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Uma proposta de indicadores de desempenho para unidades de negócios: o caso da Companhia de Saneamento do Paraná - SANEPAR

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC CENTRO TECNOLÓGICO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DA PRODUÇÃO E SISTEMAS ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

GILSON MUSSI DOS REIS

UMA PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA UNIDADES DE NEGÓCIOS: O CASO DA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ

-SANEPAR

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

FLORIANÓPOLIS - SC 2005

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GILSON MUSSI DOS REIS

UMA PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA UNIDADES DE NEGÓCIOS: O CASO DA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ

-SANEPAR

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Pro-dução da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para ob-tenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção, sob orientação do Prof. Dr. Francisco Pereira da Silva.

FLORIANÓPOLIS – SC 2005

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GILSON MUSSI DOS REIS

UMA PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA UNIDADES DE NEGÓCIOS: O CASO DA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ

-SANEPAR

Esta Dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em En-genharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em EnEn-genharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 22 de março de 2005

________________________________ Prof. Dr. Edson Pacheco Paladini

Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

_________________________________ Prof. Dr. Francisco Pereira da Silva Universidade Federal de Santa Catarina

Orientador

__________________________________ Prof. Dr. Márcio Vieira de Souza Universidade Federal de Sta. Catarina

Membro

______________________________ Prof. Dr. Lafayette Cruz

Universidade Federal de Sta. Catarina Membro

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PENSAMENTOS

Certamente não fui o melhor professor que gostaria de ter sido Certamente não fui o melhor aluno que gostaria de ter sido Certamente não fui o melhor pai que gostaria de ter sido Certamente não fui o melhor filho que gostaria de ter sido Certamente não fui o melhor esposo que gostaria de ter sido Certamente não fui o melhor amigo que gostaria de ter sido

Mas de uma coisa tenho certeza, me esforcei muito para ter sido melhor!

“Gerenciar é controlar e agir corretamente. Sem controle não há gerenciamento. Sem medição não há controle”. (Juran, 1992).

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AGRADECIMENTOS

A DEUS, pelo dom da vida;

À Universidade Federal de Santa Catarina e a Companhia de Saneamento do Para-ná pela oportunidade de participar desse programa de mestrado;

Aos professores da UFSC, em especial ao meu orientador, Prof. Dr. Francisco Perei-ra da Silva, pela paciência e contribuições no desenvolvimento do tPerei-rabalho;

Aos meus pais, pelo incentivo e com muitos sacrifícios me oportunizaram os meus estudos;

Aos meus familiares, em especial a minha esposa Reni e minhas filhas Elis Marina e Mayara Aline, pela compreensão nos diversos momentos de minha ausência;

Aos colegas da SANEPAR, em especial ao Odacir Fiorentin e Elaine pelo incentivo e apoio;

À Maria Leila Mozache e Antonio Pontes Santos pelas contribuições na discussão e escolha do tema;

E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram com a realização desse traba-lho, o meu muito obrigado.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Localização das Unidades de Negócios no Estado do Paraná...74 Figura 2: Gráfico de Avaliação Geral das Unidades ...95

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Primeira etapa... ... 50

Quadro 2: Segunda etapa ... 51

Quadro 3:Terceira etapa ... 52

Quadro 4: Quarta etapa... 53

Quadro 5: Quinta etapa ... 54

Quadro 6: Sexta etapa ... 55

Quadro 7: Oitava etapa ... 56

Quadro 8: Nona etapa ... 57

Quadro 9: Composição do faturamento... 73

Quadro 10: Ligações nas Localidades ... 73

Quadro 11: Indicador de horas extras – IHE ... 75

Quadro 12: Indicador de acréscimo de ligações de água – IALA ... 76

Quadro 13: Indicador de acréscimo de ligações de esgoto – IALE ... 77

Quadro 14: Indicador de evasão de receitas I – IER I ... 78

Quadro 15: Indicador de evasão de receitas II – IER II ... 79

Quadro 16: Indicador de perdas no sistema distribuidor 12 meses – IPSD 12.... 80

Quadro 17: Indicador de perdas no faturamento – IPF ... 81

Quadro 18: Indicador de nível de abastecimento com água – INABA ... 82

Quadro 19: Indicador de nível de atendimento com esgoto – INAE ... 83

Quadro 20: Indicador de resultado líquido – IRL ... 84

Quadro 21: Indicador de EBITDA – IEB ... 85

Quadro 22: Indicador de margem operacional – IMO... 86

Quadro 23: Indicador de margem de despesas com pessoal – IMDP... 87

Quadro 24: Indicador de produtividade de pessoal – IPE ... 88

Quadro 25: Indicador de consumo por economia residencial – ICER ... 89

Quadro 26: Indicador de treinamento por empregado – ITE ... 90

Quadro 27: Indicador de retorno de capital empregado – IRCE... 91

Quadro 28: Indicador de reposição de pavimento – IRP ... 92

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LISTA DE SIGLAS

ÁGUAS CLARAS – Unidade de Receita Águas Claras AMPARO – Unidade de Receita Amparo

BSC – Balanced Scorecard

BOTUCATU – Unidade de Receita Botucatu CAIUA – Unidade de Receita Caiua

CAMPOS GERAIS – Unidade de Receita Campos Gerais CENTRAL - Unidade de Receita Central

COROADOS – Unidade de Receita Coroados COSTA OESTE – Unidade de Receita Costa Oeste

EBITDA – Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, And Amortization (Resulta-do antes (Resulta-dos Juros, Impostos, Depreciações, Amortizações).

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FRONTEIRA – Unidade de Receita Fronteira

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social ITARARÉ – Unidade de Receita Itararé

NORTE NOVO – Unidade de Receita Norte Pioneiro NORTE PIONEIRO – Unidade de Receita Pioneiro NORTE VELHO – Unidade de Receita Norte Velho PARQUE IGUAÇU – Unidade de Receita Parque Iguaçu SABEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná SAR – Solicitação para Ampliação de Rede

SEBRAE – Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas SERRA GERAL – Unidade de Receita Serra geral

SUDOESTE – Unidade de Receita Sudoeste SIS – Sistema de Informações Sanepar XISTO – Unidade de Receita Xisto

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RESUMO

REIS, Gilson Mussi dos. Uma proposta de indicadores de desempenho para uni-dades de negócios: o caso da Companhia de Saneamento do Paraná -SANEPAR. 106f. 2005. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis)

Com o advento da globalização, trouxe à tona, a necessidade das organizações buscarem novas formas de gerenciamento, para enfrentar um ambiente cada vez mais competitivo e com recursos cada vez menores. Uma das contribuições destes novos modelos de gerenciamento foi a elevação da busca por instrumentos de me-didas, para avaliar o desempenho das organizações. Estes mecanismos de medida sempre existiram, porém com uma visão focada basicamente em resultados finan-ceiros. O objetivo do presente estudo é buscar mecanismos de medidas de desem-penho para as organizações, através de um modelo prático, aplicado em Unidades de Negócios, da Companhia de Saneamento do Paraná, visando estabelecer critéri-os de avaliação de desempenho a partir de diverscritéri-os indicadores. O resultado espe-rado deste estudo é fornecer aos gestores, informações mais precisas do desempe-nho das Unidades de Negócios, com destaque para a que obter os melhores resul-tados, estabelecendo com benchmark e ao mesmo tempo destacando as organiza-ções com resultados menores, classificadas como em estado crítico. A partir destes resultados é possível estabelecer planos de ação, visando manter os resultados já obtidos, considerados como excelentes e buscar alternativas para minimizar resulta-dos não satisfatórios.

Palavras-chave: Indicadores de Desempenho. Balanced Scorecard. Gestão de Ne-gócios.

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ABSTRACT

REIS, Gilson Mussi dos. Uma proposta de indicadores de desempenho para uni-dades de negócios: o caso da Companhia de Saneamento do Paraná -SANEPAR. 106f. 2005. Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis)

With the coming of the globalization, he brought to the surface, the need of the or-ganizations look goes new management forms, to face an atmosphere and it lives competitive and with resources every smaller team it lives. One of the contributions of these new management models went the elevation of to search goes instruments of measures, to evaluate the acting of the organizations. These measure mechanisms always existed, even alone with the vision focused basically in financial results. The objective of the present study is to look goes mechanisms of acting measures it goes the organizations, through the practical model, applied in Units of Business, of the Company of Sanitation of Paraná, seeking to establish approaches of acting evalua-tion starting from several indicators. The waited result of this study to supply the managers, live she needs information of the acting of the Units of Business, with prominence goes the one that to obtain the best results, establishing with benchmark and attn the same team highlighting the organizations with smaller results, classified the in having been critical. Starting from these results it is possible to establish action plans, seeking to already maintain the results obtained, considered the excellent and to look goes alternatives to it minimizes not resulted satisfactory.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

... 12

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA... 15 1.2 OBJETIVO GERAL... 18 1.2.1 Objetivos Específicos... 18 1.3 FERRAMENTAL... 18 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO... 19

2 REVISÃO DA LITERATURA

... 21

2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PELO BALANCED SCORECARD - BSC. 27 2.1.1 Visão Estratégica do BSC... 28

2.1.2 Visão interligada do Balanced Scorecard... 28

2.1.2.1 Perspectiva financeira... 29

2.1.2.2 Perspectiva dos processos internos... 29

2.1.2.3 Perspectiva do cliente... 29

2.1.2.4 Perspectiva de aprendizado... 30

2.2 MECANISMOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO... 30

2.3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO.... 33

2.4 A GESTÃO DOS NEGÓCIOS E O SANEAMENTO BÁSICO... 34

2.5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS... 35

2.6 CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES... 39

2.6.1 Como instrumento para avaliar a qualidade e produtividade... 39

2.6.2 Segundo a Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade... 40

2.6.3 Como valores absolutos e relativos... 41

2.6.4 Classificação segundo o ambiente de geração... 41

2.6.4.1 Ambiente da qualidade in line... 41

2.6.4.2 Ambiente da qualidade off line... 41

2.6.4.3 Ambiente da qualidade on line – a medida fundamental é eficácia.... 42

2.7 CORRELAÇÃO DE INDICADORES... 42

2.8 ORIGEM DO BENCHMARK/BENCHMARKING... 43

2.9 O BENCHMARK COMO FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 44

2.10 TIPOS DE BENCHMARKS... 46

2.10.1 Benchmark interno... 46

2.10.2 Benchmark competitivo... 46

2.10.3 Benchmark genérico ou multi-setorial... 46

2.11 O PROCESSO DE BENCHMARKING... 46

2.12 BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING... 48

2.13 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO... 48

3 MODELO PROPOSTO

... 49

3.1 ETAPAS DO MODELO... 49

3.2 MODELOS DE INDICADORES UTILIZADOS NO ESTUDO... 58

3.2.1 Indicador de horas extras... 58

3.2.2 Indicador de acréscimo de ligações de água... 59

3.2.3 Indicador de acréscimo de ligações de esgoto... 59

3.2.4 Indicador de evasão de receitas I... 60

3.2.5 Indicador de evasão de receitas II... 60

3.2.6 Indicador de índice de perdas no sistema distribuidor... 61

(12)

3.2.7 Indicador de perda no faturamento... 61

3.2.8 Indicador de nível de abastecimento com água... 62

3.2.9 Indicador de nível de atendimento com esgoto... 62

3.2.10 Indicador de resultado líquido... 63

3.2.11 Indicador de EBITDA... 64

3.2.12 Indicador de margem operacional... 65

3.2.13 Indicador de margem de despesa de pessoal... 65

3.2.14 Indicador de produtividade de pessoal... 66

3.2.15 Indicador de consumo residencial... 66

3.2.16 Indicador de horas de treinamento por empregado... 67

3.2.17 Indicador de retorno de capital empregado... 68

3.2.18 Indicador de reposição de pavimento... 68

3.2.19 Indicador de reclamações totais... 69

3.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO... 70

4 APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO

... 71

4.1 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO... 71

4.1.1 Situação da Companhia... 73

4.2 QUADROS DE INDICADORES UTILIZADOS NO MODELO... 74

4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CAPÍTULO... 95

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

... 96

5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS... 97

(13)

1 INTRODUÇÃO

Em um ambiente cada vez mais competitivo modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos, sistemas e estruturas organizacionais são, constantemente, inventados e modelados. Diversas abordagens, modelos e teorias foram formuladas, no decorrer dos séculos XIX e XX, no campo da administração. Ao final deste último período houve uma análise, reflexão e reformulação das idéias de modo a adequá-las ao contexto de uma sociedade baseada na informação e no conhecimento (MINTZBERG et al., 2000).

O processo de globalização da economia fez com que alterasse as perspecti-vas de negócios e mercados caracterizados por relações internacionais. Ao mesmo tempo, com modificações nos aspectos de rentabilidade e ativos. Os países da Amé-rica do Sul vão delineando uma economia instável, características de economias com forte dependência de capitais externos e de acirrada competitividade, impostas pelos paises desenvolvidos. Nesse contexto, as organizações, buscam modelos e alternativas de gestão, alicerçadas no conhecimento e educação, de mecanismos que forneçam informações, visando minimizar os efeitos negativos do processo de uma economia em crescentes dificuldades. Entre os diversos mecanismos, um sis-tema de medição de desempenho eficiente pode ser uma ferramenta de fundamen-tal importância para as organizações.

Para Bond et al. (2001), o desempenho das organizações depende de todas as atividades de uma empresa desde a formulação das estratégias passando pelas ações e resultados alcançados. Nessa situação, o gerenciamento do desempenho pode mudar comportamentos, melhorar atividades, bem como mostrar onde se en-contram os problemas. O seu principal objetivo é apontar se as empresas estão no caminho correto para atingir as metas estrategicamente estabelecidas.

Sistemas de medição de desempenho foram sendo desenvolvidos para mo-nitorar e manter o controle das organizações. A medição do desempenho é um meio necessário e importante para o crescimento e aprimoramento contínuo. Sem a medi-ção não há como gerenciar o dia-a-dia das atividades e nem controlar os resultados dos esforços empreendidos. Surge, assim, a importância atribuída aos indicadores no controle das operações, para se conhecerem e identificarem pontos críticos que

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comprometem o desempenho e para auxiliar no processo de implementação e ge-renciamento das melhorias e mudanças (BOND et al., 2001).

Segundo Ghalayini e Noble (1996), o sistema de gestão das estratégias das organizações é muito importante para a tomada de decisões por parte dos executi-vos, porém, até a década de 80, o sistema de medição de desempenho era usado, predominantemente, para medidas de caráter financeiro, que são: retorno sobre as vendas, lucro, retorno sobre investimentos, variação de preços, vendas por empre-gado entre outras;

A partir do inicio da década de 90 muitos autores se dedicaram ao estudo da aplicabilidade de novas medidas face as realidade e contextos que surgiam. Entre esses autores destacam-se Norton e Kaplan em 1992, com o Balanced Scorecard, onde dimensões como satisfação dos clientes, satisfação e capital intelectual dos funcionários estão sendo consideradas.

Os avanços tecnológicos, a quantidade de informação que surge a cada ins-tante e a sofisticação da concorrência exigem de empresas e profissionais um maior compromisso com o aperfeiçoamento contínuo. Uma medida indispensável ao aperfeiçoamento contínuo é a definição de uma estrutura de medição que seja ca-paz de aferir os resultados práticos do processo, denominado de indicador de de-sempenho.

A melhoria da qualidade dos serviços e produtos ofertados pelas empresas requer constante monitoramento e avaliação e a melhor forma de acompanhar a melhoria destes é representar quantitativamente as características de produtos e processos pelos indicadores.

Desta forma surge, então, nas organizações uma nova demanda de indicado-res de desempenho, onde, mais do que nunca é requerido aos executivos o uso de indicadores significativamente melhores que direcionem as estratégias e o desem-penho dos negócios. Eles precisam de indicadores que vão além dos dados finan-ceiros para direcionar as mudanças, mostrar a posição competitiva, aprimorar os processos e melhor prever o futuro.

Mesmo com a grande variedade de modelos de avaliação do desempenho utilizados permanece uma grande dificuldade em classificar, organizar e mensurar os indicadores de desempenho, considerando que as modernas práticas de gestão requerem decisões baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerçados

(15)

em sentimentos. Outra grande barreira à implantação de indicadores de desempe-nho é o acesso limitado às informações estratégicas.

O acompanhamento do desempenho do processo de planejamento deve ser realizado a partir da definição de indicadores de desempenho, que facilitem a análi-se das causas e efeitos dos desvios entre o planejado e o realizado, de forma que os gestores possam corrigir distorções na execução do plano.

Diante disso, o problema é saber se as medidas de desempenho escolhidas são as mais adequadas, se o objetivo está sendo alcançado e saber se as melhorias implantadas estão surtindo efeito. Normalmente, não há informações suficientes ou necessárias para responder à essas questões.

Deste modo, a definição dos indicadores de desempenho se torna ponto cru-cial para o sucesso de uma empresa, já que eles podem ser usados como ferra-mentas para traçar estratégias em diferentes níveis, departamentos e até localidades de uma mesma organização. O problema é como definir indicadores precisos para avaliar o cumprimento das rotinas e a melhoria das instituições nos diversos níveis de gerenciamento e como disseminar seu uso por toda a organização.

Assim como os indicadores de desempenho servem para medir o desempe-nho de uma organização é necessária a sua utilização para realizar comparações em níveis estratégicos. Esta metodologia permite ao gestor mensurar o desempenho de organizações adotando a lógica de comparações, pois, um dos fundamentos das medidas de desempenho é a própria possibilidade de fazer comparações.

No entanto, Meyer (1994, p.101), reforça que não se deve incorrer no fato de ter dezenas ou centenas de indicadores, onde muitos deles podem estar contribuin-do pouco para o atendimento da estratégia traçada. Ele reforça a importância da alta administração dispor de todas as informações relevantes, oriundas dos indicadores de desempenho frente à necessidade de uma tomada de decisão rápida, visando uma mudança ou retomada de direção para o rumo previamente traçado. Porém, o que acaba acontecendo é que muitas das vezes a própria alta administração não participa da definição dos indicadores de desempenho que são realmente necessá-rios para o aprimoramento de determinados processos, de acordo com a estratégia que foi traçada, em conseqüência, decisões erradas podem ser tomadas.

Sem indicadores objetivos para avaliação as decisões podem possuir forte enfoque subjetivo. A ausência de indicadores e critérios bem definidos não possibi-lita a avaliação do desempenho e a qualidade dos resultados atingidos. Estas

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defici-ências na avaliação acabam por comprometer a tomada de decisão e a própria gestão do sistema.

Outra questão fundamental é a comparabilidade de indicadores, principal-mente, quando se trata de avaliar Unidades de Negócios de uma mesma organiza-ção. É necessário apresentar uma estrutura mínima de indicadores para poder clas-sificar as Unidades, definindo a posição de cada Unidade em relação às demais e, isso, é a grande contribuição que esse estudo se propõe.

O presente trabalho procura apresentar uma estratégia de avaliação a partir do resultado de uma série de indicadores. Esse modelo pode auxiliar as Unidades de Negócios na gestão do aprimoramento de seus processos, de maneira eficaz e eficiente, através do uso de um conjunto de indicadores de desempenho partindo de sua estruturação, identificação e forma de medição até o uso correto das informa-ções coletadas e processadas, de modo a atender às metas definidas na estratégia traçada pela organização. As comparações servem como instrumento balizador de como está a gestão dos negócios quando comparados com Unidades similares.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Como avaliar as Unidades de Negócios de forma coerente e fidedigna consi-derando os diversos fatores de desempenhos contemplando informações de clien-tes, qualidade, eficiência financeira e operacional? E a partir de quais parâmetros pode-se definir que uma Unidade de Negócio é eficiente ou não na gestão de seus recursos, prestando serviços com qualidade e satisfazendo as necessidades das partes interessadas?

Esta é uma questão que aparentemente parece fácil, no entanto, tem de-monstrado que as organizações encontram sérias dificuldades em definir um modelo que seja de fácil compreensão e que forneça informações mais próximas da realida-de, demonstrando os resultados obtidos por cada Unidade de Negócio. Normal-mente, os indicadores apresentam fatos já realizados caracterizando desempenho em um determinado indicador, porém, quando analisado a partir de um conjunto de indicadores, os resultados podem ser diferentes. Uma avaliação que toma como base uma série de indicadores tendem a ser mais eficiente do que uma avaliação que retrata somente um indicador.

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Para o caso em estudo tem-se observado que as Unidades de Negócios es-tão focadas em indicadores financeiros e com pouca atuação em informações ope-racionais e de qualidade, voltadas à satisfação dos clientes. Isto é o retrato de uma administração ainda com base no sistema de monopólios e concessões.

É comum a migração de grandes clientes para o sistema de abastecimento alternativo, reduzindo de forma significativa a viabilidade da empresa em determina-das cidades.

As Companhias de Saneamento adotam o mecanismo de “subsídios cruza-dos”, ou seja, os maiores consumidores subsidiam os menores. Este mecanismo tem demonstrado eficiência na geração de recursos, pois, as grandes cidades geram aporte de recursos para as cidades com maior carência financeira. No entanto, como os maiores consumidores têm a possibilidade de buscar um sistema de abasteci-mento alternativo, dada à capacidade financeira, é comum a migração destes con-sumidores para fontes próprias de abastecimento, podendo comprometer no médio e em longo prazo o sistema de composição tarifário das Companhias. Estas fontes próprias ocorrem através perfurações de poços tubulares profundos, visando o abastecimento individual ou na forma de condomínios.

A política de universalização dos serviços busca ampliar os serviços de abastecimento com água tratada e atendimento com esgotamento sanitário à todos os paranaenses, e, isto, exige incrementos de recursos para fazer frente ao cresci-mento das grandes cidades e também, ao atendicresci-mento da população da zona rural.

Em relação ao problema da evasão dos maiores consumidores, caso não se tome uma decisão, poderá ter dimensões jamais vistas, comprometendo a sustenta-bilidade das Companhias, pois a tendência é permanecer somente com os peque-nos consumidores, levando a riscos financeiros para as empresas, pois o modelo tarifário está baseado em que os maiores consumidores pagam tarifas diferenciadas em relação aos menores, sustentando desta forma, investimentos que não são viá-veis economicamente.

Outra questão está relacionada a sustentabilidade das cidades, dado a inci-dência de perfuração de poços que ma maioria das vezes são irregulares, podendo comprometer o abastecimento da coletividade. As Companhias não têm apresenta-do, com eficiência, formas de mensurar estes riscos com proposição de alternativas concretas para retenção dos clientes.

(18)

Desta forma a busca de eficiência econômica financeira e ambiental deve ser o caminho a ser trilhado pelas Companhias, dados aos grandes problemas de es-cassez de recursos financeiros e limitados recursos naturais. Nos últimos tempos tem-se observado a elevação dos níveis de degradação ambiental, ao mesmo tempo que não se observa ações significativas de recuperação destes recursos. Este fe-nômeno é observado tanto nas grandes cidades como também na zona rural, princi-palmente com o desmatamento.

A cada dia que passa, os indicadores de degradação ambiental, têm de-monstrado que o nível de consciência ecológica, cumprimento da legislação ambi-ental, não é uma prática, pois a mídia mostra diariamente os descasos com a natu-reza e pouco se tem feito para coibir tais abusos.

Quando se trata de responsabilidade ambiental, o compromisso é de toda a sociedade, incluindo os cidadãos e a organizações e neste aspecto as Companhias têm papel especial, pois atual em um ramo da economia em que a água é a principal matéria prima, tanto na forma de uso, para consumo, como na forma de meio para tratamento de esgotos.

O pressuposto deste trabalho não é substituir os indicadores existentes e sim dar um novo tratamento a eles e, na medida do possível no decorrer deste estudo, sugerir novos mecanismos de medidas de desempenho que possam compor um conjunto de indicadores que permitam avaliar as Unidades de Negócios a partir de diversos indicadores.

A idéia de classificar as Unidades de Negócios em função dos resultados ob-tidos é uma forma de estabelecer critérios de avaliação e ao mesmo tempo fornecer informações em relação ao desempenho de cada uma. Possibilita também, à estas Unidades de Negócios - UN traçar planos de ação visando a manutenção das me-lhores práticas e alavancar indicadores que apresentam baixo desempenho conside-rados críticos.

Como o estudo foi realizado em Unidades de Negócios de uma mesma orga-nização existe a possibilidade de troca de informações através de benchmark inter-no, tomando como referência os pontos classificados como excelentes em cada in-dicador.

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1.2 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho é analisar os indicadores de desempenho das Unidades de Negócios da Companhia de Saneamento do Paraná, avaliando a per-formance de cada uma, identificando as oportunidades de melhorias, estabelecendo comparações, definindo os referenciais de excelência e determinando os pontos crí-ticos e de excelência para cada indicador.

1.2.1 Objetivos Específicos

Buscando atingir o objetivo geral desse estudo têm-se os seguintes objetivos específicos:

a) estudar os principais indicadores de desempenho adotados pelas Unida-des de Negócios;

b) identificar os pontos críticos e de excelência de cada Unidade de Negócio; c) determinar o benchmark nos principais indicadores das Unidades de

Ne-gócios;

d) estabelecer parâmetros avaliativos para as Unidades de Negócios;

e) determinar um sistema de avaliação que permita diagnosticar o desempe-nho das Unidades de Negócios, quando comparadas às suas similares.

1.3 FERRAMENTAL

A pesquisa foi desenvolvida por meio da conceitualização do tema proposto, através da análise dos estudos existentes e dos indicadores de desempenho adota-dos pela Companhia de Saneamento do Paraná - SANEPAR.

Os dados foram coletados em relatórios anuais da empresa e demais docu-mentos que demonstram a prática adotada pelas Unidades de Negócios.

Para aplicação do modelo deste estudo tomou-se como base 19 (dezenove) indicadores adotados pelas Unidades de Negócios da Sanepar, no ano de 2003. O número de indicadores deve-se ao fato de que todos eles são aplicados em todas as Unidades e acompanhados mensalmente pelos gestores. Justifica-se ainda que

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es-tes indicadores representam, de forma objetiva às necessidades de gestão das Uni-dades de Negócios.

O modelo proposto neste estudo demonstra a performance de cada Unidade de Negócio, destacando a posição em relação à média das Unidades e, também, em relação ao melhor resultado denominado de benchmark em cada indicador. Desta forma é possível para cada Unidade avaliar a sua posição e buscar alternativas que possa contribuir para melhorar o seu resultado em relação à média e ao benchmark.

Para os indicadores que estão abaixo da média deve-se buscar ações que vi-sem minimizar a posição de desvantagem. Para os indicadores que estão entre a média e o referencial procura-se elencar ações que contribuam com a melhoria dos resultados, visando alcançar a posição de destaque. E, finalmente, para o indicador que apresenta o melhor resultado em relação às demais Unidades procura-se a sua manutenção, servindo como referencial de excelência.

É evidente que não é fácil para as Unidades obterem uma grande quantidade de indicadores na posição de destaque e também isso não é vantajoso caso a Uni-dade apresente bons resultados em determinados indicadores e em outros tenha resultados medíocres. É importante que o nível geral dos indicadores encontre-se entre a média e o melhor resultado, ou seja, isso demonstra que a Unidade apre-senta boas práticas de gestão em diversos processos, não priorizando setores isola-dos, como por exemplo, financeiro ou outro qualquer o que é muito comum ocorrer.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

No Capitulo 1, define-se o objetivo geral e os específicos, estabelecendo as intenções e as fronteiras no desenvolvimento da Dissertação. Apresenta também, a problemática que representa o tema na gestão das organizações frente ao contexto histórico e contemporâneo em que se encontram as questões como administração de recursos frente à globalização e a crescente demanda por serviços de sanea-mento básico.

A seguir, no Capitulo 2, apresenta-se a base conceitual onde se abordam di-versos autores considerados clássicos no assunto, assim como conceitos utilizados no tema e indicadores de desempenho, por outros estudos, já realizados.

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O Capitulo 3, contém a descrição das Unidades de Negócios, objeto de estu-do, as etapas do modelo proposto e a descrição dos indicadores como objetivos, fórmulas de cálculos, definições e acompanhamento.

A metodologia para avaliação e melhoria das Unidades de Negócios através de indicadores é apresentada no Capitulo 4, através de estruturação de um modelo que retrata os resultados das Unidades de Negócios em cada indicador, estabele-cendo a classificação da Unidade em relação às demais.

Finalizando o trabalho, o Capitulo 5 apresenta as considerações e conclusões observadas durante as diversas fases desse estudo, desde a conceituação teórica até os resultados encontrados na aplicação do modelo proposto. Ainda no Capitulo 5 são apresentadas, também, as conclusões de caráter limitante do trabalho e suges-tões para posteriores estudos.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

De forma genérica, um instrumento de medida de desempenho é utilizado para mensurar e analisar os resultados obtidos em determinados períodos, classifi-cando como bom, satisfatório ou mau desempenho. A aplicação desta ferramenta pode ser analisada sob diversos aspectos, atendendo às necessidades das diversas áreas ou alguma estratégia especifica.

Segundo Bertoldi (2003, p. 1), a avaliação de desempenho é um meio neces-sário e importante para o crescimento e aprimoramento contínuos, sem medição não

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há como gerenciar as atividades e nem controlar os resultados dos esforços empre-endidos. Seu principal objetivo é apontar se as organizações estão no caminho certo para atingir as metas estabelecidas. O impacto da avaliação de desempenho sobre a performance das empresas é um fato cada vez mais reconhecido no cenário em-presarial, no entanto, é necessário que ela seja utilizada como parte integrante das estratégias. O método tradicional tem sofrido criticas por não contemplar aspectos intangíveis na gestão das empresas, pois, a avaliação é resultado de algo que ocor-reu no passado e que neste exato instante, podem estar ocorrendo outros resulta-dos.

O modelo proposto tem sua base nos dados registrados passado, porém, com uma visão de tendência avaliando diversos indicadores, pois contribui para uma so-matória de resultados, ou seja, caso alguns indicadores tenham alterações, a maio-ria dos resultados tende a estar na mesma tendência de desempenho.

No passado a medição de desempenho era, principalmente, voltada para a apuração de resultados financeiros e contabilidade de custos. A partir da década de 80, vários autores começaram a criticar a contabilidade tradicional de custos e o fato de a medição de desempenho se restringir apenas à medidas financeiras, não in-cluindo medidas de desempenho não financeiras.

A década de 90 marcou um intenso desenvolvimento do assunto medição de desempenho, que Neely (1999), chamou de a “Revolução da Medição”. A literatura sobre medição de desempenho para Ghalayini e Noble (1996), pode ser dividida em duas fases. A primeira terminou na década de 1980. Ela enfatizava medidas de de-sempenho financeiras, como lucro, retorno sobre investimento e produtividade. A segunda é do início da década de 1990, sendo resultante da competição global, com as mudanças e exigências do consumidor, que forçaram as empresas na implanta-ção de novas tecnologias e filosofias de produimplanta-ção e gerenciamento. Desta forma, organizações de manufatura tiveram que se adaptar a alta qualidade, entrega confi-ável, maior variedade e menores custos.

As medidas tradicionais de desempenho foram superadas pelas novas exi-gências dos fornecedores, pelas tecnologias e filosofias associadas que revelaram suas limitações. Nada mais previsível e vital que o surgimento de novos sistemas de medição de desempenho para o sucesso e a prosperidade das organizações.

Enquanto as medidas de resultados informam sobre o passado, as medidas de tendências são indicadores do desempenho futuro. Assim, para que a medição

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de desempenho possa ser usada como um instrumento gerencial é preciso fazer usos de uma combinação adequada de medidas de resultado e medidas de tendên-cia.

Grande parte das teorias de administração advoga que a avaliação de de-sempenho é um processo administrativo composto pelo menos das seguintes ativi-dades: planejamento, execução, controle e ajuste ou feedback. Nesse contexto, a administração deve estabelecer planos de curto, médio e longo prazo, onde objeti-vos e metas devem refletir a visão e as exigências dos acionistas. (KIMURA et al., 1999)

Numa perspectiva mais atual devem, também ser levados em consideração a satisfação dos clientes, a motivação, o capital intelectual, o meio ambiente e todos os demais elementos que estão envolvidos com a organização. Ainda em função das atividades da administração deve-se colocar os planos em prática, visando à busca e efetivação das ambições e desejos estabelecidos no processo de planeja-mento.

O monitoramento das operações da organização se faz necessário para veri-ficar a conformidade e consistência dos resultados, com o objetivo de identiveri-ficar pro-blemas e falhas para impulsionar ações de ajustes e adequação de todo o processo, desde a aquisição de matéria-prima e operacionalização da produção até serviços de pós-venda.

Para atividade de monitoramento e conseqüente avaliação de desempenho é necessário a coleta de informação e o cálculo de medidores que permitam a compa-ração entre valores efetivos e valores planejados, a avaliação dos desvios e o dia-gnóstico de oportunidade de melhoria.

A mensuração de desempenho organizacional representa tema gerador de controvérsias. Se por um lado as medidas usuais, baseadas em modelos financei-ros, propiciam a fundamentação de comparações e o fácil entendimento, uma vez que o retorno monetário e fluxo de caixa são conceitos extremamente intuitivos, por outro lado, pode-se argumentar que aspectos distintos devem ser considerados quando se julga o desempenho. A eficiência excessiva na consideração de medidas eminentemente financeira pode causar viés na avaliação de desempenho, eis que muitas variáveis presentes, no contexto da organização, dificilmente podem ser apropriadamente traduzidas em termos financeiros, principalmente quando envolvem itens intangíveis e interpretações subjetivas.

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Conforme Carpinetti (2000), as avaliações de desempenho são essenciais para possibilitar o diagnóstico de problemas, efeitos e, principalmente, as causas fundamentais dos problemas.

Muitas empresas com diversas Unidades de Negócios por vezes tentam usar medidas genéricas de avaliação e o resultado é o que acabam tendo medidas finan-ceiras que talvez não informem à administração o que realmente possa estar ocor-rendo e, ainda, que essas medidas financeiras possam não ser comparáveis entre as diversas Unidades de Negócios, sendo que o maior problemas reside na dificul-dade que os centros corporativos têm para compreender as diversificadas caracte-rísticas operacionais. (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 2000)

Os modelos de monitoramento da eficiência produtiva baseiam-se em indica-dores quantitativos, facilmente mensuráveis e de caracterização imediata, como quantidades de falhas, desvios em relação a especificações determinadas, set-up de máquinas e equipamentos, taxa de utilização da capacidade produtiva ou número de itens produzidos.

Assim, tendo em vista a preocupação em mensuração de aspectos tangíveis, que representam papel fundamental na era industrial dada a relevância das econo-mias de escala e de escopo, torna-se padrão, para avaliação de desempenho da corporação, medidas financeiras, tais como: rentabilidade sobre capital, margem de contribuição, custos unitários, grau de alavancagem financeira e operacional. (CAR-PINETTI, 2000)

Se a maximização de lucro ou de valor consiste em objetivo empresarial fun-damental, os indicadores financeiros podem facilmente ser extraídos ou derivados da base de dados já disponível para a elaboração de relatórios para atendimento de requisitos legais (balanços patrimoniais e demonstrativos de resultados), motivando sua utilização para o processo de avaliação e tomada de decisão.

Na verdade, porém, com o desenvolvimento de tecnologias e aceleração do processo de mudança de paradigmas pode-se observar um atraso na evolução dos sistemas de mensuração de desempenho organizacional. Enquanto ocorriam altera-ções drásticas no processo de qualidade total, minimização de estoques, melhoria continua, reengenharia, avaliação de carteiras, automatização, informação e integra-ção de atividades, os indicadores de desempenho continuaram focando-se, basica-mente, na perspectiva financeira.

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Carpinetti (2000), cita que o processo produtivo vem sofrendo grandes modifi-cações, torna-se lógico que os modelos de monitoramento e avaliação de desempe-nho devem também se ajustar para incorporar novos aspectos presentes na era da informação: exploração dos ativos intangíveis, acompanhamento da inovação tec-nológica, aproveitamento de alternativas implícitas nos negócios, cadeia de valor virtual e integração corporativa.

Segundo Bertoldi (2003), entende-se por avaliação de desempenho o proces-so de qualificar ou quantificar, apresentando o real valor de um produto, de um pro-cesso ou de uma organização. Seu julgamento decorre da relação eficiência; ou em relação à eficácia. A eficiência é uma estimativa econômica dos resultados que ad-vêm da utilização dos recursos. A eficácia refere-se ao resultado de um processo perante às expectativas do cliente. Em suma, existem duas dimensões fundamentais de desempenho: uma interna relacionada à produtividade do processo. E, outra ex-terna, relacionada à satisfação do cliente e aos investidores.

Avaliar o desempenho de uma organização é, sobretudo, desenvolver instru-mentos de realimentação (feedback) para o gerenciamento. (SCHMIDT et al., 2002)

Hronec (1994), resume os critérios para estabelecer as medidas de desem-penho em apenas três categorias: qualidade, tempo e custo. No entanto, para Ka-plan e Norton (1997), as medidas de desempenho são distribuídas em quatro pers-pectivas: financeira, de clientes, dos processos de negócios internos e a aprendiza-do e crescimento.

Segundo Kaplan (1996), as medidas de resultado sem os vetores de desem-penho não comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, além de não indicarem se a implantação da estratégia está sendo bem sucedida ou não. Os autores afirmam ainda, que por outro lado, vetores de desempenho sem as didas complementares de resultado podem permitir que a organização obtenha me-lhorias operacionais em curto prazo, porém não revelarão se essas meme-lhorias foram traduzidas em expansão dos negócios com os clientes existentes e os novos e, con-seqüentemente, em melhor desempenho financeiro.

Outra questão importante destacada pelo Kaplan (1996), é o uso do Balanced Scorecard - BSC, instrumento eficiente para o processo de implementação e revisão da estratégia da organização.

Kaplan (1996), afirma que a escolha de segmentos de mercado que a organi-zação pretende servir prioritariamente, identificando os processos internos críticos

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nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes e segmentos-alvo e, selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e finan-ceiros.

A partir dessa definição de estratégia, o Balanced Scorecard é usado como instrumento para traduzir e comunicar a estratégia, planejar e estabelecer metas e rever o progresso.

A nova ótica do BSC, de 1992, é alvo de algumas controvérsias, como a de Cerqueira Neto (2001), que questiona se o BSC permanecerá como ferramenta para a gestão ou desaparecerá com a mesma velocidade com que apareceu. E mais, em outro artigo o referido autor questiona se as organizações brasileiras estariam prepa-radas para aplicar o BSC.

No entanto, o que se tem observado é que a metodologia do BSC se traduz em uma forma simples e de fácil acesso aos gestores na árdua tarefa de administrar, pois auxilia da definição e correlação dos indicadores de acordo com às estratégica estabelecidas.

Os indicadores de desempenho devem ser escolhidos de forma que induzam a comportamentos planejados, pois, segundo observação de Neely et al. (1997) é que os indicadores interferem no comportamento das pessoas dentro da organiza-ção, pois elas modificam seu comportamento na tentativa de assegurar um resultado positivo da medição, mesmo que isso resulte em inadequados cursos de ação.

Continuando, os autores, comentam que estudos nesse campo têm sido des-envolvidos por pesquisadores de diferentes áreas como contabilidade, manufatura, estratégia, recursos humanos, marketing e comportamento organizacional, em que pesem as diferenças de interpretação em função da diversidade de áreas. As pes-quisas buscam responder à basicamente quatro questões:

a) Quais são os determinantes do desempenho do negócio? b) Como o desempenho do negócio pode ser medido? c) Como decidir quais medidas de desempenho adotar?

d) Como o sistema de medição de desempenho deve ser gerenciado?

Para Martins (2001), o desempenho ou avaliação da performance é uma das idéias chave do processo de gestão para conhecimento do passado ou para projetar o futuro da organização. Essa medição é referencial comum a qualquer organização.

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A utilização de índices de desempenho/produtividade/crescimento é freqüente na avaliação de desempenho da organização. No que concerne a indicadores Al-meida (1999) destaca:

O que uma organização define como indicador é aquilo que ela obterá como resultado: Medidas tradicionais que têm sido utilizadas no mundo dos negócios, como retorno sobre investimento, produtividade por pessoa, to-das elas focalizato-das em controle, originato-das da função financeira tradicio-nal e referente ao histórico empresarial, podem dar algum sitradicio-nal relacionado à performance atual e crescimento pontual da organização, mas não expli-cam esforços e resultados orientados para essas áreas. Como melhorias, inovações e investimentos voltados à aprendizagem organizacional.

Os modelos tradicionais de performance financeira serviram bem à era in-dustrial, mas não são apropriadas para direcionar e avaliar habilidades e competências que as organizações da era do conhecimento devem domi-nar.

Traduzindo a visão e a estratégia empresarial em um sistema que efetiva-mente comunica a intenção estratégia, e direcionando o desempenho para os objetivos estabelecidos, o modelo que aqui se apresenta parte de uma mesma premissa: há uma necessidade premente de aplicação de medidas de desempenho não mais baseadas no controle, mas sim focadas na Visão e Estratégia, como parece já ser demandado pelas organizações que se ressentem da não capacidade de avaliar todos os sus esforços.

Para Schmidt et al. (2002), é necessária a seguinte consideração a respeito dos indicadores:

Não existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores. De-pendendo do objetivo se quer alcançar, o indicador pode ser financeiro ou não-financeiro, importando, isto sim demonstrar a realidade que se preten-de conhecer com mais transparência.

Provavelmente essa exigência aumenta a responsabilidade do profissional, que define os indicadores para avaliação do desempenho empresarial, mas ao mesmo tempo, abre espaço para o uso da sua criatividade, já que, não existindo empresas iguais, também não existem indicadores que possam ser utilizados com sucesso em mais de uma organização empresarial.

2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PELO BALANCED SCORECARD - BSC

Kaplan (1998), define que o BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial e seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que se mostram os resulta-dos resulta-dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Afirma ainda Kaplan (1998), que o BSC completa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processo internos que devem ser apri-morados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistema e capacitação que poderão mudar

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substancialmente todas as atividades. Por isso, difere das ferramentas tradicionais de avaliação de desempenho por ampliar o escopo dos indicadores, não se limitan-do apenas na consideração de resultalimitan-dos financeiros. Além disso, devilimitan-do ao pro-cesso de implementação do BSC, onde há a discussão da missão e da estratégia dentro dos valores organizacionais, consegue-se efetivamente estabelecer a relação entre a medida obtida e ação a ser tomada para a consecução de uma melhoria or-ganizacional.

Conclui Kaplan (1998), que o BSC deixa de ser apenas uma ferramenta tática ou operacional, configurando-se em um importante subsídio para o planejamento estratégico.

2.1.1 Visão Estratégica do BSC

O BSC é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho, propician-do a formação de uma estrutura de mensuração estratégia e de um sistema de ges-tão eficiente. (KAPLAN e NORTON, 1996)

Algumas Companhias inovadoras estão utilizando o BSC para desenvolver suas perspectiva em longo prazo, clarificando e traduzindo visão estratégia, comuni-cando e integrando objetivos e indicadores, planejamento, estabelecendo metas e alinhando iniciativas, aprimorando o controle e o aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1996).

2.1.2 Visão interligada do Balanced Scorecard

O modelo proposto por Kaplan e Norton (1997), estabelece um sistema de comunicação a partir de quatro perspectivas. Esta estrutura possibilita a articulação dos resultados pretendidos pela a organização avaliando o desempenho atual e as perspectivas futuras. Os indicadores selecionados visam a comunicação das estra-tégias da organização e contribuem com o alinhamento das iniciativas individuais e coletivas para a realização de metas comuns. A seguir são detalhadas as perspecti-vas propostas por esses autores.

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2.1.2.1 Perspectiva financeira

A importância das medidas financeiras está na capacidade de sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Indicam se a estraté-gia da organização sua implementação e execução estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros. (KAPLAN E NORTON, 2001)

Os objetivos financeiros podem ser diferentes, dependendo do ciclo de vida da organização, e a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfação dos seus acionistas. (MARTINS, 2001)

2.1.2.2 Perspectiva dos processos internos

Recomenda-se que as organizações definam cada cadeia de valor completa dos processos internos, iniciando-se com o processo de inovação, identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades, prosseguindo com processos de operações, entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes, e terminando com serviço pós-venda, que complementem valor proporcionado ao cliente pelos produtos ou serviços de sua organização. (KAPLAN E NORTON, 2001)

No entanto, segundo Martins (2001), este desenvolvimento tem que ser sus-tentado por uma análise e intervenção constante na performance dos processos in-ternos e os processos-chaves do negócio. A melhoria dos processos inin-ternos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

2.1.2.3 Perspectiva do cliente

Clientes são todos aqueles a que uma organização serve, afirma Nicklos (2000). Kaplan e Norton (2001), complementam que os clientes representam as fontes de receita para atingir os objetivos financeiros da organização. Dessa forma é necessário que as organizações identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais desejam competir, alinhando medidas essenciais de resultados relaciona-dos aos clientes: satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade, com

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segmentos específicos de clientes e mercado. Mas, para traduzir os processos em sucesso financeiro, as organizações devem e têm, em primeiro lugar, que satisfazer os seus clientes.

2.1.2.4 Perspectiva de aprendizado

A perspectiva de aprendizado fornece a infra-estrutura necessária para a con-secução de objetivos ambiciosos nas outras perfectivas do BSC e que os objetivos são os vetores de resultados. Na opinião de Epstein e Monzoni (1998) as organiza-ções podem criar outras “caixas” de indicadores, além das quatro perspectivas pro-postas pelo BSC, devendo contemplar um importante aspecto em relação a fornece-dores, que aparentemente foi esquecido pelo BSC.

Segundo Kaplan (2000), muitos executivos, quando tentam implementar a estratégia do negócio, fornecem aos empregados apenas algumas descrições limi-tadas sobre o que deveriam fazer e porque aquelas tarefas são importantes. Sem informações claras ou detalhadas é quase impossível colocar a estratégia em exe-cução. É preciso utilizar ferramentas para comunicar tanto a estratégia quanto os processo e sistema que ajudarão na sua implementação. A finalidade dos mapas estratégicos e, justamente, fornecer uma representação visual dos objetivos críticos da Companhia e os principais relacionamentos entre eles que dirigem o desempe-nho organizacional.

A perspectiva de aprendizado direcionando a sua atenção para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos é necessária ao sucesso da organiza-ção. Os investimentos a realizar nessa vertente, para Martins (2001), é um fator críti-co para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações em longo prazo.

2.2 MECANISMOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Pela sua importância, a avaliação da qualidade deve ser bem feita. Segundo Paladini (1994 p. 64), “a Qualidade Total requer bases objetivas para sua avaliação efetiva”. A partir deste ponto inicia-se o processo de avaliação de desempenho, que venha ser realizado com base em informações confiáveis.

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Segundo De Rolt (1998) a fase de coleta de informações representa uma das etapas importantes no processo, devendo tomar todos os cuidados com as formas de coletar, organizar e analisar estas informações de modo que não comprometa o todo o processo.

Para que o sistema da qualidade de uma organização possa ser melhor anali-sado, tornou-se necessário aplicar uma avaliação quanto a sua gestão, na qual são observadas de forma criteriosa o processo produtivo e toda a empresa, para que se possa definir como ocorre seu desenvolvimento. (DE ROLT, 1998)

Avalia-se a desempenho observando cuidadosamente o confronto do que foi planejado com o que foi produzido. A evolução do processo de melhoria contínua pode ser acompanhada através de indicadores de desempenho da organização, da satisfação dos seus clientes e da adequação de seus produtos ao uso. Torna-se ne-cessário estabelecer um método ou um modelo de avaliação no qual são identifica-dos os pontos críticos que devem sofrer melhorias e os pontos que refletem potenci-alidade da empresa, destacando os referenciais de excelência como modelo a ser seguido.

O acompanhamento dos indicadores deve ser realizado com suporte de sis-temas de informações confiáveis para eliminar conclusões subjetivas e não funda-mentadas.

O gestor necessita de ferramentas que possam reduzir as margens de erros no processo decisório diante da complexidade de variáveis internas e externas, es-tratégicas, operacionais e conjunturais. O balaço contábil-gerencial é um instrumento de apoio e medição, que, entretanto, só informa os efeitos acontecidos – lucro ou prejuízo e as variações patrimoniais no ativo e no passivo, mas, não mostra as cau-sas operacionais e organizacionais. O gestor precisa corrigir a causa-raiz dos efeitos não desejados e, isso, em termos pró-ativos e prospectivos.

De Rolt (1998), afirma que é preciso fazer com que todos, planejadores e executores, tenham a mesma visão e enxerguem a mesma missão, objetivos, metas e soluções para agirem, em conjunto, de forma sintomática e alavancada na execu-ção do planejamento da organizaexecu-ção.

A avaliação da qualidade depende, principalmente, de um conjunto de indica-dores de desempenho; processo de gestão claramente definido no qual os indicado-res estão adaptados e, que exista recursos para coletar e propagar os indicadoindicado-res na organização.

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Por isso, a importância dos sistemas de informações gerenciais instalados, com toda a sua infra-estrutura de hardware e software, estarem preparados para proverem informações nas diversas instâncias de tomada de decisão, e principal-mente, gerarem bases para a sua análise. (DE ROLT, 1998)

Para De Rolt (1998), os indicadores da qualidade são elementos de tomada de decisão e devem possuir as seguintes características:

a) precisão (não ambigüidade); b) facilidade de levantamento; c) facilidade de compreensão; d) facilidade de comparação.

Ainda conforme De Rolt (1998), a avaliação da qualidade permite que uma organização, através de indicadores relativos ao cliente interno e externo, ao produ-to, a elementos operacionais e financeiros, possa medir seu desempenho e estes devem:

a) refletir a visão dos clientes (interno e externo), ou seja, possibilitar a verifi-cação da qualidade sob a ótica do cliente. Estes indicadores devem refletir como o produto está sendo usado no seu destino e o seu encaixe na ca-deia de valor do cliente;

b) indicar nível de utilização de recursos, isto é, possibilitar a constatação da ocupação da capacidade produtiva da organização e a definição do me-lhor “mix” de produção, ou seja, quais itens, quanto e quando produzir de-terminados produtos para melhor dimensionar os recursos produtivos. Estes indicadores são calculados pela relação entre a capacidade instala-da de produção e o nível de ocupação desta;

c) ser sensíveis às variações do processo de forma a indicar se os produtos estão sendo fabricados dentro das especificações projetadas, ou com a prática, o processo produtivo foi aperfeiçoando-se no sentido de estreitar os limites de tolerância;

d) ser objetivos e facilmente mensuráveis. A objetividade de um indicador está na sua característica de representar, para quem está acompanhando, a perda ou ganho, ou a característica ou níveis de defeito, com o seu des-vio. As especificações de projeto devem ser transformadas para fornecer parâmetros representativos e fáceis de acompanhar na empresa. Não se

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pode enviar o desenho técnico detalhado de uma determinada peça fabri-cada para a fábrica e solicitar que os operadores de máquinas realizem o acompanhamento de todas das medidas envolvidas. Transformar este de-senho significa definir poucas cotas que devem ser acompanhadas para garantir que o produto seja fabricado conforme as especificações;

e) fornecer respostas na periodicidade adequada. Isto representa a capaci-dade de um indicador fornecer respostas antes que o processo por ele medido, gere perdas para a organização. A freqüência de acompanha-mento de um processo deve ser corretamente estabelecida para que a própria medição não seja prejudicial e deixe de agregar valor ao produto, ou outra forma, seja tão espaçada que permita a ocorrência de desvios e a conseqüente perda de qualidade através de produtos defeituosos, re-trabalhos e outros custos inerentes;

f) estar próximos a ponto de ocorrência do problema, ou seja, devem estar disponíveis para quem precisa tomar decisões no processo. Por exemplo, implantar um sistema de controle estatístico de processo onde os dados brutos são coletados na fábrica, digitados na área de engenharia da quali-dade, impressos no centro de processamento de dados e avaliados com um dia de defasagem em relação ao seu apontamento, o que significa a possibilidade de que procedimentos imediatos de ajustes do processo produtivo sejam realizados.

2.3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de qualidade são elementos que medem os níveis de eficiência e eficácia de uma organização, ou seja, medem o desempenho dos processos produ-tivos relacionados à satisfação dos clientes.

Um estudo feito por um grupo de Trabalho da Fundação para o Prêmio Naci-onal da Qualidade (FPNQ) informa que várias publicações sobre indicadores mos-tram outras designações como Medidas de Desempenho, Taxas de Melhoria e Indi-cadores da Qualidade.

Indicador de desempenho é uma relação matemática que mede, numerica-mente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).

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Para Merico (1996), o termo indicador origina-se do latim indicare que signifi-ca destasignifi-car, anunciar, tornar público, estimar. Indisignifi-cadores comunisignifi-cam informações que podem ser simplesmente luzes acesas ou piscando em um aparelho eletrônico, bem como tornar perceptível um conjunto de fenômenos que não é imediatamente detectável.

De forma geral, os indicadores são elaborados para cumprir com as seguintes funções: simplificar, quantificar, analisar e comunicar. Os indicadores devem, por-tanto, permitir compreender fenômenos complexos, tornando-os quantificáveis de maneira tal que possam ser analisados em um dado contexto e assimilados por dife-rentes níveis da sociedade. Como exemplo pode-se citar os indicadores ambientais que são utilizados para obter uma visão da qualidade ambiental e dos recursos natu-rais.

2.4 A GESTÃO DOS NEGÓCIOS E O SANEAMENTO BÁSICO

No inicio de um novo século impõe-se como grande desafio a evolução das cidades em bases sustentáveis com o objetivo de reduzir as desigualdades sociais, viabilizando a inclusão das populações menos favorecidas aos serviços e bens ur-banos essenciais para o bem-estar.

Pretende-se que os centros urbanos sejam realmente justos, com todos os ci-dadãos atendidos em suas demandas, inteiramente inseridas no processo de produ-ção e de consumo. A cidade deve ser de todos e para todos, com habitantes exer-cendo os seus direitos fundamentais, em especial o acesso aos serviços de moradia, saneamento básico, saúde, educação, alimentação, emprego e renda.

A cidade auto-sustentável permitirá alcançar todos esses objetivos por meio da congregação de esforços e da adoção de políticas eficientes e sólidas, uma ta-refa que não é especifica dos governos, mas de todos os cidadãos. Neste sentido, a qualidade dos serviços prestada pelas empresas de saneamento básico, de forma geral, deverá ser cada vez mais conectada com os anseios das pessoas, visando atender suas necessidades e aspirações presentes e futuras.

Os serviços públicos de saneamento têm um papel fundamental, pois prestam um serviço que está ligado diretamente com a saúde da população. No entanto, as empresas de saneamento passam por sérias dificuldades dada a limitada

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capacida-de capacida-de investimentos com recursos próprios e também, a redução capacida-de verbas fecapacida-derais e estaduais no setor.

A busca pela a eficiência operacional, visando otimizar os escassos recursos e aplicando de forma planejada, é uma alternativa aceita em todas as organizações, no entanto, os instrumentos de gestão desses processos apresentam falhas e não são eficientes o bastante para que o gestor tome suas decisões a partir de informa-ções concretas e dentro do menor prazo possível.

Segundo De Rolt (1998), um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situação real contra um padrão previamente estabelecido e con-sensuado.

2.5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Em todos os momentos o mundo está passando por mudanças. Desde da Grécia antiga existe uma quase reclamação a respeito delas. Estas mudanças se demonstram, como exemplos, nas evoluções cientificas, sociais e mercadológicas.

Estas mudanças têm permitido que as pessoas e organizações tenham aces-so às informações de toda ordem. Desta forma, destaca-se que hoje existe um pro-blema de relacionamento ao excesso de informações, ás quais pessoas estão ex-postas. Conforme destacado por Shapiro e Varian (1999, p.6), “a informação está disponível de uma forma rápida e barata, que está às deixando com uma sobrecarga ou excesso de informações”.

Segundo Drucker (1999, p.81), uma nova revolução está em andamento, que “mudará radicalmente o significado de informação tanto para organizações como para indivíduos”.

Para Beuren (2000, p. 43), a definição e tradução da estratégia, de forma fac-tível e compreensível aos membros da organização, passa pela necessidade de dis-ponibilizar informações adequadas aos responsáveis pela elaboração da estratégia empresarial. “Para tal, existem diversas ferramentas para avaliar o desempenho das organizações, dentre as quais o Balanced Scorecard tem se destacado”.

A estratégia da empresa deve ser traduzida em resultados que são acompa-nhados ao longo do processo de gestão de desempenho, o que passa pelo estabe-lecimento de um sistema de avaliação de desempenho.

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Para Catelli (1999, p. 174), não é possível administrar algo que não tenha seus resultados mensurados, pois, as decisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a realidade da forma mais precisa possível. Esta é uma caracterís-tica essencial do sistema de medição que são instrumentos de gestão para os diver-sos modelo de administração dos negócios

Desta forma, com intuito de garantir a eficiência das informações, um sistema de mensuração de desempenho tem um papel de permitir a representação da reali-dade empresarial das diversas informações para a decisão, permitindo ao gestor a atuação sobre as alternativas que possam realmente levar a obtenção do resultado ótimo. (AQUINO, 2001, p. 21)

Ainda segundo Aquino (2001, p. 36), a avaliação, no sentido de julgamento do resultado, requer a mensuração de resultados planejados e realizados. Esta pode ser entendida como a quantificação dos planos em forma de orçamentos ou pa-drões, devendo a mesma ter bases iguais e que sejam possíveis as comparações de um processo de avaliação de desempenho. A comparação entre os resultados pla-nejados e realizados formam-se os juízos de valor, concluindo-se sobre a qualidade do desempenho obtido, contemplando os conceitos de eficácia e eficiência relativa as atividades operacionais.

Segundo Catelli (1999), o termo avaliação refere-se à atribuição de valor, seja qualitativamente ou quantitativamente. No sentido quantitativo avaliar é medir os atributos, já no sentido qualitativo é atribuição de conceitos aos atributos de um ob-jeto, por exemplo, o desempenho econômico pode ser bom, ótimo, eficaz, etc. A mensuração é utilizada na avaliação e no controle, pois para julgar um desempenho, o esperado e o realizado, necessitam ser mensurados, ou seja, ter seus atributos identificados e quantificados.

Para Struebing (1996), avaliar desempenho é, basicamente, gerenciar resul-tados, assim “as empresas necessitam de um equilíbrio entre o que eles estão ten-tando atingir e o que elas estão medindo”.

Segundo Vaz (1995), para avaliar os resultados atingidos pela gestão, são necessárias informações quantitativas, que expressem em números os resultados das ações ou forneçam indicadores e essas informações podem ser coletadas e apresentadas sob a forma de indicadores ou índices. Ressalta, entretanto que o em-prego de indicadores não pode substituir as demais formas de avaliação do desem-penho da gestão, que deve ser contempladas por pesquisa de opinião, avaliações

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técnicas e políticas, discussões com a população, permitindo análises mais detalha-das de variáveis sociais e políticas.

Conforme Bermúdez (1998), o desempenho da empresa, poderá ser medido pelos coeficientes de eficiência, eficácia, impacta e pertinência de tais empreendi-mentos. A eficiência é utilizada predominantemente na análise financeira e está as-sociado à relação custo/resultado. Esta se refere às quantidades mínimas de recur-sos requeridos para gerar uma certa quantidade de produto. O coeficiente de eficá-cia é definido pelo grau em que se alcançam os objetivos e metas do objetivo na po-pulação beneficiária, de acordo com o planejamento realizado em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados.

Ainda conforme Bermúdez (1998), para a determinação desses coeficientes são usados indicadores de desempenho, cujo conceito geral é: uma ralação mate-mática que mede numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com objetivo de comparar esta medida com metas numéricas pré-estabelecidas. Desta forma, pode-se dizer que indicadores de desempenho são ferramentas de planejamento e controle que dão suporte direto a tomada de decisão e, portanto, devem ser de fácil utilização e ter razoável univocidade na informação transmitida.

Segundo Furtado (2003), um grupo especial de indicadores de desempenho de gestão tem como objetivo medir os níveis de eficiência e eficácia das decisões tomadas, verificando se as ações implementadas estão atingindo os resultados es-perados, a que custos e outros impactos que estão gerando e suas tendências. Es-ses indicadores são essenciais ao planejamento e ao controle dos processos porque possibilitam o estabelecimento de metas e a visualização de seus desdobramentos, ao tempo em que permitem a análise critica que embasará o re-planejamento ao longo da gestão.

Kaplan e Norton (1997), ressaltam a importância desta interligação para que os indicadores alcancem seus objetivos. Para tanto, tal interligação deve ser dinâmi-ca, esta é a essência do “Balanced Scorecard”, a conexão entre estratégia e ação.

Os indicadores são sinais vitais da organização. Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo. Eles comunicam o que é importante para a organização: a estratégia do primeiro escalão para os demais níveis, resultados do processo, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, o controle e melhoria dentro dos processos. Os indicadores devem interligar estratégia, recursos e processos. (HRONEC, 1994)

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Para De Rolt (1998), a busca de referenciais de desempenho e benchmark no ambiente de negócios - como as organizações estão em ambiente de negócios competitivos - os indicadores são estabelecidos para proporcionar comparação do desempenho com os dos outros elementos do contexto e se estabelece compara-ções com referências externas, possibilitando a definição de valores de distancia-mento entre o desempenho próprio e do concorrente.

A avaliação do indicador deve ser uma constante, averiguando sua repre-sentatividade, na medida do desempenho do processo, dado as constantes alter-nâncias no mundo da competitividade. De nada adianta um ótimo desempenho ca-racterizado por indicadores que perdem o seu valor representativo. Quando um indi-cador de desempenho de um processo chega ao seu limite de máximo desempenho, isto pode significar que as bases estruturais de avaliação deste processo podem ter mudado ou devem se mudadas.

Ainda, segundo Kaplan e Norton (1997), os indicadores são usados para con-trolar e melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos. A apuração dos resultados através dos indicadores permite avaliar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, possibilitando o controle e a tomada de decisão geren-cial. Outra importante função é a de induzir atitudes nas pessoas cujo desempenho está sendo medido, pois as pessoas tendem a agir influenciadas pela forma como são avaliadas.

Para a Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade - FNPQ (1995), os in-dicadores desempenham papel fundamental na gestão. Estes estão intimamente ligados ao conceito de qualidade centrada no cliente, devendo ser gerados a partir das suas necessidades e expectativas. Possibilitam o desdobramento das metas do negócio da empresa, mostrando as melhorias necessárias em cada setor. Devem estar associados a áreas cujo desempenho causam maior impacto no negócio. Dão suporte à análise critica dos resultados e à tomada de decisões. Possibilitam a com-paração com referenciais de excelência, contribuindo para a possibilidade mais am-plas de melhorias.

Segundo Caldas (1994), “para a elaboração de qualquer indicador, é importante observar alguns parâmetros, dentre os quais destacam-se”:

Referências

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