-802 Coimbra, Portugal.
Tel.: (+351) 934 293 271
e-mail: carina.carvalho122@gmail.com
Recibido: 18 de diciembre de 2009 / Aceptado: 25 de marzo de 2010.
ABSTRACT
As groups are assuming increasing importance within organizations also there arises the need to examine the variables that interfere with their effectiveness. The purpose of this study was to analyze the impact that cultural orientation for learning has on the effectiveness of the group with regard to socio-affective dimensions and task. To achieve this objective an empirical correlative research was conducted, focused on the group level, supported by the use of three instruments: the OCA (Cultural Orientation for Learning) [ Rebelo 2001] the ESAG (Group Satisfaction Scale) [Dimas 2007] and EEDG (Evaluation Scale of Group Performance) [Dimas 2007]. The sample was made up of 73 teams, which in large part, exercised functions of high complexity in industrial or services organizations.
The data analysis conducted by Multiple Linear Regression reinforces a concept widely present in literature: the cultural orientation for learning is reflected in significant gains for individuals and for groups (at performance results level and also in relation to the level of satisfaction).
Descriptors: WORkERS; CULTURAL CHARACTERISTICS; EFFICACY; LEARNING; ORGANIZATIONAL CULTURE; INDUSTRY/MANPOWER; SERVICE ORGANIZATIONS AND FIRMS; QUESTIONNAIRES; REGRESSION ANALYSIS.
RESUMEN
En la medida en que los grupos van asumiendo cada vez mayor importancia en el seno de las organizaciones, surge, también, la necesidad de examinar las variables que interfieren con la eficacia de los mismos. El presente estudio tuvo como objetivo analizar el impacto que la orientación cultural para el aprendizaje tiene en la eficacia del grupo, en lo que concierne a las dimensiones socio-afectivas y tarea. Para lograr este objetivo se llevó a cabo una inves-tigación empírica de la naturaleza correlativa, centrada en nivel del grupo, sostenida por el recurso a tres instrumentos: la OCA (Orientación Cultural para el Aprendizaje) (Rebelo 2001), la ESAG (Escala de Satisfacción del Grupo) (Dimas 2007), y la EEDG (Escala de Evaluación del Desempeño del Grupo) (Dimas 2007). La muestra utilizada estuvo constituida de 73 equipos de trabajo, los cuales, en gran parte, ejercían funciones de alta complejidad, en organizaciones industriales o de servicios.
El análisis de los datos, realizado a través de la Regresión Lineal Múltiple, refuerza un concepto ampliamente presente en la literatura: la orientación cultural para el aprendizaje se refleja en ganancias significativas para los individuos y para los grupos (a nivel de los resultados de rendimiento y, también, relativamente a los niveles de satisfacción).
(Pires C, Martins P, Dórdio I, 2010. Cultura y Eficacia: El Papel de la Orientación Cultural para el Aprendizaje en la Determinación de la Eficacia del Grupo/Equipo. Cienc Trab. Abr-Jun; 12 (36): 306-311). Descriptores: TRABAJADORES, CARACTERÍSTICAS CULTURALES, EFICACIA, APRENDIZAJE, CULTURA ORGANIZACIONAL, INDUSTRIA/ RECURSOS HUMANOS, EMPRESAS Y ORGANIZACIONES DE SERVICIO, CUESTIONARIO, ANÁLISIS DE REGRESIóN.
Carina Isabel Pires Carvalho
1, Paulo Renato Martins Ribeiro Silva Lourenço
2, Isabel Cristina Dórdio Dimas
31. Master en Psicología del Trabajo y Organizaciones, Centro de Estudios y Capacitación en Organización y Gestión, Facultad de Psicología y Ciencias de la Educación, Universidad de Coimbra.
2. Doctorado en Psicología del Trabajo y Organizaciones, Centro de Estudios y Capacitación en Organización y Gestión, Facultad de Psicología y Ciencias de la Educación, Universidad de Coimbra.
3. Doctorado en Psicología del Trabajo y Organizaciones, Escuela Superior de Tecnología y Gestión de Águeda, Universidad de Aveiro. Centro de Estudios y Capacitación en Organización y Gestión, Facultad de Psicología y Ciencias de la Educación, Universidad de Coimbra, Portugal.
Cultura y Eficacia: El Papel de la Orientación Cultural para el
Aprendizaje en la Determinación de la Eficacia del Grupo/Equipo
CULTURE AND EFFECTIVENESS: THE ROLE OF CULTURAL ORIENTATION FOR LEARNING IN DETERMINING
THE EFFECTIVENESS OF THE GROUP/TEAM
1996; kleinman et al. 2002; Sense 2004; Tannenbaum et al. 1996). De esta manera, fomentar la eficacia “se reivindica como el fin deseado en los campos de aplicación de desarrollo de orga-nización" (Quinn y Rohrbaugh 1983).
En el seno de la comunidad científica coexisten “diferentes pers-pectivas y representaciones de la eficacia de grupo", lo que signi-fica que nos enfrentamos a “diferentes maneras de mirar a un grupo" (Lourenço et al. 2004). De acuerdo con el Modelo Multidimensional de la Eficacia de los Equipos de Trabajo de Beaudin y Savoie (Beaudin y Savoie 1995), la eficacia corres-ponde a “un juicio valorativo o uno calificativo, utilizado por un evaluador, en base a sus propios criterios, sobre los productos y/o los resultados del equipo", es decir, la definición de eficacia resulta de la “evaluación que alguien efectua [...] con respecto al grupo [...]" (Lourenço y Gomes 2003). En realidad, la eficacia puede ser descrita como una realidad social, intersubjetivamente construida y mantenida a través de la interacción. En este contexto, comprendemos el vínculo indisociable entre cultura y eficacia, en la medida en que ésta y los respectivos criterios de evaluación surgen dentro de un conjunto de representaciones asociadas a patrones culturales idiosincráticos, detenidos por los grupos y por sus miembros.
Respecto a los criterios de la eficacia del grupo, Beaudin y Savoie (Beaudin y Savoie 1995) proponen la existencia de un constructo multidimensional que integra cuatro dimensiones potenciales: 1) Social (calidad de la experiencia del grupo); 2) Económica (rendi-miento del grupo); 3) Política (evaluación realizada por los grupos externos, en lo que se refiere a la legitimidad, apoyo y satisfacción de los mismos) y 4) Sistémica (tiene subyacente las ideas de perenidad, crecimiento, adaptación y estabilidad del sistema grupo a lo largo del tiempo y frente a los cambios que operan en la envolvente) (Beaudin y Savoie 1995; Lourenço y Gomes 2003; Lourenço et al. 2000; Lourenço et al. 2004). En este trabajo centramos nuestro análisis, principalmente, en las dimen-siones Social y Económica.
Es ampliamente reconocido que la cultura organizacional consti-tuye el espacio en el cual los grupos desarrollan sus actividades, siendo vista como una de las variables más poderosas relativa-mente al impacto que tiene sobre los equipos y su desempeño (Stott y Walker 1995). Ella es concebida a menudo, como un sistema de significados compartidos por los individuos que inte-gran las organizaciones y los grupos, estableciendo “la manera de hacer las cosas" (Rebelo 2006). Al mismo tiempo, el fenómeno cultural es visto como una característica distintiva de las organi-zaciones por la formación de un patrón cultural específico, que también permite dar sentido a las vivencias que ocurren en el interior de la organización o grupo. Schein (Schein 1985; Schein 1996) asigna un papel destacado al grupo al considerarlo un elemento estructural de la cultura organizacional, declarando que en este reside un patrón de presupuestos básicos que se desarro-llan al mismo tiempo que estos mismos grupos aprenden a enfrentar problemas de adaptación externa y de integración interna. Aún en la linea de lo que es preconizado por este autor, la cultura orienta a la conducta de los actores organizacionales, legitima sus acciones y da sentido a la realidad envolvente (sensemaking).
Van Maanen y Barley (Maanen y Barley 1985) llaman la atención para la existencia, dentro de las organizaciones, de grupos que presentan diferentes antecedentes y afiliaciones profesionales, así como altos niveles de interacción interna. En esta linea, tiene
mucho sentido explicitar la noción de subcultura, la cual remite para la existencia de diversas culturas en una misma organiza-ción. De esta manera, el grupo/equipo de trabajo puede ser consi-derado como una subcultura de una cultura más amplia que es la organización (Adkins y Caldwell 2004; Brown 1998; Cook y Yanow 1996; Gomes 2000; McAleese y Hargie 2004; Palthe y kossek 2003; Patterson et al. 2005; Rebelo 2006; Rebelo et al. 2001; Rebelo et al. 2002; Sackman 1992; Schein 1999; Stott y Walker 1995; Maanen y Barley 1985).
Fine (Fine 1979) pretende demarcar el concepto de cultura orga-nizacional del concepto de cultura de grupo introduciendo el término idiocultura, para designar a un "sistema de conoci-mientos, creencias, comportamientos y costumbres compartidas por miembros de un grupo de interacción al cual los miembros puedan acceder y utilizar como la base de una mayor interac-ción”. Del mismo modo, Gil et al. (Gil et al. 2005) se refieren a la cultura de grupo como “un clima agregado" y la definen como un conjunto de “percepciones de grupo compartidas".
La cultura surge, en forma recurrente, como un factor clave en la promoción del aprendizaje (Brown 1998; Cook y Yanow 1996; Gomes 2000; Rebelo 2006; Rebelo et al. 2001). En teoría, el aprendizaje en grupo se encuentra en la interfaz entre el apren-dizaje individual y el aprenapren-dizaje organizacional, y se refiere a la adquisición de conocimientos, intercambio y combinación de actividades entre los miembros del grupo, elementos que permiten obtener resultados positivos (por ejemplo, promoción del desarrollo del grupo y fomento de la creatividad). Según Edmondson (Edmondson 1999; Edmondson 2002), una cultura de grupo orientada para el aprendizaje se guía por algunos compor-tamientos específicos, que incluyen, entre otros, la búsqueda de feedback, el intercambio de información, el pedir ayuda, el hablar sobre los errores y, aún, el experimento. Es en este ámbito que Edmondson (Edmondson 1999) introduce el concepto de equipo de seguridad psicológica. Frecuentemente, los miembros de los grupos se sienten reacios con relación a compartir información. En este sentido, debe existir un clima de grupo caracterizado por la confianza interpersonal y por el respeto mutuo, en el que las personas se sintan a gusto con ellas mismas (Edmondson 1999; Edmondson et al. 2006).
La orientación cultural para el aprendizaje puede ser vista como un compromiso que se basa en los valores compartidos por el grupo (Tiwana 2001). Este tipo de cultura se caracteriza por fomentar y recompensar el aprendizaje estimulando a sus miem-bros a crear, encontrar y utilizar conocimientos de una manera proactiva (Tiwana 2001). Bunderson y Sutcliffe (Bunderson y Sutcliffe 2003) se refieren a la orientación de aprendizaje en equipo, poniendo énfasis en la percepción compartida de los objetivos del grupo, relativamente al aprendizaje y al desarrollo de competencias. Teniendo en cuenta lo que se dijo hasta este punto, en el presente estudio se examinará la orientación cultural para el aprendizaje, en sus vertientes integración interna y adaptación externa. A la primera están asociadas las políticas de gestión, las recompensas, la formación de liderazgo, los obje-tivos comunes y la valoración de la acción, mientras que a la adaptación externa son inherentes características como la tole-rancia al error, la valoración del riesgo, la orientación para el futuro, la apertura, la autonomía y la orientación hacia el exte-rior (Rebelo 2006).
El objetivo general de este trabajo es analizar el papel de la orientación cultural de los grupos para el aprendizaje en la
deter-minación de la eficacia del grupo. Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos: 1) analizar el papel de la orientación cultural de los grupos para el aprendizaje en la determinación de su desempeño (dimensión tarea de la eficacia); y 2) en el grado de satisfacción de los miembros con su equipo de trabajo (dimensión socio-emocional de la eficacia). Basado en la literatura que fue analizada y en los objetivos que nos propusimos alcanzar, establecemos las siguientes hipótesis de investigación:
H1: La orientación cultural para el aprendizaje en los grupos de trabajo tiene un impacto positivo en el desempeño del equipo, a nivel de los resultados de tarea (eficacia en su dimensión tarea).
H1a: Los procesos de adaptación externa de la orientación cultural para el aprendizaje tienen un impacto positivo en el desempeño del equipo, a nivel de los resultados de tarea (dimensión tarea de la eficacia).
H1b: Los procesos de integración interna de la orientación cultural para el aprendizaje tienen un impacto positivo en el desempeño del equipo, a nivel de los resultados de tarea (dimensión tarea de la eficacia).
H2: La orientación cultural para el aprendizaje en los grupos de trabajo tiene un impacto positivo en la satisfacción de sus miembros (dimensión socio-emocional de la eficacia). H2a: Los procesos de adaptación externa de la orientación
cultural para el aprendizaje tienen un impacto positivo en la satisfacción de sus miembros (dimensión socio-emo-cional de la eficacia).
H2b: Los procesos de integración interna de la orientación cultural para el aprendizaje tienen un impacto positivo en la satisfacción de sus miembros (dimensión socio-emo-cional de la eficacia).
METODOLOGÍA
El diseño de investigación adoptado en este estudio es de corre-lación, ya que no implica la manipulación de los dos niveles de la variable independiente (Integración Interna y Adaptación Externa), y los sujetos son parte de equipos que se han estable-cido previamente (kiess y Bloomquist 1985). La orientación cultural para el aprendizaje en las dos áreas –Integración Interna y Adaptación Externa– constituye la variable independiente, mientras que la eficiencia, medida por el desempeño y por la satisfacción, constituye la variable dependiente.
Muestra
La muestra primaria estaba constituida por 73 equipos, divididos por 24 empresas industriales y de servicios, siendo que 92% de los equipos desarrollaban tareas con un alto grado de comple-jidad en áreas como la administración o la contabilidad. La selección de los equipos tuvo en cuenta los siguientes criterios: 1) existencia de, por lo menos, tres elementos y 2) la interacción regular, de manera interdependiente para lograr un objetivo común.
Fueron entregados 549 cuestionarios a los miembros de los equipos de trabajo que aceptaron cooperar en nuestro estudio, de los cuales 414 fueron devueltos, habiendo sido 11 (3.66%) elimi-nados por tener un número de ítems sin respuesta igual o supe-rior al 10% en cada una de las escalas (Bryman y Cramer 2005;
Hair et al. 1998). Así, la muestra quedó con un total de 403 parti-cipantes, repartidos en 73 equipos de trabajo. Estos estaban constituidos por un promedio de 12 elementos cada uno (DS = 7.34), y en su mayoría por individuos de nacionalidad portuguesa (94.5%). Con respecto a las habilitaciones literarias, el 53.5% de la muestra tenía educación superior, mientras que sólo el 3.7% tenía habilitaciones inferiores al 9° año de escolaridad.
Con el fin de evaluar los niveles de desempeño del grupo, se utilizó la percepción de los líderes de los equipos estudiados. Relativamente a esta muestra, de los 73 cuestionarios distribuidos a líderes, 3 no fueron llenados, habiendo sido los restantes consi-derados validos.
Técnicas de Recopilación de datos e Instrumentos de
medida
En la recopilación de datos, recurrimos al método de la averigua-ción, designado al cuestionario autoadministrado.
Teniendo en cuenta las variables a estudiar, se seleccionaron tres cuestionarios:
1. Orientación Cultural para el Aprendizaje (OCA) -variable inde-pendiente (Integración Interna y Adaptación Externa). Esta escala tiene como objetivo evaluar la cultura de aprendizaje en los grupos de trabajo. Fue desarrollada por Rebelo (Rebelo 2001; Rebelo 2006; Rebelo et al. 2005), y adaptada en este estudio, para el nivel del grupo, habiendo sido administrada a los miembros de los equipos. Se trata de una escala de tipo Likert, que incluye 5 opciones de respuesta en cada uno de los 20 elementos que componen el instrumento.
2. Escala de Satisfacción del Grupo (ESAG). Desarrollada por Dimas (Dimas 2007), es utilizada en este estudio con el fin de “caracterizar el grado de satisfacción de los miembros con el equipo al que pertenecen" (p.254). Como con la OCA, esta escala fue aplicada a los miembros que constituían los equipos de trabajo. El conjunto de los ítems se presenta bajo la forma de una escala de tipo Likert con 7 opciones de respuesta, siendo compuesta por un total de 7 ítems que abarcan cuestiones relacio-nadas con el sistema socio afectivo y también al sistema tarea. 3. Escala de Evaluación del Desempeño del Grupo (EEDG). Este instrumento también fue desarrollado por Dimas (Dimas 2007), con el fin de evaluar el desempeño de los equipos de trabajo. Es compuesta por 10 ítems, con 10 opciones de respuesta. Esta escala fue administrada, solamente, a los líderes de cada equipo.
PROCEDIMIENTO
En una etapa inicial, se preparó una Carta de Presentación y un Proyecto de Investigación con el fin de solicitar la colaboración de diversas organizaciones, dando a conocer los aspectos más importantes inherentes al estudio. Con las organizaciones que respondieron positivamente a la propuesta de colaboración, se acordó la mejor manera de administrar los cuestionarios. La distribución de los mismos se efectuó a través del envío por correo o en persona. Del mismo modo, la recolección de los cues-tionarios ya contestados también presentó tres modalidades: por correo, fax y en persona.
Técnica de Análisis de Datos
Fue considerado el recurso a la técnica de Regresión Múltiple, en la medida en que pretendemos evaluar en qué forma las dos
dimensiones de la orientación cultural para el aprendizaje influyen en los resultados de los equipos de trabajo. Teniendo en cuenta que el modelo incluye dos niveles de la variable indepen-diente, orientación cultural para el aprendizaje (Integración Interna y Adaptación Externa), fue aplicada la Regresión Lineal Múltiple.
RESULTADOS
Se procedió, en primer lugar, a la agregación de los resultados mediante el cálculo de las puntuaciones promedio obtenidas por los miembros de cada grupo en la OCA y en la ESAG, habiendo sido calculado el índice AD (Índice de Desviación Promedio) (Burke y Dunlap 2002), considerando el número de opciones de respuesta para cada una de las escalas. La aplicación de este índice resultó en la exclusión de cuatro equipos de trabajo en los análisis posteriores relativos a la orientación cultural para el aprendizaje, y dos equipos en los análisis relativos a la satisfac-ción de los miembros de los equipos.
En cuanto a la orientación cultural para el aprendizaje, la puntuación promedio de los equipos cuyas respuestas indivi-duales fue posible añadir en cada una de las dimensiones de la escala OCA es de 3.73 (DS = 0.40) para la integración interna y de 3.89 (DS = 0.39) para la adaptación externa, las cuales, situán-dose en torno de la respuesta 4 (se aplica mucho), reflejan una percepción tendencialmente favorable relativamente a la exis-tencia de una cultura de aprendizaje en los equipos en estudio. Analizando la variable desempeño, el promedio de las respuestas sugiere la percepción, por parte de los líderes de los equipos, de niveles satisfactorios de desempeño de tareas (P = 7.38; DS = 1.07). Al mismo tiempo, el desempeño surge positivamente corre-lacionado con las dos dimensiones de la orientación cultural para el aprendizaje - la Integración Interna [r = 0.20 (N = 66; p = 0.053)] y la Adaptación Externa [r = 0.28 (N = 66; p = 0.013], aunque la fuerza de esta asociación sea débil (Cohen 1988).
En el análisis de regresión referente al desempeño (dimensión tarea de la eficacia), el valor del coeficiente de correlación múltiple (R = 0.28) denota la presencia de una baja magnitud, sugiriendo que los procesos de adaptación externa y de integración interna explican sólo el 7.8% de la variabilidad de la dimensión desempeño (R 2 = 0.077; R 2 ajustado = 0.048; F = 2.626; p = 0.080). Además, los valores Beta (b) acontecidos no revelan significancia estadística [b = -0.051 (p = 0.801) para la Integración Interna; b = 0.316 (p = 0.119) para la Adaptación Externa], lo que refuerza la ausencia de fuerza de nuestra hipótesis. Cabe señalar, sin embargo, que la
Tabla 1.
Intercorrelaciones, promedios y desvío patrón del desempeño y las dimensiones de la OCA.
Desempeño Integración Interna Adaptación Externa
Desempeño ––– Integración Interna 0.201ª ––– Adaptación Externa 0.276* 0.797** ––– Promedio 7.38 3.74 3.91 Desviación Estándar 1.07 0.41 0.39 N 66 66 66 *p<0.05; **p<0.001
a) La relación entre el desempeño y la Integración Interna presenta una significación estadística marginal (p = 0.053).
elevada correlación entre las dimensiones Integración Interna y Adaptación Externa (r = 0.80; p = 0.000), puede haber contribuido para estos resultados.
Con respecto a los promedios de las respuestas presentadas en la medida Satisfacción (M = 5.41; DS = 0.55) los colaboradores se mani-festaron satisfechos con relación a los aspectos como el ambiente de trabajo, la forma de trabajar, las relaciones entre los miembros y entre éstos y el líder, bien como con los resultados que son alcanzados dentro del grupo.
Relativamente a la relación de la variable satisfacción con las dos dimensiones de la orientación cultural para el aprendizaje, se cons-tató que tanto el coeficiente de correlación entre la satisfacción y la Integración Interna, como el coeficiente de correlación entre la satis-facción y la Adaptación Externa, presentan valores positivos y de elevada magnitud (Cohen 1988), en ambos casos manifestando signi-ficación estadística [r = 0.66 (N = 67, p = 0.000) para la Integración Interna; r = 0.62 (N = 67, p = 0.000) para la Adaptación Externa].
En el análisis de regresión referente a la dimensión social de la eficacia-satisfacción se observa que el coeficiente de correlación múltiple es de magnitud elevada (R = 0.68), sugiriendo que las dos dimensiones de la orientación cultural para el aprendizaje, en su conjunto, son responsables por 46% de la variabilidad de la satisfac-ción [R 2 = 0.461; R 2 ajustado = 0.444; F = 27.400; p = 0.000]. En cuanto a la contribución de cada variable predictiva en la varia-bilidad de la dimensión social de la eficacia, sólo la dimensión Integración Interna contribuye de forma estadísticamente significa-tiva para la variabilidad de la variable satisfacción (b = 0.465; t = 3.053; p = 0.003). Por su parte, la variable Adaptación Externa contri-buye para explicar 24.8% de la satisfacción, pero no presenta signi-ficación estadística (b = 0.248; t = 1.627; p = 0.109).
Así, se concluye que, si por un lado quedó empíricamente soportada la relación entre los procesos de Integración Interna y la satisfacción
Tabla 2.
Orientación cultural para el aprendizaje y desempeño: Análisis de Regresión múltiple estándar considerando como predictivas las variables Integración Interna y Adaptación Externa.
Variable B b t p
Integración Interna -0.13 -0.05 -0.25 0.801
Adaptación Externa 0.86 0.32 1.58 0.119
** p<0.001
Tabla 3.
Intercorrelaciones, promedios y desvíos patrón de la satisfacción y de las dimensiones de la OCA.
Satisfacción Integración Interna Adaptación Externa
Satisfación ––– Integración Interna 0.663** ––– Adaptación Externa 0.619** 0.798** ––– Media 5.41 3.73 3.90 Desviación Estándar 0.55 0.41 0.40 N 67 67 67 Tabla 4.
Orientación cultural para el aprendizaje y satisfacción: Análisis de Regresión múltiple estándar considerando como predictivas las variables Integración Interna y Adaptación Externa.
Variable B b t p
Integración Interna 0.627 0.465 3.053 0.003 Adaptación Externa 0.342 0.248 1.627 0.109
de los miembros pertenecientes a los grupos de trabajo que constitu-yeron la muestra, por otro, no es posible afirmar inequívocamente que los procesos de Adaptación Externa determinan sentimientos de bienestar en los elementos de los grupos.
DISCUSIÓN
El análisis de los resultados permite verificar que la orientación para el aprendizaje constituye un rasgo cultural presente en los equipos de trabajo que integraron la muestra. Del mismo modo, los resultados revelaron que la percepción de los líderes sobre el desempeño del grupo es bastante favorable, remitido para niveles elevados. Analizando las correlaciones obtenidas entre los procesos de Integración Interna y de Adaptación Externa y el Desempeño, se destaca el hecho de que aquellas apuntan para una relación positiva y estadísticamente significativa, aunque de reducida magnitud. Sin embargo, a pesar de que en un análisis previo los resultados van de encuentro con las hipótesis expuestas, se verifica, posteriormente, por el análisis de la Regresión Múltiple, que ni la dimensión Integración Interna ni la dimensión Adaptación Externa contribuyen para explicar los niveles satisfactorios de desempeño del grupo. Ante estos resultados, es importante reflexionar sobre el papel de la cultura organizacional, en particular con respecto a múltiples influencias que ésta ejerce sobre la forma en que los grupos trabajan. La cultura a un nivel más macro puede ser determinante, en la medida en que constituye el contexto general dentro del cual los equipos desarrollan sus actividades. De este modo, es legítimo cues-tionar su papel en los resultados de los grupos.
Bunderson y Sutcliffe (Bunderson y Sutcliffe 2003) nos ofrece un punto de vista alternativo: la cultura de aprendizaje puede, por un lado, fomentar comportamientos de adaptación que conducen a mejoras de desempeño. Sin embargo, paralelamente, también es posible que los equipos comprometan su desempeño al dar dema-siado énfasis al aprendizaje, especialmente en los casos en que hay buenos resultados. Desde esta perspectiva, los comportamientos orientados para el aprendizaje no siempre conducen a un alto desem-peño, pudiendo aún llegar a ser ineficaces o incluso disfuncionales en determinadas circunstancias. Exactamente como afirma Edmondson (Edmondson 1999), respecto al enfoque sobre el apren-dizaje, los grupos consumen tiempo sin asegurar resultados, pudiendo así reducir la eficiencia y empeorar el desempeño. A pesar de que reconocemos y concordamos con algunos de los puntos planteados por estos autores, no podemos declarar que éstos corresponden a una verdad que no puede ser cuestionada. Nos parece que, en este estudio en particular, aun teniendo en cuenta la débil relación entre las varia-bles, y aunque no podemos generalizar esta idea para la población, la cultura del aprendizaje beneficia el desempeño del grupo. En cuanto a la relación entre la cultura del aprendizaje y la satisfac-ción de los miembros de los equipos, se verifica, mediante el análisis de los resultados, que los procesos de adaptación externa y los procesos de integración interna, en su conjunto, influyen positiva-mente en los niveles de satisfacción de los colaboradores.
En la medida en que se verifica, mediante el análisis del promedio de los puntajes (resultados) de la escala ESAG, un efecto positivo signi-ficativo de las dimensiones de la orientación cultural para el apren-dizaje en la satisfacción de los miembros del equipo, el modelo de Edmondson (Edmondson 1999) contribuye para explicar estos resul-tados. Según la autora, cuando hay un clima de confianza interper-sonal y respeto mutuo (equipo de seguridad psicológica), las personas
están dispuestas a compartir conocimientos, a pedir ayuda o a hablar sobre sus errores, estimulando, de esta forma, el debate y la discusión. Así, es posible inferir que las personas, cuando insertadas en un clima caracterizado por la apertura, se sienten más motivadas y satisfechas en relación con su pertenencia al grupo y relativamente a su trabajo. De este modo, se crea un ambiente que fomenta el conocimiento y reconoce el potencial de los recursos humanos y de su desarrollo dentro de los grupos y de las organizaciones.
En cuanto a la contribución de cada variable independiente para la determinación de los niveles de satisfacción, se verifica que la Adaptación Externa, además de no establecer una relación estadísti-camente significativa con la satisfacción, sólo determina el 24,8% de su variabilidad, mientras que al mismo tiempo, la Integración Interna explica el 46,5% de ella. Una posible explicación de este resultado puede ser que la cultura de aprendizaje en su vertiente integración interna, está más directamente conectada con los procesos internos del grupo, especialmente con la estructuración del trabajo y la orga-nización social de la misma, interfiriendo de manera más directa con la calidad de la experiencia del grupo.
CONCLUSIONES
La relación entre cultura y eficacia en los grupos y equipos de trabajo, y más concretamente, el papel de la orientación cultural para el aprendizaje en la determinación de la eficacia, en sus dimensiones social y económica, constituye la temática central de este trabajo. Fue resaltada la necesidad y pertinencia de analizar las múltiples relaciones que se establecen entre los diferentes niveles de cultura, de grupo y organizacional, en particular con respecto al impacto que esos niveles ejercen sobre los resultados del grupo. En este contexto, también cabe destacar la noción de equipo de seguridad psicológica vehiculada por Edmondson (Edmondson 1999; Edmondson 2002), en la medida en que la misma refuerza la importancia de un clima de grupo caracterizado por la apertura y confianza, en la promoción del aprendizaje.
Los resultados obtenidos por este estudio empírico permiten, por un lado, concluir que la orientación cultural para el aprendizaje se rela-ciona con el desempeño, pero no constituye un factor determinante del mismo, y por otro, señalar la preponderancia de la cultura de aprendizaje en la determinación de la satisfacción de los miembros de los equipos.
No obstante la preocupación por el rigor científico y metodológico en la realización de este trabajo, hay algunas limitaciones a evidenciar. En primer lugar, cabe señalar que los datos que cons-tituyeron la base de nuestro estudio, sólo se basan en percepciones. Sería interesante contraponer, por ejemplo, las percepciones de los líderes sobre el desempeño del grupo, con datos de naturaleza más objetiva (nombradamente indicadores y ratios de rentabilidad) y también con la percepción de otras partes interesadas con respecto al rendimiento del equipo. Otra de las limitaciones inherentes a este estudio se refiere a cómo se recogieron los datos. Debido a limitaciones impuestas por las organizaciones, la mayoría de los cuestionarios no fueron administrados personalmente. Este hecho puede haber influido en el número de no respuestas y el llenado, con errores, de algunos de los cuestionarios. Además, las respuestas entregadas pueden no reflejar realmente lo que los sujetos piensan, en la medida en que puedrán haber sido influenciados por otras personas. Aún así, se buscó lograr el máximo rigor y fiabilidad de los datos, buscando garantizar el anonimato a través de la entrega
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REFERENCIAS
de los cuestionarios al responsable de cada organización en sobres cerrados y reforzando la importancia de la confidencialidad de la información proporcionada por los colaboradores.
Después de reconocer las limitaciones, es importante, igualmente exponer los aspectos positivos. En primer lugar, este estudio se basa en equipos de trabajo naturales, insertados en organizaciones reales. De este modo, esta mayor cercanía a la realidad podrá entregar una idea más concreta sobre lo que sucede en realidad, dentro de la dinámica del grupo, en cuanto a los aspectos estu-diados. En segundo lugar, este trabajo se centra en la cultura del grupo y su relación con el aprendizaje, un tema que recién comienza a despertar interés entre los investigadores. En este
sentido, consideramos haber entregado una contribución para el desarrollo de estudios en esta área, en una lógica de generar cono-cimiento a partir de conocono-cimiento.
Por último, sugerimos que en el futuro, se busque articular el estudio de la cultura del grupo con la cultura organizacional, en el sentido de comprender mejor las influencias mutuas que se establecen entre los dos niveles, e intentar percibir el impacto que el contexto de la organización, sus normas, su estrategia y sus valores, tienen en el desempeño del grupo y en la satisfacción de los miembros de los equipos de trabajo. En una visión alternativa, sería igualmente inte-resante analizar el impacto que la cultura de grupo orientada para el aprendizaje tiene al nivel organizacional.
