INDICADORES DE DESEMPENHO NO GERENCIAMENTO DE UMA EQUIPE DE BEISEBOL: O CASO DA ‘OAKLAND A’
Autoria: Alessandra Demite Gonçalves Freitas, Marcelo Aparecido Alvarenga, Nildes Raimunda Pitombo Leite
RESUMO
Este artigo teve como objetivo, investigar a utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de uma equipe. Analisou-se o filme comercial/artístico ‘O Homem que Mudou o Jogo’ (2011), unidade de análise neste estudo de caso. Buscou-se responder à questão: Como os indicadores de desempenho podem ser utilizados no gerenciamento de uma equipe de beisebol? Trata-se de uma pesquisa qualitativa; método fenomenológico; estudo observacional indireto; estratégia da análise de discurso. Considera-se que, com esta pesquisa foi possível revisitar e aprofundar as perspectivas da análise fílmica, a qual cumpriu o papel de prosseguir com uma agenda de pesquisas a respeito da utilização de recursos estéticos em estudos observacionais. Os resultados apontaram: necessidade de equilíbrio entre indicadores financeiros e não-financeiros, pois, nas organizações prevalece a visão de curto prazo e o foco nos indicadores financeiros; necessidade de reavaliar os modelos de mensuração existentes com o passar do tempo já que eles se tornaram insatisfatórios por não contemplarem alguns
stakeholders; os sistemas tradicionais precisam ceder lugar para novos modelos de
mensuração de performance; gestores precisam atentar para a eficácia do trabalho em equipe embasado em relações de interdependência entre os membros integrantes dessa equipe; contribuições agregadas para as perspectivas de análise fílmica.
Palavras-chave: Indicadores. Desempenho. Equipe. Análise Fílmica. ABSTRACT
This study aimed to investigate the use of performance indicators in managing a team. Analyzed the commercial / artistic film 'The Man Who Changed the Game' (2011), the unit of analysis for this case study. Was sought to answer the question: How performance indicators can be used to manage a baseball team? It involves a qualitative research; phenomenological method; indirect observational study; strategy of discourse analysis. It is considered with this research been possible revisit and deepen the perspectives of film analysis, which fulfilled the role to continue a research agenda regarding the use of aesthetic resources in observational studies. The results pointed: the need for balance between financial indicators and non-financial, for the organizations prevails short-term view and focus on the financial indicators; need to reassess the existing measurement models with the passing of time since they become unsatisfactory because they do not consider some stakeholders; the traditional systems need to give way to new models of performance measurement; managers need to to pay attention to the effectiveness of teamwork grounded in interdependent relationships among the members of that team members; aggregate contributions to the prospects of film analysis.
1. INTRODUÇÃO
Aos gestores cabe não somente perceber as mudanças no ambiente, mas também decidir quando essas mudanças são imprescindíveis para promover alteração das estratégias, uma vez que falhas ocorridas no processo de ajuste dessas estratégias podem significar queda na performance organizacional.
Nesse contexto de necessidades de mudança o trabalho em equipe desempenha relevante papel, principalmente na presença de condições favoráveis à instauração de relações de interdependência entre os membros integrantes dessa equipe, o que pode afetar, também, a
performance organizacional.
Com a consolidada insatisfação pelos modelos existentes de mensuração que apenas contemplam indicadores financeiros e o surgimento de novos modelos, incluindo fatores não-financeiros, entende-se que a efetividade dos sistemas de medida de desempenho das organizações depende do modo como esses sistemas podem afetar os comportamentos das pessoas. Por sua vez, os gestores necessitam desenvolver competências, habilidades interpessoais e atitudes diante das perspectivas de mudança, de modo a contemplar uma visão integradora e que associe os indicadores financeiros e não-financeiros.
Este artigo definiu como objetivo principal investigar a utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de uma equipe. Propôs-se, para tal, a analisar o filme comercial / artístico ‘O Homem que Mudou o Jogo’ (2011), dirigido por Bennett Miller, aqui escolhido como unidade de análise para este estudo de caso. Com o objetivo definido busca-se responder à questão formulada: Como os indicadores de desempenho podem ser utilizados no gerenciamento de uma equipe de beisebol?
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O entendimento sobre como mensurar o desempenho das organizações tem sido foco de pesquisas recentes, movidas pelo debate envolvendo o conceito de competências organizacionais, concebido como o conjunto de recursos coordenados que afetam o desempenho das organizações. Diante dessa constatação, envolvendo a associação entre o conceito de competências e desempenhos organizacionais, é possível depreender que esse conceito se refere aos resultados que uma organização atinge em um determinado período (Fernandes; Fleury; Mills, 2006). No entanto, o gerenciamento desses resultados não se constitui tarefa simples, considerando, por exemplo, a existência de diversas áreas em uma organização, cada qual com interesses e expectativas próprios, muitas vezes, diferentes e conflitantes entre si.
Com o passar do tempo, somados a necessidade de se aprimorar esse gerenciamento e o desenvolvimento de modelos de mensuração desses resultados, muitos desses modelos tornaram-se insatisfatórios por não contemplarem alguns stakeholders, fornecerem poucas informações a respeito de desempenhos futuros e proporcionarem visão de curto prazo e foco no fator financeiro. Portanto, com a finalidade de contornar tais fatores de insatisfação e possíveis vieses nesses sistemas que tradicionalmente se configuraram, surgiram novos modelos de mensuração de performance , contemplando, fatores financeiros e, em muitos deles, não-financeiros.
Vale ressaltar que a adoção desses modelos de mensuração não garante a utilização dos dados e informações gerados na busca pela melhoria de processos e, consequentemente, de resultados organizacionais. Ao analisarem os processos de implementação de sistemas de medidas de desempenho em instituições públicas, Torres, Pina e Matsuo (2012) destacaram que, dentre as razões dessa implementação, está a necessidade dessas instituições prestarem contas à sociedade ou atenderem a exigências legais, o que não necessariamente implica utilização das informações obtidas nas atividades desenvolvidas no dia-a-dia e nos processos decisórios inerentes a essas atividades.
Assim, clarificam-se as afirmações feitas por Chenhall e Langfield-Smith (2007), de que a efetividade dos sistemas de medida de desempenho das organizações depende de como esses sistemas afetam os comportamentos das pessoas, motivo pelo qual os gestores necessitam desenvolver habilidades interpessoais. Somada à utilização de indicadores, é preciso também que esses gestores desenvolvam uma visão integradora que contemple a associação entre indicadores financeiros e não-financeiros.
Perante a importância dessa utilização de indicadores e considerando que somente os indicadores financeiros não são suficientes para a avaliação do desempenho de uma organização, Vélez-González, Pradhan e Weech-Maldonado (2011) afirmaram que a utilização de medidas não financeiras favorece a obtenção de indicadores de desempenhos futuros e medidas financeiras e, por outro lado, reforçam o foco em metas de curto prazo. Além disso, esses autores ressaltaram que o valor não está em uma medida em si, mas no conjunto e no alinhamento dessas medidas às estratégias adotadas por essa organização.
Ao realizar estudos com 104 analistas financeiros para verificar o papel de indicadores financeiros e não-financeiros, favoráveis e desfavoráveis, na recomendação, ou não, de investimentos em organizações específicas, Ghosh e Wu (2012), verificaram que indicadores financeiros desfavoráveis, geralmente, configuram situações de recomendação para venda, enquanto, indicadores financeiros favoráveis, por sua vez, delineiam a recomendação para compra ou manutenção dessas organizações. Adicionalmente, pautando-se nas necessidades de interlocução entre indicadores financeiros e não-financeiros, de divulgação maior desses tipos de indicadores para o mercado e de obtenção de previsões mais precisas sobre o futuro, esses autores destacaram que esses indicadores não-financeiros afetam a recomendação desses analistas quando se deparam com indicadores financeiros favoráveis da seguinte forma: dados financeiros desfavoráveis recomendam a manutenção da organização; dados não-financeiros favoráveis recomendam a compra dessa organização.
Apesar da tradicional utilização de medidas financeiras ter se consolidado, principalmente, em razão da padronização existente entre as organizações e setores e das normas e práticas já consolidadas ao longo do tempo, diante da complexidade do ambiente empresarial, essas medidas tornaram-se insuficientes. Tais medidas não abrangem aspectos não-financeiros como a capacidade de aprender, inovar e adaptar-se e a qualidade de produtos e serviços, aspectos esses importantes no que tange à avaliação de desempenho das organizações e à identificação de tendências e fatores de sucesso (Pace; Basso; Silva, 2003).
Cabe aqui ressaltar a importância que o estudo sobre a efetividade organizacional, mencionada por Chenhall e Langfield-Smith (2007) apresenta nesse contexto, pois aborda essa avaliação como a forma pela qual uma organização cumpre sua missão, alcança seus objetivos e se adapta às mudanças no ambiente. Apesar da existência de diversos modelos conceituais que visam avaliar essa efetividade, Bertucci (2005) afirmou que, frequentemente,
são questionáveis em razão das especificidades de cada organização, do contexto em que esses modelos foram desenvolvidos e dos pressupostos existentes nesses modelos. Nesse sentido, essa autora destacou também que o número de variáveis pode influenciar e ser influenciado pela performance da organização, o que se configura tarefa complexa para o pesquisador, envolvendo a definição de quais variáveis serão utilizadas como dependentes e independentes nas situações de relações e causalidades.
Em tais situações, merecem destaques as relações de causalidade entre a capacidade que os gestores apresentam ao interpretarem a crescente e constante instabilidade ambiental e o uso de estratégias prospectivas sobre a efetividade organizacional. De acordo com Bertucci (2005, p. 13) existem falhas na percepção dos gestores quanto ao que realmente se apresenta como característica objetiva do ambiente organizacional. Os gestores devem não somente perceber as mudanças no ambiente, mas também “decidir quando essas mudanças são importantes o suficiente para justificarem alteração nas estratégias. Falhas em ajustar as estratégias e as estruturas de acordo com o ambiente podem significar queda na performance organizacional.”
No que se refere às mencionadas mudanças ambientais, Jatahy e Vieira (2004) salientaram que implica reavaliação das relações da organização com o ambiente externo e com os relacionamentos internos, com vistas à adequação de sua configuração, de modo que atenda uma determinação ou imperativo estabelecido pela própria organização ou pelo ambiente em que está inserida. Para tanto, esses autores mencionaram que os mecanismos de controle organizacional tendem a alinhar os comportamentos individuais ao plano racional da organização, a exemplo, da burocracia. Nesse cenário, a mensuração e a avaliação são atividades próprias e necessárias ao controle organizacional para que seja possível a verificação dos efeitos das interações com o meio e do surgimento de propostas de correção e aperfeiçoamento nos processos.
No entanto, ressalta-se que não há na literatura um consenso sobre quais são os melhores critérios dessa mensuração do desempenho organizacional. Os autores Jatahy e Vieira (2004, p. 82) alertaram quanto aos diversos significados atribuídos ao termo desempenho e explicitaram os construtos eficiência e eficácia, considerando-os como quantificáveis. A eficiência é geralmente empregada na avaliação de desempenho relacionada à produtividade. Comumente, “a eficiência é medida em termos de custos de produção, de lucratividade (os indicadores financeiros) e de produtividade.” A eficácia, por sua vez, está relacionada ao alcance de metas, ao atingimento de objetivos oficiais ou operacionais.
Devido à dinâmica competitiva do mercado, as organizações passam por crescentes níveis de complexidade e interdependência nas relações intra e inter organizacionais. Essas organizações têm sido pressionadas para desenvolver combinações diferenciadas de suas competências de modo a obter e alavancar vantagem competitiva ou assegurar sua sobrevivência (Klein; Bitencourt, 2012, p. 600). Diante desse cenário, as autoras realizaram um estudo com o propósito de contribuir para a compreensão das competências coletivas a partir da mobilização de diferentes grupos de trabalho. Adicionalmente, buscaram compreender como se consolidam essas competências coletivas, tendo como base a interação entre grupos de trabalho, e destacaram “a importância da construção de uma lógica coletiva para o desenvolvimento dessas competências, uma vez que as tendências organizacionais não são uniformes”, em razão das mudanças ocorridas nas formas de organização do trabalho.
Ainda no tocante ao caráter coletivo dessas competências, salienta-se que o trabalho em equipe está embasado em relações de interdependência entre os membros integrantes dessa equipe, podendo, essas relações, se apresentar de maneira direta, no que se refere aos resultados, sucesso ou fracasso, e indireta em relação à realização das tarefas que devem ser conduzidas colaborativamente (Puentes-Palacios; Almeida; Rezende, 2011).
Para melhor entendimento no uso do termo equipe e da sua diferenciação em relação ao termo grupo, Weber e Grisci (2013) definiram grupo como um arranjo de indivíduos que executam atividades isoladamente, apesar de compartilharem espaços. Esses autores também descreveram equipe como um arranjo de indivíduos, porém, constituído de sinergia geradora de desempenhos superiores.
Tomando por base o estabelecimento de ações coordenadas, o compartilhamento de responsabilidades, o intercâmbio de informações e a capacidade de associar recursos diversos como vantagens do trabalho em equipe, Driskell, Salas e Hughes (2010) salientaram que a orientação coletiva, concebida como a propensão do indivíduo em trabalhar de maneira coletiva, pode ser persuadida por fatores de afiliação e de domínio. Enquanto os fatores de afiliação constituem preferências por trabalhar com outras pessoas ou sozinho, os fatores de domínio são concebidos como preferências para referenciar-se, dominar e controlar ou para sensibilizar-se pelos interesses de outras pessoas e cooperar.
De modo a propor os elementos externos essenciais à implementação desse trabalho em equipe, Bejarano e Pilatti (2008) discutiram os papeis da estrutura organizacional, da estratégia e da seleção. Estruturas organizacionais flexíveis e ágeis tendem a favorecer essa implementação, em contraposição a estruturas verticalizadas e culturas autoritárias. A estratégia que incorpora a utilização de equipes como ferramenta relevante para consecução de seus planos e metas propicia condição necessária para o desenvolvimento de equipes. No que tange à seleção, a contribuição reside na identificação de profissionais adequados para a formação dessas equipes.
Por outro lado, ao discutirem os benefícios da diversidade cultural, como o desenvolvimento de atividades que exigem forte criatividade, tomadas de decisão e resolução de problemas, Pieterse, Van Knippenberg e Van Dierendonck (2013) salientaram que a elaboração de informações, delineada como a discussão e o desenvolvimento de informações importantes para o desempenho de tarefas relevantes, pode contribuir para o desempenho favorável de equipes. Partindo da inexistência de automatismos em relação a esses benefícios, ressaltaram também que essa elaboração pode ser dificultada pela presença de ideias e comportamentos preconceituosos no que tange às diferenças inerentes a essa diversidade cultural.
No que se refere, especificamente, a equipes de gestores, diante das frequentes diferenças entre as expectativas dessas equipes e de seus superiores, a respeito dos esforços dessa equipe ao realizar planejamentos, Cianci, Kaplan e Samuels (2013) salientaram que esses superiores têm como papel monitorar esses esforços e refletir sobre a exigência e o direcionamento que deve ser propiciado a esses gestores, não se restringindo apenas a gerenciar recursos e desempenho.
Por fim, Dornelas e Hoppen (2001) ponderaram sobre o uso da tecnologia da informação, a ampliação da capacidade de comunicação de grupos por meio dessa tecnologia e a combinação do trabalho cooperativo, e reforçaram que o uso da tecnologia pode valorizar o trabalho humano em seu aspecto intelectual.
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
No que se refere à abordagem de pesquisa, considera-se a distinção feita entre o quantitativo e qualitativo, que consiste na separação e comparação entre o que Godoi e Balsini (2010) chamaram de representações numéricas e não-numéricas, o que gerou, teoricamente, um suposto status de superioridade para a pesquisa quantitativa e um comprometimento com a enumeração. No entanto, trata-se de uma escolha – voluntária – do pesquisador ao reconhecer que a experiência humana não pode ser limitada a métodos estatísticos, principalmente, quando esse pesquisador decide pela investigação de novos caminhos investigativos sem furtar-se ao rigor e à objetividade salientados por Chizzotti (2008). Considerando tais argumentos, a abordagem utilizada neste artigo foi a qualitativa, dirigida para a análise de casos, em sua particularidade temporal e local, a partir das experiências das pessoas e do contexto em que elas estão inseridas, como ressaltado por Flick (2004).
No que tange ao método de pesquisa, trata-se de uma pesquisa fenomenológica que, de maneira geral, busca a interpretação do mundo a partir da consciência do sujeito, uma vez que o objeto é o mundo como o sujeito o percebe. Gil (2009) esclareceu que esse objeto pode ser tanto algo concreto e palpável, quanto uma sensação ou recordação.
Quanto à estratégia de pesquisa, considera-se um estudo de caso, estratégia considerada por Yin (2010) como uma investigação empírica que estuda determinado fenômeno dentro do seu contexto e, conforme Eisenhardt (1989) afirmou, estuda a dinâmica presente em cada cenário.
O filme comercial / artistíco ‘O homem que mudou o Jogo’ foi o caso escolhido para este artigo, como a unidade de análise, considerando as recomendações feitas por Yin (2010), de que os casos devem ser selecionados de forma a tornar possível o alcance de resultados válidos e replicáveis. Esclarece-se que os critérios que nortearam a escolha desse filme estão relacionados à possibilidade de trabalhar com os construtos apresentados na fundamentação teórica deste artigo e por ter sido baseado em fatos reais, portanto, possíveis, como visto em Freitas (2012). Os filmes são entendidos por Denzin (1989; 1991; 1995; 2004), como textos visuais.
A estratégia de coleta utilizada foi a análise fílmica, que encontra apoio no estudo observacional indireto. O estudo observacional indireto permite o registro das cenas permanentemente e pode ser reavaliado para incluir vários aspectos diferentes do fato pesquisado, sem que o pesquisador esteja presente no momento em que o fenômeno ocorre (Cooper; Schindler, 2003; Flick, 2004; Chizzotti, 2008; Leite; Leite, 2010). Ressalta-se que o estudo observacional encontra-se no bojo das pesquisas qualitativas, com uso de protocolo de observações, documento de registro das cenas relacionadas aos construtos estudados (Leite; Freitas; Silva; Oliveira; Silva, 2012).
Para Gil (2009), o protocolo de observação contempla mais do que informações gerais, constitui um guia para a condução da pesquisa, auxilia na memória do pesquisador e dá subsídio à tomada de decisão, estratégia constante durante o processo de pesquisa. Acrescenta-se a afirmação de Yin (2010) de que o protocolo é uma tática que aumenta a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso.
Assim, o uso da análise fílmica possibilita a apreensão e a aprendizagem, a partir da observação sistemática. O filme, conforme destacaram Vanoye e Goliot-Lèté (1994) é um recurso para a condução da microanálise, considerado essencial para posterior seleção e
análise dos dados. Conforme mencionado por Champoux (1999) os filmes podem transformar teorias e conceitos abstratos para a administração em descrições visuais.
Torna-se importante a inserção do conceito de metáfora como forma de produção de conhecimento. Para Wood Jr. (2000, p. 2), “[...] quando o pesquisador utiliza metáforas para melhor compreender determinado objeto ou fenômeno, ele deve empreender uma discussão sobre os pressupostos básicos da abordagem adotada [...] Quando bem empregadas, metáforas são processos que trazem à luz novas perspectivas e visões [...]”.
Leite e Leite (2010) apropriaram-se da análise fílmica e suas aplicações, de modo metafórico, na formação e no fortalecimento de grupos, equipes e times de trabalho, reforçando que, no mundo organizacional tem sido aberto espaço para a metáfora como recurso de análise e de aperfeiçoamento da comunicação. Diante de tais constatações, chama-se a atenção para o uso da análichama-se fílmica como um importante recurso para a investigação de fenômenos organizacionais, inclusive, para a proposta deste artigo.
No que se refere à estratégia de análise dos dados, mensagens extraídas das cenas microanalisadas no contexto deste artigo, utilizou-se a análise de discurso. Para Martins (2008) e Yin (2010) essa estratégia é útil e apropriada na condução de estudos de caso e apresenta foco na construção de procedimentos que exigem do pesquisador maior sensibilidade na captação e interpretação da subjetividade do que está sendo pesquisado e de quem está sendo pesquisado, do que se fala e de como é falado, com base em Vergara (2006). A análise de discurso, na concepção de Orlandi (2012) trabalha a relação língua-discurso-ideologia; não trabalha apenas com os textos como ilustração ou como documento de algo que já é conhecido e sim, produz conhecimento a partir do próprio texto.
Ainda no que tange à estratégia de análise dos dados, considerou-se pertinente contar com o respaldo da análise de discurso, com base em Gill (2011), por ser percebida como uma estratégia de leitura cuidadosa, próxima, que caminha entre o texto e o contexto, uma interpretação fundamentada em uma argumentação detalhada e uma atenção cuidadosa do material estudado no filme selecionado.
4. O CONTEXTO DO ESTUDO
Baseado no livro Moneyball - The Art of Winning an Unfair Game de Michael Lewis, o filme ‘O Homem que Mudou o Jogo’ (2011), dirigido por Bennett Miller, conta a história real de Billy Beane, interpretado pelo ator Brad Pitt, gerente geral do Oakland Athletics, time de beisebol da liga americana, que se depara com o desafio de reunir um elenco de jogadores em uma equipe competitiva, dispondo, no entanto, de poucos recursos financeiros. Para tanto, Billy Beane alia-se a seu assistente, Peter Brand, interpretado pelo ator Jonah Hill, e apóia-se em um método estatístico inovador que lhes propicia o gerenciamento de indicadores, financeiros e não-financeiros, a respeito de diversos jogadores, o que lhes permite ter acesso a dados e informações importantes para compor essa equipe.
5. APRESENTAÇÃO DOS DADOS, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Reitera-se, na análise dos dados e discussão dos resultados deste artigo, o que foi dito por Gill (2011), acerca de a análise de discurso ser arte habilidosa, que pode ser difícil e exige sempre muito trabalho, essencialmente quando realizada em filmes, entendidos por Denzin (1989; 1991; 1995; 2004), como textos visuais. Considerou-se pertinente o respaldo da análise de discurso, percebida por Gill (2011), como uma estratégia de leitura cuidadosa, próxima, que caminha entre o texto e o contexto, uma interpretação fundamentada em uma argumentação detalhada e uma atenção acurada do material estudado no filme selecionado, em que, a riqueza de detalhes, a coerência e os silêncios discursivos mostrados nesse filme, em muito contribuíram para o alcance do objetivo proposto e para possíveis respostas à questão de pesquisa formulada.
Na sequência, apresentam-se os Quadros 1, 2, 3, e 4, que contemplam os dados obtidos por meio das cenas selecionadas e descritas para cada categoria estabelecida neste artigo. Ressalta-se que uma mesma cena pode aparecer em mais de uma categoria. Do mesmo modo, as cenas não obedecem a uma ordem cronológica, mas à ordem de relevância para cada uma dessas categorias.
O Quadro 1 apresenta os dados para a discussão da categoria ‘indicadores financeiros e não-financeiros.
Quadro 1 – Apresentação dos Dados
Categoria de Análise: Indicadores financeiros e não-financeiros
Tempo Descrição da cena
00:05:14 a 00:07:22
Ao discutir com um dos gestores a respeito de investimentos necessários para a temporada seguinte, o manager Billy destaca a perda de vários jogadores e a necessidade de maiores investimentos em folha de pagamento em relação aos atuais 38 milhões de dólares, em comparação aos 120 milhões de dólares gastos por outros times.
00:07:23 a 00:08:24
Ao negociar por telefone a compra de um novo jogador que, inicialmente, seria
comprado por 7,5 milhões de dólares, Billy recebe a informação de que o time do Boston, concorrente do ‘Oakland A’, apresentou uma oferta no valor de 7,75 milhões de dólares. Portanto, só conseguiria obter o novo jogador caso dispusesse de uma quantia de 8 milhões de dólares, o que torna a negociação inviável.
00:08:25 a 00:12:37
Billy reúne-se com o grupo de gestores técnicos, momento em que expressam a utilização de indicadores não-financeiros, tradicionalmente utilizados até então, e com argumentos bastante subjetivos e desconectados do contexto em que o time está inserido. Há divergência entre a visão do grupo a respeito do problema principal a ser enfrentado (‘substituir 3 atletas do time’, ‘substituir os atletas com os existentes’) e a visão de Billy (‘posicionamento ruim do time em relação aos seus concorrentes’), momento em que o
manager os esclarece a respeito das reais condições do time em comparação com os
Yankees. 00:19:20
a 00:21:27
Peter, economista e assistente do Cleveland, expõe a Billy sua análise a respeito do tipo de gestão praticado por dirigentes de vários times, dificultando o entendimento desses dirigentes a respeito do que realmente acontece e tornando-os injustos com os jogadores e incomPeterntes em sua gestão. De acordo com Peter, os times não deveriam comprar ‘atletas’, e sim ‘vitórias’.
00:21:50 a
Após recordar-se da sua própria história como jogador, tempo em que as negociações se pautavam fundamentalmente em indicadores financeiros e desempenho individual, Billy
00:24:42 liga para Peter, sonda sobre como ele atuaria na contratação do manager quando jovem jogador e, por fim, o informa da sua transferência do Cleveland para o ‘Oakland A’.
00:25:26 a 00:28:52
Ao encontrar com Peter em seu primeiro dia de trabalho, Billy recebe a avaliação de 51 jogadores, quando da solicitação de apenas 3. Peter apresenta os requisitos necessários para obtenção de bons resultados na temporada e as projeções dos atletas, envolvendo indicadores não-financeiros que ajudarão na identificação dos pontos fortes e da possibilidade da composição de um grupo de 25 atletas que eles podem bancar porque o beisebol os subestima.
00:31:23 a 00:36:40
Billy e Peter reúnem-se com os demais gestores técnicos para decidirem sobre os jogadores que deverão ser contratados pelo ‘Oakland A’, adotando para isso indicadores financeiros (‘o valor de cada jogador’) associados a não-financeiros (‘desempenho dos jogadores’).
01:20:43 a 01:21:34
Ao conversar com a equipe de jogadores, Billy a descreve como vencedora, apesar de não parecerem. “Então joguem como vencedores hoje”.
01:21:35 a 01:24:16
Peter e Billy apresentam aos jogadores conjuntos de indicadores de desempenho obtidos e esperados e os relacionam às ações desses jogadores, explicando assim o significado de alguns desses indicadores. No caso de Justice, apesar da tentativa desse jogador se apegar a indicadores financeiros, Billy o demove dessa posição apresentando-lhe indicadores não-financeiros, como ‘extrair a última gota de beisebol que há nele aos 37 anos’, como forma de mantê-lo na equipe, no ‘show’.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Inicialmente a categoria ‘indicadores financeiros e não-financeiros’, apresentada no Quadro 1 mostra alinhamento ao que foi enunciado na fundamentação teórica deste artigo, por Ghosh e Wu (2012), quando esses autores verificaram que indicadores financeiros desfavoráveis, geralmente, configuram situações de recomendação para venda, enquanto, indicadores financeiros favoráveis, por sua vez, delineiam a recomendação para compra ou manutenção dessas organizações.
No filme, a discussão descrita nas primeiras cenas do Quadro1 gira em torno de indicadores financeiros e pauta-se na crença de um gestor a respeito de o ‘Oakland A’, ser um time modesto.
Adicionalmente, nessa categoria, o Quadro 1 pauta-se nas necessidades de interlocução entre indicadores financeiros e não-financeiros, bem como de obtenção de previsões mais precisas sobre o futuro, como visto na literatura.
Na fundamentação teórica Ghosh e Wu (2012) destacaram que esses indicadores não-financeiros afetam a recomendação de analistas quando se deparam com indicadores financeiros favoráveis da seguinte forma: dados não-financeiros desfavoráveis recomendam a manutenção da organização; dados não-financeiros favoráveis recomendam a compra dessa organização.
O Quadro 2 contém os dados para a discussão da categoria ‘indicadores favoráveis e não-favoráveis’.
Quadro 2 – Apresentação dos Dados
Categoria de Análise: Indicadores favoráveis e não-favoráveis
Tempo Descrição da cena
00:05:14 a 00:07:22
Ao discutir com um dos gestores a respeito de investimentos necessários para a temporada seguinte, o manager Billy destaca a perda de vários jogadores e a necessidade de maiores investimentos em folha de pagamento em relação aos atuais 38 milhões de dólares, em comparação aos 120 milhões de dólares gastos por outros times.
00:07:23 a 00:08:24
Ao negociar por telefone a compra de um novo jogador que, inicialmente, seria comprado por 7,5 milhões de dólares, Billy recebe a informação de que o time do Boston, concorrente do ‘Oakland A’, apresentou uma oferta no valor de 7,75 milhões de dólares. Portanto, só conseguiria obter o novo jogador caso dispusesse de uma quantia de 8 milhões de dólares; o que torna a negociação inviável.
00:19:20 a 00:21:27
Peter, economista e assistente do Cleveland, expõe a Billy sua análise a respeito do tipo de gestão praticado por dirigentes de vários times, dificultando o entendimento desses dirigentes a respeito do que realmente acontece e tornando-os injustos com os jogadores e incompetentes em sua gestão. De acordo com Peter, os times não deveriam comprar ‘atletas’, e sim ‘vitórias’.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Na categoria ‘indicadores favoráveis e não-favoráveis’, mostrada no Quadro 2, Billy e Peter estão alinhados com os estudos de Ghosh e Wu (2012), na verificação do papel de indicadores financeiros e não-financeiros, favoráveis e desfavoráveis que redundariam em estratégias recomendadas, ou não, de investimentos em uma organização específica como o ‘Oakland A’.
Na última cena do Quadro 2 Peter encontra respaldo em autores como Fernandes, Fleury e Mills (2006), com os quais se pode deduzir que, se são possíveis a observação e a constatação de que o conceito de competência organizacional leva ao desempenho, esse conceito se refere aos resultados que uma organização atinge em um período. Ao sugerir que os times devem ‘comprar vitórias’, Peter está se referindo a planejamento de resultados a serem alcançados pelo ‘Oakland A’, em determinado período.
O Quadro 3 apresenta os dados para a discussão da categoria ‘desempenho de equipe (jogadores)’.
Quadro 3 – Apresentação dos Dados
Categoria de Análise: Desempenho de equipe (jogadores)
Tempo Descrição da cena
1:13:11 a 1:17:27
Durante reunião para demitir dois jogadores, Billy negocia o fornecimento de refrigerante gratuito à equipe, de modo a criar condições favoráveis ao bom desempenho dessa equipe.
01:20:43 a 01:21:34
Ao conversar com a equipe de jogadores, Billy descreve a equipe como vencedora, apesar de não parecerem. “Então joguem como vencedores hoje”.
01:21:35 a 01:24:16
Peter e Billy apresentam aos jogadores conjuntos de indicadores de desempenho obtidos e esperados e os relacionam às ações desses jogadores, explicando assim, o significado de alguns desses indicadores. No caso de David Justice, apesar da tentativa desse jogador se apegar a indicadores financeiros, Billy o demove dessa posição apresentando-lhe indicadores não-financeiros, como ‘extrair a última gota de beisebol que há nele aos 37 anos’, como forma de mantê-lo na equipe, no ‘show’.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
A categoria ‘desempenho de equipe (jogadores)’, mostrada no Quadro 3, em suas cenas selecionadas e alinhadas à fundamentação, reflete, primordialmente, aspectos apresentados por Driskell, Salas e Hughes (2010): estabelecimento de ações coordenadas; compartilhamento de responsabilidades; intercâmbio de informações; capacidade de associar recursos diversos como vantagens do trabalho em equipe.
Billy, ao aproximar-se, comunicar os indicadores, demonstrar empatia, imprimir confiança, utilizar-se de franqueza e objetividade para dialogar com os jogadores usufruiu os resultados respaldados teoricamente por Driskell, Salas e Hughes (2010), quando salientaram que: a orientação coletiva, concebida como a propensão do indivíduo em trabalhar de maneira coletiva, pode ser persuadida por fatores de afiliação e de domínio; os fatores de afiliação constituem preferências por trabalhar com outras pessoas ou sozinho; os fatores de domínio são concebidos como preferências para referenciar-se, dominar e controlar ou para sensibilizar-se pelos interesses de outras pessoas e cooperar.
Na abertura de uma temporada, em entrevista à imprensa, um dos jogadores afirmou: “esse ano mostraremos que é preciso um time para se vencer, não um único indivíduo. Um time”. As vinte vitórias consecutivas confirmaram que o ‘Oakland A’ aprendeu a lidar com as preferências por trabalhar com outras pessoas e para sensibilizar-se pelos interesses de outras pessoas e, em consequência, cooperar.
Peter e Billy, na última cena do Quadro 3, ao apresentarem e explicarem o significado de conjuntos de indicadores de desempenho aos jogadores, conjuntos esses obtidos e esperados, relacionados às ações desses jogadores, mostraram alinhamento com Bejarano e Pilatti (2008), uma vez que esses autores reforçaram que a estratégia que incorpora a utilização de equipes como ferramenta relevante para consecução de seus planos e metas, propicia condição necessária para o desenvolvimento dessas equipes.
Do mesmo modo, empiricamente Peter e Billy estiveram alinhados teoricamente com Pieterse, Van Knippenberg e Van Dierendonck (2013), pois, esses autores salientaram que a elaboração de informações, delineada como a discussão e o desenvolvimento de informações
importantes para o desempenho de tarefas relevantes, pode contribuir para o desempenho favorável de equipes.
Nessa categoria Peter e Billy superaram as dificuldades geradas pela presença de ideias e comportamentos preconceituosos de outros gestores e de jogadores, no que tange às diferenças inerentes à diversidade cultural, também ressaltada pelos autores Pieterse, Van Knippenberg e Van Dierendonck (2013). O Quadro 4 mostra os dados para a discussão da categoria ‘desempenho de equipe (gestores)’.
Quadro 4 – Apresentação dos Dados
Categoria de Análise: Desempenho de equipes (gestores técnicos – ‘olheiros’)
Tempo Descrição da cena
00:08:25 a 00:12:37
Billy reúne-se com o grupo de gestores técnicos, momento em que expressam a utilização de indicadores não-financeiros, tradicionalmente utilizados até então, e com argumentos bastante subjetivos e desconectados do contexto em que o time está inserido. Há divergência entre a visão do grupo a respeito do problema principal a ser enfrentado (‘substituir 3 atletas do time’, ‘substituir os atletas com os existentes’) e a visão de Billy (‘posicionamento ruim do time em relação aos seus concorrentes’), momento em que o manager os esclarece a respeito das reais condições do time em comparação com os
Yankees. 00:19:20
a 00:21:27
Peter, economista e assistente do Cleveland, expõe a Billy sua análise a respeito do tipo de gestão praticado por dirigentes de vários times, dificultando o entendimento desses dirigentes a respeito do que realmente acontece e tornando-os injustos com os jogadores e incompetentes em sua gestão. De acordo com Peter, os times não deveriam comprar ‘atletas’, e sim ‘vitórias’.
00:25:26 a 00:28:52
Ao encontrar com Peter em seu primeiro dia de trabalho, Billy recebe a avaliação de 51 jogadores, quando da solicitação de apenas 3. Peter apresenta os requisitos necessários para obtenção de bons resultados na temporada e as projeções dos atletas, envolvendo indicadores não-financeiros que ajudarão na identificação dos pontos fortes e da possibilidade da composição de um grupo de 25 atletas que eles podem bancar porque o beisebol os subestima.
00:31:23 a 00:36:40
Billy e Peter reúnem-se com os demais gestores técnicos para decidirem sobre os jogadores que deverão ser contratados pelo ‘Oakland A’, adotando para isso indicadores financeiros (‘o valor de cada jogador’) associados a não-financeiros (‘desempenho dos jogadores’).
00:51:26 a 00:52:16
Ao reunir-se com Billy, parte da equipe técnica efetua comentários negativos a respeito de Hatte baseados no desempenho desse jogador, no primeiro dia da primeira semana de treinamento.
00:57:28 a 00:58:58
Billy encontra-se com o técnico e discutem sobre o resultado de um jogo. Nesse momento Billy reconhece que deveria tê-lo incluído nas discussões iniciais do novo sistema de gerenciamento. No entanto, o técnico demonstra-se resistente a fazer parte do trabalho em equipe.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa
Na categoria ‘desempenho de equipe (gestores)’ o Quadro 4 apresenta uma condensação de dados empíricos que se destacam em termos de alinhamento com os dados teóricos desta pesquisa, tais como: de acordo com Bertucci (2005, p. 13) existem falhas na percepção dos gestores quanto ao que realmente se apresenta como característica objetiva do ambiente organizacional; os gestores devem não somente perceber as mudanças no ambiente,
mas também “decidir quando essas mudanças são importantes o suficiente para justificarem alteração nas estratégias. Falhas em ajustar as estratégias e as estruturas de acordo com o ambiente podem significar queda na performance organizacional.” O técnico Art, por exemplo, insistia em dizer para Billy: “a questão é que você deve fazer o seu trabalho e eu devo fazer o meu”. Com tal atitude e, contrariando ostensivamente as recomendações de Billy, em dados momentos, Art deixou pessoas-chave fora do time, bem como manteve outras, o que ocasionou queda de performance.
Tomando as rédeas do time com suas ações, Peter e Billy estiveram respaldados teoricamente por Jatahy e Vieira (2004), que salientaram que a mudança de estratégia organizacional implica reavaliação das relações da organização com o ambiente externo e com os relacionamentos internos, com vistas à adequação de sua configuração, de modo que atenda uma determinação ou imperativo estabelecido pela própria organização ou pelo ambiente em que está inserida.
No cenário de atuação do ‘Oakland A’, puderam ser observadas a mensuração e a avaliação como atividades próprias e necessárias ao controle organizacional, o que tornou possível a verificação dos efeitos das interações com o meio e do surgimento de propostas de correção e aperfeiçoamento nos processos. Nesse contexto, clarificam-se as afirmações feitas por Chenhall e Langfield-Smith (2007), de que a efetividade dos sistemas de medida de desempenho das organizações depende de como esses sistemas afetam os comportamentos das pessoas, motivo pelo qual os gestores necessitam desenvolver habilidades interpessoais, a exemplo do que foi feito por Billy e Peter, não obstante as ações contrárias de Art.
Como gestores, Billy e Peter ainda podem ser analisados à luz de Puentes-Palacios, Almeida e Rezende (2011), pois esses autores enfatizaram que, na dinâmica competitiva do mercado, o trabalho em equipe está embasado em relações de interdependência entre os membros integrantes dessa equipe, podendo essas relações se apresentar de maneira direta, no que se refere aos resultados, sucesso ou fracasso, e indireta em relação à realização das tarefas que devem ser conduzidas colaborativamente.
O Quadro 4 encerra a possibilidade de entendimento empírico sobre o que teoricamente foi verificado por Cianci, Kaplan e Samuels (2013): diante das frequentes diferenças entre as expectativas de gestores e de seus superiores, no esforço de realização de planejamentos, esses superiores têm como papel monitorar esses esforços e refletir sobre a exigência e o direcionamento que deve ser propiciado a esses gestores, não se restringindo apenas a gerenciar recursos e desempenho.
Na fundamentação teórica os autores Dornelas e Hoppen (2001) ponderaram sobre o uso da tecnologia da informação, a ampliação da capacidade de comunicação de grupos por meio dessa tecnologia e a combinação do trabalho cooperativo, e reforçaram que o uso da tecnologia pode valorizar o trabalho humano em seu aspecto intelectual. No filme, Peter mostrou a Billy o poder da tecnologia para a montagem de um time eficaz.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Espera-se que, neste artigo, a busca por verificação da temática envolvendo indicadores de desempenho e gerenciamento de equipes possa ter agregado contribuições para revisitar as perspectivas de análise fílmica e, em consequência, compreender as necessidades de aprofundar e aprimorar os contextos de suas realizações.
Pode-se considerar que esta pesquisa cumpriu o papel de contextualizar e prosseguir com uma agenda de pesquisas que poderá fornecer ainda novos rumos para os estudos envolvendo a utilização de recursos estéticos e, em particular, estudos observacionais em análise fílmica.
No entanto, limitações próprias dos estudos observacionais indiretos, merecem ser relembradas como ponto de partida para tratamento cauteloso dos resultados aqui obtidos e para acuidade de investigações futuras no campo da Administração.
Os resultados do caso ‘Oakland A’ apontam para a necessidade de se considerar que: existem diversas áreas em uma organização, cada qual com interesses e expectativas de resultados conflitantes entre si; com o passar do tempo, os modelos existentes de mensuração tornaram-se insatisfatórios por não contemplarem alguns stakeholders; tais modelos passarão a fornecer pouca informação para o desempenho futuro; prevalece a visão de curto prazo e o foco nos indicadores financeiros; os sistemas tradicionais precisam, enfim, ceder lugar para novos modelos de mensuração de performance; esses novos modelos precisarão equilibrar o foco entre os indicadores financeiros e não-financeiros; os gestores precisam atentar para a eficácia do trabalho em equipe embasado em relações de interdependência entre os membros integrantes dessa equipe.
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