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DOI: 10.20985/1980-5160.2020.v15n1.1602

ISSN: 1980-5160

IMPACTOS DA INOVAÇÃO NAS PEQUENAS EMPRESAS

DO VALE DO RIO DOCE, MINAS GERAIS, BRASIL

Joilson Sodré Filho

sodrefi lho@hotmail.com

Faculdade de Ciências e Tecnologia de Unaí – FACTU, Unaí, Minas Gerais, Brasil.

RESUMO

Destaques: A implementação da inovação nas pequenas empresas; o desenvolvimento regional do leste mineiro; o crescimento do lucro das empresas em diversos segmentos; o sucesso das pequenas empresas.

Objeti vo: Verifi car os primeiros resultados da inovação durante o Programa Agentes Lo-cais de Inovação do Vale do Rio Doce, em Minas Gerais, Brasil.

Desenho/Metodologia/Abordagem: Foram ob� dos os escores do Radar da Inovação das pequenas empresas atendidas pelo Programa das cidades de Governador Valadares, Co-ronel Fabriciano, Ipa� nga e Timóteo, no período de 2015 a 2017.

Resultados: As empresas apresentaram, de maneira geral, sucesso em relação à inovação proposta pelos agentes entre o ciclo 0 e o ciclo 1 do Radar da Inovação. Foi um grande de-safi o adequar empresas com maior tempo de atuação aos novos hábitos dos consumido-res, já que uma das inovações propostas foi a de inserção das empresas nas redes sociais. Limitações da investi gação: As perguntas que fi zeram parte do ques� onário aplicado às empresas foram aquelas previstas pelo Radar da Inovação, para os ciclos 0 e 1 do Progra-ma, de um total de cinco ciclos. Assim, recomenda-se a elaboração de novas perguntas adaptadas aos outros ciclos.

Implicações práti cas: A adoção e a prá� ca do pós-venda com os clientes pelas peque-nas empresas, sendo que nenhuma adotava essa a� vidade como procedimento padrão, como observado no ciclo 0, antes da adesão ao Programa.

Originalidade/valor: Este estudo buscou demonstrar a capacidade das pequenas empre-sas de resis� r à crise econômica e trazer resultados posi� vos para a economia por meio da inovação e sua inserção nas redes sociais, conforme seus escores ob� dos.

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1. INTRODUÇÃO

A visão do pequeno empreendedor é fundamental para o sucesso de sua própria empresa, principalmente no que diz respeito a prestação de serviços. A busca constante por pro-cessos de inovação, assim como os ganhos provenientes da própria inovação, deve ser primordial numa estrutura eco-nômica efi caz e dinâmica. O posicionamento brasileiro nas úl� mas fi leiras de um ranking de inovação mundial eviden-cia que o país precisa de maiores es� mulos e inves� mentos (Nunes, 2017).

Atualmente, na era digital, é preciso que o empresário busque métodos e formas de se sobressair, além do próprio desafi o de se adaptar ao mercado. De acordo com Chiave-nato (2009), essa era está em constante evolução e as orga-nizações precisam acompanhar esse movimento. Para isso, são indispensáveis as mudanças no mercado, que tem se tornado cada vez mais dinâmico e compe� � vo.

Nos úl� mos anos, o Brasil tem enfrentado uma grave cri-se econômica, o que levou os pequenos empresários a ino-var em suas empresas para enfrentar a acirrada compe� � vi-dade enfrentada no seu dia a dia. Esse trabalho de inovação deve ser requisitado, pelo pequeno e médio empresário, como uma forma de permanecer no seu negócio, promo-vendo seu crescimento e atuação na economia local.

A inovação é um importante fator de sucesso para o ne-gócio. De acordo com Simantob (2017), inovar é essencial para que as empresas sobrevivam no mercado compe� � -vo e globalizado. Tal afi rmação é reforçada pelo Manual de Oslo (OCDE/FINEP, 2007), segundo o qual as empresas usam dessa ferramenta no intuito de garan� r a sua atual posição compe� � va, além de buscar novas vantagens em relação ao mercado.

As micro e pequenas empresas (MPE) sofrem fortes im-pactos provocados pelas novas exigências de mercado, ape-sar de representarem uma parcela signifi ca� va na economia mundial. Essas empresas dispõem de pouca capacidade para suportar danos decorrentes de inovações não efe� vas, além de competência interna limitada para a realização de pesquisas e desenvolvimento de novas tecnologias (Silva e Dacorso, 2014).

Por outro lado, a inovação se torna crí� ca por exigir das MPE esforços fi nanceiros, como custos elevados, difi culdade ao acesso às linhas de fi nanciamento e defi ciência de de-manda. Há, ainda, os fatores específi cos, como a carência de pessoal especializado, menor acesso às fontes de informa-ção sobre tecnologia, organogramas menos fl exíveis, pouco poder polí� co e estrutura � sica menor; e os fatores legais, como regulamentações e regras tributárias (Silva e Dacorso, 2014; Paulla e Hamza, 2015).

O Brasil ocupa a 100ª posição (de 139) no pilar Inovação, segundo o relatório global de compe� � vidade do Fórum Econômico Mundial (FEM/WEF), de 2016/2017. Isso é um refl exo da insufi ciência do eixo estímulo-inves� mento, am-bos necessários para que uma inovação ultrapasse o limite da utopia (Nunes, 2017).

Nesse contexto, a atuação dos Agentes Locais de Inova-ção (ALI) da Regional do Vale do Rio Doce é indispensável na resolução de problemas, u� lizando a ferramenta Radar da Inovação nas empresas (Bachmann e Destefani, 2008). Esses agentes buscam o sucesso econômico das empresas atendi-das pelo Programa ALI, sendo necessária a compreensão dos processos internos das empresas e do modo como elas se relacionam com seus clientes, e a implantação do conceito de inovação no seu co� diano.

O papel dos agentes é fundamental para a região do Vale do Rio Doce, que apresenta grande importância econômica, pois compreende cidades que contribuem signifi ca� vamente na produção industrial e agropecuária de Minas Gerais e se cons� -tuem como uns dos principais mercados consumidores: Gover-nador Valadares, Ipa� nga, Coronel Fabriciano e Timóteo (Ferrei-ra et al., 2012). No Prog(Ferrei-rama ALI, os agentes locais de inovação atuam junto às empresas por um período de 30 meses: realizam diagnós� cos, empregam metodologia própria, como a criação de matriz Swot, e implementam planos de ação com foco em inovação (SEBRAE, 2016). No fi nal desse período, espera-se que as empresas sejam capazes de realizar e gerenciar suas próprias a� vidades inovadoras sem a presença do agente.

Pelo exposto, os obje� vos deste trabalho foram: apresen-tar a evolução da inovação do ciclo 0 para o ciclo 1, durante a vigência do Programa ALI no período 2015-2017; e verifi car os impactos nas PME atendidas, como resultado da atuação dos ALI na Regional Vale do Rio Doce.

2. MÉTODO

O trabalho foi realizado entre os meses de setembro de 2015 e março de 2017, período no qual 20 agentes atuaram na Regional Vale do Rio Doce, em Minas Gerais. A Regional compreendia as cidades de Governador Valadares, Coronel Fabriciano, Ipa� nga e Timóteo.

O foco da pesquisa foram as 20 empresas que cada ALI acompanhou, totalizando 400 empresas da Regional Vale do Rio Doce, de um universo de 1.600 que foram atendidas pelo Programa nesse período. Essas empresas pertenciam aos seguintes segmentos: alimentação e bebidas; automo-bilismo; saúde, beleza e bem-estar; construção civil e habi-tação; moda e metal mecânico. Apenas o ciclo 0 e o ciclo 1 (de cinco ciclos que compunham o Programa ALI) foram u� lizados no presente trabalho.

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O instrumento de coleta de dados u� lizado foi o Radar da Inovação, com foco nas 13 dimensões que o compõem (Bachmann e Destefani, 2008; SEBRAE, 2015): oferta, plata-forma, marca, clientes, soluções, relacionamento, agregação de valor, processos, organização, cadeia de fornecimento, presença, rede e ambiência inovadora. A par� r dessas di-mensões, mediu-se a ap� dão em inovar de cada empresa, confeccionando-se o Radar da Inovação, proveniente da mé-dia dos escores de cada uma das dimensões da inovação, e ob� dos por meio das respostas de 42 questões, resultando em uma métrica para se mensurar o Grau de Inovação. Cada questão era um conjunto de afi rmações que aceitavam “sim” ou “não” como resposta, e que evidenciavam três situações (Cardoso, 2014): a inovação se faz presente na empresa

(es-core 5), a inovação é incipiente (escore 3) ou a empresa não apresenta inovação (escore 1).

Em seguida, foi calculada a média ob� da em cada dimen-são de cada segmento no ciclo 0 e ciclo 1, e consideradas as informações sobre o tempo de atuação da empresa e o seu número de empregados, ambas baseadas em ques� onários aplicados pelos próprios agentes junto às empresas.

3. RESULTADOS

As MPE do leste mineiro, par� cipantes do Programa ALI de 2015-2017, apresentaram resultados diferentes em rela-ção ao tempo de atuarela-ção e ao número de empregados (Figu-ra 1). O setor de construção civil foi o que apresentou maior tempo médio de atuação, com 13,1 anos, seguido pelos se-tores de saúde e de metal mecânico, com 12,4 e 12,1 anos, respec� vamente; o setor de alimentação, caracterizado por bares e restaurantes, foi o que apresentou menor tempo: 10,3 anos. O Vale do Rio Doce também engloba o Vale do Aço, um polo industrial com grande circulação de pessoas (Ferreira et al., 2012), o que pode ter infl uenciado o tempo de atuação das empresas, já que a regional apresenta longo histórico nesse ecossistema desde os anos 1960.

As empresas do setor alimen� cio são as mais infl uencia-das pela sazonalidade do comércio, uma vez que são refl exos da disposição da população em buscar alimentação dentro e fora de casa, o que pode explicar o seu maior número de empregados. Pode-se afi rmar que a idade da empresa está diretamente correlacionada com a sua consolidação no mer-cado e o número de funcionários, pois quanto maior o tem-po de mercado, maior será a sua estabilidade e retorno de capital, refl e� ndo na possibilidade de se contratar e manter um colaborador. Segundo o IBGE (2014), de cada dez empre-sas, seis não sobrevivem após cinco anos de a� vidade. Esses dados são indica� vos de que as empresas analisadas podem ser consideradas sólidas, pois já ultrapassaram a idade mé-dia na qual a maioria das empresas fecha.

14 12 10 8 6 4 2 0

saúde moda transporte alimentação metal

mecânicoconstruçãocivil

empregados tempo

Figura 1. Número médio de empregados e tempo médio de atuação das empresas par� cipantes do Programa ALI da Regional

Vale do Rio Doce, MG. Fonte: O próprio autor. Segmento saúde, beleza e bem-estar

No ciclo 0, o segmento saúde, bem-estar e beleza apre-sentava 11 dimensões com escores abaixo de 3,0 (a empresa não apresenta inovação), excluindo-se apenas as dimensões oferta e marca (Figura 2). O escore da dimensão oferta foi igual a 3,0, o que pode ser explicado pelo fato de que um dos principais grupos de empresas desse segmento, as dro-garias, se caracteriza por estar sempre lançando novos pro-dutos. saúde ciclo 0 ciclo 1 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0oferta plataforma marca cliente solução experiência valor processo organização cadeia presença redes ambiência

Figura 2. Escores das dimensões do Radar da Inovação das empresas do segmento saúde, beleza e bem-estar, da Regional

Vale do Rio Doce, MG. Fonte: O próprio autor.

Já no ciclo 1, é interessante observar as dimensões expe-riência do cliente e oferta, pois deixam evidente a

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proble-má� ca de que as empresas não � nham um relacionamento próximo com seus clientes, o que acarretava menor inves� -mento em ações de inovação. Os escores ob� dos no ciclo 1 demonstram uma maturidade das empresas em relação ao valor da inovação na dimensão experiência do cliente, sen-do esta última uma melhor forma de se relacionar com seus clientes (Chibás et al., 2013). A criação de perfi s em redes sociais foi a principal ação realizada, as quais passaram a funcionar como novos canais de comunicação e divulgação. Neste sen� do, o acesso a um aplica� vo para gerar rede de contatos com os clientes passou a representar 10% do valor de faturamento.

Segmento moda

Na Figura 3 são apresentados os escores do segmento moda. Nela, observa-se que, de modo geral, houve melhoria no relacionamento da marca com os clientes e maior orga-nização dos processos internos e externos. Também se veri-fi cou melhoria no gerenciamento das redes sociais, como a divulgação das empresas por meio postagens e de fotos de melhor qualidade. Todas as empresas passaram a ofertar pelo menos uma nova facilidade durante o ciclo 0, resultando no aumento da sa� sfação dos clientes, principalmente em razão do aperfeiçoamento do processo pós-venda por meio das re-des sociais, sendo uma forma de garan� r a sua fi delização.

moda ciclo 0 ciclo 1 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0oferta plataforma marca cliente solução experiência valor processo organização cadeia presença redes ambiência

Figura 3. Escores das dimensões do Radar da Inovação das empresas do segmento moda da Regional Vale do Rio Doce, MG.

Fonte: O próprio autor.

Cabe mencionar, no entanto, que essa ação de criar ca-nais para a iden� fi cação das necessidades dos clientes, du-rante o ciclo 0, foi baixa e considerada complexa, segundo os empresários. Tal fato sugere que o mercado de moda no Vale do Rio Doce era pouco inovador e � nha pouca preo-cupação em se diferenciar por meio da inovação. Segundo

Abreu (1996), não há a percepção pelos empresários de que os serviços de iden� fi cação das necessidades se cons� tuem um grande diferencial de um negócio. Com o intuito de fi -delizar o consumidor, por exemplo, foi possível a criação de um canal de coleta de dados dos clientes, do mercado e o desenvolvimento de ações de pós-vendas, enquanto ações adotadas pelas empresas.

No ciclo 1, as dimensões que se destacaram com maiores médias foram marca, oferta, experiência e rede (Figura 3). Embora os escores demonstrem apenas inves� mentos em inovação de forma eventual – e que não há nenhum proces-so de inovação sistemá� ca quando comparadas as demais dimensões – marca, oferta, experiência e rede se mostram superiores. As ações realizadas obje� varam criar uma cultu-ra nas empresas orientada pacultu-ra os clientes, uma vez que o foco dos negócios deve estar voltado para o cliente e para a real lucra� vidade, ou seja, a antecipação de suas necessida-des (Jesus, 2008).

Segmento metal mecânico

Grande parte das MPE do segmento metal mecânico ado-tou, no ciclo 0, a ação de cobrança e a sistema� zou enquan-to ro� na (Figura 4). Pode-se observar que a dimensão pro-cesso é uma das que possui maior potencial de crescimento dentre as empresas avaliadas desse segmento. Embora o empresário conheça bem o processo e tenta passar para os colaboradores de maneira informal, sem nenhum documen-to para orientar as ações, isso pode levar a vários problemas, como a perda de efi ciência e, consequentemente, aumento de custos. const. habitação ciclo 0 ciclo 1 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0oferta plataforma marca cliente solução experiência valor processo organização cadeia presença redes ambiência

Figura 4. Escores das dimensões do Radar da Inovação das empresas do segmento metal mecânico da Regional Vale do Rio

Doce, MG. Fonte: O próprio autor.

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Esses resultados mostram que uma ação simples, imple-mentada de maneira padronizada e sistema� zada, pode tra-zer resultados signifi ca� vos para as empresas. Os roteiros de cobrança, por exemplo, têm que ser desenvolvidos median-te parceria entre os gestores e os colaboradores envolvidos no processo de cobrança. De acordo com Silva e Dacorso (2014), a adoção desses roteiros é uma solução possível, pois o mapeamento de processos pode levar a um melhor entendimento do negócio como um todo. Quanto às dimen-sões plataforma, marca, experiência e redes, que ob� veram

escore médio superior a 3,0, observa-se que a inovação esta-va evoluindo da categoria incipiente (Cardoso, 2014). Segmento automobilístico

Para o segmento automobilís� co, o nível médio de inova-ção foi abaixo de 3,0, o que de acordo com Bachmann e Des-tefani (2008), é considerado baixo (Figura 5), signifi cando que algumas empresas não implantaram a ação proposta no período avaliado. Porém, no que se refere apenas às dimen-sões experiência do cliente e rede, as empresas analisadas � veram evolução. Isso se deve principalmente à realização das ações propostas pelos ALI, segundo os relatos existentes de aumento de clientes sa� sfeitos, atração de novos consu-midores e aumento de vendas.

transporte ciclo 0 ciclo 1 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0oferta plataforma marca cliente solução experiência valor processo organização cadeia presença redes ambiência

Figura 5. Escores das dimensões do Radar da Inovação das empresas do segmento automobilís� co da Regional Vale do Rio

Doce, MG. Fonte: O próprio autor.

Pode-se notar que as empresas analisadas se preocupa-vam com a forma de se relacionar e se comunicar com os seus clientes, pois essas duas dimensões estão in� mamente ligadas (Chibás et al., 2013). Sendo assim, constatou-se uma tendência de que as empresas desse setor, embora acostu-madas a ter um serviço bastante prá� co e operacional,

co-meçariam a u� lizar a tecnologia da informação a seu favor, pois foi percebido os bene� cios de se conhecer melhor o seu cliente e melhorar a forma de se relacionar com ele.

Ainda para as dimensões cliente e experiência do cliente, as médias no ciclo 0 foram 2,2 e 2,9, respec� vamente (Fi-gura 5). Já no ciclo 1, as médias dessas dimensões saltaram para 2,6 e 3,9, passando de um grau de inovação baixo para o grau incipiente. Esses fatos confi mam que houve um de-senvolvimento consistente, e que as empresas começaram a valorizar mais os seus clientes e aumentaram seus esforços para sa� sfazê-los.

Segmento alimentação e bebidas

De acordo com a Figura 6, as MPE do segmento alimen-tação e bebidas apresentavam maior atuação na dimensão plataforma. Ao inovar nessa dimensão, buscouse diversifi -car os produtos u� lizados na mesma estrutura � sica, conse-guindo assim um maior mix de produtos com inves� mentos rela� vamente baixos em infraestrutura. A maior parte das empresas apresentou média de inovação do negócio pró-ximo ou abaixo do escore 2. Como consequência, houve a necessidade de se executar ações de melhorias no negócio para alcançar maiores resultados em inovação.

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0oferta plataforma marca cliente solução experiência valor processo organização cadeia presença redes ambiência Alimentos ciclo 0 ciclo 1

Figura 6. Escores das dimensões do Radar da Inovação das empresas do segmento alimentação e bebidas da Regional Vale do

Rio Doce, MG. Fonte: O próprio autor.

Com a proposta de se usar as redes sociais nas empresas desse setor, criou-se um canal de conexão e relacionamento entre o cliente e a empresa, ou seja, a empresa passou a buscar e a valorizar o seu cliente, interagindo e se relacio-nando com ele (Heringer e Dória, 2012).

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No ciclo 0, a dimensão marca apresentou média de 3,7, enquanto a média da dimensão experiência do cliente foi de 3,2. Ambos os escores foram considerados refl exo de uma prévia implementação da inovação, pois nos úl� mos três anos, para as empresas desse segmento (bares, restaurantes e lanchonetes), são dimensões que têm sido consideradas prioridades em suas estratégias. Esse mesmo comporta-mento também foi notado no ciclo 1.

Segmento construção civil e habitação

De acordo com a Figura 7, no ciclo 0, a dimensão marca apresentou a maior média nesse segmento (3,6), enquanto a dimensão valor obteve o menor escore (1,5). Marca é a di-mensão mais cuidada e trabalhada pelos empresários, o que pode ser jus� fi cado pela própria caracterís� ca operacional dessa dimensão, pois, para uma empresa funcionar, ela pre-cisa de algumas condições básicas, como produto e clientes, para então ter sua marca mais bem iden� fi cada.

Metal ciclo 0 ciclo 1 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0oferta plataforma marca cliente solução experiência valor processo organização cadeia presença redes ambiência

Figura 7. Escores das dimensões do Radar da Inovação das empresas do segmento construção civil e habitação da Regional

Vale do Rio Doce, MG. Fonte: O próprio autor.

Houve pouca alteração nos escores do ciclo 0 para o ciclo 1, o que refl ete a difi culdade que foi trabalhar as dimensões no setor de comércio desse segmento, uma vez que é mais comum, por exemplo, a implantação de uma nova área de negócio, aproveitando-se a estrutura pré-existente nesse se-tor (Brito e Andrade, 2016).

Em relação ao ciclo 1, as dimensões que mais aumenta-ram foaumenta-ram experiência do cliente e marca (escores 3,6 e 4,1, respec� vamente), devido ao resultado de ações sugeridas pelos agentes sobre como se trabalhar os canais de

comuni-cação, com ênfase nas mídias sociais e elaboração de site, e oferecer facilidades e amenidades aos clientes.

As empresas acompanhadas pelo Programa ALI apre-sentaram, de maneira geral, sucesso em relação à inovação proposta pelos agentes entre os ciclo 0 e 1. Houve uma me-lhoria no grau de inovação nas dimensões experiência, re-des e marca, demonstrando o primeiro impacto da ação do acompanhamento dos agentes e, consequentemente, a mo-� vação dos empresários. A pesquisa realizada pelo Progra-ma ALI, durante esses dois ciclos, gerou inovações concretas em poucos meses, contrapondo o conceito de que apenas as inovações consideradas disrup� vas são as de longo prazo (Nunes, 2017). Ao se falar em inovação, é comum pensar em algo ligado a alta tecnologia e altos inves� mentos; porém, a inovação pode ser alcançada de forma simples e com baixos inves� mentos ou, até mesmo, a custo zero.

A maioria das empresas não pra� cava ou difi cilmente pra-� cava o pós-venda com os clientes antes de parpra-� ciparem do Programa ALI, sendo que nenhuma delas adotava a a� vida-de como procedimento padrão no ciclo 0. De acordo com o depoimento de alguns empresários, a prá� ca do pós-venda era realizada durante conversas informais com os clientes e não eram registradas as suas opiniões.

Entretanto, os empresários começaram a pra� car essa ação depois que foram apresentados às suas vantagens e às formas corretas de se implantar a ferramenta. Santos (2014) afi rma que uma estratégia de pós-venda permite ge-rar uma relação próxima com o cliente, demonstrando que ele é importante para a empresa, mesmo após ter efetuado a compra. É justamente nesse momento, no pós-venda, que a maioria das empresas abandona os seus clientes, perden-do oportunidades de fi rmar uma relação forte e duraperden-doura com eles.

4. CONCLUSÃO

Houve um grande esforço das MPE para implementar ações de inovação relacionadas às dimensões do Radar da Inovação. Na Regional Vale do Rio Doce foi um grande de-safi o adequar empresas com maior tempo de atuação aos novos hábitos dos consumidores, já que a inovação proposta foi a de inserção das empresas nas redes sociais. Esta ação exige que muitos empreendedores passem por um processo de adaptação a essas tecnologias, o que demanda tempo e certo grau de dedicação.

Vale ressaltar que as informações que basearam este tra-balho representam apenas a evolução das empresas do ciclo 0 para o ciclo 1. As empresas da Regional Vale do Rio Doce ainda estão percorrendo os outros três ciclos do Programa ALI, dando con� nuidade às ações que as permi� ram evoluir

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nas dimensões analisadas, aumentando o seu grau de inova-ção e almejando os escores máximos.

As MPE demonstraram ser um exemplo de como a econo-mia pode se descolar da crise polí� ca, pois mesmo após en-frentarem difi culdades econômicas no período 2015-2017, aprimoraram as suas receitas e rentabilidade e a reduziram suas dívidas.

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Recebido: 21 dez. 2019 Aprovado: 10 fev. 2020

DOI: 10.20985/1980-5160.2020.v15n1.1602

Como citar: Sodré Filho, J. (2020), Impactos da inovação nas pequenas empresas do Vale do Rio Doce, Minas Gerais, Brasil, Revista S&G 15, No. 1, 18-24. h� ps://revistasg.emnuvens.com.br/sg/ar� cle/view/1602

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