2014 Inovação em Multinacionais Brasileiras: aprendendo com as subsidiárias estrangeiras

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Inovação em

Multinacionais

Brasileiras:

aprendendo com

as subsidiárias

estrangeiras

2014

(4)

7 8

26 67%

69%

subsidiárias brasileiras

participantes

países

das operações em

economias com nível de

desenvolvimento menor

ou igual ao do Brasil

das subsidiárias

brasileiras têm

menos de 10 anos de

existência

(5)

71%

50%

29%

focadas em atividades

de produção

são consideradas

grandes empresas, com

mais de 200 funcionários

transferem conhecimento

tecnológico para a matriz

(6)

Análise descritiva

Quem transfere conhecimento e quem não transfere Tipos de inovação compartilhada

Localização das subsidiárias Tempo de atuação no exterior Atividades exercidas

Estratégias de entrada

Porte das operações internacionais Think Insights

Conclusões gerais: implicações para as empresas brasileiras Metodologia de pesquisa Glossário 13 24 32 34 37

(7)

8 Inovação em Multinacionais Brasileiras: aprendendo com as subsidiárias estrangeiras

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

APRESENTAÇÃO

DO ESTUDO

(8)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

APRESENTAÇÃO DO ESTUDO

Empreendido pelo Observatório de Multinacionais Brasileiras da ESPM, o estudo visa entender os fatores que influenciam na transferência de inovações tecnológicas desenvolvidas em subsidiárias situadas no exterior para suas matrizes, fato conhecido como “transferência reversa de conhecimento tecnológico”.

Para tanto, realizou-se um estudo de campo com 78 subsidiárias industriais e manufatureiras brasileiras, que possuem plantas produtivas e/ou centros de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) em 26 países. O estudo buscou identificar aspectos relacionados a:

• Natureza do conhecimento transferido;

• Fatores institucionais do país em que se desenvolve a inovação; • Fatores inerentes ao setor industrial;

• Envolvimento da subsidiária com outras filiais do grupo; • Importância estratégica da subsidiária para a matriz; • Autonomia concedida à subsidiária;

• Motivações para a transferência reversa de conhecimento;

• Semelhanças entre a cultura organizacional da matriz e da subsidiária; e • Mecanismos de interação social entre matriz e subsidiária.

Contexto do estudo

No âmbito de uma empresa multinacional, ou seja, que possui subsidiárias em países estrangeiros, é comum que a matriz transfira seus conhecimentos e práticas para as filiais situadas no exterior. No entanto, nota-se que é cada vez mais recorrente a geração de conhecimento nas próprias subsidiárias.

Um dos principais fatores para a internacionalização das empresas de países emergentes é a busca por conhecimento tecnológico avançado – não disponível no país de origem – e por recursos que ofereçam às multinacionais algum tipo de vantagem competitiva. A transferência de conhecimento da subsidiária para a matriz é denominada por transferência reversa de conhecimento. Ela não considera apenas a matriz como fonte de inteligência para a empresa multinacional. Apesar das vantagens do processo, poucas empresas o usam, já que ele é mais complexo que o convencional e exige alto grau de confiança, credibilidade e persuasão por parte das subsidiárias em relação à matriz.

Além disso, o processo envolve uma quebra de paradigma da estrutura clássica e lógica dominante da empresa multinacional, na medida em que implica, entre outros aspectos, conceder maior autonomia às subsidiárias.

(9)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

A fim de explorar como se dá a transferência reversa de conhecimento tecnológico em multinacionais brasileiras, a pesquisa examinou as empresas que adotam a transferência reversa de conhecimento e suas características em comparação às que não a utilizam – tanto em produtos quanto em processos organizacionais. O conhecimento tecnológico de produtos é definido como novas tecnologias ou combinações de tecnologias comercialmente introduzidas para atender às necessidades de mercado. Já o conhecimento tecnológico em processo, compreende a força de trabalho, o fluxo de informação e trabalho, as especificações de tarefas e os insumos empregados no sistema de produção.

Caracterização da amostra

O estudo analisou 78 subsidiárias brasileiras presentes em 26 países. Entre elas: fabricantes de insumos básicos (32%), de partes, componentes e subsistemas (19%), de bens de consumo (21%), empresas baseadas em recursos naturais (12%), montadoras de sistemas – bens duráveis (6%) –, companhias de insumos para a construção civil (6%) e montadoras de Sistemas Complexos de Produção – CoPS (4%). As empresas que compõem a amostra são apresentadas na Tabela 1. Não fazem parte da amostra operações como representações comerciais, lojas e postos de distribuição no exterior nem empresas de prestação de serviço. O período de coleta de dados foi de setembro de 2012 a fevereiro de 2013.

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APRESENT AÇÃO DO ESTUDO EMPRESA TOTAL Agrale Alpargatas Artecola Bematech Bioembryo Brf Braskem CCX (EBX) CGX (EBX) Cia providência Cinex Embraco Embraer Estre Eurofarma Forjas Taurus Fras-le (Randon) Gauss Gautom Gerdau Haco Etiquetas Iochpe-Maxion JBS-Friboi Lupatech Magnesita Marcopolo Marfrig Master (Randon) Metalfrio Natura Oxiteno Paquetá Penalty Petrobras Tigre Votorantim Cimentos Votorantim Siderurgia Vulcabrás Weg Montadora de sistemas Bens de consumo Insumos Básicos

Montadora de sistemas - Bens duráveis Biotecnologia Bens de consumo Insumos básicos Insumos básicos Insumos básicos Insumos básicos

Insumos para a construção civil Partes, componentes e subsistemas Montadora de sistemas

Insumos básicos Bens de consumo Bens de consumo

Montadora de sistemas - Bens duráveis Partes, componentes e subsistemas Partes, componentes e subsistemas Insumos básicos

Insumos básicos

Partes, componentes e subsistemas Baseado em recursos naturais Partes, componentes e subsistemas Insumos básicos

Montadora de sistemas - bens duráveis Baseado em recursos naturais

Partes, componentes e subsistemas Montadora de sistemas - bens duráveis Bens de consumo

Insumos básicos Insumos básicos Bens de consumo

Baseado em recursos naturais Insumos para a construção civil Insumos básicos

Insumos básicos Bens de consumo

Partes, componentes e subsistemas 1 4 5 1 1 4 3 2 1 1 1 3 1 2 3 1 1 1 1 3 1 4 1 1 1 1 2 1 3 1 2 1 2 6 4 1 1 1 4 SETOR SUBSIDIÁRIAS 78

Tabela 1 – Amostra da pesquisa

(11)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

ANÁLISE

DESCRITIVA

(12)

ANÁLISE DESCRI

TIV

A

ANÁLISE DESCRITIVA

Quem transfere mais e quem transfere menos

A amostra de pesquisa foi dividida em dois grandes grupos (ver Gráfico 1). O primeiro abrange as empresas com maior nível de transferência de conhecimento tecnológico para a matriz (29%), e o segundo, as com menor nível de transferência (71%).

Gráfico 1 – Quem transfere e quem não transfere

Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

O que elas transferem?

A Tabela 2 ilustra os três níveis de capacidades tecnológicas analisados: (1) básico, (2) intermediário e (3) avançado, além dos tipos de inovação adotados, em produto e processo.

71%

29%

MAIOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

MENOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

(13)

14 Inovação em multinacionais brasileiras: aprendendo com as subsidiárias estrangeiras

Análise descritiv

A

Tabela 2 – O que elas transferem?

BÁSICO Pequenas adaptações nas tecnologias de produtos existentes (impulsionadas por necessidades de mercado ou produção) Rotinas de controle de qualidade para manter padrões e especificações de produtos existentes

Técnicas de organização da produção (ex.: just in time, controle da qualidade total)

Processos de automação

Fabricação de novos componentes Desenvolvimento de novos equipamentos e ferramentas

Rotinas de controle de qualidade para manter padrões e especificações de produtos existentes

Pequenas adaptações na tecnologia de produtos existentes Desenvolvimento de novos protótipos Testes de novos produtos Melhoria significativa em produtos existentes (especificações, funções e características)

NÍVEL PRODUTO PROCESSO

INTERMEDIÁRIO

AVANÇADO

Resultados de pesquisa sobre novos materiais e novas especificações

Resultados de pesquisa e desenvolvimento sobre nova geração de produto

Know-how e experiência

técnica na forma de planos, modelos, instruções, guias, fórmulas, especificações, projetos, plantas, desenhos técnicos e/ou protótipos para projetar novos produtos

Desenvolvimento de novos processos de produção Projeto (design) próprio de fabricação Planejamento e controle da produção (PCP) Montagem de componentes e produtos finais Manutenção de máquinas e equipamentos Pequenas mudanças na tecnologia de processos

Melhoria significativa no processo de produção (layout, gargalos, fluxo de materiais e processos)

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ANÁLISE DESCRI

TI

VA

Observa-se que não existem diferenças significantes entre o tipo de inovação, produtos vs. processos, realizado pelas multinacionais brasileiras (ver Gráfico 2).

Gráfico 2 – Processos vs. produtos

Quanto aos níveis de capacidades tecnológicas de processos, observa-se no Gráfico 2 que as mais transferidas são as básicas (média 2,29), seguidas pelas inovações avançadas (média 2,17) e intermediárias (média 2,13).

O mesmo ocorre com as inovações em produtos, com a ressalva de que a diferença de média entre a transferência de inovações básicas e avançadas não é estatisticamente significante.

71%

29%

PRODUTOS PROCESSOS

2,29

2,19

(15)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

PRODUTOS PROCESSOS

Avançado Intermediário Básico

2,43 2,17 2,01 2,13 2,44 2,29

Gráfico 3 – Níveis de capacidades

Ainda, observa-se uma média estatística ligeiramente maior de transferência em inovação de produtos (básica e avançada) das subsidiárias estrangeiras para as matrizes no Brasil (ver Gráfico 3).

Localização das subsidiárias estrangeiras

As subsidiárias das multinacionais brasileiras pesquisadas estão localizadas predominantemente nos seguintes países: Argentina (17%), Estados Unidos (15%), Colômbia (6%) e México (6%). Argentina Colômbia México Chile China Uruguai Bolívia Venezuela África do Sul Angola Emirados Árabes Índia Líbia Peru Rússia Turquia 17% 9% 9% 6% 6% 4% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 13 7 7 5 5 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

PAÍS PERCENTUAL PAÍS

PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO FREQUÊNCIA TOTAL TOTAL 52 67% Estados Unidos França Holanda Itália Japão Alemanha Eslováquia Espanha Hong Kong Portugal 15% 4% 3% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 12 3 2 2 2 1 1 1 1 1 PERCENTUAL PAÍSES DESENVOLVIDOS FREQUÊNCIA 26 33% Argentina Colômbia México Chile China Uruguai Bolívia Venezuela África do Sul Angola Emirados Árabes Índia Líbia Peru Rússia Turquia 17% 9% 9% 6% 6% 4% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 13 7 7 5 5 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1

PAÍS PERCENTUAL PAÍS

PAÍSES EM DESENVOLVIMENTO FREQUÊNCIA TOTAL TOTAL 52 67% Estados Unidos França Holanda Itália Japão Alemanha Eslováquia Espanha Hong Kong Portugal 15% 4% 3% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 12 3 2 2 2 1 1 1 1 1 PERCENTUAL PAÍSES DESENVOLVIDOS FREQUÊNCIA 26 33%

Tabela 3 – Localização das subsidiárias estrangeiras

ANÁLISE DESCRITIV

(16)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

Quando comparados os níveis de desenvolvimento dos países anfitriões, nota-se que 67% das operações brasileiras estão situadas em economias com menor ou igual nível de desenvolvimento que o Brasil, e 33%, em economias mais desenvolvidas.

Gráfico 4 – Comparativo por continente do nível de transferência Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

O Gráfico 4 apresenta um comparativo por continente do número de subsidiárias que têm maior e menor nível de transferência de conhecimento para a matriz. É possível verificar que ambos os grupos preferem estabelecer operações na América do Sul e América do Norte.

Os resultados apontam que as operações localizadas na América Latina apresentam um maior nível de transferência em processos. Esse tipo de inovação exige menor nível de desenvolvimento do país anfitrião, não requer altos investimentos nem acesso à tecnologia de ponta. A inovação em processos pode ocorrer em mercados desenvolvidos ou não, impulsionada pela demanda dos consumidores e fornecedores locais.

Já a inovação em produtos é mais frequente em operações situadas em países desenvolvidos, como os Estados Unidos, pois demanda maior nível de investimento

ANÁLISE DESCRI

TIV

A

MAIOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

MENOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

África América Ásia Eurásia Europa

do Norte Américado Sul

1 2 1 0 6 8 3 9 10 13 23 2

(17)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

e maior maturidade gerencial. Além disso, exige do país anfitrião maior nível de desenvolvimento; acesso a centros de pesquisa, tecnologia de ponta e mão de obra especializada e parceria com universidades.

Tempo de operação no exterior

O Gráfico 5 apresenta um comparativo entre o tempo de existência das subsidiárias com maior nível de transferência de conhecimento e das com menor nível. O grupo das que mais transferem tem média de idade de 11 anos e o grupo das que menos transferem, de 9 anos.

Gráfico 5 – Tempo de operação no exterior

No que se refere ao nível de maturidade das subsidiárias brasileiras no exterior, a grande maioria é composta por empresas classificadas como nascentes (69%), com menos de 10 anos de existência; jovens (22%), entre 10 e 19 anos; e maduras (9%), com mais de 20 anos.

Vale ressaltar que 71% das operações estabelecidas no exterior se deram após o ano de 2000.

Função estratégica da subsidiária

O Gráfico 6 apresenta a função principal das subsidiárias brasileiras no exterior. A atividade de produção (71%) é a mais representativa, seguida por marketing e vendas (12%), desenvolvimento tecnológico (9%) e pesquisa básica (3%) (ver Gráfico 6).

11

9

MAIOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA MENOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

ANÁLISE DESCRITIV

(18)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

Pesquisa

Básica Outros DesenvolvimentoTecnológico Marketinge Vendas Produção

3% 6%

9%

12%

71%

Gráfico 6 – Função estratégica da subsidiária

Estratégia de entrada

Quando analisada a estratégia de entrada das multinacionais brasileiras no exterior, no montante, nota-se uma predileção pela estratégia de aquisição (55%), seguida por investimentos greenfield (23%) e joint-ventures locais e globais (22%).

O Gráfico 7 revela que as subsidiárias com maior nível de transferência de conhecimento têm predileção por ingressar em mercados estrangeiros por meio de

joint-ventures com empresas locais e investimento greenfield (ver Gráfico 7).

ANÁLISE DESCRI

TIV

(19)

20 Inovação em Multinacionais Brasileiras: aprendendo com as subsidiárias estrangeiras APRESENT AÇÃO DO ESTUDO Aquisição Joint-venture com empresa global Greenfield Joint-venture com empresa local 52,17% 56,36% 26,09% 21,82% 21,74% 18,18% 0% 3,64%

MAIOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

MENOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

Gráfico 7 – Estratégia de entrada

Tamanho da operação (número de empregados e faturamento)

Em relação ao tamanho das subsidiárias brasileiras no exterior, verifica-se que 18% têm até 40 empregados; 29%, entre 41 e 200 empregados; e 50%, mais de 200 empregados; 3% não responderam à questão (ver Gráfico 8).

ANÁLISE DESCRITIV

(20)

APRESENT AÇÃO DO ESTUDO

Microempresa

(até 10 empregados)

Média Empresa

(41 a 200 empregados)

Grande Empresa

(acima de 200 empregados)

Pequena Empresa

(11 a 40 empregados)

6%

12%

29%

50%

Gráfico 8 – Tamanho por número de empregados Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

É possível constatar que o grupo das subsidiárias que mais transferem conhecimento tem um número médio de empregados 65% inferior ao grupo que transfere menos conhecimento (ver Gráfico 9). Ou seja, a partir da amostra de pesquisa, não é possível inferir que as subsidiárias com maior porte são mais propensas a transferir conhecimento para suas matrizes.

Gráfico 9 – Média de empregados por subsidiária Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

Subsidiárias com maior nível de transferência

Subsidiárias com menor nível

de transferência

348

227

ANÁLISE DESCRI TIV A

(21)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

A Tabela 4 apresenta um comparativo entre a receita das subsidiárias com maior e menor nível de transferência de conhecimento. Observa-se que, em suma, as que mais transferem são aquelas que têm receita financeira mais elevada. Destaca-se que a disponibilidade de capital para investimento influencia no nível de transferência de conhecimento para a matriz.

Tabela 4 – Receita operacional bruta das subsidiárias Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

Até US$ 1,3 milhões

De US$ 1,4 milhões a US$ 8,9 milhões De US$ 9 milhões a US$ 49 milhões De US$ 50 milhões a US$ 166 milhões De US$ 167 milhões a US$ 555 milhões Acima de US$ 555 milhões

8,70% 4,35% 30,43% 21,74% 4,35% 30,43% 16,36% 10,91% 21,82% 16,36% 20,00% 14,55%

FAIXA _{DE TRANSFERÊNCIA}MAIOR NÍVEL RECEITA OPERACIONAL BRUTA ANUAL (EM DÓLARES)

MENOR NÍVEL DE TRANSFERÊNCIA

TOTAL 100% 100%

ANÁLISE DESCRITIV

(22)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

THINK

INSIGHTS

(23)

THINK INSIGHTS

Caraterísticas organizacionais e do conhecimento tecnológico no

processo de transferência reversa

Tipo de conhecimento: tacitividade e complexidade

A pesquisa aponta que, em grande parte, o conhecimento tecnológico desenvolvido pelas multinacionais brasileiras no exterior é de fácil codificação (explícito). Ou seja, é possível documentá-lo por meio de manuais, imagens e relatórios.

No entanto, em alguns casos, observa-se que o conhecimento explícito pode apresentar certa dificuldade de documentação (tacitividade), fato que contribui e estimula a troca de experiência entre os colaboradores do grupo multinacional e demanda maior monitoramento das eventualidades ocorridas no dia a dia.

Acredita-se que o resultado encontrado se deve à baixa/média intensidade tecnológica dos produtos desenvolvidos pelas empresas brasileiras.

Além disso, a necessidade de se adaptar produtos para os mercados locais confere certo grau de tacitividade ao conhecimento tecnológico desenvolvido pelas subsidiárias estrangeiras, já que alguns insights são decorrentes da implementação da estratégia de adaptação, a qual responderá de forma diferente a cada um dos mercados alvo. Quando analisado o nível de complexidade do conhecimento transferido, nota-se que os gestores acreditam que ele seja de média complexidade e de fácil implementação.

Talvez, as multinacionais brasileiras tenham desenvolvido a expertise de adaptar processos e produtos para novos mercados e se tornaram hábeis em criação.

Deste modo, pode-se dizer que elas têm uma orientação voltada para o mercado local, diferente de multinacionais de países desenvolvidos, que, em grande parte, transplantam seus métodos e práticas sem qualquer tipo de adaptação (orientação etnocêntrica) para as subsidiárias estrangeiras.

Características das subsidiárias

Grau de autonomia e motivações

Os resultados apontam que as subsidiárias que compõem a amostra possuem maior autonomia para desempenhar atividades como:

1. contratação e demissão de funcionários;

2. gestão de compras e da cadeia de suprimentos; 3. desenvolvimento de novos fornecedores e parceiros.

(24)

THINK INSIGHTS

No caso de atividades mais estratégicas, como 4. entrada em novos mercados, 5. realização de mudanças em produtos e serviços e 6. desenvolvimento de novos produtos, a decisão é compartilhada, até certo nível, entre matriz e subsidiária. Os resultados indicam que a subsidiária tem maior autonomia para desempenhar funções mais operacionais e funcionais, tais como gestão de recursos humanos, compras, busca por fornecedores e melhorias nos processos de produção.

Já em relação ao desenvolvimento de produtos e serviços existentes, percebe-se que a matriz tende a centralizar a tomada de decisão, ou seja, em muitos casos, ela é a única decisora.

Muitas das subsidiárias pesquisadas possuem baixa autonomia para decidir qualquer um dos aspectos levantados. Elas sempre devem considerar a opinião da matriz, em menor ou maior proporção.

Conferir maior grau de autonomia às subsidiárias aumenta a responsividade local, ou seja, contribui para a adaptação de produtos e processos ao contexto de negócios do país anfitrião. Tal manobra estratégica se mostra de interesse para

empresas recém integradas à arena global para que se tornem mais competitivas internacionalmente.

Além disso, a determinação de um nível adequado de autonomia no âmbito do processo de transferência reversa de conhecimento tecnológico contribui para a aquisição de conhecimentos locais e, consequentemente, maior aprendizado internacional, que reflete no nível de inovação das empresas.

Vale ressaltar, contudo, que um alto grau de autonomia pode levar a um menor nível de engajamento entre matriz e subsidiárias e gerar barreiras à transferência reversa de conhecimento. Assim, a empresa matriz deve controlar o grau de empreendedorismo das subsidiárias, para evitar o desalinhamento estratégico do grupo multinacional e manter níveis adequados de integração.

Um alto nível de motivação da subsidiária é fundamental para estimular o processo de transferência reversa de conhecimento tecnológico. A posse de um conhecimento não necessariamente implica seu compartilhamento. Logo, é importante que as matrizes desenvolvam uma cultura de colaboração entre as empresas do grupo. Neste estudo, verificou-se que as matrizes se utilizam de fortes incentivos para motivar suas subsidiárias a compartilhar conhecimento tecnológico, e que essas

percebem claramente os benefícios de dividir informação com a matriz, responsável por investir recursos financeiros, organizacionais e logísticos para esse fim.

Em muitos casos, quando se destacam perante o grupo multinacional, as subsidiárias podem se transformar em um centro de excelência e/ou ganhar relevância

(25)

estratégica dentro da corporação. Assim, as matrizes podem alocar mais recursos para as subsidiárias que mais compartilham conhecimento.

Características da interação entre matriz e subsidiária

Integração interna, mecanismos de socialização e semelhança organizacional

Em grande parte, as subsidiárias pesquisadas demonstram forte integração com a matriz, que lança mão de iniciativas para estimular o desenvolvimento de

conhecimento tecnológico nas empresas controladas.

Percebe-se ainda que as matrizes brasileiras têm grande participação no desenvolvimento de conhecimentos tecnológicos empreendidos pelas subsidiárias no exterior, os quais, em alguns casos, foram parcialmente gerados nas instalações da matriz.

Considera-se a transferência de conhecimento como um processo mediado por alto nível de interação social. Por isso, torna-se fundamental a construção de laços sociais entre matriz e subsidiárias, além do desenvolvimento de um clima organizacional de confiança mútua.

Quanto às ferramentas de gestão de conhecimento mais usuais, percebe-se a adoção de instrumentos de comunicação on-line, como fóruns, e-mails e mensagens instantâneas.

O encontro entre pessoas da matriz e das subsidiárias é considerado como a segunda estratégia de interação social mais adotada pelas multinacionais brasileiras. No passado, essa forma de socialização liderava os rankings como a mais usual. Além disso, evidencia-se que ainda é tímida a transferência de curto prazo entre gerentes da matriz e subsidiárias, prática usual em multinacionais líderes de mercado – talvez, pelo fato de elas apresentarem maior nível de conhecimento complexo e concederem menor grau de autonomia para as suas subsidiárias.

Observa-se a ascensão – não tão expressiva – de repositórios de informações, os quais buscam mapear e divulgar as melhores práticas desenvolvidas pela empresa.

Nota-se também o crescimento dos times de trabalho virtuais.

Em relação à comunicação verbal, nota-se queas diferenças de idioma não representam um obstáculo para o diálogo entre matrizes e subsidiárias como era no passado.

É nítida a necessidade de estimular treinamentos conjuntos envolvendo colaboradores da subsidiária e da matriz, assim como o intercâmbio de pessoas de diversos níveis dentro da organização. Essas práticas contribuem para o desenvolvimento de uma cultura de inovação e troca de conhecimento.

(26)

A cultura organizacional pode ser uma peça-chave no processo de transferência de conhecimento tecnológico, enquanto a nacional tem influência direta sobre os princípios e crenças compartilhados pelos colaboradores das subsidiárias no exterior. A pesquisa revela que os gestores de inovação brasileiros e estrangeiros, percebem claramente a influência da cultura dos países sede, tanto da matriz quanto das subsidiárias, no modo de fazer negócios. Entretanto, os dados indicam que os gestores brasileiros têm um bom nível de competências interculturais, o que contribui para lidar com conflitos que emergem no decorrer do processo de troca de conhecimento.

Impacto das redes externas e do ambiente institucional na transferência

reversa de conhecimento

O ambiente de negócios do país anfitrião

O nível de desenvolvimento do ambiente institucional do país anfitrião mostrou-se fortemente relevante no processo de transferência reversa de conhecimento tecnológico, principalmente no que se refere a produtos.

Constata-se que as subsidiárias de empresas multinacionais brasileiras localizadas em países desenvolvidos são mais propensas a transferir inovações tecnológicas em produtos para suas matrizes do que aquelas localizadas em

países menos desenvolvidos.

Esse resultado corrobora com a ideia de que o sistema de inovação do país anfitrião contribui para a transferência de conhecimento, pois se configura pela disponibilidade de energia elétrica, transporte, mecanismos de telecomunicação, instituições de suporte, incentivos do governo e ambiente legal favorável.

Segundo os gestores, porém, ainda é tímida a colaboração entre as subsidiárias e centros de pesquisas externos às empresas, como convênios com universidades de ponta. Também vale ressaltar a carência de mão de obra qualificada e especializada para atuar nas subsidiárias estrangeiras.

Em contrapartida, não foi encontrada relação entre o nível de desenvolvimento do país anfitrião e a transferência reversa de conhecimento tecnológico em processos. Tanto as subsidiárias instaladas em países emergentes como as instaladas em países desenvolvidos são propícias a compartilhar inovação com a matriz. Esse resultado se justifica pelo fato de que, ao contrário da inovação em produtos, a de processos não necessariamente demanda acesso à alta tecnologia ou alto investimento. Ela pode ser concebida em ambientes menos desenvolvidos, a fim de atender às necessidades de consumidores de menor renda ou lidar com instituições desestruturadas. Ao mesmo tempo, podem ser desenvolvidas em mercados avançados para suportar as novas tecnologias de produto geradas pela

(27)

subsidiária ou simplesmente para atender o mercado que apresenta fornecedores e clientes com processos produtivos mais sofisticados.

Conclui-se, assim, que as empresas multinacionais brasileiras podem adquirir tecnologias para aprimorar produtos existentes ou para criar novos produtos em países mais desenvolvidos, ou seja, com sistemas de inovação melhor estruturados e com demandas mais sofisticadas.

Por outro lado, a inovação em processos pode ser adquirida em quaisquer tipos de países, independente de seu nível de desenvolvimento. O que deve ser considerado nos dois casos é se o país de destino possui tecnologias – seja em produtos ou em processos – compatíveis com as necessidades da empresa matriz. É importante

lembrar que as subsidiárias podem estabelecer relações com parceiros locais, como fornecedores, clientes, universidades e centros de pesquisa.

Quando analisado o ambiente competitivo, nota-se que os gestores têm a percepção de que a competição no mercado alvo é intensa e que os consumidores locais exigem padrões de qualidade elevados e funcionalidades em produtos e serviços. Além disso, observam que os competidores inovam de forma relativamente rápida, no mesmo ritmo do crescimento da demanda de mercado.

Ranking

A seguir, apresenta-se um ranking das principais capacidades tecnológicas em processos e produtos transferidas no âmbito das multinacionais brasileiras (ver Rankings 1 e 2).

(28)

RANKING TOP 5

TRANSFERÊNCIA EM PROCESSOS

Técnicas de organização da produção (por exemplo: just in time, controle da qualidade total)

Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Melhoria significativa no processo de produção (layout, fluxo de materiais

e processos, eliminação de gargalos)

Processos de automação Desenvolvimento de novos processos de produção

01

02

03

04

05

Ranking 1 – Ranking de capacidades em processo Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

(29)

Ranking 2 – Ranking de capacidades em produto Fonte: Observatório de Multinacionais Brasileiras (2014).

RANKING TOP 5

TRANSFERÊNCIA EM PRODUTOS

Know-how e experiência técnica na forma de

planos, modelos, instruções, guias, protótipos para projetar novos produtos, entre outros

Melhoria significativa em produtos existentes (especificações, funções

e características)

Rotinas de controle de qualidade para manter padrões e especificações

de produtos existentes

Pequenas adaptações na tecnologia de produtos existentes (impulsionadas por necessidades de mercado ou de produção)

Desenvolvimento de novos produtos

01

02

03

04

05

THINK INSIGHTS

(30)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

CONCLUSÕES GERAIS:

IMPLICAÇÕES PARA AS

EMPRESAS BRASILEIRAS

(31)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

CONCLUSÕES GERAIS: IMPLICAÇÕES PARA

AS EMPRESAS BRASILEIRAS

Diante dos dados expostos neste estudo, percebe-se que as multinacionais brasileiras têm um longo caminho pela frente no que diz respeito à integração com suas subsidiárias no exterior, a fim de concretizar um processo de transferência reversa de conhecimento. Há muitos desafios, mas também inúmeras oportunidades. Se as condições sociais, políticas e econômicas dos países onde se instalam as subsidiárias não são determinantes para o desenvolvimento da inovação em processos nem para sua posterior transferência, faltam estratégias e ações efetivas das multinacionais para acelerar o ritmo da produção de inteligência tecnológica nas operações estrangeiras e, consequentemente, seu compartilhamento.

Quanto à inovação em produtos, mais dependente do nível de desenvolvimento da região em que a multinacional tem sua subsidiária, cabe à empresa compreender seu papel e buscar, mais do que resultados econômicos, o valor compartilhado. Em outras palavras, o índice de 29% de subsidiárias estrangeiras que transferem inovação para as matrizes ainda é tímido; principalmente, ao se considerar a multiplicidade de culturas e conhecimentos existente nas operações situadas em mercados estrangeiros. Com estratégias, diretrizes, comunicação e transparência entre multinacionais e filiais, a troca de conhecimento entre ambas poderá evoluir, configurando-se um maior nível de inovação e competitividade internacional.

CONCLUSÕES GERAIS: IMPLICAÇÕES P

(32)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

METODOLOGIA

DE PESQUISA

(33)

APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

METODOLOGIA DE PESQUISA

Inicialmente, foram levantadas 240 operações produtivas ou de P&D no exterior. Desse universo, participaram do estudo 78 subsidiárias localizadas em 26 países. A taxa de resposta foi de 32,5%.

Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário on-line em três idiomas (inglês, português e espanhol), criado por meio de revisão de literatura. Os respondentes foram:

• CEO da subsidiária;

• Diretor de negócios internacionais da subsidiária; • Gestor de P&D;

• Gestor responsável pelos negócios de interação matriz-subsidiária.

Após a identificação dos respondentes, os gestores foram convidados, por telefone, a responder a pesquisa. Previam-se três follow-ups, com intervalo de 15 dias, a contar da data de envio do link do questionário.

O período total de coleta de dados foi de seis meses, de setembro de 2012 a fevereiro de 2013. A Figura 1 resume o fluxo do procedimento.

Figura 1 – Fluxo da coleta de dados

Acesso ao website das EMNs brasileiras para identificação de suas subsidiárias

Contato telefônico com as subsidiárias

Identificação dos respondentes mais qualificados por subsidiária Envio de carta explicativa e e-mail com link para o questionário eletrônico

Aplicação de três follow-ups

(contato telefônico) com intervalo de 15 dias

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METODOLOGIA DE PESQUISA METODOLOGIA DE PESQUISA

Os dados foram analisados por meio de estatística univariada e geraram gráficos, tabelas, médias aritméticas, desvios padrão, frequência, entre outros.

Vale destacar que as empresas foram classificadas de acordo com as posições que ocupam em redes globais de produção, de montante a jusante: indústrias baseadas em recursos naturais, produtoras de insumos básicos, de materiais para construção, de bens de consumo, de componentes e subsistemas e montadoras de sistemas. Embora essa lógica privilegie o posicionamento de cada empresa nas redes globais de produção, corresponde a outras classificações nacionais e internacionais utilizadas em análises econômicas.

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APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

GLOSSÁRIO

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APRESENT

AÇÃO DO ESTUDO

GLOSSÁRIO

Ambiente institucional: é constituído pela estrutura política, econômica e social (normas e convenções) de dado local. A estrutura institucional reflete as crenças acumuladas da sociedade ao longo do tempo, dentro de seu contexto cultural particular.

Autonomia: grau de controle hierárquico existente na relação entre uma subsidiária e sua matriz.

Capacidades tecnológicas: de acordo com a complexidade do conhecimento, podem ser classificadas em três níveis: básico, intermediário e avançado. O nível básico das capacidades tecnológicas permite apenas mudanças básicas e contribuições incrementais para o processo de inovação. O nível intermediário está relacionado com a ocorrência da implementação de modificações relativamente complexas a produtos ou processos organizacionais. As capacidades avançadas, por sua vez, estão relacionadas ao desenvolvimento da base de conhecimento que permitirá o desenvolvimento de novos produtos e processos, sendo que apenas este nível envolve P&D formal.

Centros de excelência:qualificação atribuída a uma empresa que se torna referência no ambiente corporativo por possuir recursos, conhecimentos e tecnologias que lhe permitem gerar e ofertar ao mercado produtos, processos e/ou serviços de altíssima qualidade.

Complexidade: seu entendimento requer aprendizado prévio de outros conhecimentos tecnológicos relacionados; exige grande quantidade de informações; muitas rotinas interdependentes, indivíduos e recursos; inclui muitas habilidades ou competências; tecnologicamente sofisticado e difícil de implantar.

Investimento greenfield:empreendimento novo, novas instalações.

Joint ventures: empreendimento conjunto com fins lucrativos de que participam duas ou mais empresas. Diz-se que uma joint venture é local quando seus membros são exclusivamente empresas do mesmo país, passando a ser global quando há o ingresso de uma ou mais empresa(s) do exterior.

Multinacional brasileira: empresa brasileira que gerencia ativamente uma ou mais operações produtivas no exterior, incluindo subsidiárias manufatureiras e/ou laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Tacitividade: dificuldade de documentar, imitar e aprender; que, por não ser expresso, se deduz de alguma maneira.

Valor compartilhado: geração de valor econômico junto à criação de valor para a sociedade, com o enfrentamento de suas necessidades e desafios

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EXPEDIENTE

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Stricto Sensu

Marcos Amatucci

Coordenador do Observatório de Multinacionais Brasileiras

Gabriel Vouga Chueke

Pesquisadores

Franciane Silveira Maitê Alves Bezerra Felipe Mendes Borini Roberto Sbragia

Pesquisadores assistentes

Caio Giusti Bianchi Kelly Pavan Louisee Cruz

Revisão textual

Roberto Correa Fábio Congiu

Diagramação e design

Guilherme Cohen

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