As entidades bancárias do Rio de Janeiro e suas Universidades Corporativas como sede do conhecimento
Renata Andreoni Barboza – Mestre em Administração Universidade Gama Filho
renatabarboza@yahoo.com.br
Rogério Ramalho da Silva – Mestre em Administração Universidade Gama Filho
rogerzetec@yahoo.com.br
Camille Drumond da Cruz – Graduanda em Administração Universidade Gama Filho
camilledrumond@yahoo.com.br
Resumo
O cenário empresarial atual tem evidenciado que o crescente investimento de recursos em formação, treinamento e desenvolvimento dos profissionais de uma organização, voltados para o próprio negócio, promove a gestão do conhecimento com enfoque estratégico e reflete como vantagem competitiva. Esse artigo tem como objetivo identificar como obter vantagem competitiva através da educação corporativa. A pesquisa foi realizada em duas etapas: na primeira, foi realizada pesquisa bibliográfica para melhor entendimento do tema; na segunda, realizou-se pesquisa de campo através de um questionário aplicado em treze entidades bancárias existentes atualmente na cidade do Rio de Janeiro. A partir dessas pesquisas, foi analisado como a gestão do conhecimento, por meio da educação corporativa, influencia no mercado e até que ponto as universidades corporativas proporcionam vantagem competitiva. Como conclusão, observou-se que o conhecimento é ferramenta essencial nas instituições e por isso as universidades corporativas ganham cada vez mais visibilidade no mercado, pois viabilizam a estratégia dos negócios. Nos próximos anos, as universidades corporativas serão o principal instrumento para a operacionalização da revolução na educação. A gestão do conhecimento e do capital intelectual serão o principal ativo das organizações.
Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Educação corporativa; Universidade corporativa. Área temática: Estratégia, Organizações e Gestão da Informação
1. Introdução
A educação corporativa representa o mecanismo que auxilia no entendimento para desenvolvimento do capital humano. Podemos considerar, portanto, que as universidades corporativas oferecem aos seus colaboradores, conhecimentos e competências necessárias para que as metas e objetivos sejam alcançadas.
(1999), os sistemas educacionais são necessários para desenvolver o novo perfil de trabalhador para a era do conhecimento, focando, além do conhecimento técnico instrumental, o desenvolvimento de competências.
As universidades tradicionais de educação superior são responsáveis pela formação geral do cidadão, dentro de um desenvolvimento econômico e político, com o objetivo de propagar o saber universal e específico, assim como buscar junto aos seus professores e alunos, a geração do conhecimento, por meio do ensino, da pesquisa científica e da extensão. Elas não formam o cidadão profissionalmente, pois segundo Schuch Jr. (1990), a adequação do ensino de graduação, de caráter profissionalizante, será obtida na medida em que se proporcionar sólida formação básica e geral de caráter universal e formação teórico-histórica pluralista, bem como diversificação de abordagens profissionais.
Assim, o profissional recém-formado possui os conhecimentos culturais, científicos e técnicos que formam a base do ser cidadão, mas na maioria das vezes, precisa receber formação específica para atuar nos setores de um determinado negócio. A empresa, por meio da educação corporativa, desenvolve as competências essenciais e humanas dos colaboradores e investe na aprendizagem contínua e específica às demandas do seu negócio.
Segundo Meister (2005), a educação corporativa tem como finalidade o desenvolvimento de seus funcionários, clientes, fornecedores e a comunidade em geral, com o objetivo de atender às estratégias empresariais como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para o futuro.
A estrutura da educação corporativa nas empresas chama-se Universidade Corporativa (UC). Segundo Eboli (1999), a denominação Universidade, utilizada pelas empresas, está mais associada a uma estratégia comercial, no sentido da educação como produto e/ou serviço corporativo, do que, propriamente, associada à implantação dos princípios básicos de formação cidadão que as universidades de educação superior buscam desenvolver. Essa problemática motivou esse estudo: como obter vantagem competitiva através da educação corporativa.
O objetivo final deste artigo é analisar como a gestão do conhecimento, por meio da educação corporativa, influencia no mercado e até que ponto as universidades corporativas proporcionam vantagem competitiva. Já os objetivos intermediários, compreender se a educação corporativa orienta os profissionais apenas no sentido de atender aos princípios da organização e verificar os obstáculos para o aprendizado contínuo.
Para que atenda aos objetivos a que se propõe, o artigo foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica para melhor entendimento do tema e pesquisa de campo aplicada através de questionário a um determinado grupo no mercado: as entidades bancárias existentes atualmente na cidade do Rio de Janeiro.
2. Referencial Teórico 2.1 Gestão do Conhecimento
Conforme observado por Nonaka (1994), o conhecimento pode ser definido como uma crença justificadamente verdadeira. Temos em Liebeskind (1996) que conhecimento é uma informação cuja validada é estabelecida por meio de testes de veracidade. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), o conhecimento pode ser visto como informações repletas de experiência, julgamento, insights e valores. Lacombe e Heilborn (2003) corroboram com os autores quando mencionam que o conhecimento também pode ser definido como conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção e manipulação inteligente das informações.
Davenport & Prusak (2003) observam que o conhecimento envolve aspectos mais amplos e profundos, conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentando, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores, nas organizações ele costuma estar incorporado não só em documentos, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
Apesar de muito debate sobre a definição do que é conhecimento, apenas no início da década de 90 que surgiu o conceito de Gestão do Conhecimento. Segundo Sveiby (1998), a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial. A Gestão do Conhecimento possui o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado em seus diversos meios (NONAKA; TAKEUCHI, 1995).
Eisenhardt e Santos (2002) definem a gestão do conhecimento como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, identificação, codificação, disseminação, apropriação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos na vida de uma organização que busca atingir a excelência organizacional. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações que permite a elas saberem o que sabem. A gestão do conhecimentos das organizações. Essa gestão auxilia as organizações a tomarem as melhores decisões com relação às estratégias relativas aos clientes, concorrentes, canais de distribuição, ao ciclo de vida de produtos e aos serviços. É uma prática de agregar valor à informação e de distribuí-la dentro da organização.
De acordo com Alvarenga Neto (2005), a Gestão do Conhecimento pode ser entendida como o conjunto de atividades voltadas para a promoção do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizações e seus colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informações e dos melhores conhecimentos disponíveis, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais e maximização da competitividade.
A gestão do conhecimento, portanto, é um processo com enfoque estratégico que envolve a gestão das competências, capital intelectual, aprendizagem organizacional, inteligência empresarial, educação corporativa e reflete como vantagem competitiva.
Apesar da educação, há muito tempo, já ser considerado um tema que interessa aos diversos setores da sociedade, inclusive as organizações, enfrenta dificuldade na velocidade de sua adaptação à nova realidade.
Segundo Eboli (2004), a Educação Corporativa surgiu primeiro no mundo corporativo para depois ganhar espaço no mundo acadêmico e teve seu início a partir desse novo ambiente, que se vive atualmente, caracterizado por profundas e frequentes mudanças e com necessidade de respostas cada vez mais ágeis, o que fez que se alterasse significativamente o perfil dos gestores e colaboradores das empresas.
De acordo com Eboli (2004, p.59), os sete princípios para sucesso de um plano estratégico de Educação Corporativa são:
1. Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas - empresariais e humanas.
2. Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador mas também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc.) da organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
6.1. Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.
6.2. Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho.
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico.
As práticas relacionadas a cada um desses princípios é um desafio para o avanço da Educação Corporativa.
2.3 Universidades Corporativas
Segundo Eboli (2003), processos de transformações dos centros tradicionais de treinamento e desenvolvimento para as Universidades Corporativas assumiram posição estratégica nas organizações, podendo, atualmente, ser consideradas fundamentais para uma gestão empresarial bem sucedida. Para o autor este processo de transformação encontra-se tão intensificado, que mais de cem universidades corporativas foram criadas no Brasil nos últimos anos. Além destas, também foram criadas universidades setoriais, voltadas apara a educação de profissionais em áreas de atividades ou categorias profissionais específicas e para a promoção da gestão do conhecimento setorial (EBOLI, 2003). As Universidades Corporativas emergem, como estratégia organizacional para o desenvolvimento continuado de pessoas, a fim de que os novos desafios das organizações contemporâneas possam ser adequadamente enfrentados e superados (MEISTER, 2005).
Meister (2005) afirma que uma universidade corporativa é uma unidade educativa dentro das organizações, cuja missão é garantir o aprendizado contínuo de toda a cadeia de valor, incluindo empregados, terceirizados, fornecedores, clientes etc. Assim sendo, considerando que toda a organização, bem como os atores que com ela estabelecem algum tipo de relação, passa a constituir o público-alvo das Universidades Corporativas, as necessidades de implantação de uma nova sistemática de educação corporativa extrapola consideravelmente os tradicionais limites definidos pelos centros de treinamento e desenvolvimento (MEISTER, 2005).
Eboli (2003) afirma que as experiências mais bem-sucedidas de universidades corporativas estão fundamentadas no ensino à distância e na utilização intensiva de tecnologia, em suas mais diversas formas, favorecendo um ambiente organizacional propício à aprendizagem ativa, contínua e compartilhada.
Segundo Pinheiro (2002), para que os indivíduos consigam atender às novas exigências do mercado de trabalho, marcado por constantes transformações sociais e tecnológicas, é preciso garantir a aquisição de novas competências, rotineiramente. O ensino à distância, como ferramenta importante à formação profissional, bem como à educação corporativa contemporânea, vem para contribuir com esse objetivo (PINHEIRO, 2002).
2.3.1 O surgimento das Universidades Corporativas
De acordo com Branco (2006), a General Motors foi a primeira empresa a abrir uma universidade dentro da organização, quando criou a General Motors Engineering and Management Institute (GMI), em 1927. Ainda segundo Branco (2006), o princípio fundamental da GMI de incrementar produtividade por meio do desenvolvimento do capital humano é a base da estrutura presente das universidades corporativas. A mesma autora complementa que a GMI desenhou e entregou os programas e aulas de desenvolvimento dos funcionários sem parcerias, pelo menos no início, e que a empresa manteve a educação completamente interna e centralizada. De qualquer modo, a intenção da GMI de produzir um conjunto de trabalhadores mais inteligentes com os resultados de aumento de produção e de competitividade configura a primeira tendência de tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da abordagem de universidade corporativa (BARLEY, 1998).
Branco (2006) afirma que no início do século XX existiam iniciativas de programas de treinamentos para desenvolver e manter a mão de obra que eram totalmente voltadas para os funcionários internos e que, nessa época, o termo universidade corporativa não existia mas que a tentativa dessas empresas de trazer treinamento e aprendizagem para o local de trabalho contribuiu para o surgimento de um movimento em prol da educação corporativa. Segundo Branco (2006), tendo como exemplo modelos a GM, algumas empresas, como General Electric e Walt Disney, resolveram desenvolver a educação de seu próprio corpo de funcionários dentro das empresas. Ainda segundo a autora, em 1955 a General Electric criou a Crontonville, reconhecida como a primeira Universidade Corporativa. Embora o surgimento desses centros de treinamentos e qualificações não seja tão recente, foi somente a partir da década de 90 que essa nova modalidade de ensino se estabeleceu no Brasil, e só em sua metade é que foi possível notar a adoção por um número maior de empresas (BRANCO, 2006).
2.3.2 Missão, objetivos e princípios das Universidades Corporativas
De acordo com Eboli (2004) a missão da Universidade Corporativa é formar e desenvolver os talentos humanos na gerência dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (incluindo sua geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizado contínuo. A mesma autora complementa que o principal objetivo das Universidades Corporativas é o desenvolvimento e a instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estratégicas da organização. Entretanto, para definir tais estratégias, é fundamental que a empresa identifique qual é a sua competência empresarial. Ou seja, aquela competência que realmente constituirá seu diferencial competitivo e será responsável pelo seu sucesso.
De forma geral, as experiências em UC têm enfatizado os seguintes objetivos globais, (EBOLI, 1999, p.112):
1. Difundir a ideia de que capital intelectual será fator de diferenciação das empresas no próximo milênio;
2. Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado; 3. Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
4. Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável;
5. Responsabilizar cada talento pelo seu processo de autodesenvolvimento.
Para Eboli (2004), o conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes pressupostos:
1. Objetivo principal: desenvolvimento de competências críticas do negócio em vez de habilidades individuais;
2. Foco do aprendizado: privilegia o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual;
3. Escopo: concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
4. Públicos-alvo: público interno e externo, incluindo toda a cadeia de agregação de valor: clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros e comunidade, e não somente funcionários;
5. Ênfase dos programas: desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências essenciais empresariais.
O desenvolvimento e a instalação das competências essenciais exige uma cultura organizacional voltada para a aprendizagem e, de acordo com Eboli (1999), é a atitude de uma pessoa que doa sua competência para a organização, e ela depende da existência de condições organizacionais propícias (cultura, valores, políticas e práticas).
Eboli (1999) cita que em uma pesquisa realizada pela Corpore University Review, com 140 países que possuem Universidade Corporativa, 82% acreditam que ela é responsável por incutir nas pessoas uma cultura organizacional voltada aos resultados do negócio. O desenvolvimento e a instalação da UC em uma organização exige uma cultura organizacional voltada à aprendizagem. As experiências de implementação da Universidade Corporativa difere em vários pontos, mas tendem a se organizar em torno de alguns princípios e objetivos, segundo Eboli (1999, p.60):
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem suporte para empresa atingir objetivos críticos: Universidade Corporativa não é apenas um local físico de aprendizado, é, sobretudo, um processo e uma mentalidade que permeia toda a organização. Ela deve estimular as pessoas a compartilharem conhecimento e desenvolverem competências, criando e fortalecendo uma rede interna e externa de desenvolvimentos;
2. Desenhar programas que incorpore os três C’s – Cidadania Corporativa, Contexto e Competências básicas: realizar um diagnóstico minucioso das competências organizacionais e humanas consideradas essências para o sucesso do negócio. Este é o ponto de partida para se desenhar programas de treinamento, desenvolvimento e educação que estejam alinhados com as estratégias empresariais. Exercitar a cidadania individual e corporativa também tem sido
se responsabilizam pelas suas ações. As empresas tornam-se então, desempenhadores do papel de ator social na transformação da realidade organizacional, contribuindo para que a organização também cumpra seu papel de empresa-cidadã;
3. Estimular gerentes e líderes a envolverem-se com a aprendizagem, tornando-os também responsáveis pelo processo: os centros de Treinamento e Desenvolvimento tradicionais privilegiam a utilização de instrutores externos, em geral professores ou consultores que demonstram baixo grau de integração com a realidade da empresa e os funcionários, muitas vezes distantes do cotidiano e dos desafios do trabalho, e, logo em seguida simplesmente deixam a organização. Muitas Universidades Corporativas promovem uma drástica mudança de foco, estimulando que as lideranças internas (e não experts externos) não só participem ativamente desse processo, mas efetivamente incorpore em suas atribuições a responsabilidade pelo processo de aprendizagem. Este envolvimento vai desde o processo diagnóstico das competências essenciais até o desenho e formatação dos programas, e principalmente nas suas aplicações;
4. Migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem (aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar): muitas Universidades Corporativas implantadas em varias organizações não têm compus, nem instalações físicas definidas. Muitas são virtuais, usando-se tecnologia já disponível, propiciando a realização do aprendizado “a qualquer hora e em qualquer lugar”. As experiências mais bem-sucedidas em Universidades Corporativas estão fundamentadas no Ensino a Distancia e na utilização intensiva da tecnologia para se criar um ambiente organizacional propício à aprendizagem. Este aspecto tem se mostrado essencial para aumentar a autonomia dos “aprendizes” e descentralizar o processo do aprendizado, favorecendo assim o aprendizado coletivo de forma concreta e não apenas retórica (EBOLI, 1999);
5. Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos: um dos maiores desafios enfrentados hoje pelas empresas é criar indicadores eficazes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em treinamento (MEISTER, 2005). Os indicadores utilizados tradicionalmente (número de dias de treinamento, horas de treinamento por funcionário, média do custo de treinamento, número de pessoas treinadas, número de cursos oferecidos, etc.) pouco auxiliam na compreensão de quando a lucratividade foi realmente beneficiada com o treinamento. È necessário que se estabeleçam indicadores de mensuração que estejam estreitamente vinculados aos resultados do negócio, tais como: melhor qualidade dos produtos e serviços, atendimento e imagem, maior participação no mercado, prêmios recebidos, lançamento de novos produtos, tornar-se referência no mercado, etc. Ou seja, é crucial que seja avaliado e mensurado o impacto dos produtos e serviços fornecidos pela Universidade Corporativa nos resultados do negócio.
Meister (2005) acrescenta mais um princípio que é:
6. Treinar a cadeia de valor: para ser eficaz, o treinamento precisa ter uma abordagem ampla, ou seja, não apenas treinar e educar os funcionários da empresa, mas também os membros mais importantes da cadeia de clientes e fornecimento, que poderá incluir clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades e faculdades. O argumento é que se todos os membros vitais da cadeia tiverem conhecimento da visão, valores, missão e metas de qualidade da empresa assim como de cada competência que
sustenta sua vantagem competitiva, a empresa estará mais bem preparada para atingir seus objetivos empresariais.
As empresas que aplicam tais princípios nas Universidades Corporativas estão olhando além dos programas de educação de funcionários e estão criando sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em busca de aperfeiçoamento constante (MEISTER, 2005).
O desafio é criar um ambiente de aprendizagem em que todos os funcionários da empresa compreendam a importância de aprendizagem contínua vinculada às metas empresariais (PINHEIRO, 2005).
3. Metodologia
O presente artigo é de caráter descritivo, pois tem como objetivo a descrição das características de um determinado grupo; e explicativo, pois tem como propósito identificar fatores que determinam e contribuem para a ocorrência de fenômenos, neste caso, seu problema de pesquisa: como obter vantagem competitiva através das Universidades Corporativas. Essa é a finalidade que explica a razão do artigo.
Este artigo possui abordagem bibliográfica, pois a fundamentação teórico-metodológica do trabalho foi realizada e elaborada com base em material já publicado: gestão do conhecimento, educação corporativa e universidade corporativa; e de campo, pois coletou dados através de questionário e entrevistas. Foram consideradas, portanto, duas etapas: na primeira, foi realizada a pesquisa bibliográfica para melhor entendimento do tema; na segunda, realizou-se pesquisa de campo com determinado grupo no mercado, numa determinada região, devido à facilidade de acesso dos pesquisadores.
A amostra deste artigo foi composta por treze entidades bancárias existentes na cidade do Rio de Janeiro e os sujeitos da pesquisa foram os gerentes de pessoa jurídica.
A coleta de dados foi realizada através de um questionário, elaborado com doze questões abertas, cuja finalidade de cada questão era atingir os objetivos propostos. Essa coleta de dados foi realizada em duas etapas: na primeira, foram pesquisadas todas as entidades bancárias existentes atualmente na cidade do Rio de Janeiro. Posteriormente, aplicou-se o questionário nas treze instituições identificadas.
Instituições pesquisadas Universidade Corporativa Implantação (mês/ano)
Banco do Brasil Sim Julho/2002
Banco Mercantil Não -
Banco Morada Não -
Banco Rural Não -
BMG Não -
Bradesco Não -
Caixa Econômica Federal Sim Janeiro/2001
Citibank Não -
HSBC Não -
Itaú Não -
Santander Não - Quadro 1: Identificação das entidades bancárias pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores, com base nos dados da pesquisa.
Os dados foram tratados de forma quantitativa, constituídos de uma série de perguntas respondidas por escrito e com a presença do pesquisador; e os métodos utilizados para a pesquisa, não apresentaram dificuldades quanto a coleta e tratamento de dados.
4. Análise dos resultados
Foram identificadas duas Universidades Corporativas nas treze instituições pesquisadas. Os dados coletados nessas duas Universidades Corporativas identificadas: UniBB (Banco do Brasil) e Universidade Caixa (Caixa Econômica Federal), mostram que cada instituição adota estrutura e práticas de acordo com as suas necessidades particulares. Porém, todas elas buscam o desenvolvimento de seus colaboradores e de suas competências específicas ao negócio, assim como a incansável busca pela educação continuada, apesar de todos os obstáculos encontrados.
MISSÃO
Banco do Brasil Caixa Econômica Federal Desenvolver a excelência humana e profissional de
seus públicos, por meio da criação de valor em soluções educacionais, contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do BANCO DO BRASIL.
Promover a educação e aprendizagem dos empregados e parceiros estratégicos para a realização da missão da CAIXA.
Quadro 2: Identificação das Universidades Corporativas pesquisadas Fonte: Elaborado pelos autores, com base nos dados da pesquisa.
As Universidades Corporativas dessas instituições atuam junto não só aos colaboradores, como também aos clientes, fornecedores, terceirizados e parceiros. Isso proporciona vantagem competitiva, aumento e fidelização de clientes e/ou acionistas, aumento do resultado, além de atrair e reter talentos. Essas Universidades Corporativas são instrumentos estratégicos de marketing e tornaram-se fundamentais para o sucesso dessas instituições.
Através da gestão do conhecimento, essas instituições desenvolvem posturas, habilidades, conhecimentos técnicos e instrumentais.
A educação corporativa cumpre exatamente esta função que é disseminar conhecimentos, atitudes, valores, habilidades e o que mais for necessário para o desenvolvimento completo das pessoas. Essas universidades corporativas proporcionam o desenvolvimento de seus colaboradores alinhado às estratégias da organização através de atividades elaboradas e estudadas para que o colaborador possa agregar valor ao negócio.
Este talvez seja o grande diferencial destas instituições em relação às outras entidades bancárias identificadas. Deste exemplo, podemos identificar também a importância dos aspectos intangíveis para os negócios, seja em entidades bancárias ou em empresas de pequeno, médio ou grande porte. Permanecerão no mercado, aquelas que cultivarem a cultura
de que a empresa é simplesmente física. Quem aprende, inova , agrega valor e conhecimento são as pessoas.
5. Conclusão
Considerando o objetivo do artigo estudado, que consiste analisar como a gestão do conhecimento, por meio da educação corporativa, influencia no mercado e até que ponto as universidades corporativas proporcionam vantagem competitiva, pode-se atribuir que foi alcançado. Mediante a colaboração dos gerentes de pessoa física entrevistados, cujos questionários aplicados foram devidamente respondidos, esse artigo foi desenvolvido e poderá ser importante para estudos futuros.
Como conclusão, observou-se que o conhecimento é ferramenta essencial nas instituições e por isso as universidades corporativas ganham cada vez mais visibilidade no mercado, pois viabilizam a estratégia dos negócios. Nos próximos anos, as universidades corporativas serão o principal instrumento para a operacionalização da revolução na educação. A gestão do conhecimento e do capital intelectual serão o principal ativo das organizações. Porém, as áreas de Treinamento e Desenvolvimento não serão substituídas pelas universidades corporativas. Atuarão juntas com o objetivo de identificar as necessidades organizacionais quanto ao desenvolvimento e estratégias, mensurando o alto desempenho e alcance dos resultados por meio do conhecimento. Assim como também não serão ameaças para as universidades tradicionais, pois suas parcerias se complementam através do ensino que orienta para o mercado, numa relação benéfica entre empresa-escola.
Muitas organizações tem intensificado seu relacionamento com as universidades tradicionais e, geralmente, essas organizações se destacam pelo sucesso no seu setor de atuação. Justamento por demonstrarem uma maior capacidade de percepção e assim dirigirem seus esforços para atrair, reter e desenvolver seus colaboradores mais talentosos, com base nos mais modernos princípios educacionais.
Esse estudo confirmou que o cenário empresarial atual está voltado para a gestão do conhecimento como meio de obter vantagem competitiva através das estratégias definidas e implantadas nas instituições de acordo com a realidade e características de cada uma delas. A educação corporativa tem o objetivo de alcançar resultados positivos de acordo com as melhores práticas no mercado. As instituições precisam se conscientizar que as universidades corporativas bem dirigidas é um investimento satisfatório pois favorece a gestão do capital intelectual, fazendo-a da melhor maneira possível, se direcionada pela estratégia do negócio.
Dessa forma, as universidades corporativas devem ser aderidas como meio e instrumento para atingir os objetivos e estratégias organizacionais, e implantadas através da gestão do conhecimento e do capital intelectual, como principal ativo das organizações e atuar continuadamente com a evolução da educação.
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