O PAPEL DO COMPROMISSO ORGANIZACIONAL NO SUCESSO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EMPRESARIAIS: VALIDAÇÃO DE UM
INSTRUMENTO
Autoria: Ari Melo Mariano, Sarah Fonseca de Vasconcellos, João Victor Silva Sobrinho, Caio Pinho Paiva
Resumo
Este estudo teve como objetivo geral apresentar um instrumento validado para relacionar em que grau o compromisso organizacional favorece o sucesso da aliança estratégica empresarial. Através da busca na literatura, foram encontrados 5053 artigos que utilizaram instrumentos validados para explicar o sucesso das alianças estratégicas. Porém, não existia nenhum instrumento validado para a língua portuguesa sobre a relação de compromisso e o sucesso das alianças publicado em revistas indexadas. As pesquisas foram realizadas na base de dados Web of Science, levando em consideração os últimos 20 anos de pesquisa e, através de fator de impacto e relevância, foram selecionados 50 artigos principais. Aproveitando um modelo em espanhol de Arenas e García (2004), foi realizada uma adaptação para ser validado em português. O instrumento foi validado com coeficiente de confiabilidade fc=0,79. A validação foi realizada através de resposta de executivos de empresas que realizam alianças estratégicas no Brasil e com o programa estatístico SPLS (Smart Partial Least Square), que utiliza de análise multivariada através de equações estruturais. Os resultados também sugerem grau de predição e grau de influência entre as variáveis que aparecem como agenda futura na aplicação do instrumento.
Palavras Chave: alianças estratégicas; confiabilidade; compromisso; sucesso; instrumento validado.
1 Introdução
A globalização diminuiu as distâncias e tornou o acesso mais fácil a todas as pessoas as informações. Esta realidade aproximou os consumidores, fazendo-os ter contato com outras culturas e conhecer as inovações, soluções de outros países e regiões que sofrem com os mesmos problemas. A Globalização é o fenômeno que, pela difusão do capitalismo, encontrou pontos em comum entre o mundo, tornou a Terra interligada, realidade que é o futuro da nação, pode-se afirmar que é o que une a população mundial, o “progresso que afeta a todos na mesma medida” (BAUMAN, 1998, p.7).
A Competição, que antes era estabelecida de modo estrutural, ou seja, realizada por empresas próximas fisicamente, agora funciona em escala global em um mercado complexo. Como resposta a este fato, as empresas necessitam manter-se competitivas e, para isso, buscam investir em estratégias e em informações que proporcionem vantagens perante o mercado (MARIANO, 2010).
Porter (1999) define estratégia como ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e obter um retorno maior sobre o investimento. Para Mintzberg (2009), estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente.
Embora as estratégias sejam abordadas de diferentes conceitos, uma grande parte de definições concorda que podem ser estabelecidas através de dois níveis: nível da organização,
extensivas quanto suas definições, as estratégias são múltiplas, dependendo dos objetivos estabelecidos. Porém seu custo de adoção e manutenção são elevados para as empresas, fazendo com que as mesmas avaliem por repetidas vezes cada possibilidade.
Atualmente, o número de estratégias associadas à colaboração vem crescendo, em uma tentativa de diminuir riscos e responder de maneira mais efetiva aos novos obstáculos do mercado, como por exemplo, os acordos, cooperativas, associações e alianças estratégicas.
A formação de alianças estratégicas vem se tornando grande aliada das empresas. Alianças Estratégicas podem ser compreendidas como uma relação formal e duradoura entre organizações de mesmo segmento ou, mesmo intersetorialmente, que se complementem ou se fortaleçam frente à relação de cooperação. Mas, para que a aliança favoreça as empresas envolvidas e cumpra seu propósito, é preciso que funcione corretamente, necessitando cumprir uma série de fatores: estruturais que envolvem os riscos demográficos, elementos contratuais e características gerenciais; fatores de estratégia que englobam o desenvolvimento, pesquisa, tecnologia, produção, marketing e recursos humanos; e, por fim, fatores processuais que incluem a supervisão e controle, aspectos relacionais em projetos específicos e aprendizagem organizacional (ROBSON, LEONIDOU e KATSIKEAS, 2002).
Entre todos os fatores citados, Mariano (2011) destaca que os elementos relacionais oferecem um caráter especial, pois se integra com os demais, influenciando-os e alterando a percepção da aliança estratégica.
Porém, para que as empresas atinjam a maturidade para uma boa relação, devem ser precedidas minimamente de 2 dimensões: confiança e compromisso. Estes são a base do relacionamento, tendo em vista que os esforços para realizar as tarefas e a cooperação com o aliado expressam o envolvimento que as empresas possuem. Ou seja, quanto maior o compromisso, maior a confiança e quanto mais confiantes e comprometidos os parceiros estão, mais fácil conseguem entrar em um consenso e ter a mesma percepção de realidade com foco no objetivo principal (ARENAS e GARCÍA, 2004).
No entanto, o compromisso é uma dimensão subjetiva e muitas vezes entendido de maneiras diferentes. Cada parceiro tem uma perspectiva de si e do outro, que dá margens a diferentes interpretações e necessidades neste vínculo. O estabelecimento de uma parceria parte do pressuposto de que haja objetivos comuns ou complementares e que, de alguma forma, pode-se estabelecer resultados e ganhos a partir desta relação. Alguns trabalhos têm estudado a cerca do compromisso em alianças estratégicas (ERLMUTTER e HEENAN, 1986; HERGERT e MORRIS, 1988; HARRIGAN, 1988; BUCKLEY e CASSON, 1988; BORYS e JEMISON, 1989; BUCKLIN e SENGUPTA, 1993; DOZ e HAMEL, 1998; OSBORN e HAGERDOON, 1997; VISSI, 1997;DUSSAUGE et al., 2000; REUER, 2000; LI et al., 2001; ARENAS e GARCÍA, 2004; MARIANO, et al 2011, 2012), porém, nacionalmente, não são conhecidos estudos com escala validada em português para pesquisas do compromisso em alianças estratégicas nacionais.
A construção de uma nova escala ou mesmo a validação de uma escala conhecida para a língua portuguesa seria uma grande contribuição científica. Apenas a partir de um instrumento confiável e válido pode-se dar continuidade a outras pesquisas assegurando o rigor científico. Em uma revisão da bibliografia pelas bases de dados Scielo, Web of Science, Science Direct e Ebsco, foi encontrado um modelo completo e validado para língua espanhola (ARENAS e GARCÍA, 2004), que serviu como base para adaptação do modelo aqui proposto. O instrumento oferece aderência à atual teoria, sendo o modelo escolhido para ser adaptado.
Esta escala uma vez validada poderá avaliar o grau de importância do compromisso no sucesso das alianças estratégicas.
A relevância do presente artigo para o mundo acadêmico está na oferta de um instrumento em língua portuguesa validado e confiável e, por estudar uma área de interesse científico, constatado pelo número crescente de investigações e citações sobre alianças estratégicas ao longo dos últimos 20 anos segundo Web of Science (anexo 1 e 2), o que sugere um crescente aumento do interesse científico. A justificativa social é oferecida através dos resultados que vão favorecer um melhor direcionamento para empreendedores, podendo maximizar seus recursos e favorecer a geração de empregos.
Mais especificamente na área de conhecimento da administração, este tema é importante, pois correlacionará a importância do compromisso e das relações no sucesso das alianças. Além da possibilidade de ampliar os estudos sobre o tema para ampliar as possibilidades de sucesso de futuras alianças.
A busca de um conhecimento maior sobre a relação da formação de parcerias e o comprometimento e, em que grau o compromisso contribui para o desempenho das alianças estratégicas é necessária. Porém a falta de instrumentos para este tipo de medida no Brasil é um obstáculo. Assim surge o problema: Como mensurar o grau de relação entre compromisso organizacional e sucesso na aliança estratégica empresarial?
Uma vez justificado o tema e levantado o problema da pesquisa, o objetivo geral deste estudo é apresentar um instrumento validado para relacionar em que grau o compromisso organizacional favorece o sucesso da aliança estratégica empresarial. Para alcançar este objetivo, é necessário dividi-lo em quatro objetivos menores, ou específicos, que são: (1) Identificar fatores de êxito na aliança estratégica; (2) apresentar as dimensões que formam o compromisso; (3) descrever indicadores de desempenho empresarial satisfatório; (4) Apresentar os testes de confiabilidade e validade e (5) realizar os testes de confiabilidade e validade para apresentação do instrumento da pesquisa.
Para alcançar estes objetivos, se utilizará o método de Confiabilidade de validação de instrumento através de Fiabilidade de item, Confiabilidade composta, Variância média extratida (AVE) e Validade Discriminante. Estes coeficientes serão calculados através do programa SPLS ( Smart Partial Least Square), que usa o método estatístico de análise multivariada. A pesquisa se caracteriza como método descritivo, de abordagem quantitativa.
Inicialmente, através da pesquisa bibliográfica, foi identificado fatores que explicam e delimitam o conceito de alianças estratégicas, sua tipologia, importância, fatores chaves de seu êxito, o papel do compromisso e indicadores de desempenho satisfatório. Em uma segunda etapa, foi realizada a validação do questionário através de etapas do processo e apresentado os resultados sobre o grau de causa e efeito.
2 Alianças estratégicas
2.1Antecedentes – formas de colaboração organizacional
No mundo competitivo, as organizações têm que buscar atualização constantemente para poderem se manter no mercado, mas também para crescerem e se destacarem perante os outros também. Para isso, buscam várias estratégias com foco em ampliar seus negócios que
aquisições e fusões” (HARBISON; JR, 1999, p.43). Ou seja, estes compromissos empresariais podem acontecer de diversas formas, de curto ou longo prazo, desde parcerias informais, sem vínculo algum até o total domínio de uma pela outra.
São diversas as formas de relacionamento empresarial que antecedem a aliança estratégica, porém, as empresas podem começar diretamente suas cooperações através de alianças estratégicas, não necessariamente necessitando passar por cada etapa das interações citadas. Porém, empresas com experiência em colaboração, tendem a ter maior sucesso (MARIANO, 2010).
2.2 Definição e delimitação do conceito de Alianças Estratégicas
De acordo com Harbison e JR (1999), o termo aliança engloba uma série de relacionamentos dependendo da necessidade empresarial e, o modo que será conduzida, irá definir o tipo de parceria organizacional utilizada como artifício competitivo.
Para o termo aliança estratégica são encontradas diferentes definições, não havendo um significado universal. Contudo, muitos autores relevantes (HARBISON e JR, 1999; EIRIZ, 2001; VIZEU, FILHO e GOMES, 2014; MARIANO, 2010; ARENAS e GARCÍA, 2004) concordam que aliança estratégica é um acordo formalizado entre empresas e que tem duração de longo prazo, ou seja, um comprometimento de no mínimo dez anos. Além disso, é necessário ter foco no âmbito estratégico das organizações envolvidas, a fim de favorecer e criar vantagens diante dos concorrentes através da troca de experiências gerenciais e apoio mútuo. Esta aliança tem algum impacto em todos os setores das empresas, podendo ser direto ou indireto, a partir da aprendizagem adquirida e das alterações feitas no modo de conduzir e de tomar decisões.
Essa forma de parceria com visão estratégica aparece tanto em empresas de diferentes atividades quanto em empresas competidoras, que atuam no mesmo ramo (ARENAS e GARCÍA, 2004). E como fato interessante destacado por Harbison e JR (1999, p.45), “muitas das alianças estratégicas mais bem sucedidas são entre rivais”.
2.3 Motivos para formação de alianças estratégicas
Segundo Mariano (2010), as organizações partem para o artifício de formar alianças por uma série de motivos de acordo com suas necessidades. Estes motivos dizem respeito a suas estratégias, ao tipo de mercado, produto e tipo de aliança. Embora sejam diversas estas razões, elas podem ser resumidas em três grupos, que são: as razões internas, competitivas e estratégicas (HERMOSILLA; SOLÁ, 1989, apud MARIANO, 2010).
Com base nos pensamentos de Harbison e JR (1999), Harrigan (1986) e Mariano (2010), a definição das causas que levam as empresas a formarem alianças estratégicas depende dos objetivos que as organizações possuem a partir dos seguintes benefícios de acordo com cada razão:
• Razões internas: pela intenção de diminuir limitações partindo do ponto em que a outra empresa irá suprir a falha que a própria possui, pelo compartilhamento de riscos e aprendizado da forma de gestão, retendo o que há de melhor em cada uma e
mudando os processos internos, que também poderão ser melhorados pelo acesso às novas tecnologias e ideias;
• Razões competitivas: buscam aumentar as oportunidades das empresas pela troca de conhecimentos de mercado, aproveitamento das relações que o parceiro possui com o governo e com os clientes, conseguindo uma entrada mais rápida no mercado.
• Razões estratégicas: “tem a finalidade de facilitar ou fornecer novas posições estratégicas aos parceiros”, que são alcançadas a partir da imagem satisfatória da empresa, que é transmitida através do aliado, da redução do número de competidores, transferência de conhecimentos e diversificação.
Estes objetivos nascem a partir do momento que estas empresas percebem que não vale a pena investir na recriação de toda uma competência que pode ser suprida por um sócio. As empresas começaram a perceber que, independente do tamanho ou idade, elas já não possuem todos os recursos necessários para suprir o processo de produção e atendimento ao cliente, de forma que, para conseguirem satisfazer a demanda do mercado como líderes de cada etapa, precisam se unir em parceria com outras organizações como forma de conseguir apoio, estrutura, recursos, conhecimento e agilidade no tempo de entrega, garantindo sua sustentabilidade em cenários complexos, como o atual.
Em resumo a estas motivações exemplificadas acima, as empresas procuram formar alianças estratégica como uma forma de defesa para sobreviver, ou como uma maneira agressiva para avançar em relação aos concorrentes. (MARIANO, 2010).
2.4 Tipos de aliança estratégica
Existem diferentes formas que as alianças estratégicas podem assumir (KLOTZLE, 2002) que dependem do modo como são conduzidas.
Existe uma divergência entre as várias tipologias de aliança estratégica encontradas na literatura, por isso é preciso primeiramente reunir as classificações mais utilizadas no meio científico, dividindo- as em grupos de acordo com a função de cada aliança e seus propósitos (MARIANO, 2010). A primeira delas está relacionada a participação de capital, no qual o foco está relacionado à contribuição de capital de cada participante, quando formam uma nova empresa em conjunto, também chamada de joint-venture; segundo, a de tipo estrutural, que são relacionadas aos níveis da empresa, podendo ser funcional, voltadas para setores específicos, de níveis de negócio, que respondem a competição do mercado local e coorporativas que afetam toda a empresa. Ainda pode-se tipificar as alianças através do âmbito geográfico, que abrange critérios de origem dos sócios, podendo ser nacional e internacional.
As alianças estratégicas também podem ser tipificadas de acordo com a interação competitivas em quatro tipos (ARENAS, 2003):
• Alianças pró-competitivas: as relações são verticais e intersetoriais, com pouca possibilidade de surgir conflitos e a interação empresarial é baixa;
• Alianças não competitivas: isto acontece com empresas que não são concorrentes, em relações intrassetoriais. Neste tipo, a interação é alta, mas a probabilidade de divergência é baixa;
• Alianças competitivas: são relações intrassetoriais entre empresas que são concorrentes diretas e há uma alta chance de surgirem conflitos, com uma forte interação;
• Alianças pré-competitivas: são empresas de diferentes setores que realizam atividades pré-definidas. Nesse caso existe uma alta possibilidade de conflitos, com uma interação organizacional baixa.
Mariano (2010), finaliza e complementa a tipologia através das alianças relacionadas à posição do aliado:
• Verticais: quando a parceria acontece entre empresas que não atuam no mesmo setor, como a relação entre fornecedor/ comprador;
• Competitivas horizontais: formada entre empresas competidoras, rivais. Tem o objetivo de realizar algum tipo de atividade concreta, juntando suas forças;
• Complementares horizontais: entre empresas que não são competidoras diretas, mas que comercializam produtos complementares.
Embora outros autores abordem outras tipologias, as apresentadas neste estudo, resumem as que aparecem nos principais trabalhos, segundo a base de dados Web of Science, Scielo, Science Direct, Ebsco, em seus artigos de maior fator de impacto.
Ainda que as alianças estratégicas sejam importantes para o sucesso empresarial, que os motivos para realizar tais alianças englobem diversas necessidades e as organizações e seus tipos favoreçam as relações das empresas em níveis diferentes, elas apresentam algumas limitações e dificuldades no momento de sua implementação.
2.5 Dificuldades e limitações
Segundo Mariano (2010), grande causa dos fracassos das alianças estratégicas estão relacionadas aos comportamentos oportunistas dos parceiros ou derivados de fatores que não podem ser controlados, como:
• Risco tecnológico: quando as vantagens estratégicas da organização são dissipadas por meio da apropriação das tecnologias;
• Risco político: quando ações do governo afetam as atividades, a transferência de recursos, a propriedade ou o controle da aliança;
• Risco cultural: pensamentos e comportamentos incompatíveis, podendo haver um choque de culturas organizacionais;
• Risco competitivo: quando se espera dos sócios além do que eles podem proporcionar. O comportamento oportunista é definido como: “a busca do próprio interesse com malícia e engano” e, como constatado; “a causa mais frequente de fracasso da aliança é a falta de cooperação entre os parceiros e o comportamento oportunista deles” (MARIANO, 2010, p.161).
O oportunismo ocorre normalmente quando existe falta de confiança e compromisso, demonstrando a importância de consolidar estudos e métodos para evitar o oportunismo.
De acordo com Harbison e JR (1999, p.86 - 88), é possível se privar dessas armadilhas de comportamento oportunista se as empresas seguirem os seguintes passos: (1) focar no benefício mútuo e procurar aumentar o negócio conjunto, deixando de lado a preocupação com a parte que cada um detém; (2) alimentar a confiança entre os parceiros através do comprometimento; (3) manter uma “comunicação clara, aberta e regular” com os parceiros; (4) designar bons profissionais e executivos para se encarregar das alianças e não deixá-las abandonadas, deixando claro para eles que “participar da aliança é uma oportunidade de melhorar a carreira”, para que tenham motivação e façam-na crescer; (5) dedicar tempo para
escolher o parceiro certo; (6) “fazer um acordo explícito de objetivos e metas; (7) não impor a própria cultura e filosofia, entrar em um acordo”.
Klotzle (2002) complementa que além do risco relacional, existe o risco de desempenho, no qual pode ocorrer de não conseguirem atingir os objetivos estratégicos propostos anteriormente, mesmo com a colaboração dos aliados. Estas dificuldades e limitações são essenciais para assegurar o êxito das alianças, ou dos fatores que levam ao sucesso.
2.6 Êxito na aliança estratégica
Para saber se as alianças cumprem seu propósito e estão próximas de atingir o êxito empresarial, é preciso acompanhar os dados para ser possível comparar o antes e o depois da formação da parceria. Para isso, podem ser reconhecidos como indicadores de bom desempenho nas alianças estratégicas: a “melhoria do conhecimento do mercado, de novas tecnologias, melhoria da eficácia e o aumento das vendas” (ARENAS e GARCÍA, 2004, p.76).
Entretanto, o desempenho relativo da aliança tem que ser medido de acordo com o objetivo de sua criação. Também pode ser percebido através do surgimento dos seguintes fatores: padronização, inovação de produtos e de processos, similaridades operacionais, flexibilidade entre os parceiros que trabalham “inclinados à cooperação, e não ao oportunismo”, e, por fim, a confiança e o compromisso, que são a base de qualquer relacionamento, “é normalmente uma relação de ida e volta” que, sem essas duas dimensões, o restante não consegue ser alcançado, pois a aliança depende da força de união conjunta (ARRUDA e ARRUDA, 1998, p.29).
Leonidou, Katsikeas e Robson (2002), chegaram a identificar cerca de 74 fatores ligados ao êxito, porém, tratando-se de um trabalho relacionado a alianças internacionais, apenas 63 podem ser utilizados. Algumas pesquisas relacionam o êxito com dimensões processuais e, outras, com dimensões relacionais. Estas se sustentam pelo compromisso e pela confiança (MARIANO, 2010).
De acordo com Arenas e Garcia (2004), o compromisso entre as partes é o fator principal que leva as alianças estratégicas ao bom desempenho e ao êxito. Assim, se faz necessário estabelecer critérios do compromisso, a fim de compor um instrumento válido para as pesquisas.
2.7 Compromisso
Por causa da globalização, o mundo exige cada vez mais que as empresas possuam algum tipo de relação e “o compromisso se destaca como um elemento de correção no comportamento dos integrantes” de determinada relação. Por isso, pode-se dizer que é um recurso importante e fundamental para o relacionamento dos envolvidos na aliança estratégica (ARENAS e GARCÍA, 2004, p.68). O comprometimento é diretamente proporcional ao esforço das partes envolvidas.
Arenas e García (2004, p.69) definem o compromisso como sendo “uma crença ou desejo que as partes têm sobre a continuidade da relação de longo prazo, ainda que os participantes sejam obrigados a realizar sacrifícios em curto prazo”.
Porém, o termo compromisso é subjetivo, pois pode ser entendido de várias formas diferentes, dependendo da pessoa que está interpretando seu significado, pois esta descrição é baseada, segundo Reis (2010), em suas distinções que são experiências, vivências e aprendizados que a pessoa adquiriu ao longo da vida, por isso cada indivíduo entende diferenciadamente e unicamente.
Com relação aos antecedentes que resultam no engajamento dos parceiros, Arenas e García (2004), em seu modelo, apontam cinco elementos que afetam o compromisso, nos quais três deles o influenciam diretamente: a confiança entre os aliados; o custo de término da relação e os valores compartilhados. Os outros dois influenciam no comprometimento através da confiança, são eles: a comunicação e o comportamento oportunista.
Então, antes de entrar no aspecto compromisso, é necessário compreender a importância que a confiança possui nesta dimensão relacional e como ela impacta no comprometimento, pois estes andam ligados (MORGAN; HUNT, 1994).
2.8 Desempenho Empresarial Satisfatório
Moreira (2002) afirma que para as empresas conseguirem se manter com um bom desempenho, os indicadores são a ferramenta chave para atingir o êxito na gestão, pois terão a visão real da situação da organização possibilitando tomar as ações necessárias para corrigir qualquer falha.
Portanto, o sucesso de um empreendimento é consequência de uma série de fatores. O êxito empresarial pode ser medido através dos indicadores de desempenho organizacional, que são divididos por setor da empresa, tais como: financeiro, de marketing/vendas, de operações, desenvolvimento e de recursos humanos (EPELBAUM, 2004).
O que marca o indicador de sucesso financeiro, segundo Miranda, Meira, Wanderley e Silva (2003), é o faturamento da empresa e do produto, seu aumento e sua estimativa de crescimento. De acordo com Epelbaum (2004, p.39) é o “retorno dos investimentos, a rentabilidade, liquidez e o retorno sobre o capital empregado”.
Dentro da área de marketing e vendas, o desempenho é medido através da participação da empresa no mercado, que é um meio de avaliar as “forças competitivas”, a capacidade de reter clientes e a reputação que a organização possui, ou seja, “o valor da marca”, além do crescimento da receita, que também pode ser usado como indicador de performance de marketing e vendas (EPELBAUM, 2004).
Na área operacional, o que indica a atuação é a produtividade avaliada pela eficiência e eficácia, de acordo com a qualidade a partir do padrão estipulado e da satisfação do cliente, da maximização da produção comparados ao tempo, mão de obra e custo agregado (MOREIRA, 2002).
O desenvolvimento empresarial é medido de acordo com a implementação de mudanças, como em inovações de produtos, entradas em novos mercados, alterações no método de gestão, investimento em tecnologia e utilização de novas técnicas de resolução de problemas (LOBOS, 1975).
E, no setor de recursos humanos, o que indica o desempenho é o capital intelectual e humano que, segundo Epelbaum (2004, p. 43), é o “conhecimento, as informações, propriedade intelectual e a experiência – que pode ser utilizada para gerar riqueza”. A
rotatividade dos funcionários, a satisfação e motivação no trabalho, as competências dos empregados avaliados de forma individual, também podem ser usadas como avaliação dos recursos humanos de uma empresa (OLIVEIRA E OLIVEIRA, 2011).
2.7.1 Dimensões, Modelo e Hipóteses.
Uma vez apresentada a literatura e o problema da pesquisa sobre o grau de relação entre compromisso e êxito das alianças estratégicas, pode-se apresentar um modelo através de nomogramas sobre os fatores antecedentes do compromisso e suas relações (Figura 1). Embora este modelo já tenha sido pautado por Arenas e García (2004), sua confirmação em um país como o Brasil não havia ocorrido.
Figura 1- Modelo estrutural Fonte: Arenas e García (2004)
Arenas e García (2004) afirmam que os fatores principais que influenciam o compromisso de maneira direta ou indireta são:
• Custo de término da relação: define a perda que as empresas terão com a quebra da parceria. Nestes custos, estão todos os investimentos já feitos em relação a aliança, como em ativos, intervenções nas empresas, formação de pessoal e tempo;
• Normas relacionais: da mesma forma, estas estão ligadas ao interesse no futuro da aliança de longo prazo, em que os parceiros criam normas de relacionamento compatíveis, a partir das quais possam diminuir as incertezas e ter um comportamento que evite conflitos, partindo do princípio que seguirão as mesmas crenças, objetivos e políticas.
• Comunicação: este fator relacional, afeta o compromisso através da confiança, sendo construído a partir da qualidade e do compartilhamento de informações e da participação dos aliados.
O compromisso, por meio desses fatores, gera consequências na cooperação e no êxito das alianças estratégicas.
A cooperação se resume nas ações conjuntas que as empresas realizam individualmente, em busca de atingir o objetivo comum ao longo do tempo. E o êxito da aliança pode ser percebido através de dois fatores: um objetivo e outro efetivo.
Os indicadores de êxito objetivos podem ser medidos de acordo com o cumprimento das metas que foram preestabelecidas, já os efetivos são avaliados com base na satisfação dos parceiros com relação à aliança.
Mas também pode ser usada como indicador de sucesso numa aliança estratégica a dimensão econômica, através do retorno financeiro que as empresas têm após a formação da parceria (GEYSKENS apud ARENAS e GARCÍA 2004).
Assim, a partir desses antecedentes de compromisso, as seguintes hipóteses são levantadas baseadas nas ideias de Arenas e García (2004):
H1=Existe correlação positiva entre comunicação interempresarial e compromisso
H2=Existe correlação positiva entre normas relacionais e compromisso
H3=Existe correlação positiva entre custo de término da relação e compromisso
H4= Existe correlação positiva entre compromisso e cooperação
H5= Existe correlação positiva entre compromisso e êxito das alianças estratégicas
H6= Existe correlação positiva entre cooperação e êxito das alianças estratégicas
Assim, o modelo apresentado vai ser validado através do programa estatístico SPLS( Smart Partial Least Square), que usa do método estatístico de análise multivariada, medindo as correlações e regressões entre variáveis dependentes e independentes.
3 Metodologia
Esta pesquisa foi dividida em duas etapas. Uma primeira de mapeamento através de pesquisa bibliográfica nas bases de dados Scielo, Web of Science, Science Direct, Ebsco entre os anos de 1969 até 2014, um intervalo de 45 anos sobre o tema. Foram encontrados 5053 artigos. Numa segunda etapa, foi realizado um trabalho de caráter descritivo, relacionado a validação de instrumento. Assim, a pesquisa é de caráter quantitativo - descritivo, pois utiliza elementos estatísticos em busca de “fornecer dados para a verificação de hipóteses” (MARCONI e LAKATOS, 2010, p.170).
Com a intenção de investigar o papel que o compromisso possui nas alianças estratégicas e confirmar as hipóteses levantadas ao longo da pesquisa bibliográfica, foi adaptado o modelo de Arenas e García (2004). A partir do modelo foi enviado o questionário a ser validado para os participantes.
3.1 Procedimentos empíricos
Com o objetivo de validação do instrumento, a amostra foi de conveniência para apresentar um questionário em língua portuguesa, não existente, para a relação de compromisso e êxito das alianças estratégicas. Foram realizados 30 questionários para validar o instrumento. Para a coleta de dados, foi feito um levantamento através de um questionário com 30 perguntas objetivas, onde as questões abordadas foram divididas por indicadores das dimensões que já foram testados em outras pesquisas e que foram agrupadas no modelo de Arenas e García (2004), são eles: custos do término da relação, normas relacionais, comunicação interempresarial, compromisso relacional e cooperação interempresarial, que indicam o nível do compromisso das pessoas com relação à aliança. E os pontos: êxito
nacional da aliança e adaptação cultural que demonstram o sucesso das organizações com relação à parceria estratégica. A escala utilizada foi a escala Likert de 5 opções:
• concordo totalmente; • concordo moderadamente; • nem concordo, nem discordo; • discordo moderadamente; • discordo totalmente. 3.2 Procedimentos Analíticos
A análise da pesquisa foi feita através do SPLS( Smart Partial Least Square), que é recomendado para pequenas mostras e validação de instrumentos. O SPLS utiliza a análise multivariada através dos múltiplos quadrados parciais. Por ser um método de segunda ordem, ele é mais flexível, ajudando a explicar cenários de pesquisa onde a teoria não está consolidada (RAMIREZ, MARIANO e SALAZAR, 2014), como no caso das alianças estratégicas.
Para a validação do instrumento, foram realizados os coeficientes de Confiabilidade de Item, que correlacionam os indicadores individualmente, que são as perguntas do questionário com sua variável latente, aquela que não pode ser explicada diretamente, mas apenas através de indicadores. O segundo coeficiente de confiabilidade será a confiabilidade composta, que servem para explicar a força da explicação dos indicadores reunidos (agregados) a suas respectivas variáveis. Quanto a validade do instrumento de que ele esteja medindo o que realmente se quer medir, são utilizados dois indicadores. A Variância média extraída (AVE), que explica que os indicadores estão diferenciados suficientemente das outras variáveis latentes, apenas explicando sua própria variável e a variância discriminante, que garante que os constructos são diferentes uns dos outros.
4 Resultados e considerações finais
4.1 Etapas de construção de questionários
A construção do questionário passa por diversas etapas como a i) busca de informações, ii) redação das questões, iii) correção semântica e da gramática, iv) análise de consistência de conceitos, v) análise de delineamento, vi) análise de coleta de dados e vii) análise estatístico, que se divide em a) teste de confiabilidade e teste de validade. (VIEIRA, 2009)
Como o questionário faz parte de um modelo adaptado já validado na literatura (ARENAS e GARCÍA, 2004), porém sem correspondência com a língua portuguesa, algumas etapas como a i, ii, iv foram apenas confirmadas. Na etapa iii, inclui-se a correção da tradução e as etapas v e vi foram realizadas através de contato pessoal e preenchimento acompanhado do pesquisador, respectivamente.
O questionário aplicado nas empresas que possuem aliança estratégica foi dividido por pontos que levam ao compromisso, e que descrevem o sucesso das empresas em relação à parceria estratégica, de acordo com a pesquisa teórica. Cada questão representa um indicador que mede a importância de cada ponto.
Com a construção deste questionário, que foi baseado em Arenas e García (2004) e adaptado para empresas brasileiras, foi possível, através do SPLS, examinar a relação de dependência entre os fatores que indicam a confiança e os que indicam sucesso. Tornando possível avaliar as significâncias das hipóteses e por fim identificar o papel do compromisso no sucesso das alianças estratégicas (RAMÍREZ, MARIANO e SALAZAR, 2014).
4.2 Confiabilidade e validade do modelo e instrumento
Figura 2- Modelo estrutural Fonte :Própria
Uma vez calculado, procede-se a validação do modelo. Inicialmente se mede a valoração de cada item do questionário para a confirmação da fiabilidade destes em correlação com suas variáveis. Quanto mais correlacionados, melhor. Esta valoração é baseada nas cargas ou “loadings” (λ) que, neste trabalho, foram aceitos os itens que apresentaram λ ≥ 0,6 (CHIN, 1998), por se tratar de uma pesquisa inicial de validação de instrumento.
O primeiro teste de fiabilidade de item revelou que alguns indicadores não são confiáveis (figura 2), sendo eliminados um a um até o momento de todos os resultados serem fiáveis. Após ir eliminando item a item que tinha loadings menores que 0,6 o modelo foi representado pela figura 3.
Figura 3- Modelo estrutural Fonte: Própria
Percebe-se que o modelo recalculado e ajustado possui todos os itens aprovados, conforme a figura 3.
A segunda etapa para teste de confiabilidade é o teste de correlação entre todos os indicadores reunidos a sua variável latente. Embora a literatura geralmente utilize o Alpha de Cronbach, nesta ocasião foi utilizada a Confiabilidade Composta (tabela 1) pois, esta oferece valores mais flexíveis, importantes para pesquisa iniciais (CHIN, 1998). Para conhecer de que maneira estes indicadores convergem para seu constructo de maneira satisfatória, se exige valores a partir de 0,6. Portanto, podem ser percebidos no resultado da tabela a seguir, o que indica confirmação, pois todos os valores são superiores a 0.6.
Tabela 1- Valores da Confiabilidade Composta
Confiabilidade Composta
COMPROMISSO 0,658
COMUNICAÇÃO ENTRE EMPRESAS 0,816
COOPERAÇÃO 0,910
CUSTO DE FIM DA RELAÇÃO 0,842 NORMAS RELACIONAIS 0,724 SUCESSO DA ALIANÇA
ESTRATÉGICA
Uma vez que a confiabilidade de item e os coeficientes de confiabilidade foram satisfatórios, pode-se dizer que o instrumento e modelo são confiáveis.
Em seguida, para atestar a validade, foi calculada a Variância Extraída Média (AVE) , que representa a consistência interna do modelo, na qual são aplicadas as variáveis latentes (CHIN, 1998 apud RAMÍREZ, MARIANO e SALAZAR, 2014). São aceitos os que possuem AVE ≥ 0,5, pois significa que mais de 50% da variância do constructo é em função dos indicadores. Neste caso, dois fatores ficaram abaixo de 0,5, porém muito próximos, podendo ser acolhidos como válidos em primeira instância (CHIN, 1998) como mostra a tabela 2.
Tabela 2- Valores da Variância Extraída Média
VARIÁVEL AVE
COMPROMISSO 0,491
COMUNICAÇÃO ENTRE EMPRESAS 0,427
COOPERAÇÃO 0,835
CUSTO DE FIM DA RELAÇÃO 0,641
NORMAS RELACIONAIS 0,569
SUCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA 0,585
Fonte: Própria
O segundo coeficiente de validade está relacionado à Variância discriminante e assegura que as variáveis são diferentes umas das outras. Calcula-se a partir da raiz quadrada de AVE (em vermelho) e, espera-se que seu valor seja maior que os pesos das relações entre as variáveis.
Pode-se perceber que todos os resultados foram superiores (RAMÍREZ, MARIANO e SALAZAR, 2014), abonando os resultados de Variância média extraída que alguns itens apresentaram próximos a 0,5.
Assim o modelo e instrumento possui a aceitação da fiabilidade dos constructos e sua validade sob aspecto de variância média explicada e variância discriminante (tabela 3).
Tabela 3- Validade discriminante
COMPROMISSO COMUNICAÇÃO ENTRE
EMPRESAS COOPERAÇÃO
CUSTO DE FIM DA
RELAÇÃO RELACIONAISNORMAS
SUCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA COMPROMISSO 0,731 COMUNICAÇÃO ENTRE EMPRESAS 0,579 0,653 COOPERAÇÃO 0,229 0,163 0,914 CUSTO DE FIM DA RELAÇÃO 0,186 0,268 -0,062 0,801 NORMAS RELACIONAIS 0,451 0,465 0,079 0,355 0,754 SUCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA 0,716 0,409 0,161 0,436 0,338 0,765 Fonte: Própria
Assim, o modelo é confiável e válido, sendo agora aplicada as análises de predição e influência.
4.3 Análise do modelo
Quanto a predição, pode-se observar-se que a variável compromisso é explicada em 37,7% e a variável sucesso em 51,2%. São valores importantes. Por outro lado, a variável cooperação ficou abaixo do exigido, com 5%. A literatura (CHIN, 1998; RAMIREZ, MARIANO e SALAZAR, 2014) afirma que para que um R2 seja explicado satisfatoriamente pelas variáveis independentes necessita de um valor ≥ 0,1.
Tabela 4- Valores de R2 R Square COMPROMISSO 0,377 COOPERAÇÃO 0,052 SUCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA 0,512 Fonte: Própria
Após calculados os índices de predição das variáveis latentes dependentes por suas independentes, foi feita a valoração para ver se as hipóteses que foram propostas são significantes. Para isso, leva-se em conta o coeficiente de caminho e o peso de regressão estandardizado (β). Segundo Ramírez, Mariano e Salazar (2014) se β ≥ 0,2 são considerados aceitáveis. Esta análise possibilita analisar a relação causal entre as variáveis latentes.
Tabela 5- Valores dos Caminhos de Beta
COMPROMISSO ENTRE EMPRESAS COMUNICAÇÃO COOPERAÇÃO CUSTO DE FIM DA RELAÇÃO NORMAS RELACIONAIS SUCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA COMPROMISSO 0,229 0,716 COMUNICAÇÃO ENTRE EMPRESAS 0,474 COOPERAÇÃO -0,003 CUSTO DE FIM DA RELAÇÃO -0,026 NORMAS RELACIONAIS 0,239 SUCESSO DA ALIANÇA ESTRATÉGICA Fonte: SPLS
Embora a amostra seja limitada, pode-se perceber que existem boas perspectivas a respeito do tema. A proposta de validação do modelo foi realizada com êxito, oferecendo um novo instrumento para a ciência brasileira.
5 Considerações finais
Através da pesquisa bibliográfica e das análises realizadas no modelo estrutural e instrumental, pode-se afirmar que os objetivos propostos inicialmente (geral e específicos) foram atendidos, tendo em vista que o instrumento validado para relacionar em que grau o compromisso organizacional favorece o sucesso da aliança estratégica, foi apresentado através do sistema SPLS. E os fatores de êxito na aliança estratégica foram identificados; as dimensões que formam o compromisso foram apresentadas; os indicadores de desempenho empresarial satisfatório foram descritos; e os testes de confiabilidade e validade para apresentação do instrumento da pesquisa foram realizados.
Com o desenvolvimento dos testes de validade e confiabilidade do modelo de medida pelo SPLS, pode-se responder o problema da pesquisa, “como garantir um instrumento que mensure o grau de relação entre compromisso e sucesso na aliança?”.
Esta garantia foi proporcionada pelos coeficientes de fiabilidade e validade atestando o instrumento para pesquisas futuras. As hipóteses H1=Existe correlação positiva entre
comunicação interempresarial e compromisso, H2=Existe correlação positiva entre normas
relacionais e compromisso, H4= Existe correlação positiva entre compromisso e cooperação,
H5= Existe correlação positiva entre compromisso e êxito das alianças estratégicas foram
significantes e positivadas e, as Hipóteses H3=Existe correlação positiva entre custo de
término da relação e compromisso e H6= Existe correlação positiva entre cooperação e êxito
das alianças estratégicas, foram insignificantes neste estudo. Assim foi cumprido o objetivo geral do estudo e o problema foi respondido, oferecendo no Anexo 3, o instrumento validado para língua portuguesa fc=0,79.
Para agenda futura de continuação desta pesquisa, sugere-se a aplicação dos questionários em amostras maiores para confirmar o que foi sugerido nas relações de predição e de influência das variáveis.
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ANEXO
Anexo 1 - Itens publicados por ano
Fonte:Web of Science
Anexo 2 - Citações em cada ano
Anexo 3- Instrumento validado
QUESTIONÁRIO
CUSTOS DO TÉRMINO DA RELAÇÃO
Temos feito intervenções significativas em ativos, formação de pessoal, ect. Dedicada a relação com nosso aliado. Se mudarmos de parceiro, perderemos grande parte do que temos investido
Dedicamos muitas pessoas para manter ou aumentar a aliança
NORMAS RELACIONAIS
É muito importante para ambos permanecer unidos para lidar com as mudanças A relação se baseia em benefício mútuo e na confiança
A relação é flexível, adaptando-se um ao outro quando surgem problemas Quando surgem divergências, buscamos alcançar um acordo satisfatório para ambos
COMUNICAÇÃO INTEREMPRESARIAL - QUALIDADE DA COMUNICAÇÃO
Temos uma comunicação frequente com nosso aliado A comunicação com nosso aliado é precisa A comunicação com nosso aliado é suficiente A comunicação como nosso aliado é completa A comunicação com nosso aliado é verdadeira
PARTICIPAÇÃO
Participamos na elaboração de objetivos e previsões conjuntas com nosso aliado Nosso aliado nos pede conselhos e recomendações
COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES
Compartilhamos nossas informações com nossos aliados Cada parte espera que a outra informe alterações que possam lhes afetar O aliado nos mantem informado sobre as questões que afetam nosso negócio
O sócio compartilha informações conosco
COMPROMISSO RELACIONAL
Estamos comprometidos em manter a relação com nosso sócio Ao manter a relação com nossos sócios exige um esforço máximo Tentamos manter a relação com nosso parceiro de um modo informal
COOPERAÇÃO INTEREMPRESARIAL
Os parceiros nos ajudam quando precisamos Ajudamos nosso aliado quando precisam Estou satisfeito com a relação com meu parceiro
DESEMPENHO - EXITO NACIONAL DA ALIANÇA
Considero positiva minhas vendas no mercado nacional
A aliança nos tem permitido aumentar nosso conhecimento sobre o mercado nacional A aliança nos tem permitido aumentar nosso conhecimento sobre as tecnologias
Alcançamos nossos objetivos estratégicos com a parceria
