UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LEONARDO MEDEIROS VAZ DE OLIVEIRA
ABORDAGEM INTEGRADA DO SERVQUAL, QFD E LÓGICA FUZZY NA DETERMINAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS NO CICLO BPM:
ESTUDO DE CASO EM UMA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA
NATAL/RN 2018
LEONARDO MEDEIROS VAZ DE OLIVEIRA
ABORDAGEM INTEGRADA DO SERVQUAL, QFD E LÓGICA FUZZY NA DETERMINAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS NO CICLO BPM:
ESTUDO DE CASO EM UMA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. José Alfredo Ferreira Costa
NATAL/RN 2018
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede
Oliveira, Leonardo Medeiros Vaz de.
Abordagem integrada do SERVQUAL, QFD e Lógica Fuzzy na
determinação da importância dos processos no ciclo BPM: Estudo de caso em uma biblioteca universitária / Leonardo Medeiros Vaz de Oliveira. - 2018.
160f.: il.
Dissertação (Mestrado)-Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Natal, 2019.
Orientador: Dr. José Alfredo Ferreira Costa.
1. SERVQUAL - Dissertação. 2. Quality Function Deployment - Dissertação. 3. Fuzzy Set Theory - Dissertação. 4. Business Process Management - Dissertação. 5. Biblioteca universitária - Dissertação. I. Costa, José Alfredo Ferreira. II. Título. RN/UF/BCZM CDU 658.5
RESUMO
Esta pesquisa tem por objetivo propor uma abordagem integrada do SERVQUAL, Quality Function Deployment (QFD) e Fuzzy Set Theory (FST), ou lógica fuzzy, visando utilizar os requisitos do cliente como input para determinar a importância dos processos nas etapas de mapeamento e modelagem do ciclo Business Process Management (BPM). Em diversas ocasiões, gestores negligenciam as necessidades do cliente e se dedicam a suprir as necessidades internas da empresa para modelar seus processos mediante adoção de parâmetros como disfuncionalidade e viabilidade. Portanto, a fim de identificar as etapas do processo prioritárias na visão do cliente, esta pesquisa emprega duas fases do QFD – matriz de planejamento do serviço e matriz de planejamento do processo – que traduzem as necessidades do cliente em características do serviço e priorização das etapas do processo. Para auxiliar na determinação e ponderação (gaps) dos requisitos do cliente, sugere-se a adoção do SERVQUAL. A lógica fuzzy é agregada ao SERVQUAL (fuzzy SERVQUAL), em conjunto com a Análise Importância-Desempenho (IPA), na determinação dos requisitos do cliente prioritários. Além disso, a lógica fuzzy é empregada na matriz de relacionamento das duas fases do QFD (fuzzy QFD). Em ambos os casos, a FST tem o propósito de converter o pensamento humano em formato numérico, capturando a vagueza, a imprecisão e a subjetividade da avaliação de variáveis linguísticas. Por fim, com base na priorização das etapas do processo resultante do fuzzy QFD, demonstra-se como a abordagem proposta se integra com a metodologia BPM para a modelagem (otimização) de um processo futuro (to be). Como resultado e contribuição, apresenta-se uma metodologia capaz de captar as necessidades do cliente em relação à avaliação da qualidade em serviços e identificar as etapas do processo que, caso apresentem melhorias, terão maior impacto na satisfação do cliente. Como limitação, esta pesquisa tem o foco voltado somente para a determinação da importância dos processos. Portanto, como recomendação para trabalhos futuros, propõe-se a consideração dos demais parâmetros (disfuncionalidade e viabilidade dos processos) para priorização dos processos, visando a modelagem do processo futuro ideal (to be). Um estudo de caso é aplicado em uma biblioteca universitária a fim de demonstrar a aplicabilidade do framework proposto.
Palavras-chave: SERVQUAL; Quality Function Deployment; Fuzzy Set Theory; Business Process Management; Biblioteca universitária
ABSTRACT
This research aims to propose an integrated approach of SERVQUAL, Quality Function Deployment (QFD) and Fuzzy Set Theory (FST), or fuzzy logic, in order to use customer requirements as input to determine the importance of processes in the mapping and modeling steps of the Business Process Management (BPM) cycle. On several occasions, managers neglect customer needs and focus on meeting the internal needs of the company to model their processes by adopting parameters such as dysfunctionality and viability. Therefore, in order to identify the priority process steps in customer's view, this research employs two phases of the QFD - service planning matrix and process planning matrix - that translate customer needs into service characteristics and prioritization of process steps. To assist in determining and weighting (gaps) customer requirements, it is suggested the adoption of SERVQUAL. The fuzzy logic is aggregated to the SERVQUAL (fuzzy SERVQUAL), in conjunction with the Importance-Performance Analysis (IPA), in determining the priority customer requirements. Furthermore, fuzzy logic is employed in the relationship matrix of the two phases of QFD (fuzzy QFD). In both cases, the FST is intended to convert human thought into a numerical format, capturing the vagueness, imprecision and subjectivity of the evaluation of linguistic variables. Finally, based on the prioritization of the process steps resulting from the fuzzy QFD, it is shown how the proposed approach integrates with the BPM methodology for the modeling (optimization) of a future process (to be). As result and contribution, it is presented a methodology able to capture customer needs according to quality evaluation in services and to identify the process steps that, if improvements are implemented, will maximize customer satisfaction. As limitation, this research is focused solely on determining the importance of processes. Therefore, as recommendation for future works, it is proposed to consider the other parameters (dysfunctionality and viability of processes) to prioritize processes, aiming at modeling an ideal future process (to be). A case study is applied in a university library in order to demonstrate the applicability of the proposed framework.
Keywords: SERVQUAL; Quality Function Deployment; Fuzzy Set Theory; Business Process Management; University library
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo da qualidade em serviços (gaps) ... 20
Figura 2 - Quatro fases de desdobramento do QFD ... 23
Figura 3 - Plano de ação de três fases de desdobramento do QFD em serviços ... 25
Figura 4 - Estrutura da Casa da Qualidade ... 26
Figura 5 - Estrutura do sistema fuzzy ... 28
Figura 6 - Funções de pertinência para a variável temperatura ... 29
Figura 7 - Número fuzzy triangular para o conjunto à = (a, b, c) ... 30
Figura 8 - Ciclo de vida BPM ... 32
Figura 9 - Principais elementos de modelagem gráfica BPMN ... 33
Figura 10 - Representação clássica da Análise Importância-Desempenho ... 35
Figura 11 - Representação clássica da IPA ... 36
Figura 12 - Representação da IPA em quadrantes médios da importância e percepção ... 36
Figura 13 - Representação da IPA em quadrantes a partir dos gaps ... 37
Figura 14 - Fluxograma da metodologia de identificação e seleção dos artigos para revisão bibliográfica sobre a aplicação do SERVQUAL em bibliotecas acadêmicas ... 42
Figura 15 - Grafo de citação cronológico da aplicação do SERVQUAL em bibliotecas universitárias ... 50
Figura 16 - Grafo de citação por clusters da aplicação do SERVQUAL em bibliotecas universitárias ... 52
Figura 17 - Evolução cronológica da aplicação do QFD na literatura ... 55
Figura 18 - Evolução cronológica da aplicação do QFD na literatura ... 58
Figura 19 - Ciclo BPM com foco na determinação da importância dos processos ... 62
Figura 20 - Proposta de framework da abordagem fuzzy SERVQUAL e fuzzy QFD na modelagem e otimização de processos no ciclo BPM ... 63
Figura 21 - Duas fases de desdobramento do QFD para serviços ... 66
Figura 22 - Distribuição gráfica da importância ... 68
Figura 23 - Distribuição gráfica da percepção... 68
Figura 24 - Representação da IPA diagonal projetada a partir da média dos gaps ... 71
Figura 25 - Função de pertinência do grau de relacionamento... 73
Figura 26 - Metodologia da pesquisa ... 78
Figura 27 - Estrutura organizacional da BCZM ... 81
Figura 29 - Modelagem do subprocesso "buscar material no acervo" ... 99 Figura 30 - Modelagem do subprocesso "estudar" ... 99 Figura 31 - Gráfico de radar da percepção, importância e gap crisp dos 22 itens ... 103 Figura 32 - Representação da IPA diagonal projetada a partir da média dos gaps (BCZM) . 104 Figura 33 - Matriz de relacionamento de planejamento do serviço de uma biblioteca universitária ... 111 Figura 34 - Fuzzy QFD (Fase 1) em uma biblioteca universitária ... 112 Figura 35 - Representação da ordem de atuação das características do serviço visando maximização da satisfação dos usuários ... 114 Figura 36 - Matriz de relacionamento de planejamento do processo de uma biblioteca universitária ... 116 Figura 37 - Fuzzy QFD (Fase 2) em uma biblioteca universitária ... 118 Figura 38 - Representação da ordem de atuação das características do processo (etapas do processo) visando maximização da satisfação dos usuários ... 119
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Artigos da revisão bibliográfica do SERVQUAL em bibliotecas universitárias .... 44
Tabela 2 - Análise comparativa dos itens dos questionários ... 47
Tabela 3 - Matriz de priorização das etapas do processo ... 65
Tabela 4 - Variáveis linguísticas e números fuzzy para a importância e percepção ... 68
Tabela 5 - Símbolo gráfico do grau de relacionamento... 73
Tabela 6 - Lista dos itens incluídos no questionário ... 84
Tabela 7 - Caracterização demográfica dos respondentes ... 92
Tabela 8 - Caracterização comportamental dos respondentes ... 93
Tabela 9 - Peso (valor) dos usuários respondentes na avaliação da percepção de acordo com a frequência ... 101
Tabela 10 - Resultados fuzzy e crisp para a percepção, importância e gap dos 22 itens ... 102
Tabela 11 - Lista dos itens prioritários - requisitos do usuário (whats da Fase 1) ... 105
Tabela 12 - Características do serviço (hows da Fase 1) ... 106
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 11 1.1 Contextualização do problema ... 11 1.2 Formulação do problema ... 14 1.3 Objetivos da pesquisa ... 15 1.3.1 Objetivo geral ... 15 1.3.2 Objetivos específicos ... 15 1.4 Justificativa ... 15 1.5 Estrutura da dissertação ... 16 2 BASE CONCEITUAL ... 18 2.1 Qualidade em serviços ... 18 2.2 SERVQUAL ... 20
2.3 Quality Function Deployment (QFD)... 22
2.3.1 Modelo QFD de quatro fases ... 23
2.3.2 Modelo QFD de três fases aplicado à serviços ... 24
2.3.3 Casa da Qualidade (HoQ) ... 25
2.4 Fuzzy Set Theory (FST) – Lógica Fuzzy ... 27
2.4.1 Conjuntos Fuzzy ... 28
2.4.2 Variáveis linguísticas ... 29
2.4.3 Número Fuzzy Triangular ... 30
2.4.4 Operações Fuzzy ... 30
2.5 Business Process Management (BPM) ... 31
2.5.1 Mapeamento de processos ... 32
2.5.2 Modelagem de processos ... 33
2.5.2.1 Business Process Management Notation (BPMN) ... 33
2.6 Análise Importância-Desempenho (IPA) ... 35
2.7 Considerações finais sobre o capítulo ... 37
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA ... 39
3.1 SERVQUAL ... 39
3.1.1 Aplicação do SERVQUAL em bibliotecas universitárias ... 40
3.1.2 Análise dos questionários ... 46
3.1.3 Análise da conectividade entre os estudos ... 49
3.2.1 QFD no setor de serviços ... 56
3.2.1.1 QFD em bibliotecas ... 56
3.3 QFD e Lógica Fuzzy ... 58
3.4 Considerações finais sobre o capítulo ... 59
4 MODELO PROPOSTO ... 61
4.1 Abordagem integrada do fuzzy SERVQUAL com fuzzy QFD na determinação da importância dos processos no ciclo BPM ... 61
4.1.1 Mapeamento e modelagem do processo: Situação atual (as is) ... 64
4.1.2 Mapeamento do processo: Situação futura (to be) ... 65
4.1.2.1 Importância dos processos – Fuzzy Quality Function Deployment (FQFD) .. 65
Fase 1 – Matriz de Planejamento do Serviço ... 66
Fase 2 – Matriz de Planejamento do Processo ... 75
4.1.3 Modelagem do processo: Situação futura (to be) ... 76
4.2 Considerações finais sobre o capítulo ... 77
5 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 78
5.1 Caracterização da pesquisa ... 78
5.2 Metodologia da aplicação do modelo ... 80
5.2.1 Caracterização do local ... 81
5.2.2 Instrumento da pesquisa ... 82
5.2.2.1 Design da pesquisa ... 82
Parte 1 – Avaliação da qualidade do serviço ... 83
Parte 2 – Caracterização dos respondentes ... 88
5.2.2.2 Divulgação e aplicação da pesquisa – coleta dos dados ... 89
5.2.3 Definição da amostra ... 89
5.3 Considerações finais sobre o capítulo ... 90
6 ANÁLISE DOS DADOS E APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ... 91
6.1 Análise dos dados ... 91
6.1.1 Caracterização demográfica dos respondentes ... 91
6.1.2 Caracterização comportamental dos respondentes ... 93
6.1.3 Análise do questionário ... 934
6.2 Aplicação do modelo proposto ... 96
6.2.1 Mapeamento e modelagem do processo: Situação atual (as is) ... 96
6.2.2 Mapeamento do processo: Situação futura (to be) ... 100
Fase 1 – Matriz de Planejamento do Serviço ... 100
Fase 2 – Matriz de Planejamento do Processo ... 115
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 121
7.1 Conclusões ... 121
7.2 Recomendações para trabalhos futuros ... 124
7.2.1 Recomendações no modelo ... 124
7.2.2 Recomendações na aplicação do modelo – estudo de caso ... 125
REFERÊNCIAS ... 126
APÊNDICE A - Análise comparativa dos itens dos questionários (versão completa) 141 APÊNDICE B - Telas de acesso à pesquisa ... 149
APÊNDICE C - Interface (layout) do questionário ... 150
APÊNDICE D - Pesquisa completa aplicada aos usuários da BCZM ... 151
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como propósito apresentar uma contextualização geral do problema a ser abordado, destacando as principais ferramentas e inserindo o objetivo do trabalho no contexto. Além disso, será exibido a problematização, os objetivos, geral e específicos, e a justificativa.
1.1 Contextualização do problema
Em serviços, a percepção do cliente é formada em cada momento que o mesmo entra em contato com qualquer aspecto da empresa prestadora durante o ciclo do serviço, ou seja, em cada etapa do processo, diferente do que ocorre na manufatura. Todos esses momentos de contato entre o cliente e o prestador do serviço no ciclo do serviço – processo – são chamados de “momentos da verdade”, pois é neles que o cliente vai construindo sua percepção sobre o serviço. E um “momento da verdade” mal executado pode arruinar toda a percepção positiva que o cliente tenha construído até o momento.
Por este motivo, o planejamento, a análise e revisão de processos, a possível reformulação e o acompanhamento de performance, assim como melhorias constantes, passaram a ser vitais para o posicionamento das organizações no mercado. Pensando nisso, sistemas de qualidade foram adotados na busca de competitividade, eficiência e eficácia dos processos, além dos altos índices de desempenho visando resultados de sucesso (BONATO, 2011).
A qualidade do serviço é uma medida obtida a partir do quanto o nível de serviço fornecido corresponde às expectativas dos clientes. Consequentemente, a satisfação dos usuários está diretamente relacionada ao serviço corresponder às suas expectativas. Portanto, tanto o conceito de serviço de qualidade quanto a satisfação do usuário estão intimamente relacionados e são cruciais para o sucesso de qualquer organização de serviços.
Durante o planejamento, organização, elaboração, reestruturação e avaliação de um processo, deve-se ter em mente, prioritariamente, que o serviço tem como finalidade os usuários/clientes. Portanto, qualquer esforço de redesenho do processo deveria, em teoria, levar as necessidades dos clientes como ponto de partida (CHEN; DAUGHERTY; LANDRY, 2009). Além disso, a avaliação da satisfação do cliente deveria ser um objetivo principal em qualquer organização de serviços, pois o desenvolvimento de medidas da qualidade de serviço são uma maneira adequada de diagnosticar a funcionalidade de um processo (GARIBAY; GUTIÉRREZ; FIGUEROA, 2010).
Diante dessas afirmações, o Business Process Management (BPM) pode ser considerado como um meio de transformar os requisitos do cliente em bens e serviços reais (SMART; MADDERN; MAULL, 2009).
O BPM é uma metodologia que tem ganhado destaque na busca pela melhor forma de modelagem, controle e otimização de processos. O BPM é uma metodologia estruturada sob um conjunto de práticas – ciclo BPM – que tem por objetivo transformar um processo, novo ou existente, em busca de melhores indicadores como vantagem competitiva, redução de custos, maximização dos lucros e satisfação do cliente. O ciclo BPM segue diretrizes semelhantes ao ciclo PDCA, uma ferramenta de gestão com foco principal na melhoria contínua, exatamente por compreender as etapas de monitoramento e controle, e refinamento.
Entretanto, visando a melhoria dos processos, qual a melhor forma de captar a “voz do cliente” e identificar suas necessidades mais urgentes com o serviço? E, a partir dos requisitos mais prioritários, como detectar quais etapas do processo necessitam de intervenção preferencial? Melhor dizendo, quais etapas do processo, caso sejam aprimoradas, terão maior impacto positivo na percepção e opinião dos clientes?
Pensando nestes questionamentos, propõe-se uma metodologia que busca inserir o SERVQUAL, Quality Function Deployment (QFD) e Fuzzy Set Theory (FST) de forma integrada no ciclo BPM.
O QFD, desenvolvida em meados de 1960, é uma metodologia de planejamento e resolução de problemas que é conhecida por traduzir requisitos de cliente em características técnicas de um produto (AKAO; MAZUR, 2003). A informação mais relevante que o QFD fornece é a ponderação dos critérios de avaliação, que são obtidos pela classificação de importância dos requisitos dos clientes, juntamente com as ponderações entre os requisitos e os critérios de avaliação (SCOTT; HO; DEY, 2013), sejam as características técnicas do produto ou processo.
Para auxiliar na ponderação dos requisitos do cliente, sugere-se a adoção de um questionário estruturado. No caso desta dissertação, optou-se por uma versão modificada do SERVQUAL. O SERVQUAL foi aprovado como um modelo que pode ser aplicado a um amplo espectro do setor de serviço, sedo capaz de fornecer informações valiosas devido à sua abrangência, objetividade e empírica fundamentação (HEUNG; WONG; QU, 2000). Apesar de algumas críticas à metodologia (CARMAN, 1990; CRONIN; TAYLOR, 1992; LAM, 1997;
KATIRCIOGLU, 2005; LANDRUM; PRYBUTOK; ZHANG, 2007), o SERVQUAL se ajusta perfeitamente ao propósito desta dissertação.
O SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985; 1988; 1994), é uma ferramenta, amplamente aceita e aplicada em serviços, que se baseia no “modelo dos gaps” para medir a qualidade do serviço. Em outras palavras, o SERVQUAL define a qualidade do serviço como a diferença (gap) entre as expectativas dos clientes de um serviço e suas percepções sobre a entrega efetiva do serviço pela organização. A escala SERVQUAL original consiste em 22 itens divididos em cinco dimensões (tangíveis, responsividade, confiabilidade, segurança e empatia).
Em suma, o SERVQUAL pode ser combinado com QFD na determinação do gap entre a condição desejado e esperada para cada necessidade do cliente. Este gap pode facilmente substituir o peso dos requisitos do cliente no QFD, indicando que quanto maior seu valor, maior atenção deve ser dada pelos gestores.
Devido à natureza mal definida da linguagem humana, o SERVQUAL e o QFD muitas vezes contém informações imprecisas e incertas. Com a finalidade de diminuir a incerteza e imprecisão das informações coletadas, busca-se integrar a lógica fuzzy, também conhecida como Fuzzy Set Theory (FST), tanto ao SERVQUAL quanto ao QFD. A lógica fuzzy é uma ferramenta capaz de capturar informações vagas, em geral, descritas em linguagem natural e convertê-las para um formato numérico, de fácil manipulação (WAGNER, 2003). No caso do SERVQUAL, a lógica fuzzy é empregada para reduzir as incertezas da opinião dos clientes, enquanto que no QFD pode ser usada tanto para os clientes, na determinação dos pesos dos requisitos, quanto para os especialistas (tomadores de decisão), responsáveis pelo preenchimento da matriz de relacionamento.
Com a finalidade de atestar a funcionalidade do modelo proposto, esta dissertação aplica a metodologia do framework proposto em uma biblioteca universitária. O questionário modificado aplicado se baseou não somente em SERVQUAL’s identificados na literatura, mas também no LibQUAL+®, uma ferramenta de pesquisa originada do SERVQUAL específica para serviços de biblioteca.
A qualidade dos serviços da biblioteca é uma combinação da qualidade das informações fornecidas (por exemplo, abrangência, adequação, formato, etc.) e os serviços oferecidos pela biblioteca (por exemplo, instalações físicas, auxílio, atitude dos funcionários da biblioteca e outros) (SHI; LEVY, 2005). Há muito argumenta-se que os usuários de bibliotecas devem estar
envolvidos no processo de avaliação visando obter resultados válidos e aceitáveis. Somente desta forma, as bibliotecas poderão ser capazes de identificar e focar no que realmente importa para o usuário.
Levando em consideração o conjunto exposto, esta dissertação tem por objetivo propor um modelo integrado do SERVQUAL, Quality Function Deployment (QFD) e Fuzzy Set Theory (FST), visando utilizar os requisitos do cliente como input para determinar a importância dos processos na etapa de mapeamento e modelagem do ciclo BPM (Business Process Management).
1.2 Formulação do problema
Donabedian (1980) descreve que a qualidade deve se apoiar em três dimensões: (a) estrutura, que envolve os recursos físicos, humanos, materiais, equipamentos e financeiros, incluindo a capacitação dos profissionais e a organização dos serviços; (b) processo, representado pelas atividades envolvendo os profissionais do serviço e clientes/usuários; e (c) resultado, que corresponde exatamente ao produto final do serviço prestado, considerando a satisfação dos padrões e expectativas dos clientes/usuários.
Entretanto, por muitas vezes, as instituições esquecem que seus processos têm por objetivo final atender às necessidades dos clientes. Em diversas ocasiões, gestores negligenciam as necessidades dos clientes e se dedicam a suprir as necessidades internas da empresa para modelar seus processos, como a disfuncionalidade e viabilidade. Isto acaba acarretando em um serviço que, no papel seria altamente rentável, mas que, na realidade, não são bem recebidos pelos clientes devidos a diversas falhas. Além disso, sem entender as reais exigências dos clientes, findam focalizando esforço na melhoria de etapas do processo que não são as mais urgentes, em outras palavras, que gerarão maiores benefícios para os clientes e, consequentemente, maior retorno.
As questões as quais o modelo proposto da pesquisa visa responder são: Como identificar as necessidades prioritárias do cliente com um determinado serviço? É possível inserir as necessidades do cliente na modelagem de um novo processo? Como o SERVQUAL pode ser integrado ao QFD para determinar a importância dos requisitos do cliente? Como a FST pode ser integrada ao SERVQUAL e ao QFD para amenizar a vagueza e subjetividade das informações humanas? Como o QFD pode traduzir os requisitos do cliente em características do serviço e em priorização das etapas de um processo?
1.3 Objetivos da pesquisa
Serão apresentados nesta etapa o objetivo geral e três objetivos específicos da dissertação. 1.3.1 Objetivo geral
Propor uma abordagem integrada do SERVQUAL, Quality Function Deployment (QFD) e Fuzzy Set Theory (FST), ou lógica fuzzy, visando determinar a importância dos processos na etapa de modelagem do ciclo Business Process Management (BPM) a partir das necessidades dos clientes/usuários.
1.3.2 Objetivos específicos
Visando alcançar o objetivo geral desta dissertação, foram desmembrados os seguintes objetivos específicos:
• Levantar junto à literatura conceituação e fundamentos teóricos e práticos das ferramentas: SERVQUAL, QFD, FST, BPM e IPA.
• Apresentar a metodologia framework proposta, com o detalhamento de cada etapa, garantindo a fácil compreensão por parte do leitor e, consequentemente, a possível replicação.
• Aplicar o framework proposto em uma biblioteca universitária, com o intuito de demonstrar e atestar a sua funcionalidade.
1.4 Justificativa
Não é mistério que a união de processos bem elaborados com profissionais educados e qualificados são diferenciais no momento da opção por determinado serviço. Em certos casos, sobretudo, uma boa relação entre os profissionais e o cliente é a maior contribuição que se pode oferecer ao usuário. Em alguns casos, este fator determina diferenças sensíveis entre dois serviços iguais. Acredita-se que essa “boa relação” pode compensar falhas do cuidado técnico (RIGHI; SCHMIDT; VENTURINI, 2010).
Mas claro que nem sempre a “boa relação” será suficiente para fidelizar um cliente. Sucessivos erros ou imperfeições no atendimento e prestação do serviço, independentemente da educação dos profissionais, podem fazer a instituição perder um novo cliente ou transformar um cliente habitual em perdido.
Entretanto, muitas vezes os profissionais acreditam estar realizando um bom trabalho quando, na verdade, não estão atingindo as expectativas dos usuários. Ou então, a situação pode
apresentar-se de modo inverso. Em função disto, torna-se relevante identificar as duas óticas em relação à qualidade dos serviços prestados: a dos usuários e a dos profissionais.
Por este motivo, esta dissertação busca apresentar uma proposta de como identificar a importância e percepção que os clientes têm com o serviço prestado. A partir disso, identificar as características técnicas do serviço e etapas do processo que devem ser priorizadas. A fim de demonstrar a aplicabilidade do framework proposto, um estudo de caso será feito em uma biblioteca universitária.
1.5 Estrutura da dissertação
O Capítulo 1 expõe uma contextualização sobre a qualidade em serviços associada à maximização do nível da qualidade de seus processos, técnicas e mão-de-obra. Complementa-se exibindo a necessidade de Complementa-se agregar técnicas de tomada de decisão à gestão de processos visando a satisfação do cliente. Por fim, são expostos a problemática, os objetivos e a justificativa desta dissertação
O Capítulo 2 está composto por conceituações e formulações matemáticas relevantes sobre as ferramentas que são utilizadas no decorrer desta dissertação e que servem como base conceitual para o alcance dos objetivos. Dentre as ferramentas que são abordadas, pode-se citar: (a) SERVQUAL; (b) Quality Function Deployment (QFD); (c) Lógica Fuzzy; (d) Business Process Management (BPM); e (e) Análise Importância-Desempenho (IPA).
O Capítulo 3 apresenta uma revisão bibliográfica e análise bibliométrica sobre assuntos e ferramentas sendo aplicadas no setor de serviços e, especificamente, em bibliotecas universitárias. São tratadas linhas de pensamento ao longo do tempo e diferentes formas de aplicação das ferramentas investigadas. Os estudos analisados descrevem a aplicação do SERVQUAL e do QFD em serviços e, especificamente, em bibliotecas universitárias, e a integração do QFD e Lógica fuzzy.
O Capítulo 4 tem por objetivo demonstrar todo o passo-a-passo metodológico do modelo proposto que integra o fuzzy SERVQUAL com fuzzy QFD na determinação da importância dos processos no ciclo BPM. O BPM está restrito às etapas de mapeamento e modelagem da situação atual (as is) e futura (to be).
Com o intuito de demonstrar a aplicabilidade do modelo proposto, o Capítulo 5 apresenta os aspectos metodológicos da aplicação mediante caracterização da pesquisa e metodologia da aplicação da proposta, indicando a caracterização do local, definição da amostra e instrumento da pesquisa.
O Capítulo 6 caracteriza-se pela etapa prática e aplicacional do framework proposto, descrito no Capítulo 4, em uma biblioteca universitária.
2 BASE CONCEITUAL
O presente capítulo apresenta conceitos e formulações matemáticas relevantes sobre as ferramentas que serão utilizadas no decorrer desta dissertação e serviram como base conceitual para o alcance dos objetivos. Dentre os assuntos e ferramentas que serão abordados, pode-se citar: (a) Qualidade em serviços; (b) SERVQUAL; (c) Quality Function Deployment (QFD); (d) Lógica Fuzzy; (e) Business Process Management (BPM); e (f) Análise Importância-Desempenho (IPA).
2.1 Qualidade em serviços
Para Lovelock (2006), “talvez a distinção fundamental entre bens e serviços esteja no fato de que clientes normalmente derivam valor de serviços sem obter a propriedade de quaisquer elementos tangíveis”. Todos os produtos entregam benefícios aos clientes que os compram e os utilizam. “No caso de bens, os benefícios vêm da propriedade de objetos ou dispositivos físicos, ao passo que em serviços os benefícios são criados por ações ou desempenhos” (LOVELOCK, 2006).
Durante o planejamento, organização, elaboração, reestruturação e avaliação de um processo, deve-se ter em mente, prioritariamente, que o serviço tem como finalidade os usuários ou clientes. E, diferente do que ocorre na manufatura, o cliente não avalia um produto final (tangível), estando os processos ocultos na empresa de origem, mas cada etapa do processo de prestação do serviço (DONABEDIAN, 1980).
A qualidade em uma organização de serviços é definida por uma medida do alcance a que o serviço entregue atende aos desejos e expectativas do cliente (KHOSHRAFTAR; ROZAN, 2014). As características do serviço consistem em heterogeneidade, inseparabilidade e intangibilidade.
A qualidade em serviços tem sido estudada desde a década de 80, quando Grönroos (1984) introduziu o primeiro modelo para medir a qualidade do serviço, medindo o gap entre o serviço esperado e percebido pelo cliente. Alguns anos depois, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) reafirmam ao conceituar a qualidade em serviços como o gap entre o que os consumidores consideram que um serviço deve oferecer (ou seja, suas expectativas) e suas percepções sobre o desempenho real do serviço.
Segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), as expectativas são consideradas como predições feitas pelos consumidores sobre prováveis aspectos de uma determinada transação. Para Gianesi e Corrêa (2010), existem quatro fatores que podem influenciar a expectativa dos
clientes: (1) comunicação boca a boca, representando recomendações que os clientes recebem de terceiros que já usufruíram do produto; (2) necessidades pessoais, caracterizando o principal fator formador de expectativas; (3) experiência anterior, em casos que o cliente possui um conhecimento prévio do serviço; e (4) comunicação externa, vinculada pelo próprio fornecedor do serviço em propagandas e demais meios de comunicação.
De acordo com Zeithaml (1988), as percepções da qualidade do produto / serviço é a avaliação global de um cliente em uma situação específica de consumo. Segundo Gianesi e Corrêa (2010), a percepção do cliente em relação ao serviço prestado é advinda de dois fatores básicos: a prestação do serviço e a comunicação transmitida ao cliente, durante ou após o processo. A percepção do cliente está sendo formada em cada momento que o mesmo entra em contato com qualquer aspecto da empresa prestadora durante o ciclo do serviço (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000). Gianesi e Corrêa (2010) complementam informando que os primeiros momentos da verdade, em que o cliente ajusta sua percepção e projeta o restante do ciclo do serviço, e últimos momentos, geralmente estão entre os mais críticos para a percepção do cliente. Apesar se incomum, podem haver momentos críticos no meio do ciclo.
Diferente dos bens, que podem ser avaliados a partir de especificações particulares, a única forma de mensurar os serviços é a partir da percepção dos clientes (JAIN; SINHA; SAHNEY, 2011). Sendo assim, a qualidade em serviços se torna de difícil conceito e mensuração, pois o que pode ser considerado um serviço de qualidade para um cliente, pode não ser para outro, fato decorrente de sua avaliação ser considerada subjetiva (BATISTA, 2013).
Usando a Teoria da Desconfirmação de Expectativas, alguns autores definem a qualidade do serviço como a diferença entre as expectativas dos clientes e suas percepções sobre o desempenho real do serviço (ROY et al., 2015). Esta teoria se baseia na premissa de que o indivíduo cria uma expectativa em relação a algo (produto, serviço, relacionamento e outros) e, posteriormente, percebe como o fato ocorreu (percepção) e faz uma comparação exatamente entre a expectativa e realidade (YI, 1990). Se o resultado superarem as expectativas, diz-se que ocorreu uma desconfirmação positiva (satisfeito), caso contrário, uma desconfirmação negativa (insatisfeito).
Com base na Teoria da Desconfirmação de Expectativas, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) criaram a escala amplamente utilizada chamada SERVQUAL, que foi amplamente testada pela sua confiabilidade e validade por vários pesquisadores e, até os dias atuais, é aplicada nos mais variados serviços.
2.2 SERVQUAL
Levando em consideração as premissas da Teoria da Desconfirmação de Expectativas, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) levantaram cinco gaps (lacunas) que se tornaram bastante disseminados em pesquisas relacionadas à qualidade em serviços (Figura 1):
Figura 1 - Modelo da qualidade em serviços (gaps)
Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985)
O gap 1 (lacuna de compreensão do cliente) consiste na diferença entre as expectativas do cliente e percepções gerenciais. Para diminuir essa lacuna os gestores das empresas de serviços devem, por exemplo, ter maior comunicação com os funcionários da linha de frente e realizar pesquisas mais acuradas (ZEITHAM; BITNER; GREMLER, 2014).
O gap 2 (lacuna do projeto) consiste numa divergência percepções gerenciais e especificações da qualidade do serviço. Em outras palavras, algumas características que são consideradas importantes não são incorporadas nas especificações dos serviços (BATISTA, 2013).
O gap 3 (lacuna do desempenho) está representado pela diferença entre as especificações de qualidade do serviço e prestação do serviço. O problema decorre do alto envolvimento dos recursos humanos no momento da prestação dos serviços pela dificuldade de padronização do processo (BATISTA, 2013).
O gap 4 (lacuna da comunicação) caracteriza-se pela diferença entre a prestação do serviço e comunicações externas, ou seja, divulgação do serviço. A comunicação falha normalmente ocorre devido à coordenação ineficiente entre marketing e operações e da propensão da empresa supervalorizar a qualidade do serviço, aumentando assim as expectativas dos clientes (ZEITHAM; BITNER; GREMLER, 2014).
O gap 5 (lacuna do cliente) consiste na diferença entre o serviço esperado e percebido. O instrumento do SERVQUAL se baseia neste quinto gap. Ela é resultado das demais lacunas evidenciadas no sistema de prestação do serviço e seu resultado determina o grau de satisfação ou insatisfação em relação ao serviço prestado (ZEITHAM; BITNER; GREMLER, 2014).
O SERVQUAL, instrumento mais utilizado para medir a qualidade do serviço, foi desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). O SERVQUAL é um instrumento de pesquisa multidimensional, um questionário ou escala de medição, projetado para medir a qualidade do serviço, capturando as expectativas e percepções dos entrevistados ao longo de 22 questões divididas em cinco dimensões da qualidade do serviço (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1991).
As dimensões foram descritas como: (a) confiabilidade, a capacidade de realizar o serviço prometido de forma confiável e precisa; (b) responsividade, a vontade de ajudar os clientes e prestar serviços rápidos; (c) segurança, o conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade de transmitir confiança; (d) empatia, a prestação de cuidados e atenção individualizada aos clientes; e (e) aspectos tangíveis, a aparência de instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação.
Para cada afirmação, mede-se, primeiramente, a expectativa do cliente em relação a este determinado serviço (E) e, em segundo, a percepção do serviço efetivo entregue (P). A diferença para cada item é calculada como a pontuação de percepção menos a pontuação de expectativas (P - E). Em caso de um gap positivo, significa que as expectativas foram atendidas ou excedidas e a qualidade do serviço é percebida como satisfatória. Em caso de um gap negativo, significa que as expectativas não foram atendidas e a qualidade é percebida como insatisfatória.
2.3 Quality Function Deployment (QFD)
A técnica QFD (Quality Function Deployment) foi desenvolvida pela primeira vez no final dos anos 1960 por Yoji Akao e Shigeru Mizuno (AKAO; MAZUR, 2003). Akao (1990) define o QFD como um método para desenvolver uma qualidade exigida visando a satisfação do cliente, traduzindo as suas necessidades em objetivos do projeto e assegurando que os principais critérios da qualidade sejam usados durante todos os estágios da produção. Recentemente, Khan, Dweiri e Jain (2016) afirmaram que o QFD é uma abordagem para identificar e priorizar os requisitos dos clientes e traduzi-los em estratégias no desenvolvimento de produtos e especificações de processo, a fim de alcançar a satisfação do cliente.
Em uma revisão abrangente da literatura sobre QFD e suas extensões, Mehrjerdi (2010) declara que o QFD é uma abordagem sistemática que permite aos usuários incluir a voz do cliente nas fases de planejamento e design do produto. A “voz do cliente” é o termo para descrever essas necessidades ou requisitos declaradas e não declaradas do cliente, podendo ser obtidas por meio de entrevistas, pesquisas, grupos focais, especificações do cliente, observações, dados de garantia, relatórios de campo, vendedores e reclamações de clientes (MEHRJERDI, 2010; KHAN; DWEIRI; JAIN, 2016).
Mehrjerdi (2010) ainda complementa ao considerar o QFD como uma ferramenta de tomada de decisão que é capaz de integrar tecnologia, políticas organizacionais e requisitos do cliente em um único produto que seja gerenciável, atraente, utilizável e lucrativo. Assim, garante-se que as empresas sejam capazes de responder às expectativas das necessidades dos clientes e se manterem à margem da vantagem competitiva.
Kannan (2008) alega que o QFD tem a capacidade de reduzir o tempo de desenvolvimento do produto e, simultaneamente, melhorar a qualidade, reduzir o custo e, consequentemente, aumentar a fatia de mercado. Além disso, o QFD também pode facilitar a melhoria contínua do produto com ênfase na aprendizagem e inovação organizacional.
Lowe e Ridgway (2000) apresentam como principais benefícios da implementação do QFD: (a) melhoria da qualidade; (b) aumento da satisfação do cliente; (c) melhoria do desempenho da empresa; (d) melhoria do tempo para o mercado; (e) redução dos custos de design e produção; (f) redução de mudanças no design – retrabalho; (g) melhoria na comunicação; (h) redução no acionamento da garantia; (i) melhoria na tomada de decisão; (j) melhoria na documentação; (k) ferramentas ideais para facilitar a engenharia concorrente; e (l) maior força de trabalho orientada ao cliente.
O QFD tem como características destacáveis (MEHRJERDI, 2010): (a) compreensão dos requisitos do cliente; (b) pensamento sistemático sobre qualidade; (c) agregação do valor mediante a maximização da qualidade e satisfação do cliente; (d) concepção de um sistema de qualidade abrangente para a satisfação do cliente; e (e) desenvolvimento de estratégias capazes de colocar uma empresa à frente da sua concorrência.
Por outro lado, Bouchereau e Rowlands (2000) destacam como desvantagens: (a) ambiguidade na “voz do cliente”; (b) precisa inserir e analisar grandes quantidades de dados subjetivos; (c) registros de desenvolvimento do QFD raramente são mantidos; (d) entrada manual da pesquisa com o cliente na “casa da qualidade” é demorada e difícil; (e) análises do QFD geralmente param após a primeira fase, então os links entre as fases do QFD são interrompidos; (f) A “casa da qualidade” pode se tornar grande e complexa; (g) definir valores-alvo na “casa da qualidade” é impreciso; e (h) QFD é um método qualitativo.
2.3.1 Modelo QFD de quatro fases
O QFD de Quatro Fases é o modelo mais conhecido e utilizado, composto por quatro matrizes (Figura 2),denominadas House of Quality (HoQ) ou Casa da Qualidade, para traduzir as necessidades do cliente através de várias etapas do projeto de produção (LOWE; RIDGWAY, 2000), integrando os requisitos do cliente, especificações de projeto, características dos produtos ou dos componentes, processos de fabricação, e condições de produção ou controle (PARTOVI, 2007).
Cada fase é constituída por uma matriz que consiste em um conjunto de entrada (What) e saída (How). A saída de cada fase é implantada como entrada na fase seguinte (KANNAN, 2008). Essa regra torna o caminho da tomada de decisões explícito, pois cria uma “hierarquia” na qual as decisões da matriz anterior direcionam e determinam as decisões tomadas na matriz em análise.
Mehrjerdi (2010) brevemente descreve as quatro fases do QFD:
Na fase 1, os requisitos qualitativos dos clientes são traduzidos em características técnicas independentes, mensuráveis e de qualidade do produto.
A Fase 2 examina a relação entre as características técnicas de qualidade e os vários componentes ou partes do produto. O resultado da fase 2 é uma priorização das partes componentes do produto em termos de sua capacidade de atender ao desejado nível de desempenho das características técnicas.
A Fase 3 é uma priorização dos processos de fabricação e especificações para as principais características do processo que são implementados na quarta e última fase.
Na Fase 4, os principais processos de fabricação e as características associadas são traduzidos em instruções de trabalho, planos de controle e reação, e requisitos de treinamento necessários para garantir a manutenção da qualidade do processo. Em outras palavras, determinam-se as características da produção.
2.3.2 Modelo QFD de três fases aplicado a serviços
O método QFD foi originalmente criado para o desenvolvimento de produtos, mas atualmente também é aplicado em uma ampla gama de serviços. Em contraste com o QFD clássico para o desenvolvimento de produtos, as características especiais dos serviços devem ser levadas em consideração ao aplicar o QFD ao desenvolvimento de serviços (IKIZ; MASOUDI, 2008).
Portanto, devido ao fato de não haver desdobramento dos componentes no setor de serviço, Paryani, Masoudi e Cudney (2010) propõem uma metodologia QFD baseada em um plano de ação de três fases (Figura 3).
A descrição de cada fase do QFD de três fases destinada a serviços se assemelha às respectivas características do QFD de quatro fases.
Figura 3 - Plano de ação de três fases de desdobramento do QFD em serviços
Fonte: Adaptado de Paryani, Masoudi e Cudney (2010).
2.3.3 Casa da Qualidade (HoQ)
A aplicação da metodologia QFD no processo de concepção do produto começa com a elaboração da matriz ou, frequentemente denominada, Casa da Qualidade (HoQ). A chave para a sua construção está focada nas necessidades dos clientes, de modo que o processo de design e desenvolvimento esteja alinhado com os desejos do cliente e adaptado à tecnologia e inovação (ANSWAR; MULYATI; AMELIA, 2013). A Casa da Qualidade é a principal ferramenta de planejamento no QFD (WANG; XIE; GOH, 1998) e geralmente contém sete partes (Figura 4). A parte 1 representa os requisitos do cliente (o que) definidos pelo usuário final. As necessidades dos clientes são geralmente expressas nas palavras dos clientes que podem ser coletadas por grupos focais ou entrevistas individuais. Entrevistas à distância como e-mail e telefone não são adequados para a coleta de dados qualitativos, como as necessidades dos clientes, devido às dificuldades no controle do escopo das respostas (CHAN; KAO; WU, 1999). Cada requisito recebe um coeficiente de ponderação expressando a importância relativa de acordo com as considerações e critérios do cliente (DZIADAK; MICHALSKY, 2011; KHAN; DWEIRI; JAIN, 2016). Os valores de ponderação podem ser estabelecidos a partir de uma escala fixa determinada pelo pesquisador ou serem obtidos mediante emprego de ferramentas de priorização.
Figura 4 - Estrutura da Casa da Qualidade
A parte 2 caracteriza as características técnicas do produto ou serviço (como), uma série de requisitos de engenharia que afeta os requisitos do cliente, a fim de maximizar a sua satisfação (MEHRJERDI, 2010). Em outras palavras, são parâmetros técnicos mensuráveis alcançados durante o desenvolvimento ou conclusão do produto final cliente (DZIADAK; MICHALSKY, 2011). Estes parâmetros são definidos como mínimo (diminuindo este parâmetro, aumenta a satisfação do cliente no produto), máximo (aumentando este parâmetro, aumenta a satisfação do cliente no produto) e nominal (este parâmetro tem um valor ótimo que deve ser alcançado).
O telhado da Casa da Qualidade (parte 3) é uma matriz de correlação que examina a inter-relação entre as características técnicas. Esta inter-relação pode ser negativa (–), positiva (+) ou nula ( ), onde a melhoria de uma característica, respectivamente, deteriora, melhora ou não tem interferência em uma segunda característica (DZIADAK; MICHALSKY, 2011). Esta parte mostra ao responsável onde há possibilidade de modificações e otimização no projeto. Por exemplo, quanto mais correlações negativas (–) do que positivas (+) ocorrem no "telhado", a possibilidade de otimização é menor pela superior quantidade de trade-offs, então o designer deve tentar procurar soluções alternativas (DZIADAK; MICHALSKY, 2011), enquanto ainda
está num estágio inicial do processo de design, onde o custo é baixo e mudanças são facilmente impostas (KANNAN, 2008).
A parte 4 é a matriz de relacionamento entre pares de requisitos do cliente e características técnicas (KHAN; DWEIRI; JAIN, 2016). Uma escala de medição especial com três ou quatro níveis estima uma correlação (DZIADAK; MICHALSKY, 2011). Esta é a parte mais importante de toda a matriz da Casa da Qualidade, por isso, consequentemente, merece atenção especial pelos responsáveis.
O critério de avaliação técnica (parte 5) é o procedimento que revela as características técnicas mais importantes, ou seja, que têm um impacto crucial na qualidade do produto. Os produtos atualmente disponíveis no mercado fornecem valores-alvo (parte 6) – padrões técnicos – a fim de identificar as características técnicas possíveis de se alcançar. A parte 7, a avaliação da concorrência, compara as características do produto/serviço de uma empresa com seus concorrentes em relação aos requisitos do cliente.
2.4 Fuzzy Set Theory (FST) – Lógica Fuzzy
A Lógica Fuzzy é também conhecida como a Abordagem Fuzzy, Fuzzy Set Theory (FST) ou Teoria dos Conjuntos Fuzzy. A Lógica Fuzzy (também chamada de lógica multivalorada) foi primeiramente introduzida em 1930 pelo filósofo e lógico polonês Jan Lukasiewicz que desenvolveu e introduziu conjuntos com grau de pertinência que combinados aos conceitos da lógica clássica. Este estudo serviu como base para que em 1965, Lofti Zadeh publicasse o primeiro artigo sobre a Lógica Fuzzy, intitulado Fuzzy Sets. Zadeh (1965) observou a impossibilidade de modelar sistemas com fronteiras mal definidas segundo as abordagens matemáticas rígidas e precisas dos métodos clássicos.
De acordo com Zadeh (1965), os conjuntos fuzzy são caracterizados por “funções de pertinência” nas quais é atribuído a cada objeto um grau de pertinência ranqueado entre 0 e 1. Isso ocorre porque, segundo o princípio adotado pela lógica fuzzy, há sempre a possibilidade de uma afirmação não ser totalmente verdadeira, ou totalmente falsa, podendo existir intervalos dentre uma escala contínua, já que é baseada em uma escala intervalar, onde os números podem possuir um intervalo de [0;1] (BATISTA, 2013).
A lógica fuzzy é uma ferramenta capaz de capturar informações vagas, em geral, descritas em linguagem natural e convertê-las para um formato numérico, de fácil manipulação (WAGNER, 2003).
Hu, Lee e Yen (2010) afirmam que a avaliação linguística fuzzy de qualidade em serviço é mais próxima do pensamento humano do que os métodos baseados em crisp number (número real), pois fornece uma descrição relativamente estável para definir fenômenos pluralísticos, ambíguos e incertos. Portanto, a aproximação linguística fuzzy parece ser a estrutura mais próxima para modelar informações em que as percepções dos seres humanos são utilizadas (CARRASCO et al., 2012).
O raciocínio fuzzy é composto por três etapas, ou processos, que são (Figura 5): fuzzificação, inferência e defuzzificação (KOHAGURA, 2007; TANSCHEIT, 2003).
Figura 5 - Estrutura do sistema fuzzy
Fonte: Cox, 1995.
Segundo Bai e Wang (2006), o processo de defuzzificação destina-se a converter a saída fuzzy de volta para a saída crisp ou clássica, pois a saída fuzzy ainda é uma variável linguística. 2.4.1 Conjuntos Fuzzy
Na teoria clássica dos conjuntos, o conceito de pertinência de um elemento a um conjunto fica bem definido. Dado um conjunto A em um universo X, os elementos deste universo simplesmente pertencem ou não pertencem àquele conjunto (TANSCHEIT, 2003). Isto pode ser expresso pela função característica fA:
𝑓𝐴(𝑥) = {
1 𝑠𝑒, 𝑒 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑠𝑒, 𝑥 ∈ 𝐴
0 𝑠𝑒, 𝑒 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑠𝑒, 𝑥 ∉ 𝐴 (1)
Zadeh (1965) propôs uma caracterização mais ampla, generalizando a função característica de modo que ela pudesse assumir um número infinito de valores no intervalo [0,1]. Dessa forma, o conceito de pertinência não é mais um valor pontual (1 ou 0), como na
teoria clássica, mas se torna fuzzy no sentido de representar parcial pertinência, ou grau de pertinência (BOJADZIEV; BOJADZIEV, 1995).
Um conjunto fuzzy A em um universo X é definido por uma função de pertinência μA(x)
A: X → [0,1], e representado por um conjunto de pares ordenados (TANSCHEIT, 2003).
𝐴 = {𝜇𝐴(𝑥) 𝑥⁄ } 𝑥 ∈ 𝑋 (2)
onde μA(x) indica o quanto x é compatível com o conjunto A. Um determinado elemento pode
pertencer a mais de um conjunto fuzzy, com diferentes graus de pertinência.
Em resumo, Jia e Bai (2011) afirmam que o valor 0 indica o mínimo grau de pertinência e o valor 1 indica o máximo, enquanto todos os valores intermediários indicam pertinência parcial.
2.4.2 Variáveis linguísticas
Uma variável linguística é uma variável cujos valores são nomes – palavras – de conjuntos fuzzy. Um valor linguístico é aquele cujos valores não são números, mas sim palavras ou frases em linguagem natural ou artificial (TSAI; WU; LIANG, 2008).
Awasthi et al. (2011) explicam que é melhor representar a qualidade em serviço nas organizações em termos linguísticos tais como ‘bom’ e ‘muito bom’ do que em números, e na teoria fuzzy os termos linguísticos são utilizados para representar preferências dos tomadores de decisão.
Por exemplo, a temperatura de um determinado processo pode ser uma variável linguística assumindo valores baixa, média e alta. Estes valores são descritos por intermédio de conjuntos fuzzy, representados por funções de pertinência (Figura 6).
Como pode ser observado, cada conjunto fuzzy, representados pelos termos (escalas), é designado de acordo com uma função de pertinência, em que se determinam os valores mínimos e máximos para cada conjunto (BATISTA, 2013), fornecendo uma maneira sistemática para uma caracterização aproximada de fenômenos complexos ou mal definidos (TANSCHEIT, 2003).
2.4.3 Número Fuzzy Triangular
Liou e Chen (2006) afirmam que o número fuzzy triangular é um tipo especial de número fuzzy com três parâmetros cada, representando a variável linguística associada com o grau de pertinência de 0 a 1. Esse tipo de número fuzzy triangular é geralmente composto de dois pontos extremos a e c (um valor mínimo e um valor máximo) e um ponto médio b (o valor mais possível), representado pela tripla (a, b, c), em que a ≤ b ≤ c (Figura 7).
Figura 7 - Número fuzzy triangular para o conjunto à = (a, b, c)
A representação dos números fuzzy triangulares também pode ser feita mediante equações. 𝜇(𝑥) = { 𝑥 − 𝑎 𝑏 − 𝑎 , 𝑠𝑒 𝑎 ≤ 𝑥 ≤ 𝑏, 𝑎 ≠ 𝑏 𝑥 − 𝑐 𝑏 − 𝑐 , 𝑠𝑒 𝑏 ≤ 𝑥 ≤ 𝑐, 𝑏 ≠ 𝑐 0 , 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟á𝑟𝑖𝑜 (3) 2.4.4 Operações Fuzzy
Operações com números fuzzy podem ser generalizadas a partir das operações de intervalos crisp. Tomando como exemplo os números fuzzy triangulares, as operações
algébricas dos operadores básicos fuzzy podem ser descritas mediante o seguinte pressuposto (LI, 1999; CHOU et al., 2011; LIU et al., 2015):
Pressuposto: Sendo A e B dois números fuzzy triangulares definidos pelas triplas (a1, b1, c1) e
(a2, b2, c2), e r um número real, as operações podem ser determinadas por
Adição: 𝑎̃ + 𝑏̃ = (𝑎1, 𝑏1, 𝑐1) + (𝑎2, 𝑏2, 𝑐2) = (𝑎1+ 𝑎2, 𝑏1+ 𝑏2, 𝑐1+ 𝑐2) (4) Subtração: 𝑎̃ − 𝑏̃ = (𝑎1, 𝑏1, 𝑐1) − (𝑎2, 𝑏2, 𝑐2) = (𝑎1− 𝑐2, 𝑏1− 𝑏2, 𝑐1− 𝑎2) (5) Multiplicação: 𝑎̃ × 𝑏̃ = (𝑎1, 𝑏1, 𝑐1) × (𝑎2, 𝑏2, 𝑐2) = (𝑎1× 𝑎2, 𝑏1× 𝑏2, 𝑐1× 𝑐2) (6)
Multiplicação por escalar:
𝑎̃ × 𝑟 = (𝑎1, 𝑏1, 𝑐1) × 𝑟 = (𝑎1× 𝑟, 𝑏1× 𝑟, 𝑐1× 𝑟) (7)
Divisão
𝑎̃ 𝑏̃ =⁄ (𝑎1, 𝑏1, 𝑐1)/(𝑎2, 𝑏2, 𝑐2) = (𝑎1/𝑎2, 𝑏1/𝑏2, 𝑐1/𝑐2) (8)
2.5 Business Process Management (BPM)
O Business Process Management (BPM) é uma metodologia que visa proporcionar um melhor controle organizacional mediante uso de suas ferramentas. Segundo Baldam et al. (2009), o BPM é uma abordagem estruturada, com base na visão dos processos, de análise e melhoria contínua dos elementos de processo de uma organização que agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planejamento, implantação, gerenciamento e análise.
Vale salientar que para implantar o BPM não é sempre necessário seguir todas as fases do ciclo, pois cada processo ou atividade executada pode estar em um dado estágio de maturidade (BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014).
A literatura de BPM está repleta de ciclos de vida de processos de negócios que descrevem a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. Contudo, independentemente do número de fases e dos rótulos empregados em um ciclo de vida de processos, a maioria pode
ser mapeada como um ciclo básico PDCA (ABPMP, 2013). Esta pesquisa adotará um desses ciclos como referência (Figura 8).
As etapas que serão exploradas com maior nível de detalhamento nesta pesquisa são o mapeamento, parte integrante da etapa de análise, e modelagem do processo.
2.5.1 Mapeamento de processos
O mapeamento pode conter um caráter mais superficial, por representar o processo “as is” (como é), que prepara o ambiente para o processo “to be” (como deve ser) após a modelagem (FRAGA, 2015).
Figura 8 - Ciclo de vida BPM
Hammer e Champy (1993) discorrem sobre quais deveriam ser os três parâmetros para escolha dos processos a serem priorizados e aprimorados: (a) disfuncionalidade dos processos, representado por aqueles que estão enfrentando maiores problemas; (b) importância dos processos, sendo aqueles que tem maior impacto sobre os clientes; e (c) viabilidade dos processos, representado por aqueles que tem maior probabilidade de reestruturação bem-sucedida. Um dos objetivos desta dissertação recai, exatamente, sobre o segundo parâmetro.
Em resumo, a fase de mapeamento consiste na observação cuidadosa do ambiente, priorização de processos a serem melhorados e levantamento de todas as informações que ajudarão no desenho do processo na fase seguinte de modelagem.
2.5.2 Modelagem de processos
Após o mapeamento, a equipe de gestão de processos deve buscar a visualização do processo em seu estado atual, “as is”, tornando possível a identificação das oportunidades de melhoria, elaboração do desenho e busca da correção de falhas (FRAGA, 2015).
A modelagem é uma representação gráfica que permite criar uma abstração de como funciona um determinado processo (DETOMI, 2014), fornecendo o entendimento e visualização clara da sequência de trabalho, atividades e ações no decorrer do processo (FRAGA, 2015).
Segundo Campos (2014), a modelagem auxilia as empresas a melhorarem seus processos, ganharem eficiência, flexibilidade, vantagem competitiva e melhorarem seus serviços para os clientes e a sociedade.
2.5.2.1 Business Process Management Notation (BPMN)
O Business Process Management Notation (BPMN) é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de negócios criada pelo Business Process Management Initiative (BPMI) que contém vários ícones padrões para o desenho dos processos, facilitando o entendimento por parte do usuário (DETOMI, 2014). O principal objetivo da notação de modelagem de processos é disponibilizar uma linguagem que pode ser compreendida de imediato por todos os usuários (FRAGA, 2015).
Os principais elementos da modelagem gráfica BPMN estão dispostos na Figura 9. Figura 9 - Principais elementos de modelagem gráfica BPMN
Detomi (2014) descreve da seguinte forma os elementos de modelagem gráfica BPMN: • Swimlanes são mecanismos de organização das atividades em categorias visuais
o Pool: Representa um participante em um processo. Ele atua como um container gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros pools.
o Lane: É uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e categorizar as atividades.
• Objetos de fluxo:
o Evento: É algo que acontece durante um processo de negócio. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger, ou gatilho) ou um impacto (result).
o Atividade: É um termo genérico para um trabalho a ser executado.
o Gateway: É utilizado para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.
• Objetos de conexão:
o Fluxo de sequência: É usado para mostrar a ordem em que as atividades serão executadas no processo em questão.
o Fluxo de mensagem: É usado mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes diferentes que os emitem e recebem.
o Associação: É usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos do fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das atividades.
• Artefatos: Possibilitam a ilustração das entradas e saídas nas atividades dos processos. o Objetos de dados: O objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados são requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades com as associações.
o Grupos: Um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para finalidades de documentação ou de análise.
o Anotações: São mecanismos para fornecer informações adicionais para o leitor de um diagrama BPMN.
O desenho (modelagem) do processo possibilita visualizar rapidamente quem executa qual trabalho em cada fase do processo e com que entradas e saídas de insumos a cada fase (FRAGA, 2015).
2.6 Análise Importância-Desempenho (IPA)
A Análise Importância-Desempenho (IPA) consiste em uma técnica, criada por Martilla e James (1977), capaz de identificar quais os itens chave de um serviço ou produto mediante aplicação de questionários. A técnica identifica, junto a um determinado segmento, e analisa conjuntamente a percepção quanto à importância e o desempenho desses itens.
A IPA é representada em um gráfico bidimensional (Figura 10) dividido em quatro quadrantes, em que o eixo x corresponde à importância e o eixo y corresponde à percepção quanto ao desempenho. A pontuação média dos resultados coletados – importância e desempenho – definem a posição de cada item no gráfico. Dependendo do quadrante em que cada um dos itens do serviço seja inserido, diferentes ações estratégicas devem ser direcionadas (PIÑEIRO; MALLOU; BOUBETA, 2006).
Figura 10 - Representação clássica da Análise Importância-Desempenho
Na representação clássica, os eixos x e y são postos nos valores médios da escala adotada (Figura 11). Entretanto, é possível não haver valores médios inferiores ao valor médio da escala, representado pelo valor 5. Neste caso, mesmo havendo valores médios de importância superior à percepção do desempenho, ou seja, gap negativo indicando possibilidade de melhorias, os
itens se encontrariam no quadrante “manter o bom trabalho”, indicando nenhuma deficiência (PIÑEIRO; MALLOU; BOUBETA, 2006).
A fim de amenizar esta contradição, alguns autores (GUADAGNOLO, 1985; ALBERTY; MIHALIK, 1989; HOLLENHORST et al., 1992) adaptaram a IPA ao encaixar cada eixo nas respectivas médias dos valores de importância e percepção do desempenho (Figura 12). Desta forma, é possível distribuir os itens entre os quatro quadrantes de forma mais ou menos equitativa (PIÑEIRO; MALLOU; BOUBETA, 2006). Contudo, conforme dito anteriormente, não havendo gap positivo, todos os itens, sem exceção, estão suscetíveis a algum grau de melhoria.
Figura 11 - Representação clássica da IPA
Figura 12 - Representação da IPA em quadrantes médios da importância e percepção
Pensando nisso, Piñeiro, Mallou e Boubeta (2006) consideraram que o ideal seria combinar a informação fornecida pelo IPA em quadrantes médios da importância e percepção com a IPA Diagonal. O conceito do modelo IPA Diagonal (HAWES; RAO, 1985; SAMPSON; SHOWALTER, 1999; NALE et al., 2000) propõe traçar uma linha diagonal representada pela igualdade entre importância e percepção (gap = 0), iniciando no eixo das coordenadas, que deve cortar os quadrantes até o canto superior direito em um ângulo de 45º.
Nesta nova proposta de modelo de Piñeiro, Mallou e Boubeta, (2006), os esforços de melhoria devem ser direcionados aos itens posicionados acima da diagonal por estarem causando insatisfação entre os usuários – importância é superior à percepção (gap negativo). Por outro lado, a área triangular inferior – percepção é superior à importância (gap positivo) – deve ser subdividida nas três áreas restantes formadas a partir da extensão dos eixos do gráfico com a diagonal (Figura 13).
Figura 13 - Representação da IPA em quadrantes a partir dos gaps
Na Figura 13, percebe-se que nesta nova disposição, nenhum dos itens está alocado nos quadrantes “baixa prioridade”, “possível excesso” e “manter o bom trabalho”. Entretanto, apesar de todos os itens estarem no quadrante “concentrar aqui”, nem todos têm a mesma prioridade, uma vez que a distância entre cada item e a diagonal é diferente. Portanto, é correto dizer que os itens mais distantes da diagonal – maior gap negativo – constituem as áreas de ações prioritárias (PIÑEIRO; MALLOU; BOUBETA, 2006).
Por fim, este método alternativo é capaz de combinar as vantagens dos gaps ao demonstrar o grau de diferença entre importância e percepção – dependendo da distância do item em relação à diagonal (gap = 0) – e as vantagens da representação em quadrantes médios da importância e percepção.
2.7 Considerações finais sobre o capítulo
Neste capítulo foram expostos conceitos e formulações matemáticas das ferramentas SERVQUAL, Quality Function Deployment (QFD), Lógica fuzzy ou Fuzzy Set Theory (FST), Business Process Management (BPM) e Análise Importância-Desempenho (IPA) que compõem a base conceitual desta pesquisa.
Primeiramente, apresenta-se o instrumento SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), tem desempenhado um papel central na avaliação da qualidade do serviço na pesquisa de marketing.
Em seguida, a ferramenta da qualidade QFD, desenvolvida pela primeira vez no final dos anos 1960 por Yoji Akao e Shigeru Mizuno. O QFD serve para identificar e priorizar as necessidades dos clientes e traduzi-las em estratégias para o desenvolvimento de produtos e especificações de processo. Inicialmente, o QFD tinha foco no aprimoramento da qualidade dos produtos, mas pesquisas e aplicações em serviços tem exibido crescimento. O capítulo complementa apresentando o QFD de quatro fases, o QFD de três fases aplicado à serviços e a casa da qualidade.
A Lógica fuzzy é uma teoria que teve início com os estudos de Lofti A. Zadeh, no ano de 1965, para a resolução de problemas. O estudioso observou que as abordagens matemáticas rígidas e precisas dos métodos clássicos não retratavam com veracidade casos que havia ambiguidade, vagueza e subjetividade dos dados. O capítulo detalha sobre os conjuntos fuzzy, variáveis linguísticas, números fuzzy triangulares e operações fuzzy.
Além disso, descreve-se o BPM, seu ciclo de vida, adentrando com mais detalhes na etapa de modelagem do processo, e os elementos de modelagem gráfica da notação BPMN.
Por fim, apresenta-se a IPA, uma técnica que consiste em analisar a importância que os usuários atribuem aos itens de um produto ou serviço e a avaliação do desempenho posterior. A análise ocorre por meio da inserção dos itens em um gráfico bidimensional dividido em quatro quadrantes.