UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC CENTRO TECNOLÓGICO – CTC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - PPGEP
SERVIÇO DE INSPEÇÃO FEDERAL:
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
IVAN AUNE DE AGUIAR
Florianópolis 2004
IVAN AUNE DE AGUIAR
SERVIÇO DE INSPEÇÃO FEDERAL: NÍVEL DE
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Dissertação apresentada como requisito à obtenção de grau de Mestre em Engenharia da Produção, no Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
Orientador: Prof. Dr. Macul Chraim
SERVIÇO DE INSPEÇÃO FEDERAL:
NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
IVAN AUNE DE AGUIAR
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de
MESTRE EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção
BANCA EXAMINADORA
Prof. Macul Chraim, Dr. Orientador
Prof. Hélio Flávio Vieira, Dr. Membro
Prof. Sandro Wojcikiewicz da Silveira Membro
À minha mãe Amélia (in memoriam) e meu pai José Antônio, os quais sempre se esforçaram para me dar amor, amparo, educação de qualidade, caráter e preceitos éticos e morais.
À minha esposa Édina e aos meus filhos, que compreenderam os momentos difíceis e compartilharam os felizes desta minha caminhada; momentos estes que permitiram o amadurecimento do nosso convívio familiar.
Não existem indústrias de prestação de serviços. Há apenas indústrias nas quais o componente de prestação de serviços é mais ou menos importante do que em outras. Todos nós prestamos serviços.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pelo amor e proteção que me permite superar todos os obstáculos na minha vida pessoal e profissional, e por confortar-me com momentos felizes.
Ao Professor e Orientador Dr. Macul Chraim, pelo apoio, incentivo e liberdade que tive, pelas contribuições e esclarecimentos fundamentais ao desenvolvimento da pesquisa, sobretudo pela compreensão diante dos problemas enfrentados.
Ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, pela oportunidade e por disponibilizar dados e meios para que este estudo se tornasse viável.
A Faculdade Decisão por acreditar na minha firme determinação em realizar o Mestrado com dedicação.
Aos funcionários das indústrias pesquisadas, pela receptividade, profissionalismo e disponibilidade no fornecimento das informações, tornando possível a concretização deste estudo.
Aos professores e servidores do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção pelos ensinamentos e atenção dispensados.
Aos meus colegas de Mestrado pelo companheirismo, ajuda, convivência e carinho.
Aos meus colegas de trabalho do Ministério da Agricultura e da Faculdade Decisão, pelo incentivo e compreensão.
À minha irmã Gicela, que apoiou e incentivou minha trajetória acadêmica, sem medir esforços, para que eu pudesse alcançar este objetivo, e também compartilhou comigo a certeza de que o conhecimento é a riqueza que carregamos conosco, sendo capaz de transformar um sonho em objetivo de vida.
Por fim, agradeço aos inúmeros amigos que de diversas formas auxiliaram na elaboração desta dissertação.
AGUIAR, Ivan Aune. Serviço de Inspeção Federal: nível de satisfação do cliente. Florianópolis, 2004. 87f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
RESUMO
O presente estudo objetivou identificar os níveis de satisfação dos serviços prestados pelo Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento na indústria avícola do Estado de Santa Catarina, na percepção dos clientes. Para alcançar este objetivo foram realizados estudos sobre o governo e administração, serviço, avaliação dos serviços públicos, cliente e indústria avícola. Foram considerados relevantes para este estudo os critérios de avaliação da qualidade do serviço apresentados por Gianesi e Correa (1994): atendimento/atmosfera; velocidade do atendimento; consistência; flexibilidade; competência; credibilidade/segurança; acesso. O método utilizado foi o estudo de caso. Para a coleta de dados utilizou-se um questionário com questões fechadas aplicando escala de coerência interna do tipo Likert e .perguntas abertas sobre as vantagens e desvantagens do SIF na indústria, bem como, um levantamento de sugestões ao Ministério da Agricultura sobre os serviços. Constatou-se que as indústrias avícolas do Estado de Santa Catarina estão satisfeitas com os serviços prestados pelo SIF dentro das indústrias. O SIF tem impacto direto nas indústrias avícolas no Estado de Santa Catarina, por ser um serviço tangível, uma vez que, se o funcionário não estiver no local de prestação do serviço, o cliente, no caso a indústria avícola, terá prejuízos incalculáveis, não podendo comercializar seu produto. Como foi destacado, o produto das indústrias só têm credibilidade no mercado nacional e internacional se tiverem o carimbo do SIF, que demonstra o cumprimento da legislação vigente, a qualidade dos produtos e com isto o aumento da comercialização e de lucratividade.
AGUIAR, Ivan Aune. Serviço de Inspeção Federal: nível de satisfação do cliente. Florianópolis, 2004. 87f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina.
ABSTRACT
The present study has the objective to identify the levels of satisfaction of services given by the Federal Bureau of inspection, department of agriculture, cattle breeding and the provision on the poultry farmer. Which belongs to the state of Santa Catarina in the perception of the client to reach this objective studies, were considerate the judgment of the valuation of quality of the services presented by Gianesi and Correa (1994): attending/ atmosphere; velocity of the act of attend/ awareness, flexibility, ability/ creditability/ security, accessibility. The method used was the study of the case. For the gathering of information and analysis with closed questions applied upon the scale of intern convergence of Likert’s type and open questions about the advantages and disadvantages of SIF in the industry just like a insurrection of suggestions on the Department of Agriculture about their services. It was consisted that the industries of poultry farmes which belongs to the state of Santa Catarina are satisfying with the services, which were made by SIF within the industries, the SIF has a direct impact on the industries of poultry farmers on the state of Santa Catarina. For becoming such a tangible service, one the case of a industry if poultry farmer, the damages are going to commercialize their products. Like the detachment, the people who were interviewed, the products of the industries, only has credibility within national and international market if they had the stamp of SIF, which shows the length of effective legislation, the quality of products, and with that the growth of profit and marketing.
Key-words: The Federal Bureau of Inspection, Satisfaction of the client or a customer.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...11
1 INTRODUÇÃO...12
1.1 Tema e problema de pesquisa ...12
1.2 Objetivos ...14 1.2.1 Objetivo geral ...14 1.2.2 Objetivos específicos ...14 1.3 Justificativa ...15 1.4 Estrutura do estudo ...16 2 REFERENCIAL TEÓRICO...17 2.1 Governo e administração...18 2.2 Serviço ...24 2.3 Serviço público...34
2.3.1 Avaliação dos serviços públicos ...38
2.5 Cliente ...48
2.5.1 Satisfação ...49
2.5.2 Satisfação do cliente ...50
2.6 O Ministério da Agricultura ...57
2.6.1 Serviço de Inspeção Federal...58
2.6.2 Fiscais de qualidade ...61
2.7 A indústria avícola ...61
2.7.1 O Brasil no mercado mundial...65
2.7.2 Comportamento das vendas externas por segmento ...67
2.7.3 Vantagens competitivas ...70 3 METODOLOGIA...72 3.1 Característica da pesquisa...72 3.2 População ...73 3.3 Dados da pesquisa...75 3.4 Limitações da pesquisa ...77
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO RESULTADO...78
4.1.1 Atendimento/atmosfera ...79 4.1.2 Velocidade de atendimento ...81 4.1.3 Consistência ...82 4.1.4 Flexibilidade...83 4.1.5 Competência ...84 4.1.6 Credibilidade/segurança...86 4.1.7 Acesso...87 4.1.8 Satisfação ...88
4.2 Vantagens e desvantagens do SIF...89
4.3 Sugestões apresentadas pelas industrias...90
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...90 5.1 Conclusões...91 5.2 Recomendações...95 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...96 APÊNDICE... 101
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relacionamento entre cliente e fornecedor ... 36Figura 2 – Os critérios de avaliação da qualidade do serviço ... 54
Figura 3 – Destino da produção brasileira em 2003 ... 66
Figura 4 – Exportações brasileiras de carne de frango por segmento em 2003 ... 71
Figura 5 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de acordo com o atendimento/atmosfera ... 82 Figura 6 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões que representam a velocidade no atendimento ... 84 Figura 7 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões referentes a consistência ... 85 Figura 8 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões referentes a flexibilidade ... 86 Figura 9 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões referentes a competência ... 87 Figura 10 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões referentes a
credibilidade/segurança ... 88 Figura 11 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões referentes ao acesso ... 89 Figura 12 – Distribuição da percepção dos clientes pesquisados de
acordo com as questões referentes a satisfação ... 91
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema e problema de pesquisa
O mercado mundial, hoje globalizado, vem mudando os padrões e paradigmas que vigoram durante décadas. Mais do que nunca, é preciso ajustar-se às mudanças e exigências dos mercados para se alcançar a competitividade. Os
impostos de transformações vêm atingindo diversos segmentos da sociedade e são sentidos, especialmente, pelo setor agro industrial.
As organizações que almejam sobreviver precisam ser diferentes, inovadoras, criativas, flexíveis, rápidas e ágeis, sem esquecerem das políticas e normas de produção de alimentos, de um mercado consumidor cada vez mais exigente.
A globalização exige relação em termos mundiais, a qualidade dos alimentos não é mais um diferencial, é mais uma exigência, sem a qual as empresas não estarão no jogo competitivo. Os clientes mais fortes e exigentes determinam as vantagens competitivas e quem vai permanecer no mercado. Neste sentido, faz-se necessário o selo de qualidade do Serviço de Inspeção Federal (SIF), do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA).
A satisfação dos clientes torna-se, portanto, uma variável dependente da eficiência no atendimento prestado pelo SIF do Ministério da Agricultura. Tem-se, assim, dois termos altamente relevantes na prática organizacional, a satisfação dos clientes e a fiscalização dos produtos. Diante disso, é de fundamental importância a realização de um estudo sobre o tema em questão.
Considerando-se a situação caracterizada anteriormente, e o que defendem Peterson e Vilson (1992), segundo os quais todas as atividades, programas e políticas adotadas por uma empresa devem ser avaliadas em termos de sua contribuição para a satisfação do cliente, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa:
Quais os níveis de satisfação dos serviços prestados pelo Serviço de Inspeção Federal do Ministério de Agricultura, Pecuária e Abastecimento na percepção das indústrias avícolas de Santa Catarina?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Identificar os níveis de satisfação dos serviços prestados pelo Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento na indústria avícola do Estado de Santa Catarina, na percepção dos clientes.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Pesquisar as variáveis utilizadas pelos estudiosos da área para a análise do nível de satisfação de clientes.
b) Caracterizar a organização – Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – traçando um diagnóstico da situação e funcionamento do sistema de atendimento às indústrias avícolas.
c) Caracterizar as indústrias avícolas-clientes.
d) Identificar as expectativas dos clientes quanto aos serviços prestados pelo Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
e) Levantar as possíveis vantagens e desvantagens provenientes dos serviços prestados pelo Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
1.3 Justificativa
O controle da qualidade dos alimentos se apresenta atualmente uma constante no dia-a-dia de qualquer pessoa. Cada vez mais, as crescentes mudanças nos hábitos alimentares, o aumento das exigências dos clientes, os acirramentos de competitividade enfatizam os benefícios no controle adequado dos alimentos. Entretanto, são escassos os trabalhos referentes a este assunto. Raras são as empresas que avaliam se realmente estão cumprindo os objetivos positivamente, considerando-se o ponto de vista dos clientes. Não existem referências que tratem a respeito dos relacionamentos de maneira duradoura e proveitosa, para que prossigam e cumpram seus objetivos previamente estabelecidos.
Assim, ao mesmo tempo em que o tema segurança alimentar vem ganhando importância substancial, como fonte de crescimento da competitividade, e apresenta amplas possibilidades de aprofundamento, observa-se que sua importância justifica a pesquisa teórica e prática. Como se trata de uma questão pouco explorada, o presente trabalho visa contribuir para o enriquecimento dos conhecimentos já existentes. Em termos práticos, o estudo é justificado devido ao fato do crescimento das indústrias agropecuárias e da necessidade de avaliação dos serviços prestados
pelo Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento nestas indústrias.
Os serviços do MAPA nas indústrias agropecuárias são considerados fundamentais, pois pode afetar significativamente a satisfação dos clientes das indústrias, bem como, provocar modificações nas formas e posição de mercado.
A partir deste estudo, espera-se que o MAPA possa analisar os pontos positivos e negativos provenientes da satisfação de seus clientes.
1.4 Estrutura do estudo
A partir da sistematização dos dados pesquisados, este estudo foi dividido em capítulos.
O primeiro capítulo compreende a introdução, onde se expõem o tema e problema de pesquisa, os objetivos, bem como a justificativa.
O segundo capítulo trata do referencial teórico concernente a serviços e serviços públicos, enfocando a administração pública e a importância da avaliação dos serviços públicos e a qualidade nos serviços. Também discorrem sobre o cliente do SIF, satisfação de clientes, os critérios de avaliação do serviço, bem como, sobre o MAPA e a indústria avícola.
No terceiro capítulo apresenta-se a metodologia utilizada para alcançar o objetivo proposto composta pela caracterização da pesquisa, a população pesquisada, os dados da pesquisa e as limitações encontradas na realização da pesquisa.
O quarto capítulo refere-se à apresentação e análise dos resultados, destacando-se o resultado da pesquisa realizada nas indústrias avícolas do Estado de Santa Catarina, sobre o nível de satisfação dos serviços prestados pelo SIF.
No quinto capítulo são apresentadas as conclusões que se reportam à análise do resultado da pesquisa e as recomendações para futuras pesquisas a serem realizadas pelo MAPA.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma revisão dos estudos disponíveis na literatura, destacando-se primeiro o governo e administração, logo após apresenta-se o serviço, enfocando o serviço público, qualidade nos serviços e os critérios utilizados para avaliar a qualidade dos serviços. Destaca-se o cliente e a satisfação do cliente, o Ministério da Agricultura e Pecuária, e, finalizando a indústria avícola.
2.1 Governo e administração
Visando direcionar o desenvolvimento das atividades com o propósito de atingir uma sociedade, ou o maior número de pessoas possíveis, o governo vem se preocupando em fazer uma boa administração. Convém salientar que as funções do governo e da administração são diferenciadas, mas que na verdade se confundem quando buscam o mesmo propósito.
Segundo Meirelles (2002), governo, em sentido formal, é o conjunto de poderes e órgãos constitucionais; em sentido material, é o complexo de funções estatais básicas; em sentido operacional, é a condução política dos negócios públicos. O Governo atua mediante atos de soberania ou, pelo menos, de autonomia política na condução dos negócios públicos.
No entanto, para que os negócios públicos possam ser bem sucedidos devem ser bem administrados. Neste sentido, Meirelles (2002) define a administração pública, em sentido formal, como sendo o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do governo; em sentido material é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a administração não pratica atos do governo; pratica, tão somente, atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competência do órgão e de seus agentes.
Pode-se observar que administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues à guarda e conservação alheias. Se os bens e
interesses geridos são individuais, realiza-se administração particular, se são da coletividade, realiza-se administração pública. A administração pública, portanto, é a gestão de bens e interesses qualificados da comunidade no âmbito federal, estadual ou municipal, visando ao bem comum.
Como as atividades governamentais e administrativas são múltiplas e variadas, os órgãos que irão realizá-las se apresentam diferenciados na escala estatal, multiformes na sua estrutura e diversificados nas suas atribuições e funcionamento, procurando adaptar-se às especializadas funções que lhes são atribuídas.
Meirelles (2002) classifica os órgãos públicos, apenas quanto à sua posição estatal, estrutura e atuação funcional, porque essas divisões revelam as características próprias de cada categoria e facilitam a compreensão de seu funcionamento, suas prerrogativas e seu relacionamento interno e externo. Entre eles: órgãos independentes, autônomos, superiores e subalternos; Órgãos autônomos; órgãos singulares ou colegiados.
Onde:
a) Órgãos independentes, autônomos, superiores e subalternos:
1 – Órgãos independentes – são originários da Constituição e representativos dos Poderes de Estado – Legislativo, Executivo e Judiciário – colocados no ápice da pirâmide governamental, sem qualquer subordinação hierárquica ou funcional, e só sujeitos aos controles constitucionais de um Poder pelo outro. São também chamados de órgãos primários do Estado, esses detêm e exercerem precipuamente as funções políticas, judiciais e quase-judiciais outorgadas diretamente pela Constituição, para serem desempenhadas pessoalmente por seus
membros (agentes políticos, distintos de seus servidores, que são agentes administrativos, segundo normas especiais e regimentais.
2 – Órgãos autônomos são os localizados na cúpula da administração, imediatamente abaixo dos órgãos independentes e diretamente subordinados a seus chefes. Têm ampla autonomia administrativa, financeira e técnica, caracterizando-se como órgãos diretivos, com funções precípuas de planejamento, supervisão, coordenação e controle das atividades que constituem sua área de competência. Participam das decisões governamentais e executam com autonomia as suas funções específicas, mas segundo diretrizes dos órgãos independentes, que expressam as opções políticas do Governo. São órgãos autônomos os Ministérios, as Secretarias de Estado e de Município, a Advocacia Geral da União e todos os demais órgãos subordinados diretamente aos Chefes de Poderes, aos quais prestam assistência e auxílio imediatos. Seus dirigentes, em regra não são funcionários, mas sim agentes políticos nomeados em comissão.
3 – Órgãos superiores são os que detêm o poder de direção, controle, decisão e comando dos assuntos de sua competência específica, mas sempre sujeitos à subordinação e ao controle hierárquico de uma chefia mais alta. Não gozam de autonomia administrativa nem financeira, que são atributos dos órgãos independentes e dos autônomos a que pertencem. Sua liberdade funcional restringe-se ao planejamento e soluções técnicas, dentro da sua área de competência, com a
responsabilidade pela execução, geralmente a cargo de seus órgãos subalternos.
4 – Órgãos subalternos são todos aqueles que se acham hierarquizados a órgãos mais elevados, com reduzido poder decisório e predominância de atribuições de execução. Destinam-se a realização de serviços de rotina, superiores e primeiras soluções em casos individuais, tais como os que, nas repartições públicas, executam as atividades-meios e atendem ao público, prestando-lhe informações e encaminhando seus requerimentos, com são as portaria e seções de expediente.
b) Órgãos autônomos:
1 – Órgão simples ou unitários – são os constituídos por um só centro de competência. Essa unitariedade tem levado a alguns identificar o órgão simples com o cargo de seu agente e com o próprio agente, o que é um erro; o órgão é a unidade de ação; o cargo é o lugar reservado ao agente; e o agente é a pessoa física que exercita as funções do órgão. O que tipifica o órgão como simples ou unitário é a inexistência de outro órgão incrustado na sua estrutura, para realizar desconcentradamente sua função principal ou para auxiliar seu desempenho. O número de seus cargos e agentes não influi na unidade orgânica se esta é mantida num único centro de competência, como ocorre numa portaria, que é órgão simples ou unitário com diversos cargos e agentes.
2 – Órgãos compostos são os que reúnem na sua estrutura outros órgãos menores, com função principal idêntica (atividade-fim realizada de maneira desconcentrada) ou com funções auxiliares diversificadas (atividades-meios atribuídas a vários órgãos menores). Neste órgão o maior e de mais alta hierarquia envolve os menores e inferiores, formando com eles um sistema orgânico, onde as funções são desconcentradas, isto é distribuída a vários centros de competência, que passam a realizá-las com mais presteza e especialização.
c) Órgãos singulares ou colegiados:
1 – Órgãos singulares ou unipessoais – são os que atuam e decidem através de um único agente, que é seu chefe e representante. Esses órgãos podem ter muitos outros agentes auxiliares, como normalmente os têm, mas o que caracteriza sua singularidade ou unipessoalidade é o desempenho de sua função precípua por um só agente investido como seu titular.
2 – Órgãos colegiados ou pluripessoais – são todos aqueles que atuam e decidem pela manifestação conjunta e majoritária da vontade de seus membros. Nestes órgãos não prevalece a vontade individual de seu Chefe ou Presidente nem a de seus integrantes isoladamente: o que se impõe e vale juridicamente é a decisão da maioria, expressa na forma legal, regimental ou estatutária.
Apreciados os órgãos públicos como centros de competência, apto à realização das funções do Estado verifica-se as pessoas físicas que atuam como agentes, com parcelas de seu poder: agentes públicos, agentes políticos, agentes administrativos, agentes honoríficos, agentes delegados, agentes credenciados.
a) Agentes públicos – são todas as pessoas físicas incumbidas, definitiva ou transitoriamente, do exercício de alguma função estatal. Os agentes normalmente desempenham funções de órgão distribuídas entre os cargos de que são titulares, mas excepcionalmente podem exercer funções sem cargo.
b) Agentes políticos – são os componentes do Governo nos seus primeiros escalões, investidos em cargos, funções, mandatos ou comissões, por nomeação, eleição, designação ou delegação para o exercício de atribuições constitucionais.
c) Agentes administrativos – são todos aqueles que se vinculam ao Estado ou às suas entidades autárquicas e fundacionais por relações profissionais, sujeitos à hierarquia funcional e ao regime jurídico determinado pela entidade estatal a que servem. São investidos a título de emprego e com a retribuição pecuniária, em regra por nomeação, e excepcionalmente por contrato de trabalho ou credenciamento.
d) Agentes honoríficos – são cidadãos convocados, designados ou nomeados para prestar, transitoriamente, determinados serviços ao
Estado, em razão de sua condição cívica, de sua honorabilidade ou de sua notória capacidade profissional, mas sem qualquer vínculo empregatício ou estatutário e, normalmente, sem remuneração.
e) Agentes delegados – são particulares que recebem a incumbência da execução de determinada atividade, obra ou serviço público e o realizam em nome próprio, por sua conta e risco, mas segundo as normas do Estado e sob a permanente fiscalização do delegante. Esses agentes constituem uma categoria à parte de colaboradores do Poder Público. f) Agentes credenciados – são os que recebem a incumbência da
Administração para representá-la em determinado ato ou praticar certa atividade específica, mediante remuneração do Poder Público credenciante.
2.2 Serviço
Vive-se em uma economia onde os serviços desempenham um papel fundamental em nosso desenvolvimento, devido às novas tecnologias os serviços estão sendo cada vez mais utilizados e cada vez mais acessíveis, tornando-se assim responsável pelo considerado crescimento de nosso Produto Interno Bruto. Contudo, a indústria de serviços está diretamente relacionada à geração de empregos e na análise das tendências e transformações mundiais (CHURCHILL e PETTER, 2000).
Observa-se também, que é cada vez maior a porcentagem de mão-de-obra empregada no setor de serviços, desta forma há uma ascensão rápida e também um crescimento nas oportunidades de emprego na área de serviços.
Durante muito tempo procurou-se adaptar os métodos da gestão industrial, desenvolvidas principalmente para o setor de manufatura à produção de serviços. Todavia, diante da crescente competitividade empresarial e constantes inovações tecnológicas, os administradores se deparam, com uma acirrada concorrência, onde empresas se incorporam e se dissolvem, indo do sucesso ao fracasso muito rapidamente (PETERS, 1989). Diante disso houve um aumento da necessidade de maior profissionalismo na gestão das operações de serviços nas empresas, outrossim, deve-se desenvolver conceitos e metodologias adequadas, tanto as novas estruturas organizacionais como as especificidades de suas operações.
De acordo com Soares e Montigelli (2002), um meio básico para uma empresa se diferenciar de um concorrente é através dos serviços aos clientes. As empresas que são ótimas no serviço mantém uma perspectiva adequada, lembram-se dos clientes entre as transações de vendas, constroem relação de confiança, monitoram o processo de prestação do serviço. Assim, as empresas orientadas para os serviços ao cliente também estão disponíveis quando são necessárias, fornecem esforços extras para ajudar os clientes e podem oferecer garantias dos serviços.
Na visão de Las Casas (1999), serviço é um desempenho, uma experiência vivida, como algo intangível que na sua essência é uma ação, um desempenho que se transfere, por isso pode-se dizer que os serviços permitem diferenciação, personalização e customização.
Pride e Ferrel (2001, p. 245) definem serviço como “um produto intangível, que envolve uma ação, um desempenho ou um esforço que não pode ser fisicamente possuído”.
Schorr (2001) coloca que produto é algo que o consumidor compra e leva embora ou consome de uma forma ou de outra, obtendo benefícios somente com o produto sem um valor agregado. De outra forma, o serviço é intangível e não pode ser tocado, sentido, ou seja, não é físico e poder-se vir agregado a um produto na qualidade de prestação de serviços.
Desta forma observa-se que os serviços podem ou não estar agregados a um produto, pois a venda ocorre antes da produção compra-se uma promessa que só vai ser concluída com a experiência do serviço atendido.
Gianesi e Corrêa (1996, p. 86), ressaltam que “a percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores principais: a prestação do serviço e a comunicação transmitida ao cliente durante ou após o processo”.
Ainda segundo os autores, no instante em que o serviço será avaliado, até mesmo durante ou após o processo de fornecimento, o cliente deve levar em conta as suas expectativas, o que pode ser diferente de suas reais necessidades. Assim, é oportuno enfatizar que as expectativas dos clientes podem não ser tão exigentes quanto as suas necessidades.
Hoffman (2001) afirma que assim como os consumidores fazem parte do processo de prestação de serviços, as pessoas de contato também são parte da experiência oferecida nos serviços. Além disso, poder-se observar que pessoas de contato transmitem emoções e sentimentos, que são visíveis para os consumidores, isso pode influenciar a experiência do serviço tanto para melhor ou para pior.
Gianesi e Corrêa (1996, p. 81), observam o seguinte: “[...] sempre que possível, o fornecedor de serviços deverá procurar identificar tanto as expectativas como as necessidades de seus clientes;
- sistema de operações de serviços deverá estar apto, no curto prazo, a atender às expectativas do cliente, pois é baseado nelas que o serviço será avaliado;
- sistema de operação de serviços, em longo prazo, deverá visar as reais necessidades do cliente, capacitando-se para atendê-los.
O consumidor toma consciência da qualidade do serviço já como
usuário. Não obstante, uma empresa de serviços não vende algo físico,
mas sim uma expectativa ao cliente, por isso deve haver uma troca de
confiança entre o cliente e o fornecedor do serviço.
Mediante os conceitos de serviços, cabe citar suas características básicas, as quais na visão de Pride e Ferrel (2001) são:
• Intangibilidade – é o que difere um serviço de um bem, pois ele não pode ser visto, provado, sentido, ouvido, ou seja, não são palpáveis, mas todos os serviços possuem uma série de elementos tangíveis, por exemplo: as escolas, oferecem um serviço, mas possuem livros, apostilas e pessoas – isto é tangível.
• Inseparabilidade – diferente dos produtos e serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, exemplo: uma consulta médica, ao mesmo tempo em que a consulta é produzida pelo médico é consumida pelo paciente – cliente.
• Heterogeneidade – os serviços variam conforme o prestador do serviço e o cliente. Um serviço a um cliente não é exatamente o mesmo serviço ao próximo cliente, e isso, tanto tem seu ponto positivo como o negativo. Positivo é que o atendimento pode ser diferenciado e moldado conforme o cliente que esta sendo atendido e o lado negativo é que se torna difícil o estabelecimento de um padrão de serviços, pois não é difícil ser excelente por um dia, mas sim conservar a excelência todos os dias.
• Perecibilidade – serviços não podem ser estocados, fazendo com que o gestor estabeleça um equilíbrio entre a demanda e a oferta do serviço. Um exemplo: um lugar num assento do avião, se ele não foi ocupado naquele vôo ele não pode ser estocado para o dia seguinte, nem para outro vôo.
• Relacionamento baseado no cliente – esta característica não depende apenas em satisfazer o cliente, mas também em mantê-lo em longo prazo. Neste contexto, quando há a satisfação do cliente o mesmo o recomendara a uma série de pessoas, familiares e também será cliente por muito tempo.
• Contato com o cliente – são necessários altos níveis de treinamento e de motivação para os profissionais que prestam serviços, assim se atinge com maior eficiência os resultados desejados, pois as pessoas de contatos são peças fundamentais em uma empresa prestadora de serviços.
De acordo com Dias (2003), devido as suas características os serviços podem apresentar riscos como: funcional – mau desempenho; financeiro – custos
imprevistos; psicológico – emoções negativas, medo; social – quando o cliente se preocupa demais com sua reputação. Então certos de que serviço é uma experiência, para se Ter êxito precisa-se de profissionais qualificados.
Segundo Kotler (1998, p. 455), serviço é “toda atividade ou benefício essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulte na posse de algum bem”. A prestação de um serviço pode ou não estar ligada a um produto físico. Serviços são, via de regra, intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis.
Dessa maneira, verifica-se que serviço é um desempenho através da atividade humana que, sem apanhar a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade.
Portanto, as empresas de serviço encontram-se em contínua mudança, e constantemente lançam novas maneiras de satisfazer necessidades existentes e de atender necessidades que as pessoas nem mesmo sabiam que tinham (LOVELOCK e WRIGHT, 2001).
De acordo com Albrecht (1992), em uma pesquisa que realizou com Ron Zemke, a respeito de serviços e administração de serviços, eles encontraram dez descobertas:
1 - Os serviços possuem um impacto mais forte do que pensavam e a qualidade era pior do que imaginavam.
2 - Muitas organizações de serviço estavam em posição de defesa no que se referia à qualidade.
3 - A administração precisava ver o impacto do serviço sobre o lucro para levá-lo a sério.
4 - Quanto mais tempo a organização está num ramo de serviço, maior a probabilidade de não compreender o cliente.
5 - Um serviço é profundamente diferente de um produto físico.
6 - Os administradores não controlavam a qualidade do produto quando o produto é um serviço.
7 - A melhoria do serviço começa no topo da organização; os administradores devem fazer o que dizem.
8 - A prática da administração precisa passar de uma orientação de produção para uma orientação de “horas da verdade” para fazer frente às exigências da concorrência.
9 - Os funcionários devem ser o primeiro mercado; é preciso primeiro convencê-los da idéia de “serviço”, ou eles nunca conseguirão passar aos clientes.
10 - Os sistemas geralmente são os inimigos do serviço, os problemas de qualidade baixa ou mediocridade na prestação de serviços resultam de sistemas, procedimentos, políticas, regras e regulamentos.
Devido à diversidade de serviços, torna-se difícil defini-los. Lovelock e Wright (2001, p. 5) apresentam duas definições que capturam a essência dos serviços:
• Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.
• Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço.
Os governos e as organizações sem fins lucrativos também prestam serviços, embora a extensão desses serviços possa variar muito, em função da tradição e dos valores políticos. As causas das mudanças no setor de serviços remontam a muitos anos atrás, enquanto que outras refletem uma cadeia de eventos relativamente recente e que continua se desdobrando. Lovelock e Wright (2001) apresentam os fatores que tem contribuído para a mudança na administração dos serviços:
• padrões mutáveis da regulamentação governamental,
• relaxamento das restrições de marketing impostas por associações profissionais,
• privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos, • inovações tecnológicas,
• crescimento de cadeias de serviço e redes de franquias, • internacionalização e globalização,
• pressões para melhoria da produtividade, • o movimento da qualidade dos serviços, • expansão das empresas de leasing e aluguel, • os fabricantes como fornecedores de serviços,
• necessidade das organizações públicas e sem fins lucrativos de gerar novas receitas,
• contratação e promoção de gerentes inovadores.
No ambiente dinâmico de serviços atualmente, é importante administrar de forma eficiente, mas isto não é suficiente para o sucesso. “O produto do serviço deve ser confeccionado segundo as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser
distribuído por canais convenientes e ativamente promovido para os clientes.” (LOVELOCK E WRIGHT, 2001, p. 16)
Embora os produtos dos serviços sejam realizações intangíveis, muitas vezes incluem elementos tangíveis1.
O grau de tangibilidade ou intangibilidade2 nos processos de serviço não apenas moldam a natureza do sistema de entrega do serviço, mas, também podem afetar o papel dos funcionários e a experiência dos clientes (LOVELOCK E WRIGHT, 2001).
No caso específico, como enfatiza Lovelock e Wright (2001), os clientes são freqüentemente envolvidos na produção do serviço, os profissionais precisam entender a natureza dos processos aos quais seus clientes podem ser expostos. Os serviços processados, como em toda fabricação, o processo é físico: tangível.
O envolvimento direto na produção do serviço significa que os clientes avaliam a qualidade a partir da aparência e habilidades sociais dos funcionários, bem como de suas habilidades técnicas; e uma vez que os clientes também fazem julgamentos sobre outros clientes, os gerentes se vêem na situação de tentar administrar também o comportamento do cliente (LOVELOCK e WRIGHT, 2001).
Quanto maior o envolvimento dos clientes na produção do serviço, maior o seu potencial de influenciar os processos nos quais estão engajados. Alguns pesquisadores argumentam que as empresas devem encarar os clientes como funcionários parciais, que podem influenciar a produtividade e a qualidade dos processos e resultados do serviço. Essa perspectiva requer uma mudança na
1
Tangível (adjetivo): capaz de ser tocado, segurado ou preservado em forma física no curso do tempo. (LOVELOCK E WRIGHT, 2001, p. 32)
2
Intangibilidade: característica distintiva dos serviços que impossibilita que sejam tocados ou apropriados da mesma maneira que os bens físicos. (LOVELOCK E WRIGHT, 2001, p. 32)
mentalidade gerencial, como deixam claro os professores e autores Schneider e Boqen (apudLOVELOCK E WRIGHT, 2001, p. 69)
Se você encarar os clientes como funcionários parciais, você começa a pensar de modo muito diferente sobre o que espera que os clientes trarão para o encontro de serviço. Agora eles devem trazer não apenas expectativas e necessidades, mas também competências produtivas relevantes ao serviço que lhes permitirão cumprir o papel de funcionários parciais. O desafio da administração de serviço se aprofunda na mesma medida.
Embora o SIF não tenha concorrente no mercado, as indústrias onde são prestados os serviços possuem. Além disto, existe o envolvimento do cliente no processo de produção, os serviços são consumidos à medida que são produzidos, as suas elaborações finais devem acontecer sob condições de tempo real que podem variar de cliente para cliente. Em decorrência disso, erros e falhas são mais freqüentes e mais difíceis de ocultar.
Os clientes desejam os benefícios que o serviço processado têm a oferecer, portanto devem estar preparados para cooperarem ativamente com a operação do serviço. “O processo de serviço em si ajuda a identificar alguns custos não financeiros – como tempo, esforço mental e físico e até o medo e a dor – incorridos pelos clientes para obterem estes benefícios.” (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 37)
2.3 Serviço público
O governo, através de seus órgãos, também possuem razões para oferecer um serviço com qualidade e com diminuição dos gastos do orçamento. Os cidadãos são os clientes finais e beneficiários dos seus produtos e serviços, mas será que estão satisfeitos com os serviços prestados.
C. Northcote Parkinson, autor inglês e criador da Lei de Parkinson, afirmou: “Se há algo que um servidor público detesta fazer é servir o público”. (ALBRECHT, 1992, p. 7)
Albrecht (1992, p. 9) ainda enfatiza que os órgãos do governo têm, em geral, uma imagem negativa na prestação de serviço, mas que em sua maior parte é merecida. E isto acontece em quase todas as nações do Ocidente, onde não há qualquer fator de sobrevivência no raciocínio dos administradores de órgãos públicos, assim como ocorre com os responsáveis por empresas privadas. A “[...] garantia permanente de existência, a falta de qualquer força predatória no ambiente da organização, que poderia ameaçar a sua sobrevivência, podemos compreender o quão completamente este clima de indiferença se infiltra em todos os cantos de tantos órgãos públicos.” Transformando-se em norma cultural.
De acordo com Castor (apud SARAIVA e CAPELÃO, 2000, p. 62), “a administração pública está reagindo de forma lenta e insatisfatória às mudanças econômicas e sociais que se processam a sua volta, tornando mais agudas e sensíveis suas distorções e deficiências.” Do mesmo modo Kliksberg (apud SARAIVA e CAPELÃO, 2000, p. 62), compartilha esta idéia, quando afirma que
a administração burocrática no serviço público, embora tenha sido criada para este fim, não garante nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os serviços prestados ao público; na verdade, ela é lenta, cara,
auto-referida e pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.
Porém, as operações governamentais preocupadas com a qualidade do serviço são enormes. A única maneira de transformar o órgão público para agradar seus clientes,
[...] é fazer com que a pessoa responsável se torne obcecada com a idéia de qualidade do serviço e com a administração de serviços, e tome medidas coerentes, agressivas e de longo prazo visando transformar sua cultura.
Um executivo governamental fará isso somente se seu sistema pessoal de valores proporcionar um motivo forte para a ação. E isso realmente é muito raro.” (ALBRECHT, 1992, p. 10)
Segundo Carr e Littman (1992, p. 32), um usuário do governo
[...] é qualquer pessoa que recebe ou usa o que é produzido pelo funcionário – ou cujo sucesso ou satisfação depende das suas ações. Em um nível básico, este usuário será um cliente interno, outro departamento ou pessoa da organização, cuja parte no processo de trabalho vem após a sua, ou que usa o que foi feito por você para poder seguir adiante com o seu trabalho.
Portanto, todos são ao mesmo tempo fornecedores e clientes. Para os autores, “as relações entre fornecedor e cliente, tanto para os clientes internos como para os clientes externos, são recíprocas”, como pode ser observada na figura 1.
Produtos Serviços Instruções operacionais Outras Informações FORNECEDOR CLIENTE
Figura 1– Relacionamento entre cliente e fornecedor.
Fonte: Carr e Littman (1992, p. 35).
Para Carr e Littman (1992, p. 37) embora o governo nem sempre venda seus produtos e serviços, no setor público é importante manter um processo voltado para o consumidor. As necessidades e expectativas do consumidor é que definem a qualidade, e não os padrões definidos pelo governo. A satisfação do cliente “surge quando os clientes esperam que exista um atributo específico num produto (quer seja qualidade física, de tempo, custo, etc.) e este atributo está presente no produto.”
Para atender as demandas dos cidadãos, Pereira (apud SARAIVA e CAPELÃO, 2000), afirma que o Estado, em seu novo papel, é o de facilitador da competitividade internacional, e para isto, precisa ser mais bem gerenciado para uma ação mais efetiva e eficiente em benefício da sociedade. O governo, visto como um prestador de serviços, tem de utilizar os instrumentos de mercado para garantir a eficiência de suas organizações. O Estado está gradativamente, sendo forçado a enfatizar
o atendimento das necessidades tanto de regulação quanto dos serviços dos seus clientes/cidadãos, através de incentivos a programas de flexibilização da gestão pública, tornando sua máquina administrativa mais barata, ágil e receptiva à inovação gerencial e à autonomia administrativa. (SILVA apud SARAIVA e CAPELÃO, 2000, p. 62).
Quando o governo se compromete com seus usuários, nenhum serviço ou processo continua em vigor simplesmente porque sempre foi feito daquela maneira. Em vez disso, o ambiente voltado para o usuário é dinâmico, com as expectativas do cliente provocando continuamente novas melhorias.
Carr e Littman (1992) apresentam quatro etapas básicas que possibilitam mudanças importantes para transformar seus clientes internos e externos:
a) Identificação dos clientes – decidir quem são os clientes internos e externos, pois sabendo quem são os clientes, os funcionários podem aprender a maneira de melhor satisfazê-los;
b) Obtenção de feedbaks dos clientes e ação em função destes feedbacks – para analisar as necessidades dos clientes externos;
c) Focalização das atividades dos funcionários para o serviço ao cliente – a atitude dos funcionários públicos pode afetar não só a percepção do usuário com relação à qualidade do serviço, como também com relação à realidade, a necessidade de um apoio ativo com relação à atenção voltada ao cliente é importante para os clientes internos e externos;
d) Ação proativa – muitos programas governamentais vão além de simplesmente buscar informações sobre os esforços de melhoria dos serviços, eles agem de maneira proativa para tornar o cliente parte do processo da qualidade dos serviços.
Portanto, a nova administração pública precisa desenvolver nos seus funcionários um compromisso com a construção de uma sociedade mais preparada para enfrentar as novas contextualizações em uma era de mudanças.
Segundo Bjur e Caravantes (1995), o elemento crítico de cada uma das atividades internas da organização, diz respeito às pessoas que estão por trás de cada processo, de cada ação organizacional importante, pois são elas e não a organização, que tomam decisões. Faz-se importante, portanto, preparar esses “Tomadores de Decisão”, assegurando que eles estejam aptos para promover as mudanças necessárias para a melhoria continua, quebrando barreiras à criatividade, utilizando-se da intuição, saindo de um pensamento puramente linear e burocrático, partindo para um raciocínio sistêmico com o intuito de buscar sempre novas e melhores maneiras de planejar, ou melhor, de pensar estrategicamente seu futuro.
Buscar a posição desejada faz-se então um grande desafio para o serviço público. O caminho é longo, requer cautela e esforço relativo conjunto de todos os envolvidos. Precisa de permanente criação de contextos de serviços que facilitem a formação de percepções positivas nos consumidores e clientes sobre a qualidade do serviço e da empresa como um todo. Precisa também que a organização disponha do entendimento claro e simples das exigências mutáveis de sua clientela, para que possa inferir os acertos e necessários ajustes.
2.3.1 Avaliação dos serviços públicos
Para avaliar os serviços públicos tem-se como base os objetivos da avaliação na Gestão da Qualidade Total, que “[...] são conhecer a posição da Qualidade ‘como
está’ em sua organização e identificar as oportunidades para a melhoria.” Incluem dados numéricos, que dizem respeito a desempenho, e dados intangíveis. A avaliação também é uma tática fundamental para a mudança planejada que ajuda a convencer as pessoas de que o estado “como está” deixou de ser aceitável. (CARR e LITTMAN, 1992, p. 235).
2.4 Qualidade nos serviços
Segundo Juran (1992, p. 2) “qualidade é adequação ao uso”. Já para Crosby (apud GOMES, 1995), qualidade é a conformidade com os requisitos.
Admite-se que cada consumidor tenha diferentes desejos ou necessidades, sendo assim a qualidade influencia no comportamento de escolha do consumidor em nível individual, porém na concepção dos consumidores os serviços e produtos que melhor atendem suas preferência possuem maior qualidade.
Segundo Zeithaml (apud ZUNIGA e URDAN, 2000), qualidade pode ser definida como excelência ou superioridade. Por sua dimensão, a qualidade percebida pode ser interpretada como o julgamento do consumidor em relação à excelência ou superioridade de um serviço ou produto. Essa qualidade pode diferenciar-se conforme a percepção do consumidor, diferentemente da qualidade objetiva ou oferecida.
Por outro lado, o termo qualidade objetiva ou oferecida é utilizado para descrever a superioridade técnica real ou a excelência dos serviços ou produtos, focalizando sempre o consumidor, seus desejos e necessidades (GARVIN, 1992).
De acordo com Moller (1992), foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade nos serviços e pelo comportamento humano, deixando
então de estar associada apenas à produção, aos produtos ou à aplicação de técnicas e passando a designar um modelo de gestão, buscando a satisfação do cliente.
Ainda na visão do autor, a qualidade nos serviços visa atender as expectativas e necessidades do cliente. Pode-se assim, conceber qualidade a partir de dois fatores:
1 – qualidade técnica – visa satisfazer as expectativas e exigências concretas do consumidor, é o resultado do processo de produção do serviço e,
2 – qualidade humana – focada na satisfação das expectativas e desejos emocionais como lealdade, comprometimento, consciência, atitude, atenção.
Dessa forma, quando a organização operacionaliza esses dois fatores concretiza a qualidade no serviço.
Para Gronroons (apud ZUNIGA e URDAN, 2000), a qualidade apresenta duas facetas: o processo e o resultado. A qualidade de processo é avaliada durante a prestação do serviço, enquanto a qualidade de resultado é avaliada pelo consumidor final na prestação do serviço ou produto. Nesse sentido, a avaliação da qualidade dos serviços é sempre influenciada pela percepção do consumidor.
No sentido técnico a qualidade pode relacionar-se aos aspectos físicos, com a durabilidade e a segurança, incluindo também o componente intangível da satisfação do cliente, assim pode-se considerar estes aspectos como diferenciação da qualidade (BOONE e KURTZ, 1998).
Do ponto de vista de Las Casas (1999), a qualidade nos serviços pode ser vista de duas maneiras, a qualidade oferecida e a qualidade percebida. A qualidade oferecida é aquela que atende os princípios de um bom atendimento. Já a percebida
refere-se a forma como a qualidade é vista ou percebida pelo cliente, e que acontece de formas diferenciadas podendo se atribuir em aspectos físicos como: similaridade, proximidade e continuidade.
Conforme Crosby (apud ZUNIGA e URDAN, 2000), a qualidade percebida é um construto abstrato que procede, do objetivo e do afetivo é o estágio final da construção da imagem da qualidade.
Segundo Albrecht (1992), qualidade nos serviços é a capacidade que qualquer fator ou experiência tem de resolver um problema, fornecer um benefício a alguém, ou que seja capaz de proporcionar uma satisfação.
Complementando este autor, Gianesi e Corrêa (1994, p. 33), ressaltam que:
A qualidade nos serviços é obtida pelo sucesso em satisfazer as expectativas do cliente. Quanto maior a expectativa, mais é exigida da empresa prestadora de serviços. Por outro lado, a qualidade aumenta a medida que o cliente percebe o que lhe é oferecido. Quanto mais o cliente percebe (sentir) que suas expectativas estão sendo satisfeitas, mais ele associa qualidade ao serviço que está sendo oferecido e, quanto maiores forem as exigências dos clientes mais difíceis será o trabalho para alcançar a satisfação.
Com relação a qualidade oferecida, atribui-se uma vantagem competitiva, o atendimento ao cliente. Segundo Kotler (2000), todas as atividades que facilitam aos clientes o acesso às pessoas dentro de uma organização, onde visam receberem serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e satisfatória, se dá do atendimento ao cliente.
De acordo com Zemke e Schaaf (1991), a qualidade no atendimento ao cliente é um assunto que pode ser enfrentado de uma maneira mais direta, através das atitudes de gerentes treinados e motivados para satisfazer seus clientes.
Mediante ao exposto, entende-se que o bom atendimento geralmente é um resultado satisfatório do consumidor em relação à interação do pessoal de linha de frente, ou seja, do atendimento da organização. Da mesma forma, nas organizações
capazes de oferecerem bons atendimentos observam-se equipes que trabalham de forma integrada, visando um objetivo em comum, superando obstáculos. Assim, verifica-se que quando há interação entre as pessoas de uma organização a qualidade no atendimento é mais fácil de ser concretizada.
Além disso, observa-se a qualidade nos serviços como um fator estratégico, onde pode ser definida como excelência ou superioridade, características tangíveis e intangíveis, sendo assim, torna-se difícil de ser avaliado, pois a qualidade é medida pelos clientes e não pela organização, contudo está relacionada à percepção, onde o que tem qualidade para uns pode não atender às necessidades de outros.
Proporcionar qualidade nos serviços é “uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”. (ALBRECHT, 1992, p. 24)
Então a qualidade no serviço é “a percepção do cliente sobre até que ponto um serviço é bem feito e atendo ou supera as suas expectativas”. (PRIDE e FERREL, 2001, p. 252)
Kotler (2000, p. 295), define percepção como “um processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo”, onde neste caso, será a visão do cliente relacionada à satisfação dos serviços prestados pela empresa. O autor ainda acrescenta que a percepção não está relacionada somente com os estímulos físicos, mas também com o ambiente e condições internas de cada indivíduo.
Contudo, Nickels e Wood (1997) salientam que a percepção é um processo de determinar o significado através da seleção, organização e interpretação de estímulos físicos, e que se pode fazer a partir da exposição, atenção, interpretação e memória, do que está sendo oferecido.
Assim, Albrecht (apud GOMES e PAGNANI, 2000), diz que a percepção da qualidade dos serviços pelo cliente depende muito mais da excelência individual do que em uma organização de fabricação.
Logo, a percepção da qualidade pelo usuário ocorreria de diversas maneiras, uma vez que a prestação de um serviço envolve, geralmente, entre outros aspectos, pessoas e suas expectativas e interações, a organização e suas especificações para o fornecimento dos serviços, além do desempenho dos equipamentos (TÉBOUL, 1999).
Segundo Czinkota (2001), a qualidade dos serviços proporciona uma maneira de alcançar o sucesso entre os concorrentes o estabelecimento de qualidade nos serviços pode ser o diferencial.
A diferenciação da qualidade de serviços pode gerar um aumento na fatia de mercado e significa a diferença final entre o sucesso e o fracasso financeiro da organização.
De acordo com Scholtes (1998), a qualidade nos serviços ou produtos, resulta de um processo, onde cada etapa deve ser executada da melhor maneira possível, visando satisfazer as necessidades e desejos dos clientes.
Ainda na visão do autor, os conceitos de processo compelem as pessoas e organizações a pensar que se deve praticar a qualidade em todas as etapas, sistemas e processos da organização. É necessário também, trabalhar junto aos clientes internos e externos, percebendo suas necessidades e anseios, colaborando para que possa existir a satisfação dos dois, sendo que um é causa do outro.
Para se oferecer um sistema de qualidade que busque aperfeiçoar continuamente os serviços prestados Basteson e Hoffman (2001) criaram algumas lições a serem seguidas:
Lição 1 – ouvir. A qualidade é medida pela percepção do consumidor, então, o que pode atender as necessidades e expectativas de um, pode não atender as de outro.
Lição 2 – confiabilidade. A confiança é fundamental em um serviço, porém o cliente compra uma promessa a qual somente poderá avaliar na condição de usuário.
Lição 3 – serviço básico. Os clientes esperam elementos fundamentais, não fantasias e sim uma ação um desempenho.
Lição 4 – projeto de serviço. Oferecer de modo confiável o serviço que os clientes esperam.
Lição 5 – recuperação. Pesquisas revelam que as empresas recebem as classificações mais desfavoráveis dos clientes cujos problemas não foram resolvidos satisfatoriamente, De fato, as empresas que não reagem eficazmente a reclamações dos clientes formam a falha de serviços e, assim falham duas vezes.
Lição 6 – surpreender clientes. Fazer mais do que eles esperam ir além das suas expectativas e desejos, assim atingirá sua satisfação.
Lição 7 – jogo justo. Os clientes esperam ser tratados de maneira justa, sendo que se algo os despertar desconfiança os mesmo ficarão ressentidos e insatisfeitos.
Lição 8 – trabalho em equipe. Para a qualidade nos serviços se torna fundamental a presença de “companheiros ”de trabalho, para assim formar uma equipe onde haverá motivação e determinação na prestação dos serviços.
Lição 9 – pesquisas com funcionários. Tornam-se importantes para o aperfeiçoamento dos serviços quanto a pesquisa com clientes.
Lição 10 – liderança de servidores. Para se Ter um excelente serviço se faz necessário uma excelente liderança, pois a mesma servirá de inspiração e facilitará os trabalhos dos servidores.
Mediante as lições citadas, percebe-se que o aperfeiçoamento da qualidade nos serviços deve ser antecipado pela criação de um sistema de produção em perfeita sintonia com os clientes, pois a produção do serviço acontece em tempo real e na presença do cliente, por isso, se houver falhas devem ser corrigidas também em tempo real.
Sob a ótica de Oliveira (1977), a implantação de um sistema de qualidade deve ser observado como um contínuo aperfeiçoamento, partindo do ponde de que existe a necessidade de implantar e implementar um sistema de qualidade que assegure os requisitos mínimos que foram especificados pelos clientes, para que seja atendido por completo ou mesmo, que se supere suas expectativas.
Conforme o autor citado, a partir da aplicação de um sistema contínuo de melhoria da qualidade, pode-se obter benefícios a empresa. Isso possibilita ainda, revelar satisfações ou insatisfações oculta dos clientes; salientar de forma constante a importância do cliente para uma empresa; diminuir custos; estabelecer uma forma de aumentar o número de clientes pelas recomendações; reter clientes; melhorar constantemente a forma de trabalho. Além disso, como conseqüência verifica-se aumento nos lucros; parcerias com os clientes; promoção de satisfação à sociedade e também, maior atenção ao lado humano nas organizações.
Wing (1998), destaca que para uma empresa oferecer serviços de qualidade, a mesma deve estar consciente do tamanho do esforço e desempenho que deverá haver para atingir seus objetivos. Entretanto, como atualmente é bastante alto o valor gasto para conseguir um cliente e criar uma parceria, a qualidade torna-se uma ferramenta para a manutenção dos clientes, que muitas vezes é mais barato do que conquistar um novo.
Para Gianesi e Corrêa (1996), todas as pessoas da organização participam da qualidade final a qual se fará perceber pelo cliente, por isso o processo deve ser feito com comprometimento e responsabilidade, para que atinja a satisfação do cliente.
Quando a empresa esta envolvida com a Filosofia da Qualidade, ela trabalha com atenção voltada para seu cliente, tendo como propósito enriquecê-lo como ser humano e também como cidadão, buscando a maneira adequada para alcançar essa finalidade. Então o êxito de uma empresa vai depender da sua viabilidade de se organizar e agir como competência e flexibilidade (NISKIER, 1996).
Conforme Kotler (2003), a qualidade dos serviços é uma fonte promissora de diferenciação e distinção. Dessa forma, prestar bons serviços é a essência do negócio orientado para os clientes.
Assim, na visão deste autor, qualidade é a única garantia da fidelidade dos clientes, sendo a defesa mais poderosa contra a competição externa, e o caminho mais adequado para o crescimento da organização para a satisfação do cliente.
Churchill e Peter (2003), ressaltam que para se fazer uma avaliação da qualidade nos serviços deve-se levar em conta algumas variáveis, como:
- Tangibilidade – inclui as evidências físicas do serviço;
- Confiabilidade – envolve a segurança e a consistência do desempenho do serviço;
- Responsividade – refere-se à disposição ou prontidão dos profissionais a prestarem o serviço;
- Garantia – refere-se aos conhecimentos e à competência dos prestadores de serviços e a sua capacidade de transferir a confiança;
- Empatia – refere-se aos esforços do prestador do serviço para compreender as necessidades do cliente, então oferecer, na medida do possível, a entrega de um serviço personalizado.
Conforme citado, qualidade é um caminho a ser trilhado e não somente uma atividade de verificar-se os resultados no final do processo.
Juran (1992) diz que a qualidade em serviços inclui, entre outras variáveis como desempenho, pontualidade, cortesia, ausência de erros, etc. Albrecht (apud ZUNIGA e URDAN, 2000), complementa afirmando que a qualidade em serviços pode ser definida como a medida da satisfação do cliente com a experiência como
um todo. Essa experiência inclui o contato com o funcionário, atendimento ao cliente, equipamentos utilizados no serviço, entre outros.
2.5 Cliente
Segundo Porter (1999), clientes são compradores de bens ou serviços e representam forças particularmente potentes, mas também podem representar uma ameaça, pois são eles que ajudam a organização a se firmar no mercado ou ao contrário, a determinar seu insucesso.
Albrecht e Bradfort (1992, p. 17), caracterizam o cliente de uma organização da seguinte forma:
- O cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio. - O cliente não depende de nós. Nós é que dependemos dele.
- O cliente não interrompe o nosso trabalho. Ele é o propósito do nosso trabalho.
- O cliente nos faz um favor quando entra. Nós não estamos lhe fazendo nenhum favor esperando por ele.
- O cliente é uma parte essencial do nosso negócio – não uma parte descartável.
- O cliente não significa só dinheiro na caixa registradora. É um ser humano com sentimentos, que precisa ser tratado com todo o respeito. - O cliente merece toda atenção e cortesia possível.
- Ele é o sangue de qualquer negócio. É ele que paga o seu salário. - Sem o cliente você fecharia as suas portas.
- E nunca se esqueça disso.
Portanto, o produto ou serviço da organização só alcançará êxito se proporcionar satisfação ao cliente.
Whiteley (1992) afirma que são três os tipos de clientes de uma empresa: os clientes finais, os que usam os produtos da organização no dia-a-dia; os clientes intermediários, que são os distribuidores e revendedores; os clientes internos, que são os próprios funcionários.
O valor que um cliente tem para a organização é intangível, mas pode ser medido segundo a sua satisfação.
2.5.1 Satisfação
Segundo Kotler e Fox (1994), “satisfação é o resultado da experiência de uma pessoa quando um desempenho ou resultado atendeu a suas expectativas”. Assim, a satisfação é uma função relativa de expectativas e desempenho percebido. Dessa forma, se o serviço ou bem atinge as expectativas, o consumidor fica satisfeito, se excedê-las ficarão muito satisfeitos e se caso não as atingi-las o cliente fica insatisfeito.
De acordo com Oliver (apud ZUNIGA e URDAN, 2000), a satisfação do consumidor é a resposta de realização, que julga as características de um serviço ou produto, proporcionando prazer de realização ao consumo.
Na visão de Czinkota (2001), os conceitos de satisfação de clientes e qualidade nos serviços estão interligados, uma vez que a qualidade de serviço é
