Biblioteca Digital do IPG: Relatório de Estágio Curricular – Celulose Beira Industrial (Celbi), S.A. (Figueira da Foz)

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IREI

PoIyeehnie oíGuarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

Fábio Grácio Ribeiro

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Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO I

Ficha de Identificação

Aluno

Nome: Fábio Grácio Ribeiro Número: 1008843

Licenciatura: Gestão de Recursos Humanos Contacto Telefónico: +351 968 476 544

Correio Eletrónico: fabio_ribeiro_87@outlook.com

Estabelecimento de Ensino Instituto Politécnico da Guarda (IPG)

Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG)

Empresa Acolhedora do Estágio

Nome: Celulose Beira Industrial (Celbi), S.A. Morada: Leirosa, 3090-484, Figueira da Foz Contacto Telefónico: +351 233 955 600 Correio Eletrónico: geral.celbi@altri.pt

Duração do Estágio: 400h

Início: 01 de Agosto de 2016 Fim: 14 de Outubro de 2016

Orientador de Estágio na Celbi:

Nome: Dr. António Jorge Pedrosa

Orientador de Estágio no Instituto Politécnico da Guarda:

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO II

Agradecimentos

A elaboração deste relatório significa para mim uma das vitórias mais marcantes da minha vida. Foi como uma guerra onde fui vencendo várias batalhas da qual saí vencedor. Esta vitória só foi possível graças a todo o apoio que fui recebendo por parte da família e amigos, e graças a uma energia incrível que sentia que o meu falecido Pai me transmitia nos momentos em que me apetecia desistir de tudo. É principalmente a ele que dedico este momento de felicidade, algo que comecei a construir quando ele ainda estava entre nós, e era dever meu não o desiludir, visto ser um grande orgulho para ele, como um humilde pescador, formar o filho. É para ti meu querido Pai!

Agradecimentos especiais à Dr.ª Maria José Valente, que foi incansável no apoio dado ao longo deste estágio, por toda a disponibilidade, sinceridade e compreensão. Das quatro unidades curriculares que me faltavam para terminar o curso, tive o prazer de ter a Dr.ª Maria José Valente como Professora em duas delas, onde ao longo deste percurso académico mostrou ser uma pessoa com uma competência notável e uma profissional acima da média. Agradeço também pela sua preocupação em todos os pedidos que fiz, como as trocas no horário e nas datas de exames, tudo em prol do bem-estar do aluno, demonstrando assim o seu lado sensível neste tipo de situação.

Deixo aqui também os meus sinceros agradecimentos à excelente equipa do Departamento de Recursos Humanos da Celbi, à qual tive o privilégio de pertencer durante este estágio. Ao Dr. Basílio Moura por todos os ensinamentos sobre esta área e por todos os conselhos que me foi dando sobre cuidados a ter no relacionamento pessoal, quer nesta área, quer na vida pessoal; ao Sr. António Braga e principalmente ao Sr. Elísio Parracho, que para além de meu amigo, me deu bastante apoio nesta fase, sempre disponível para ajudar; ao Sr. Paulo Caetano e à Sra. Diana Machado que são de uma disponibilidade e entreajuda inesgotável, para além da sua simpatia contagiante presente em todos os dias deste estágio.

Por fim quero deixar um agradecimento especial ao Dr. António Jorge Pedrosa, pela oportunidade fantástica de me possibilitar estagiar nesta empresa de referência com esta excelente equipa. Numa fase em que houve muitas mudanças na Celbi, não era fácil ter tanta disponibilidade para responder a todas as perguntas que ia fazendo, mas mesmo assim fez um excelente acompanhamento ao longo deste estágio. Foi um prazer ter conhecido pessoalmente o Dr. António Jorge Pedrosa, uma pessoa realmente notável. Tenho a certeza que fiz mais um amigo, ao qual agradeço todos os ensinamentos e conselhos do fundo do coração. O meu muito obrigado!

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO III

Plano de Estágio

O plano de estágio foi elaborado pelo Diretor de Departamento de Recursos Humanos da Celbi, Dr. António Jorge Pedrosa, sendo este também o supervisor do estagiário na empresa. As atividades desenvolvidas ao longo do estágio foram as seguintes:

 Acolhimento e Integração no Departamento de Recursos Humanos;  Responsabilidade Social;

 Plano de Férias da Altri Florestal;  Revista Interna da Celbi “Fibra Nova”;  Recrutamento e Contratação;

 Formação e Desenvolvimento;  Estágios e Cooperação com escolas;  Reconhecimento e Recompensa.

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO IV

Resumo do Trabalho Desenvolvido

Durante o período de estágio realizado na Celbi o estagiário teve oportunidade de aprofundar os conhecimentos adquiridos na sua licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, no IPG, na cidade da Guarda. Nesse período, o estagiário adquiriu conhecimentos e ouviu conselhos que o vão marcar para o resto da sua vida, contribuindo desta forma para o seu enriquecimento pessoal e profissional.

O presente relatório pretende dar testemunho dessa experiência e dar a conhecer as atividades desenvolvidas nesse período de estágio.

O relatório elaborado pelo estagiário está dividido em dois capítulos. No primeiro capítulo, foi feita a apresentação da empresa acolhedora do estágio. Aí se identificam, desde a missão, visão e valores da Celbi ao mercado em que está inserida, e também a sua estrutura, produto e prémios recebidos ao longo da sua atividade. No segundo capítulo, o estagiário descreve as suas atividades desenvolvidas com principal destaque à Responsabilidade Social da empresa, assim como as outras tarefas apresentadas no ponto anterior a este.

Palavras-Chave: Gestão de Recursos Humanos; Responsabilidade Social; Relações Laborais.

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO V

Índice Geral

Ficha de Identificação ...i

Agradecimentos ... ii

Plano de Estágio ... iii

Resumo do Trabalho Desenvolvido ... iv

Índice Geral ... v

Índice de Imagens ... vii

Índice de Gráficos ... vii

Índice de Tabelas ... viii

Índice de Anexos ... viii

Introdução ... 1

Capítulo 1 - Apresentação da Empresa Acolhedora do Estágio………2

1 - A Empresa ... 3

1.1 - Enquadramento Histórico e Atual ... 3

1.2 - O Grupo ... 8

1.3- Os Projetos ... 9

1.3.1 - C09 ... 9

1.3.2 - C15 ... 10

1.4 - Missão, Visão e Valores ... 11

1.5.1 - Missão ... 11 1.5.2 - Visão ... 11 1.5.3 - Valores ... 11 1.5 – Energia ... 12 1.6 – Produto e Mercado ... 13 1.6.1 - Matéria-Prima ... 13 1.6.2 – Mercado ... 14 1.7 - Prémios e Distinções ... 15

1.7.1 - Melhor Empresa do Setor ... 15

1.7.2 - Melhor Empresa do Ano ... 15

1.7.3 - Sustentabilidade ... 15

1.7.4 - Chave de Honra da Cidade ... 16

1.8 – Estrutura Organizacional da Celbi ... 17

1.8.1 - Departamento de Recursos Humanos (DRH) ... 18

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO VI

1.8.3 - Missão dos Serviços Administrativos de Pessoal ... 19

1.8.4 - Missão do Serviço de Formação e Desenvolvimento... 19

1.8.5 - Missão do Serviço de Medicina do Trabalho ... 19

1.8.6 - Principais desafios do Departamento de Recursos Humanos ... 20

1.8.7 - Boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos ... 20

Capítulo 2 - Período de Estágio………22

2 - Atividades Desenvolvidas ... 23

2.1 - Responsabilidade Social ... 24

2.1.1 - Níveis de Sensibilidade Organizacional ... 25

2.1.2 - Responsabilidade Social Interna e Externa ... 26

2.1.3 - Práticas Internas ... 26

2.1.4 - Práticas Externas ... 27

2.1.5 - Patrocínio e Mecenato ... 28

2.1.6 - Ética: Componente da Responsabilidade Social... 29

2.1.7 - Recursos Humanos ... 29

2.1.8 - Segurança e Saúde Ocupacional ... 31

2.1.9 - Relações laborais ... 32

2.2 - Diversidade e igualdade de oportunidades ... 32

2.2.1 - Código de Conduta ... 32

2.2.2 - Direitos Humanos ... 32

2.2.3 - Sociedade ... 33

2.2.4 - Protocolo Desportivo ... 34

2.2.5 - Donativos ... 35

2.2.6 - Praia da Leirosa mais limpa e vizinhança mais forte ... 38

2.2.7 - Celbi ofereceu 38 computadores a diversas escolas ... 39

2.3 - Acolhimentos e Integração ... 40

2.3.1 - Programa de Ocupação de Tempos Livres (OTL) ... 41

2.3.2 - Envolvimento com a Comunidade ... 43

2.4 - Recrutamento e Seleção ... 44

2.5 - Planeamento de Férias da Altri Florestal ... 47

2.6 - Reconhecimento e Recompensa (Festa de Natal) ... 48

2.7 - Revista Interna ... 49

3 – Reflexões ... 50

Referências Bibliográficas ... 51

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO VII

Web Grafia ... 51

Anexos ... 52

Índice de Imagens

Imagem 1: Organograma do Grupo Altri………. 8

Imagem 2: Construções do Projeto C09………... 9

Imagem 3: Construção do Projeto C15………... 10

Imagem 4: Gigaliners……… 15

Imagem 5: Chave de Honra da Cidade……….. 16

Imagem 6: Organograma da Celbi……… 17

Imagem 7: Organograma do Departamento de Recursos Humanos……… 18

Imagem 8: Processo desenvolvido no Departamento de Recursos Humanos……….. 23

Imagem 9: Momento da assinatura do protocolo ……….………….………… 34

Imagem 10: Limpeza da Praia da Leirosa ……… 38

Imagem 11: Artigo publicado no Jornal “A Voz da Figueira”………. 39

Imagem 12: Participantes no Programa OTL 2016……… 42

Imagem 13 Material recolhido pelos participantes do Programa OTL 2016……… 43

Imagem 14: Plano de Férias da Altri Florestal………. 47

Imagem 15: Homenagem aos trabalhadores com 15, 25 2 35 anos de Serviço……… 48

Índice de Gráficos

Gráfico 1: Vendas por Região……….. 14

Gráfico 2: Evolução da Formação……….. 30

Gráfico 3: Total de Horas de Estágio por Áreas……… 31

Gráfico 4: Total de Donativos por Ano……….. 35

Gráfico 5: Donativos por Freguesia……….. 36

Gráfico 6: Valor Donativos Comissão de Festas Nª Sra. Boa Viagem – P. da Leirosa…………. 36

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO VIII

Índice de Tabelas

Tabela 1: Distinção entre Patrocínio e Mecenato………. 28

Índice de Anexos

Anexo I – Ficha de Acolhimento……….. 53

Anexo II – Questionário de Avaliação dos Participantes……… 55

Anexo III – Relatório Programa OTL 2016………. 58

Anexo IV – Descrição de Funções……… 66

Anexo V – Recrutamento e Seleção……….. 69

Anexo VI – Testes Psicotécnicos……….………. 76

Anexo VII – Memo Contabilidade…...……….. 83

Anexo VIII – Anúncio de Estágio………. 85

Anexo IX – Marcação de Férias da Altri Florestal………....…….. 87

Anexo X – Plano de Férias da Altri Florestal……… 89

Anexo XI – Comunicação de Ausência da Altri Florestal………....……….. 91

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FÁBIO GRÁCIO RIBEIRO 1

Introdução

O período de estágio é o meio para efetuar o elo entre a vertente teórica, adquirida ao longo do percurso académico, e o mundo profissional, neste caso na Celbi. O objetivo principal deste relatório é materializar de forma documental as atividades desenvolvidas pelo estagiário. O estágio decorreu na Unidade Industrial da Celulose Beira Industrial (Celbi) SA., onde o estagiário esteve integrado no Departamento de Recursos Humanos (DRH), sob a supervisão do Dr. António Jorge Pedrosa. Neste Departamento o estagiário teve a oportunidade de conhecer as atividades realizadas no mesmo, tendo assim a possibilidade de desenvolver competências diversificadas. Sendo a Celbi uma organização que conta neste momento com 235 trabalhadores nos seus quadros, não demorou muito para que o estagiário se apercebesse dos grandes desafios com os quais o DRH tem de lidar diariamente.

De maneira a organizar o relatório com as atividades desenvolvidas, o estagiário dividiu a sua estrutura em dois capítulos. No primeiro, é feita a caraterização da empresa acolhedora do estágio, a Celbi, onde nomeadamente se faz referência a momentos importantes da organização, recorrendo à sua cronologia. Neste capítulo também é apresentado o organigrama da empresa e do Departamento de Recursos Humanos, enumerando os vários desafios presentes no mesmo, bem como a missão, visão e valores da organização.

No segundo capítulo, são abordadas as atividades desenvolvidas ao longo do estágio, que incidiu a maior parte do tempo na área de Responsabilidade Social da empresa, passando também por temas como o Acolhimento e Integração, Recrutamento e Seleção, Formação e Desenvolvimento, Estágios e Cooperação com Escolas, Reconhecimento e Recompensa, e Revista Interna.

Por fim o relatório encerra com reflexões acerca da experiência proporcionada pelo estágio curricular.

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Capítulo I

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1 - A Empresa

1.1 - Enquadramento Histórico e Atual

Instalada em Portugal no ano de 1965, sediada na Leirosa a 15km a sul da Figueira da Foz, a Celulose Billerud SARL surgiu como uma iniciativa da Billerud AB, uma empresa sueca ligada a um dos maiores grupos industriais portugueses da altura, a Companhia União Fabril (CUF). A empresa arrancou em 1967, com a produção de pasta solúvel destinada à fabricação de fibras têxteis, com 80 000 toneladas como capacidade máxima.

No ano de 1999, o grupo sueco fundiu-se com o grupo finlandês ENSO, o que originou um dos maiores grupos do setor florestal a nível mundial: o StoraEnso.

Em Junho de 2006, o grupo ALTRI celebrou um contrato conducente à aquisição de 100% dos direitos de voto da organização, tendo o negócio sido concluído em Agosto de 2006, num investimento de aproximadamente de 430 milhões de Euros.

Atualmente, a empresa é denominada de Celulose Beira Industrial (Celbi) S.A. e pertence ao grupo ALTRI. A Celbi dedica-se à produção de pasta de fibra curta, de elevada qualidade, a partir de Eucalipto, matéria-prima adequada para a produção de determinados tipos de papel e cartão e conta neste momento com 235 colaboradores. Hoje, a empresa é uma referência mundial na produção de pasta de eucalipto, tratando-se de um dos produtores mais eficientes da Europa (produção em processos fechados, ecológicos e ambientalmente equilibrados), tendo uma capacidade de produção anual de cerca de 700.000 toneladas.

Tendo, desde o início da sua atividade, consciência do valor ambiental dos recursos naturais que explora e os impactos ambientais que provoca, a Celbi foi a primeira na Europa, do seu setor de atividade, a receber a certificação do seu Sistema de Gestão da Energia em conformidade com a Norma ISO 50001.

De seguida é apresentado o enquadramento histórico da Celbi, desde o seu início de atividade, em forma de cronologia. Todas as imagens utlizadas fazem parte da apresentação da empresa, presentes no site da Celbi.

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1.2 - O Grupo

Como já foi referido a Celbi faz parte do Grupo Altri, no qual estão igualmente inseridas a Caima e a Celtejo, também produtoras de pasta de eucalipto branqueado, com uma produção anual nominal de cerca de 1 milhão de toneladas. Também está inserida no grupo a Altri Florestal, que não produz pasta mas que é responsável por toda a área onde estão os eucaliptos usados na produção do produto final. Dentro do grupo, a Celbi assume especial relevância, tendo o seu espaço no mercado claramente consolidado, com as papeleiras europeias a serem o seu principal cliente. É ainda a empresa com a maior capacidade produtiva, maior número de colaboradores e onde são realizados os maiores investimentos financeiros. Nos últimos anos, a Altri investiu mais de 500 M€ na Celbi, em prol dos projetos C09 e C15, adiante descritos no ponto 1.3., resultando numa duplicação da capacidade produtiva da fábrica e num aumento significativo da sua eficiência e competitividade.

O grupo Altri,além dastrês fábricas: a Celbi, a Caima e a Celtejo, possui também uma central de Biomassa da qual detém 50%, pertencendo os outros 50% à EDP.

Fazendo parte de uma política estratégica essencial para a prossecução dos objetivos da empresa, praticar uma gestão sustentável da floresta e do seu ecossistema é uma prioridade, detendo assim 50% da EDP Bioelétrica em parceria com a EDP, produzindo energia elétrica a partir de Biomassa.

A estrutura do grupo vem ilustrada no organograma constante da imagem 1.

Imagem 1 - Organograma do Grupo Altri Fonte: Intranet da Celbi

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1.3- Os Projetos

1.3.1 - C09

Com vista a uma modernização e a um aumento da capacidade da unidade fabril da Celbi, foi concretizado entre 2007 e 2010, o projeto C09 que consistiu na remodelação da linha de produção de pasta e na montagem de novas instalações na área de recuperação de químicos e produção de energia, permitindo duplicar a capacidade de produção da empresa. Na figura 2 imagens relativas à construção deste projeto.

O investimento visou a obtenção de uma fábrica ecologicamente equilibrada, com um desempenho ambiental e processual compatível com as “melhores técnicas disponíveis” definidas pela União Europeia, e em observância total da legislação nacional e comunitária.

Imagem 2 - Construções do Projeto C09 Fonte: www.celbi.pt

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Em simultâneo, a EDP – Produção Bioelétrica, S.A. construiu uma central termoelétrica a biomassa nas instalações fabris da Celbi. Esta nova unidade veio permitir a produção de energia elétrica a injetar na rede nacional a partir de recursos renováveis, nomeadamente biomassa florestal resultante da limpeza das matas e outra biomassa de origem vegetal.

Ao longo de 2 anos, estiveram envolvidas no projeto perto de 80 empresas externas, contratadas em diversas áreas de especialidade, que garantiram uma presença média mensal de 900 trabalhadores em atividade. Este facto revela bem a dimensão que o projeto assumiu e o seu impacto na economia local, tendo inclusivamente contemplado a total reformulação dos acessos rodoviários à fábrica.

1.3.2 - C15

Com o sucesso do projeto anterior, a Celbi investiu mais 30 milhões de euros. Desta forma, foi implementado um novo projeto, denominado projeto C15, que visou um

conjunto de intervenções, e algumas remodelações, em diversas áreas fabris onde

foram evidenciadas necessidades de desbloqueamento de capacidade, de forma a aumentar a eficiência e a competitividade da fábrica.

A sua implementação teve início em 2013 e conclusão em Junho de 2015. Através da imagem constante da figura 3 pode-se observar uma das intervenções constantes do projeto.

Imagem 3 - Construção do Projeto C15 Fonte: www.celbi.pt

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1.4 - Missão, Visão e Valores

Em qualquer organização, estes três aspetos são extremamente importantes, para que se possam definir metas, no sentido de serem atingidos os principais objetivos traçados. Para isso é necessário a existência de uma visão que possa materializar os caminhos a seguir, abrangendo os valores da empresa, assim como uma missão onde estejam presentes os compromissos entre a organização e aquilo que os seus clientes esperam obter em relação ao produto produzido. No caso da Celbi a missão, a visão e os valores são aspetos relevados e praticados, de acordo com o disponibilizado na intranet da empresa, segue descrição

1.5.1 - Missão

- Fornecer pastas de eucalipto, produzidas de forma económica e ambientalmente sustentável, satisfazendo os requisitos e expectativas dos clientes.

1.5.2 - Visão

- Satisfazer o mais possível os clientes, conquistando a sua fidelidade; - Ter uma imagem de Excelência no mercado e na comunidade envolvente; - Manter os produtos e processos como referências nos setores de papel e pasta; - Atrair e motivar os profissionais mais competentes;

- Criar nos trabalhadores um espírito de identificação e orgulho com a empresa; - Criar valor para os acionistas.

1.5.3 - Valores

- Orientação para os resultados e para a Qualidade Total. - Focalização nas necessidades e expectativas dos clientes. - Empenho na defesa do meio ambiente.

- Sentido de responsabilidade social.

- Espírito de abertura face aos desafios e à mudança. - Versatilidade e polivalência profissional.

- Ambição para melhorar, inovar e estar na vanguarda. - Descentralização e responsabilização.

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- Informalidade no relacionamento pessoal.

1.5 – Energia

Um dos fatores diferenciadores da Celbi prende-se com o elevado grau de autossuficiência energética.

A empresa produz toda a energia elétrica de que necessita para a sua atividade de produção de pasta de papel através da cogeração. Este processo assenta no aproveitamento de componentes vegetais com propriedades combustíveis e que não servem para a produção de pasta de papel (ligninas), que são posteriormente queimados na caldeira de recuperação para produzir vapor.

O vapor de alta pressão produzido na caldeira é expandido numa turbina, sendo posteriormente utilizado no processo a média pressão ou a baixa pressão. A energia libertada através da expansão de vapor na turbina é convertida em energia elétrica, a qual, em termos médios e em regime normal de operação, satisfaz as necessidades da fábrica. O sistema interno de distribuição de energia elétrica em média tensão da fábrica está interligado em paralelo permanente com a rede elétrica nacional, permitindo trocas de energia (compra e venda) com a mesma.

A central termoelétrica da Celbi, que integra a caldeira de recuperação e o turbogerador, está licenciada com o estatuto de cogerador e utiliza fundamentalmente biomassa como combustível.

Paralelamente, através da central termoelétrica debiomassa florestal, pertencente em

50% à EDP Produção Bioelétrica e 50% à ALTRI, é produzida energia que é igualmente injetada na rede nacional a partir de recursos renováveis, nomeadamente biomassa florestal resultante da limpeza das matas e biomassa de origem vegetal.

Conjuntamente, estes dois processos produzem energia suficiente para alimentar uma cidade com 150.000 habitantes.

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1.6 – Produto e Mercado

A Celbi produz uma pasta de fibra curta a partir de eucalipto. As propriedades da fibra desta espécie conferem à pasta produzida pela Celbi características especiais.

Em comparação com outras pastas concorrentes, produzidas a partir de outras espécies de eucalipto, a pasta da Celbi distingue-se pelas suas especificidades de resistência, boa opacidade e elevada porosidade.

A marca Celbi PP é reconhecida no mercado pela sua elevada qualidade, em especial no tocante ao baixo nível de sujidade, brancura e consistência das suas propriedades e características físicas, químicas e papeleiras.

Cerca de 43% do produto final é destinado à impressão e escrita, seguindo-se o Tissue com 27%, o papel de especialidade com 23%, embalagens com 3% e por fim papel de decoração com 4%.

1.6.1 - Matéria-Prima

A matéria-prima utilizada na produção de pasta é a madeira, e na Celbi a preocupação com o meio ambiente é ponto assente, através de florestas geridas pelo grupo Altri Florestal e certificadas pelo Forest Stewarship Council (FSC) consegue-se garantir cerca de 30% da madeira necessária à produção. A Celbi apenas adquire madeira certificada. A percentagem de madeira adquirida por meios próprios, e que provém do grupo através da Altri Florestal, é de 30% como foi referido no parágrafo anterior, os restantes 70% de matéria-prima necessária são importados da Península Ibérica. Pontualmente pode-se ter que recorrer à importação da América do Sul, o que deve acontecer apenas em último recurso, já que o seu preço elevado retira alguma competitividade à Celbi. Para garantir de qualidade do produto, a Celbi realiza por amostragem, auditorias documentais e de campo aos seus fornecedores de madeira.

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1.6.2 – Mercado

A pasta da Celbi, por força da matéria-prima a partir da qual é produzida, é especialmente indicada para a produção de papéis finos para impressão, papéis para laminados decorativos, papel de uso doméstico e papel de embalagem.

A Celbi apresenta-se atualmente como um dos principais produtores de pasta a europeu, sendo que cerca de 77% da produção da Celbi destina-se a mercados da União Europeia, nomeadamente, Espanha, França, Alemanha, Suécia, Portugal, Áustria, Reino Unido, Itália e Holanda, como se ilustra no gráfico 1 que se segue.

Gráfico 1 - Vendas por Região Fonte: www.celbi.pt

A grande maioria das exportações (entre 80% e 90%) é expedida via marítima, já que a sua localização beneficia da proximidade do Porto Comercial da Figueira da Foz, que dista apenas 15 km da Celbi.

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1.7 - Prémios e Distinções

Durante toda a sua atividade, a importância e a qualidade da Celbi têm sido reconhecidas. Prova disso são alguns prémios e distinções que a empresa foi reunindo ao longo dos anos com todo o mérito.

1.7.1 - Melhor Empresa do Setor

Foi considerada a melhor empresa do setor de pasta e papel pela revista Exame, dez vezes nos últimos 25 anos.

1.7.2 - Melhor Empresa do Ano

Em 1996 e 2001 foi considerada a melhor empresa do ano, pela revista “Exame” e pelo “Diário de Notícias”.

1.7.3 - Sustentabilidade

A Altri foi nomeada na categoria "Sustentabilidade", pela revista “Logística Moderna” pela adoção de uma alternativa de transporte rodoviário mais eficiente e ambientalmente mais sustentável. A solução consiste no desenvolvimento de veículos de transporte de 25,25 metros, designados por gigaliners (ilustrados na imagem 4), e que passarão a fazer o transporte de pasta de papel entre a unidade da Altri na Leirosa (Celbi) e o Porto Marítimo da Figueira da Foz.

Imagem 4 - Gigaliners Fonte: luis-simoes.pt

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1.7.4 - Chave de Honra da Cidade

Celebrando meio seculo de atividade, a Celbi recebeu, por parte do Município da Figueira da Foz, a Chave de Honra da Cidade, ilustrada pela fotografia constante da imagem 5.

Esta distinção, a mais importante atribuída pelo município, foi entregue em cerimónia realizada no Dia da Cidade, no Centro de Artes e Espetáculos. Posteriormente, e como forma de agradecimento por esta atribuição, a Celbi recebeu na sua casa o presidente da Câmara Municipal da Figueira da Foz. Nessa data João Ataíde, o autarca figueirense, realçou “50 Anos é maturidade suficiente para se poder atribuir este galardão. São 50

anos de estreita colaboração”, e destacou ainda “Atribuir a Chave da Cidade é agradecer, penhoradamente, o trabalho que foi desenvolvido pela entidade homenageada, a Celbi, o trabalho em prol da nossa cidade. Entrega-se a Chave com significado de confiança, a quem está dentro da nossa casa. Esta não é uma Chave de saída, mas antes uma Chave para se poder fechar ainda mais na nossa cidade”, perante

uma plateia composta por muitos daqueles que diariamente contribuem para o crescimento da Celbi.

Imagem 5 - Chave de Honra da Cidade Fonte: Foto tirada pelo estagiário

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1.8 – Estrutura Organizacional da Celbi

Em relação à sua organização interna, conforme ilustra o organograma constante da figura 7, a Celbi possui duas direções: a Direção Industrial e a Direção Administrativa e Financeira. A Direção Industrial está dividida nos seguintes departamentos: o Departamento de Controlo Técnico e Sistemas de Gestão (DCTSG), o Departamento de Técnicas de Engenharia (DTE), o Departamento de Manutenção Industrial (DMI) e o Departamento de Produção (DP), deste último fazem parte o Departamento de Produção de Pasta (DPP) e o Departamento de Licores e Energia (DLE). A Direção Administrativa e Financeira está dividida nos seguintes departamentos: o Departamento de Recursos Humanos (DRH), no qual o estagiário esteve integrado sob a supervisão do Dr. António Jorge Pedrosa que exerce função de gestor de departamento, o Departamento de Tecnologias e Informação (DTI), o Departamento de Contabilidade & Controlo e Gestão (DCCG), o Departamento de Tesouraria e Controlo de Crédito (DTCC) e o Departamento de Aprovisionamentos. Para além destes dois grandes grupos, ainda temos a Logística.

Imagem 6 - Organograma da Celbi Fonte: Intranet da Celbi

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1.8.1 - Departamento de Recursos Humanos (DRH)

Pelo facto do DRH ter sido o local de estágio, achou-se interessante apresentá-lo de forma mais detalhada, assim do DRH, como se pode observar no organograma constante da figura 8, fazem parte três serviços que trabalham de forma coordenada, embora com responsabilidades distintas: os Serviços Administrativos de Pessoal (SAP), o Serviço de Formação e Desenvolvimento (SFD) e o Serviço de Medicina no Trabalho (SMT).

Imagem 7 - Organograma do Departamento de Recursos Humanos Fonte: Intranet da Celbi

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1.8.2 - Missão do Departamento de Recursos Humanos

Faz parte da missão do DRH, de acordo com o manual de acolhimento da Celbi, assegurar o planeamento, a coordenação e o apoio das atividades relacionadas com as pessoas na empresa. Nomeadamente, é responsável pela elaboração de estratégias e proposição de ações que materializem na empresa a Gestão de Recursos Humanos. Compete-lhe promover a divulgação de mensagens e de informação institucional suporte da cultura e dos valores da empresa. É também responsável por garantir um correto enquadramento das ações nesta área com o normativo interno e com as disposições da legislação laboral.

O Departamento de Recursos Humanos assegura também o processo de Envolvimento com a Comunidade. A Celbi reconhece a sua responsabilidade de envolvimento com a Comunidade e, nesse âmbito, desenvolve e apoia um conjunto de iniciativas e atividades, das mais diversas instituições, que são essenciais no seu compromisso em criar relacionamentos duradouros e relevantes com as comunidades locais.

Através de donativos e apoio logístico, o Grupo procura identificar projetos e atividades com mérito e com impacto significativo na sociedade e na qualidade de vida das populações. As empresas do Grupo desenvolvem ainda outras ações de proximidade com as comunidades vizinhas.

1.8.3 - Missão dos Serviços Administrativos de Pessoal

As principais funções nestes serviços são o processamento salarial, o tratamento de todos os procedimentos legais, o controlo de pessoal externo e controlo da assiduidade.

1.8.4 - Missão do Serviço de Formação e Desenvolvimento

As principais funções neste serviço consistem em assegurar a programação, realização e controlo das ações de formação na empresa de modo a otimizar o seu impacto no desempenho profissional dos colaboradores. É responsável pela preparação da informação interna e conduz e apoia diferentes ações no âmbito das missões cometidas à Direção de Recursos Humanos.

1.8.5 - Missão do Serviço de Medicina do Trabalho

As principais funções neste serviço são desempenhadas num posto médico localizado dentro na Unidade Industrial da Celbi em funcionamento 24h por dia, onde é realizado um diagnóstico e tratamento em caso de necessidade. Este serviço é realizado por um Médico que pertence aos quadros da empresa e vários enfermeiros. De realçar que este

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serviço também está aberto à população da freguesia onde a Unidade Industrial está localizada, contribuindo assim para a responsabilidade social da Celbi.

1.8.6 - Principais desafios do Departamento de Recursos Humanos

- Potenciar as competências dos seus colaboradores, garantindo ações de formação constantes, que acompanhem o desenvolvimento da estratégia de negócio e que vão de encontro às necessidades dos colaboradores;

- Motivar os colaboradores a atingir um desempenho de excelência e incutir nestes a necessidade de o fazer de forma contínua;

- Fornecer aos colaboradores uma assistência célere aos cuidados de saúde, contemplando não apenas os exames obrigatórios como também ações de divulgação e prevenção;

- Garantir os compromissos legais para com os colaboradores e também entidades externas, mantendo um postura de profissionalismo e também a tradição da empresa no que respeita à sua componente social.

1.8.7 - Boas Práticas de Gestão de Recursos Humanos

É importante criar boas práticas de gestão de Recursos humanos, e a Celbi preocupa-se em possuir uma cultura organizacional forte, garantindo assim um constante conforto aos seus colaboradores e a sua motivação. Estas práticas trazem resultados à empresa, como maiores índices de desempenho e produtividade, menor índice de reclamações ou até mesmo menores taxas de absentismo.

Pretende-se constantemente criar uma cultura de desempenho, implementando a orientação para os objetivos, desenvolver competências, e atrair e reter os melhores profissionais. Nesta linha de raciocínio, para além do cumprimento de todas as normas/obrigações legais, a empresa possui, uma preocupação constante com os seus colaboradores e meio envolvente.

Algumas iniciativas que demonstram tudo o que foi referido anteriormente são: - Festa de natal para colaboradores e familiares;

- Programa de ocupação dos tempos livres (OTL) para os filhos dos colaboradores; - Homenagem anual aos colaboradores com 15, 25 e 35 anos de antiguidade;

- Clube Celbi que organiza atividades recreativas, desportivas e culturais para os trabalhadores e familiares;

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- Seguro de vida;

- Fundo de pensões (benefício definido de uma pensão de reforma anual, que corresponde a 11,5 % do último salário anual);

- Adesão ao Observatório Nacional de Recursos Humanos (ONRH);

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Capítulo II

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2 - Atividades Desenvolvidas

Neste segundo capítulo vão ser descritas as atividades desenvolvidas pelo estagiário ao longo do estágio, procurando sempre um enquadramento para melhor compreensão do que foi sendo desenvolvido.

O estagiário realizou o seu estágio no Departamento de Recursos Humanos da Celbi, onde executou algumas das tarefas afetas ao mesmo, de maneira a compreender a utilidade deste Departamento dentro de uma organização.

O processo de Gestão de Recursos Humanos é entendido como o conjunto de atividades realizadas pela empresa com o propósito de desenvolver os seus colaboradores, tornando-os Pessoas competentes e disponíveis para garantirem o cumprimento das missões e objetivos com que são confrontados e preparados para enfrentar os desafios futuros que se colocam.

O processo desenvolvido Departamento de Recursos Humanos conforme esquema constante da imagem 8 que se segue, ilustra bem o objetivo que lhe está subjacente “Entrem nele Pessoas e dele saiam Pessoas competentes e disponíveis”.

Imagem 8 - Processo desenvolvido no Departamento de Recursos Humanos Fonte: Intranet da Celbi

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As atividades desenvolvidas pelo estagiário durante o seu estágio compreenderam os seguintes pontos:

 Acolhimento e Integração;  Recrutamento e Seleção;  Formação e Desenvolvimento;  Estágios e Cooperação com escolas;  Reconhecimento e Recompensa;  Revista Interna.

Para além destes pontos, o estágio incidiu muito sobre a parte da Responsabilidade Social da Celbi, pelo que as atividades desenvolvidas nesse âmbito ocuparam a maior parte do tempo do estagiário.

Pelo facto de grande parte das tarefas desenvolvidas no estágio terem decorrido no âmbito de atividades desenvolvidas pela Celbi no contexto da Responsabilidade Social, o estagiário fez alguma pesquisa sobre esse tema. O objetivo principal foi perceber a importância da Responsabilidade Social e compreender a relação da Celbi com a comunidade envolvente.

Dado o interesse do tema e até para um melhor enquadramento das tarefas realizadas pelo estagiário, o mesmo decidiu começar este capítulo com uma breve revisão de literatura de Responsabilidade Social, constante das seções 2.1, e só depois relatar a integração na empresa, seção 2.3, e as tarefas realizadas nas seguintes. Há que referir que nos pontos 2.2.5 Donativos; 2.2.6 Praia da Leirosa mais limpa e vizinhança mais forte e 2.2.7 Celbi ofereceu 38 computadores a diversas escolas, o relatório segue um caráter misto, apresenta-os enquanto aspetos integrados na política de responsabilidade social da Celbi e, simultaneamente, relata a colaboração do estagiário nas ações aí desenvolvidas.

2.1 - Responsabilidade Social

Atualmente, as ligações sociais e os negócios das empresas associados à gestão, influenciam o crescimento das comunidades. No entanto, existem organizações que não usam a responsabilidade social como “bandeira” da organização, acreditando mesmo que este tipo de conceito não acarreta vantagens à empresa, considerando-o apenas um gasto de recursos financeiros e humanos desnecessários, o que não é o caso da Celbi. A Celbi considera que a responsabilidade social pode estar associada a um forte desenvolvimento financeiro. Quando as empresas são suscetíveis de elaborar bons projetos sociais e ambientais, aumentam a sua capacidade para se desenvolverem e serem mais lucrativas, o que traz consequências benéficas a nível direto, conduzindo a um clima organizacional harmonioso, aumentando a capacidade de trabalho dos

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colaboradores. A nível indireto, as empresas são alvo de maior atenção por parte da comunidade em geral, nomeadamente novos acionistas, o que poderá gerar novos negócios.

2.1.1 - Níveis de Sensibilidade Organizacional

Podemos considerar os níveis de Sensibilidade Organizacional como outra dimensão da Responsabilidade Social. Os Níveis de Sensibilidade Organizacional apresentam três abordagens de envolvimento: obrigação social e legal, responsabilidade social e sensibilidade social.

A abordagem da obrigação social e legal centra-se na questão económica das organizações. Para Donnelly, Gibson e Ivancevich (2004), a obrigação social refere-se ao fato das empresas adotarem condutas lícitas no decorrer dos seus negócios, cumprindo requisitos determinados pela sociedade, isto é, a sociedade apoia as organizações para que estas existam, e em contrapartida as organizações devem compensar a sociedade com os lucros do negócio. Por outro lado Chiavenato (2005) considera que a obrigação social das organizações deve-se apenas concentrar “na otimização dos lucros e do património líquido dos acionistas”, excluindo assim a comunidade.

A abordagem da responsabilidade social considera que “é o comportamento que reage a normas sociais, valores e expetativas de desempenho atualmente predominantes” (Donnelly, 2004), ou seja, a sociedade espera que as empresas adotem outras preocupações para além da fabricação de bens e mercadorias. Existe uma clara separação do que é exigido legalmente às organizações e do que estas se predispõem a fazer voluntariamente, estas devem insurgir-se na sociedade, contribuindo para a reparação dos seus problemas, sejam estes de natureza ecológica, ambiental ou social. A abordagem da sensibilidade social sustenta a tomada de decisões relativas à comunidade onde espera, antecipando as suas necessidades e resolvendo-as. Numa outra postura de sensibilidade social verifica-se o sentido mais amplo de Responsabilidade Social, pois coloca à prova a capacidade das organizações combaterem os problemas da sociedade, deixando de lado as preocupações exclusivamente económicas (Donnelly, 2004).

As três abordagens vistas de uma forma unificada, criam um padrão que poderá ser seguido pelas empresas, a partir do qual, cada um desenha a sua estratégia social, incluindo o desenvolvimento humano, a minimização do impacto empresarial e os valores éticos. (Chiavenato, 2005).

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2.1.2 - Responsabilidade Social Interna e Externa

Com a evolução das organizações, também evoluiu a consciência dos efeitos que as atividades das empresas têm sobre as comunidades, e sobre os efeitos na vida humana, principalmente na dos colaboradores.

Gerir a responsabilidade interna e externa das organizações é provavelmente uma das tarefas mais complexas do Departamento de Recursos Humanos de uma empresa. No entanto é necessário o contínuo planeamento de estratégias internas que motivem os trabalhadores, tornando-os mais produtivos, e com isto fomentar um clima organizacional positivo.

Por outro lado, não nos podemos esquecer que não é só a nível interno que as organizações devem atuar. Numa visão exterior da organização existe uma comunidade que, se por um lado permite o crescimento das empresas, por outro, espera que as mesmas diminuam o impacto causado, a nível ambiental e social.

2.1.3 - Práticas Internas

A responsabilidade social interna é ramificada por quatro grupos principais: gestão de recursos humanos, saúde e segurança no trabalho, gestão da mudança e gestão do impacto ambiental (Rocha, 2010).

Rego e al (2008) referem que “ a gestão de pessoas refere-se então às políticas, práticas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e capacidade de aprendizagem da organização”. Como tal, o sector da gestão dos recursos humanos é sem dúvida um desafio permanente colocado às organizações devido à panóplia de tarefas que exige a gestão de pessoas. Entre elas estão: o conjugar das relações familiares, de trabalho e de lazer dos colaboradores, a aposta na formação contínua, o promover da igualdade salarial entre homens e mulheres, o desenvolvimento do percurso profissional e a segurança no emprego (Rocha, 2010).

No Ramo da saúde e segurança no trabalho Chiavenato (2008) afirma que “ a higiene no trabalho está relacionada com as condições de saúde e bem-estar das pessoas”. No que respeita a segurança no trabalho, o mesmo autor acrescenta que “está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos operacionais. Tem uma finalidade profilática no sentido de antecipar-se para que o risco de acidentes seja minimizado”. As empresas inicialmente garantiam que fossem cumpridas as normas impostas pela lei, ou pela Autoridade para as Condições de Trabalho (ACT). Atualmente as preocupações sobre a forma como as pessoas realizam o seu trabalho aumentaram, não só as da própria empresa, mas também a força de trabalho do outsourcing que com ela colaboram (Rocha, 2010).

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A gestão do impacto ambiental é uma das ações relevantes na implementação das práticas de responsabilidade social internas e externas. Cunha (2011) define o conceito de gestão do ambiente como “uma parte integrante na gestão das empresas, através da implementação de sistemas de gestão ambiental promovendo uma abordagem planeada, coordenada e organizada para a gestão dos efeitos das suas atividades, produtos e serviços, sobre o meio ambiente”.

A utilização responsável dos recursos naturais e matérias-primas e o controle da emissão de gases poluentes para o ambiente, é em grande parte, responsabilidade das grandes organizações industriais, no entanto existe toda uma comunidade que pode colaborar para prevenir os efeitos negativos sobre o ambiente. As organizações podem desenvolver uma série de ações que promovem a prática mais limpa e segura, junta de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.

2.1.4 - Práticas Externas

A dimensão externa de responsabilidade social estabelece o alargamento ao mundo de fora das portas empresariais.

O tributo das empresas para a vida das comunidades, diz respeito aos postos de trabalho, às remunerações, aos benefícios e impostos, e são elos essenciais para o seu próprio crescimento. São várias as ações que permitem tal sustento efetivo:

- Patrocínios e voluntariado em áreas como a educação, cultura e desporto; - Apoio ao desenvolvimento de escolas e hospitais;

- Fornecimento de material para as escolas e hospitais;

- Fornecimento de material para escolas, conservação de monumentos e edifícios; - Participação voluntária dos colaboradores em ações de educação e apoio a pessoas idosas ou doentes, durante o horário normal de trabalho.

A participação correta e efetiva das empresas nas atividades locais permite a criação de uma imagem institucional da empresa credível, uma melhor capacidade de recrutamento no meio e um bem-estar alargado às competentes autoridades governamentais.

Pineda (2008) afirma que, “servindo a sociedade, o resultado é uma empresa mais sólida, rentável e com maior prestígio”.

É fundamental para as empresas implementarem práticas de responsabilidade social. As empresas devem ser responsáveis pelas consequências decorrentes do seu negócio assim como, responsabilizarem-se pelas pessoas que se envolvem nas suas atividades, pela comunidade onde operam e na proteção do meio ambiente. Devem conciliar

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estratégias, organizacionais, com práticas de responsabilidade social, quer sejam internas ou externas, reconhecendo a importância que estes comportamentos têm para a sociedade e para a própria organização, não visando apenas a obtenção de lucros.

2.1.5 - Patrocínio e Mecenato

O patrocínio e o mecenato são partes integrantes da responsabilidade social em especial nas práticas externas das organizações.

Lindon, Lendrevie e Lèvy (2004), definem patrocínio como “uma variável de comunicação que tem como finalidade transmitir o nome e a imagem da empresa e seus produtos/serviços, através da sua associação a eventos ou entidades”. Os patrocinadores, neste caso as empresas, concedem apoios monetários ou em espécie com o objetivo de obtenção de contrapartidas de caráter comercial, entre elas: o reconhecimento, a imagem empresarial e a valorização e publicitação de produtos ou serviços.

O mecenato na antiguidade era uma forma de denominar as práticas que visavam preservar as artes e letras bem como aos próprios criativos (artistas). Esta conservação da cultura era feita através da atribuição de donativos, dados por pessoas abastadas da época, a quem lhes chamavam de Mecenas.

Atualmente, a legislação considera o mecenato como o conjunto de incentivos financeiros de que beneficiam as empresas (atuais mecenas) ao contribuírem donativos a instituições ou sociedades que promovam eventos de cariz social, cultural, educacional, ambiental, desportivo ou científico (Abreu, 2006).

A tabela que se segue pretende mostrar as diferenças entre patrocínios e mecenato.

Distinção entre Patrocínio e Mecenato

Patrocínio Mecenato

Motivação Comercial Social ou Cultural

Objetivo Criação de uma ligação entre uma marca e uma ação mediática.

Estabelecer uma identidade para a empresa enquanto instituição.

Mensagem Marketing Institucional, Cívica e Social

Público-Alvo Consumidores potenciais. Comunidade em geral.

Exploração Valorização comercial antes, durante e após o acontecimento

Valorização espiritual, discreta e de leve intenção comercial.

Comunicação Essencialmente publicidade (o evento é rodeado por vários suportes – cabazes, bandeiras,

placas, ações paralelas, etc).

Quase exclusivamente relações públicas (o nome ou o logotipo da empresa em cartaz, programa, placa

informativa, etc). Tabela 1 - Distinção entre Patrocínio e Mecenato

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2.1.6 - Ética: Componente da Responsabilidade Social

Quando falamos em responsabilidade social devemos considerar que este conceito, para além das dimensões acima referidas, tem também subordinada uma componente essencial – a ética.

Pineda (2008) refere que “o conceito de responsabilidade social é um conceito ético. Requer a modificação das ideias sobre o bem-estar humano e realça o interesse na melhoria da qualidade de vida, do ponto de vista social.

Schermerhorn (2007) define a ética como “o código de princípios morais que estabelecem padrões de bem ou mal, decerto ou errado, para a conduta de alguém”. Bateman e Scott (2007) acrescentam que “a finalidade da ética é identificar tanto as regras quem devem reger o comportamento das pessoas como o comportamento ético que vale a pena ser seguido”. Nas organizações as condutas éticas são válidas quando a comunidade empresarial integra tais normas e valores no seu quotidiano diário (Chiavenato, 2005). As ações socialmente responsáveis, levadas a cabo pelas organizações podem ser favorecidas com o reconhecimento da importância de um conjunto de normas éticas, “que previnam o eventual dano provocado pela ação empresarial e que considerem positivamente a contribuição para o bem-estar social e para o desenvolvimento humano” (Almeida, 2010). Por consequência, a organização também pode receber retorno de colaboradores e comunidade em geral. Chiavenato (2005) considera que as práticas éticas e socialmente responsáveis, podem constituir um elemento diferencial nas organizações, através do aumento de produtividade dos colaboradores, pelo facto das empresas poderem receber feedback positivo dos vários

stakeholders e desenvolvera credibilidade junto dos órgãos administrativos

competentes, que visam fiscalizar as atividades das empresas, reduzindo a coerção, que por vezes estas sofrem.

As organizações devem adotar, em qualquer situação, um comportamento enraizado em valores éticos. A imagem das empresas e a sua posição no mercado é essencial para que estas transmitam confiança ao seu público, sobretudo na conjuntura socioeconómica social.

2.1.7 - Recursos Humanos

A gestão de recursos humanos na Celbi tem-se orientado com a finalidade de dotar a organização de uma estrutura adequada e eficiente para vencer os desafios futuros. Para o conseguir procura:

• Criar uma cultura de desempenho capaz de mobilizar os seus colaboradores para comportamentos excelentes e orientá-los para a prossecução de objetivos desafiantes;

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• Desenvolver as competências dos seus colaboradores;

• Atrair e reter os melhores profissionais para assegurar a excelência da sua prestação e consolidar a imagem de qualidade do Grupo.

Durante 2015, a Altri contou com a colaboração de 231 trabalhadores.

Em 2015 foram ministradas 5477 horas de formação o que representa 1,4% do potencial de horas de trabalho disponível e em média 21 horas por trabalhador, ilustrando a aposta da Celbi na valorização profissional contínua das pessoas. Apresenta-se de seguida no gráfico 2 a evolução de total horas de formação/ano no período entre 2011 e 2015.

Gráfico 2 - Evolução da Formação Fonte: Relatório e Contas Celbi 2015

No sentido de atrair e reter os melhores profissionais para assegurar a excelência da prestação e a imagem de qualidade do Grupo, a Celbi tem apostado em programas de estágios e bolsas de estudo. Apresenta-se no gráfico 3 as horas de estágio por áreas de atividade no ano de 2015.

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Gráfico 3 - Total de Horas de Estágio por Áreas Fonte: Relatório e Contas Celbi 2015

2.1.8 - Segurança e Saúde Ocupacional

Os Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho implementados assentam nos seguintes pilares:

• Certificação em conformidade com a Norma OHSAS 18001;

• Existência de um Posto Médico, com um Médico do Trabalho e um serviço de enfermagem a funcionar adequadamente e equipado com moderno equipamento de diagnóstico e tratamento;

• Instalações próprias de segurança, com disponibilidade de materiais e equipamentos para proteção individual e coletiva e para o acompanhamento da execução de trabalhos; • Disponibilidade de meios técnicos e humanos de atuação em emergências, designadamente em caso de acidentes individuais, incêndios e outras incidências de carácter industrial.

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2.1.9 - Relações laborais

A Celbi mantém um diálogo institucional com as organizações representativas dos trabalhadores, baseado na transparência e respeito mútuo.

Este diálogo manifesta-se em reuniões periódicas de informação com a Direção da empresa sobre os seus aspetos mais relevantes e nas negociações no âmbito do Acordo de Empresa aplicável à generalidade dos colaboradores.

2.2 - Diversidade e igualdade de oportunidades

Não há práticas de diferenciação salarial entre homens e mulheres no exercício das mesmas funções.

2.2.1 - Código de Conduta

A Celbi tem em vigor um Código de Conduta onde se estabelece o conjunto de princípios e de valores em matéria de ética profissional que deve ser reconhecido e adotado por todos os trabalhadores, incluindo os órgãos de gestão.

O Código de Conduta constitui ainda uma referência para o público. Ele estabelece os padrões de conduta da Celbi no seu relacionamento com terceiros, promovendo o estabelecimento de um clima de confiança entre a empresa e todas as partes interessadas.

Anualmente, realizam-se um conjunto de iniciativas por forma a promover a divulgação do Código de Conduta da Celbi, nomeadamente a inclusão deste tema em todas as sessões de Acolhimento e Integração, destinadas a novos colaboradores e estagiários, bem como, nas sessões dedicadas aos visitantes.

2.2.2 - Direitos Humanos

A Celbi cumpre rigorosamente a lei e orienta-se de acordo com o seu Código de Conduta, no que se refere ao respeito pelos direitos de personalidade dos seus colaboradores e à igualdade de oportunidades e não discriminação em razão do sexo, origens étnicas, religiosas, convicções políticas, ideológicas ou sindicais, não havendo quaisquer processos judiciais sobre estas matérias nem conhecimento de quaisquer factos que indiciem problemas nesta matéria.

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2.2.3 - Sociedade

Na sua relação com a sociedade, a Celbi dinamiza a economia das zonas em que opera, nomeadamente através da geração de emprego direto e indireto.

O programa de formação na frente de trabalho que, decorre em todas as atividades na floresta da Celbi, permite a transmissão de conhecimentos e a qualificação dos fornecedores de serviços florestais.

Estas ações de curta duração, mas de elevada frequência pretendem transmitir as boas práticas florestais e promover uma relação de proximidade entre a Celbi e as empresas que trabalham na floresta.

A Celbi relaciona-se com as comunidades envolventes às suas áreas florestais, através do diálogo com os vizinhos e com os representantes do poder local (juntas de freguesia, municípios) que, recebem informação sobre as atividades florestais que estão planeadas nos respetivos territórios.

Este diálogo permite identificar e discutir os potenciais impactos decorrentes das operações e promover as medidas para os prevenir. Permite também estabelecer uma rede de comunicação e alerta sobre qualquer ocorrência ou emergência (ex. fogo florestal).

Tem também uma política de concessão de estágios, quer profissionais quer de complemento de curriculum escolar, que permitem aos jovens a possibilidade de terem um contacto com a realidade empresarial, como se comprova o gráfico 3 apresentado na seção 2.1.7 Recursos Humanos.

Em parceria com diversas instituições locais, são desenvolvidas e apoiadas iniciativas e atividades essenciais para a criação de relacionamentos relevantes com a comunidade envolvente. Através de donativos e de apoio logístico, a empresa procura identificar e apoiar projetos com mérito e com impacto significativo na qualidade de vida das populações.

A Celbi não assume posições quanto a políticas públicas nem participa em lobbies. É membro de várias associações empresariais que têm como objetivo assegurar, junto de diversas entidades e organismos, nacionais e internacionais, públicos ou privados, a representação dos interesses coletivos da sua atividade.

Não existem quaisquer processos judiciais por concorrência desleal, antitrust, ou práticas de monopólio. Não foram identificadas práticas de corrupção.

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2.2.4 - Protocolo Desportivo

A Celbi considera muito importante a dinamização de projetos de formação desportiva, dirigidos a crianças e jovens, que promovem a aquisição de regras, comportamentos e atitudes que influenciam o desenvolvimento de competências sociais. Em Outubro de 2016 foi assinado um Protocolo entre o Município da Figueira da Foz, o Centro de Recreio Popular da Marinha das Ondas e a Celbi, para realizar o projeto de construção do campo de relva sintética de futebol de 11 e realizar a iluminação do referido campo. A realização da empreitada prevê-se que tenha um prazo de 150 dias e um custo de 370.531.01 Euros + IVA, dos quais a Celbi investe 65.000 inicialmente, e outros 65.000 durante o decorrer das obras, o que totaliza um investimento de 130.000, o maior até ao momento no que diz respeito a contribuições para a aldeia vizinha, o que demonstra bem a preocupação da Celbi em mantar boas relações com a Leirosa e continuar aplicada na responsabilidade social.

Imagem 9 - Momento da assinatura do protocolo Fonte: Foto fornecida pelo Diretor do DRH

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2.2.5 - Donativos

Esta matéria foi sendo acompanhada pelo estagiário ao longo de todo o seu estágio. Para que o estagiário tivesse noção do tipo de ajuda que é solicitada à Celbi, o Diretor do Departamento de Recursos Humanos entregou por completo a pasta dos Donativos ao estagiário, ficando este responsável por todo o processo. Numa primeira fase, em que havia muitos pedidos pendentes, foi necessário proceder ao seu registo em suporte digital (folha excel). Optou-se por separar os pedidos em duas partes: os pedidos de donativo material e os pedidos de donativo financeiro. Após ser efetuado todo este registo, coube ao Dr. António Jorge analisar os vários pedidos e dar resposta positiva ou negativa a cada um deles. Depois de tomadas as decisões, o estagiário respondeu a todos os pedidos mesmo que a resposta fosse negativa. Após a decisão e respetiva informação da mesma às entidades solicitadoras dos pedidos, tornava-se necessário introduzir essa informação no ficheiro dos donativos, atualizando-os para que se pudesse saber a data da concessão, bem como o valor já atribuído ou o material já fornecido

Todo este processo ia sendo atualizado pelo estagiário à medida que mais pedidos iam chegando.

No final o estagiário na posse da informação constante dos ficheiros apurou o montante de donativos em cada um dos anos no período entre 2008 e 2015, conforme vem ilustrado no gráfico 4 que se segue. Pode-se observar que o ano de 2010 se destacou em valor de donativos (€23.950), logo seguido dos anos 2011 (€18.630) e 2012 (€17.110).

Gráfico 4 - Total de Donativos por Ano Fonte: Elaborado pelo Estagiário

0,00 € 5.000,00 € 10.000,00 € 15.000,00 € 20.000,00 € 25.000,00 € 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 €12.000 €15.260 €23.950 €18.630 €17.110 €11.230 €13.285 €13.920

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Para o mesmo período, entre 2008 e 2015, procedeu-se ao apuramento de donativos por freguesia, ilustrados no gráfico 5. Aí se constata que a Praia da Leiriosa tem sido a maior beneficiária, seguida da Marinha das Ondas e Lavos.

Gráfico 5 - Donativos por Freguesia Fonte: Elaborado pelo Estagiário

Como a Praia da Leirosa foi a maior beneficiária dos donativos da Celbi observou-se o contributo da Celbi à Comissão de Festas da Praia da Leirosa. Verifica-se que a Celbi no último ano decidiu aumentar o seu contributo significativamente, reforçando assim as boas relações, como se pode verificar no gráfico 6 que se segue.

Gráfico 6 - Valor Donativos Comissão de Festas Nª Sra Boa Viagem – P. da Leirosa Fonte: Elaborado pelo Estagiário

20.390 € 14.105 € 7.670 € 2.600 € 2.500 € 2.300 € 1.500 € 1.500 € 1.350 € 1.000 € 600 € 550 € 500 € 450 € 400 € 250 € 150 € 100 € 0,00 € 5.000,00 € 10.000,00 € 15.000,00 € 20.000,00 €

25.000,00 €

Donativos por Freguesia (2008-2015)

200,00 € 200,00 €300,00 € 400,00 € 300,00 € 300,00 € 300,00 € 300,00 € 2.000,00 € 0,00 € 500,00 € 1.000,00 € 1.500,00 € 2.000,00 € 2.500,00 € 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

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Apurou-se ainda o montante de donativos por entidades, conforme ilustrado no gráfico 7 que se segue. Das 30 entidades representadas destacam-se, o Ginásio Clube Figueirense, o CRPMO - Praia da Leirosa, a Câmara Municipal da Figueira da Foz e a Associação EPIS – Emprego pela Inclusão Social como as maiores beneficiárias no período em análise, 2008 a 2015, recolhendo €11.500, €8150, €8100 e €7500, respetivamente. As entidades melhor posicionadas estão sedeadas no território de incidência da Celbi, demonstrado a política da Celbi de compromisso com a comunidade envolvente.

Gráfico 7 - Top 30 – Donativos a Entidades Fonte: Elaborado pelo Estagiário

11.500,00 € 8.150,00 € 8.100,00 € 7.500,00 € 6.440,00 € 5.700,00 € 5.500,00 € 5.000,00 € 4.500,00 € 3.500,00 € 2.300,00 € 2.250,00 € 1.895,00 € 1.870,00 € 1.870,00 € 1.850,00 € 1.800,00 € 1.800,00 € 1.550,00 € 1.500,00 € 1.500,00 € 1.500,00 € 1.450,00 € 1.400,00 € 1.300,00 € 1.300,00 € 1.200,00 € 1.150,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 0,00 € 2.000,00 € 4.000,00 € 6.000,00 € 8.000,00 € 10.000,00 € 12.000,00 €

Ginásio Clube Figueirense CRPMO - Praia da Leirosa Camara Municipal da Figueira da Foz Associação EPIS - Emprego pela Inclusão Social Agrupamento de Escolas do Paião Junta de Freguesia da Marinha das Ondas Fundação Rotária Portuguesa Associação Bombeiros Voluntários Figueira da Foz ANCV - Associação Nacional Classe Vouga Cáritas Diocesana Coimbra Comissão Festas Nª Sra. Boa Viagem - Leirosa Escola Secundária Dr. Joaquim Carvalho Corpo Nacional de Escutas CRP - Carvalhense Cruz Vermelha Portuguesa Associação Naval 1º de Maio Assembleia Figueirense Universidade de Coimbra Conselho Moradores do Sampaio Associação Solidariedade Social Professores MENTOR Sociedade Portuguesa Vida Selvagem ACRD - Marinhense Junta de Freguesia - S.Julião Fábrica Igreja Paroquial - Lavos Lions Club da Figueira da Foz Agrupamento de Escolas Figueira Norte Escola Secundária Dr. Bernardino Machado Escola Secundária Cristina Torres Paróquia de Marinha das Ondas

TO P 3 0 - D O N AT I VO S A E N T I DA D E S

( 2 0 0 8 - 2 0 1 5 )

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2.2.6 - Praia da Leirosa mais limpa e vizinhança mais forte

Pelo segundo ano consecutivo, mais de duas centenas de pessoas, entre crianças e adultos, participaram, no dia 4 de Julho, na limpeza do areal da Praia da Leirosa, uma iniciativa cujo convite partiu da Celbi, em parceria com o Centro de Recreio Popular de Marinha das Ondas – Praia da Leirosa (CRPMO), o Agrupamento de Escuteiros da Marinha das Ondas e com o apoio da Junta de Freguesia da Marinha das Ondas, projeto esse em que o estagiário também esteve presente e ajudou na limpeza da praia.

Conforme referiu o Administrador da Celbi na Revista “Fibra Nova“ (revista interna da Celbi), “esta é uma ação de parceria, com um objetivo comum: independentemente de

ser próxima de uma indústria de referência a nível local e nacional, termos uma praia com índices de limpeza que permitem ter bandeira azul, ser uma estância balnear”,

destacando que, e após o sucesso da primeira edição realizada no ano anterior, esta é uma “ação a repetir”. Pais, filhos, amigos, trabalhadores da Celbi, moradores da Praia da Leirosa, e de outras freguesias do concelho figueirense uniram-se em prol de uma causa e, ao longo da manhã e debaixo de um sol radioso, recolheram perto de três contentores industriais de lixo, conforme ilustra a imagem 10 que se segue.

Imagem 10: Limpeza da Praia da Leirosa Fonte: www.celbi.pt

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2.2.7 - Celbi ofereceu 38 computadores a diversas escolas

Ainda no âmbito da responsabilidade social, a Celbi tem por norma a troca do material informático de 4 em 4 anos, doando depois esse material inutilizado a várias entidades. Foram várias as escolas da comunidade que receberam computadores por parte da Celbi. De forma a assegurar as condições necessárias para que as crianças tenham acesso à nova tecnologia, indo também ao encontro das próprias necessidades das escolas e dos alunos, a Celbi, no primeiro trimestre deste ano, doou 38 computadores às seguintes entidades: EB1 da Praia da Leirosa (Marinha das Ondas), EB1 das Regalheiras (Lavos), Sociedade Artística Musical Carvalhense (Lavos), EB1 de Vinha da Rainha, Jardim de Infância da Carapinheira, Escola Secundária D. Dinis (Coimbra) e Escola Secundária Dr.ª Cristina Torres (Figueira da Foz). Nesto processo o estagiário registou vários memos para entregar ao Departamento de Contabilidade, de forma a permitir o controlo sobre todos os ativos presentes na empresa (Anexo VII).

Imagem 11: Artigo publicado no Jornal “A Voz da Figueira” Fonte: Artigo fornecido pelo Diretor DRH