Laís do Nascimento Ghizoni Pereira
PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DA
IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA EM PEQUENAS
EMPRESAS
Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dr. Guilherme Luz Tortorella
Florianópolis 2018
Pereira, Laís do Nascimento Ghizoni PROPOSIÇÃO DE UM MÉTODO DE AVALIAÇÃO DA
IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA EM PEQUENAS EMPRESAS / Laís do Nascimento Ghizoni Pereira ; orientador, Guilherme Luz Tortorella, 2018.
13 p.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção, Florianópolis, 2018.
Inclui referências.
1. Engenharia de Produção. 2. Produção enxuta. 3. Pequenas empresas. 4. Práticas enxutas. 5. Fatores críticos de sucesso. I. Tortorella, Guilherme Luz. II. Universidade Federal de Santa Catarina.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. III. Título.
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, que me proporciona a força necessária para chegar até aqui. Agradeço aos meus pais, Francimar e Leila, por serem meus exemplos diários de dedicação e responsabilidade, pelo incentivo em continuar a me qualificar, apoiando todas as minhas decisões e mostrando sempre o melhor caminho a seguir.
Em especial, agradeço ao meu orientador Professor Dr. Guilherme Luz Tortorella, pelo exemplo de profissional focado e dedicado. Obrigada pela maneira como conduz a orientação, pelas considerações e compreensão, fundamentais para minha formação e para a elaboração deste estudo.
Ao meu noivo, Paulo Cesar, agradeço pela compreensão, pelos fins de semana dedicados ao estudo e pelas palavras de motivação que foram essenciais para que eu concluísse este trabalho.
Agradeço também a empresa em que trabalho, por incentivar a realização do mestrado e proporcionar as horas dedicadas à universidade, flexibilizando minha carga horária e facilitando o acesso às informações necessárias. Por fim, agradeço às minhas colegas de trabalho pelo apoio na realização da pesquisa.
“Aqui, no entanto, nós não olhamos para trás por muito tempo, nós continuamos seguindo em frente, abrindo novas portas e fazendo coisas novas, porque somos curiosos... e a curiosidade continua nos conduzindo por novos caminhos. Siga em frente. ” (Walt Disney)
RESUMO
As empresas geralmente apresentam como objetivos estratégicos a melhoria de seus processos, produtos e serviços através da implementação de ferramentas as quais visam diminuir custos, aumentar a qualidade, melhorar os prazos de entrega e oferecer maior flexibilidade. Para o contexto das pequenas empresas, tal necessidade é ainda mais evidente, haja vista a baixa disponibilidade de recursos e competitividade com empresas maiores. A implementação de abordagens tal como a Produção Enxuta (PE) permite a melhoria sistemática dos processos produtivos. Nesse sentido, entender quais os fatores críticos de sucesso (FCS) e barreiras inerentes à implementação da PE suporta uma maior chance de êxito na implementação enxuta. Apesar da vasta literatura sobre PE, há escassez de trabalhos no contexto das pequenas empresas que integrem as práticas, FCS e barreiras que influenciam o sucesso da implementação enxuta. Assim, o presente trabalho tem por objetivo propor um método de avaliação da implementação da PE através da identificação das práticas enxutas, FCS e barreiras para o contexto das pequenas empresas. O método foi construído e ilustrado ao longo de três artigos que compreendem as seguintes etapas: (i) identificação na literatura dos principais FCS e barreiras para a implementação enxuta em pequenas empresas e das práticas mais aplicáveis a este contexto; (ii) identificação dos relacionamentos lineares entre práticas enxutas, FCS e barreiras para a implementação da PE em pequenas empresas; e (iii) compreensão do impacto dos relacionamentos entre FCS, barreiras e práticas da PE no desempenho de uma pequena empresa a partir da utilização da dinâmica de sistemas (DS). Cabe destacar que a aplicação do método proposto ocorreu em uma pequena empresa do setor eletrônico em implementação enxuta. Do ponto de vista teórico, o presente trabalho contribui com a proposição de um método de avaliação da implementação enxuta em pequenas empresas que permite a integração das práticas, FCS e barreiras para implementação enxuta, de forma a correlacionar as três variáveis em um sistema complexo. Tal fato permite avaliar as relações de natureza não-lineares bem como os pontos de alavancagem que interferem para o sucesso da implementação enxuta. Em termos práticos, o resultado da aplicação do método proposto possibilitou às pequenas empresas focarem seus esforços de implementação enxuta correlacionando-os e evitando dispêndios de energia desnecessários durante a implementação da PE.
ABSTRACT
Companies usually have strategic objectives to improve their processes, products and services through the implementation of tools that aim to reduce costs, increase quality, improve delivery times and offer flexibility. For the small enterprises context, this need is even more evident since it has seen the low availability of resources and competitiveness with larger companies. The implementation of approaches such as Lean Production (LP) allows the systematic improvement of production processes. In this sense, understanding the critical success factors (CSF) and barriers inherent to the implementation of LP supports a greater chance of success in lean implementation. Despite the vast literature on LP, there is a paucity of work in the context of small enterprises that integrate the practices, CSFs and barriers that influence the success of lean implementation. Thus, the present work aims to propose a method of evaluating the implementation of LP through the identification of lean practices, CSF and barriers to the context of small enterprises. The method was constructed and illustrated throughout three articles that comprise the following steps: (i) identification in the literature of the main CSF and barriers to lean implementation in small enterprises and of the most applicable practices in this context; (ii) identification of the linear relationships between lean practices, CSF and barriers to the implementation of LP in small enterprises; and (iii) understanding the impact of relationships between CSF, barriers and practices of LP on the performance of a small company from the use of system dynamics (SD). It should be noted that the application of the proposed method occurred in a small electronic enterprise in lean implementation. From the theoretical point of view, the present work contributes to the proposition a method of evaluation the lean implementation in small enterprises that allows the integration of the practices, CSF and barriers for lean implementation in order to correlate the three variables in a complex system. This fact allows to evaluate non-linear nature relations as well as leverage points that interfere with the success of lean implementation. In practical terms, the results of applying the proposed method enable small firms to focus their lean implementation efforts by correlating them and avoiding unnecessary energy expenditures during LP implementation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de seleção do Portfólio Bibliográfico ... 40
Figura 2 - Análise das variáveis avançadas ... 44
Figura 3 - Níveis de hierarquia da análise multicritério ... 83
Figura 4 - Diagrama de enlace causal do processo ... 116
Figura 5 - Diagrama de enlace causal do modelo proposto ... 118
Figura 6 - Desempenho do indicador faturamento (real e simulado) .. 120
Figura 7 - Desempenho do indicador tempo de retrabalho (real e simulado) ... 122
Figura 8 - Desempenho do indicador entregas no prazo (real e simulado) ... 123
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Divisão da estrutura do trabalho ... 28 Quadro 2 - Roteiro para os encontros de grupos focados ... 80 Quadro 3 - Práticas, FCS e barreiras elencados para a pequenas
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Levantamento bibliográfico nas bases de dados. ... 38
Tabela 2 - Número de artigos por autor do PB ... 42
Tabela 3 – Número de artigos publicados em periódicos/eventos ... 42
Tabela 4 - Evolução temporal das publicações do PB ... 43
Tabela 5 - Principais práticas identificadas no PB ... 49
Tabela 6 - Principais práticas identificadas no PB (continuação) ... 50
Tabela 7 - FCS identificados no PB ... 53
Tabela 8 - FCS identificados no PB (continuação) ... 54
Tabela 9 - Barreiras identificadas no PB ... 56
Tabela 10 - FCS e barreiras para implementação da PE identificados na literatura ... 73
Tabela 11 - FCS e barreiras para implementação da PE identificados na literatura (continuação) ... 74
Tabela 12 - Principais práticas enxutas aplicadas em pequenas empresas ... 77
Tabela 13 - Principais práticas enxutas aplicadas em pequenas empresas (continuação) ... 78
Tabela 14 - Matriz com os vetores pesos para as práticas e FCS/barreiras ... 88
Tabela 15 - Curva ABC para as práticas enxutas ... 114
Tabela 16 - Curva ABC para os FCS e barreiras ... 114
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMEs - Pequenas e médias empresas PE - Produção Enxuta
STP - Sistema Toyota de Produção JIT - Just in Time
SMED - Single Minute Exchange of Die TPM - Total Productive Maintenance PIB - Produto Interno Bruto
ProKnow-C - Knowledge Development Process – Constructivist FCS - Fatores críticos de sucesso
PB - Portfólio bibliográfico BA - Base de Autores
SMEs - Small- to medium-sized enterprise
PDCA - Plan, do, check, act ou planejar, fazer, verificar, agir MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor
CEP- Controle Estatístico de Processos P&D - Projeto e desenvolvimento
AHP - Analytic Hierarchy Process ou Processo Hierárquico Analítico CR - Razão de Consistência
RH - Recursos humanos OFs - Ordens de fabricação
PCP - Planejamento e controle da produção DS - Dinâmica de sistemas
CLDs - Causal Loops Diagram LSC - Limites superior de controle LIC - Limites inferior de controle
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 23 1.1CONTEXTUALIZAÇÃO ... 23 1.2.JUSTIFICATIVADOTEMA ... 25 1.3.OBJETIVOS ... 26 1.4.ESTRUTURADOTRABALHO ... 27 1.5. DELIMITAÇÕESDOTRABALHO ... 28 1.6.REFERÊNCIAS ... 29
2. ARTIGO 1 - IMPLEMENTAÇÃO DE PRODUÇÃO ENXUTA EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. ... 33
2.1.INTRODUÇÃO ... 34
2.2.MÉTODODEPESQUISA ... 37
2.2.1. Enquadramento metodológico ... 37
2.2.2. Seleção do portfólio bibliográfico ... 38
2.2.3. Procedimentos para análise dos dados: análise bibliométrica básica e avançada ... 41
2.2.4. Resultados na análise bibliométrica: variáveis básicas e avançadas ... 41
2.3.CARACTERIZAÇÃODASPEQUENASEMPRESASEM IMPLEMENTAÇÃODAPE ... 45
2.4.PRINCIPAISPRÁTICASENXUTASVOLTADASÀS PEQUENASEMPRESAS ... 46
2.5FATORESCRÍTICOSDESUCESSO-FCS ... 51
2.6.BARREIRAS ... 55
2.7.CONSIDERAÇÕESFINAIS ... 57
2.8.REFERÊNCIAS ... 58
APÊNDICE1–PBFINAL ... 65
3. ARTIGO 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS ENTRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO, BARREIRAS E PRÁTICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO ENXUTA EM UMA PEQUENA EMPRESA ... 70 3.1.INTRODUÇÃO ... 70 3.2.REVISÃOBIBLIOGRÁFICA ... 72 3.3.MÉTODOPROPOSTO ... 79 3.4.RESULTADOS ... 84 3.5.CONCLUSÕES ... 91 3.6.REFERÊNCIAS ... 92
EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA ANÁLISE SOB A ÓTICA DE DINÂMICA E SISTEMAS ... 104
4.1.INTRODUÇÃO ... 105 4.2.REVISÃOBIBLIOGRÁFICA ... 106
4.2.1 Dinâmica de Sistemas ... 106 4.2.2 Implementação enxuta em sistemas complexos ... 109
4.3.MÉTODOPROPOSTO ... 110 4.4RESULTADOS ... 112 4.5.CONCLUSÕESEDIRECIONAMENTOSDEPESQUISA ... 124 4.6.REFERÊNCIAS ... 125 APÊNDICE3-DIAGRAMA DE ESTOQUE E FLUXO ... 130
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 134
5.1.CONTRIBUIÇÕESPRÁTICAS ... 135 5.3.CONTRIBUIÇÕESTEÓRICAS ... 136 5.4.OPORTUNIDADESPARAFUTURASPESQUISAS ... 137 5.4.REFERÊNCIAS ... 137
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A grande interação dos mercados mundiais vem ocasionando profundas modificações nos sistemas de manufatura, onde o setor de produção assume um importante papel estratégico junto ao objetivo geral das organizações (MARODIN; SAURIN, 2015). Em especial, para o contexto das pequenas empresas, tal competição tende a ser ainda mais acirrada devido a baixos investimentos em automação e melhoria de processos. Porém, é importante ressaltar que as pequenas e médias empresas (PMEs) representam para o Brasil a geração de emprego, inovação, flexibilidade e diversificação da competição. Elas apresentam relevante participação também no mercado internacional Europeu e Americano (FLORIANI, 2010).
Achanga et al. (2006) comentam que a maioria das PMEs, ao entrarem em novos mercados, revelam-se vulneráveis perante seus concorrentes, uma vez que há poucas barreiras para novos entrantes e estas geralmente têm pouco poder de barganha diante de seus clientes. A aplicação da Produção Enxuta (PE) em empresas de pequeno porte apresenta-se restrita pelo alto custo de implementação e pela falta de recursos, tanto financeiros como de competências (ANTONY et al., 2005). Este problema pode ser ainda mais agravado pela incerteza dos custos de implementação e dos prováveis tangíveis ou intangíveis benefícios os quais podem ser alcançados. Porém, com base em fatores críticos de sucesso (FCS), as incertezas podem ser minimizadas e evidenciados pontos de atuação para um retorno ótimo da implementação da produção enxuta (ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al., 2006; BAKAS et al., 2011).
Dentre as abordagens que corroboram para a melhoria contínua das empresas, as práticas e princípios da PE vêm sendo amplamente difundidas nos mais diversos segmentos, contextos organizacionais e acadêmicos. A identificação do fluxo de valor, o estabelecimento de um fluxo contínuo de materiais e informações, a eliminação dos desperdícios e das atividades que não agregam valor são princípios da filosofia da PE, a qual busca a perfeição do processo por meio de melhoria contínua (OHNO, 1998; OKIMURA, 2013). O Sistema Toyota de Produção (STP), o qual desenvolveu a filosofia de produção enxuta, foi criado no Japão por Ohno e tem como uma das principais técnicas de gestão o Just in Time (JIT), tendo por finalidade fazer com que cada processo seja suprido com os itens certos, no momento certo, na
quantidade certa e no local certo, eliminando toda e qualquer perda (GHINATO, 1995). Rodrigues (2006) menciona que o conceito de produção enxuta é aplicável em diversas áreas de uma organização e adiciona práticas além do JIT, utilizadas no modelo de PE, tais como: SMED (Single Minute Exchange of Die),TPM (Total Productive
Maintenance), 5S, Six Sigma, Kaizen, Pokayoke, Controle Visual, entre
outras. Sendo assim a PE permite ter mais conhecimento do próprio processo de modo a identificar os pontos de melhoria e eliminação de potenciais desperdícios, tornando a empresa mais competitiva para o mercado (TORTORELLA et al., 2015).
O estudo da implementação da PE em empresas de diversos segmentos e tamanhos já foi extensivamente abordado na literatura, porém, são poucos autores que limitam o estudo para as pequenas empresas. Além disso, estudos relativos às barreiras e fatores críticos de sucesso para implementação da PE em pequenas empresas configuram outra lacuna da literatura, as poucas pesquisas existentes tratam de forma isolada sua implementação ou negligenciam aspectos contextuais da empresa (ACHANGA et. al., 2006; KUMAR et al., 2009).
Ainda, Walter e Tubino (2013) mencionam que não somente a implementação de PE é pouco pesquisada, mas sua avaliação ao longo da mudança. Aspectos quantitativos, tais como ganhos financeiros no decorrer da implementação, e aspectos socioculturais das empresas, tais como administração de recursos humanos, desenvolvimento de liderança, trabalho em equipe, treinamentos e envolvimento de colaboradores, são pouco avaliados no mundo científico (VECCHI; BRENNAM, 2011). Além disso, há escassez de estudos que analisam a implementação da PE sob a perspectiva de um problema complexo, no qual há o envolvimento dos vários níveis de gestão dentro de uma mesma empresa (SEIDEL; SAURIN, 2015; STERMAN; DOGAN, 2015).
Assim, a intenção deste trabalho de pesquisa consiste em propor um método de avaliação da implementação enxuta em pequenas empresas a partir da identificação das práticas, FCS e barreiras para a criação de modelos de dinâmica de sistemas. Neste sentido, busca-se responder as questões: Quais os fatores críticos de sucesso, barreiras e
práticas para a implementação enxuta em pequenas empresas?; Quais são as relações e as hierarquias entre os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação de produção enxuta em uma pequena empresa?; e Como os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas da PE afetam o desempenho de uma pequena empresa?
1.2. JUSTIFICATIVA DO TEMA
Antony et al. (2005) dizem que “As PMEs são a força vital das economias modernas”. Levando para níveis internacionais, as PMEs são de suma importância para a economia Europeia. Em alguns países da Europa estas representam mais de 60% do total de empresas, o que revela grande parte da força de trabalho total, contribuindo com uma proporção significativa de criação de valor na economia do continente (volume de negócios anual estimado em £ 1 trilhão) (ANTONY et al., 2005; DORA et al., 2013).
Na América do Norte a importância econômica das PMEs é também significativa. Representam mais de 98% das empresas do Canadá, México e Estados Unidos encontradas nos setores econômicos dos três países, produzindo cerca de 40% do seu Produto Interno Bruto (PIB). No setor industrial as PMEs geram 55% de empregos no Canadá, 66% no México e 41% nos Estados Unidos (CEC, 2005).
Em níveis nacionais, segundo estudos do SEBRAE (2014), a participação das pequenas empresas no Brasil obteve resultado positivo: em 2001, o percentual cresceu para 23,2% e, em 2011, atingiu 27% - ou seja, mais de um quarto do PIB brasileiro, em 2011, foi gerado pelos pequenos negócios. A participação das micro e pequenas empresas no PIB da indústria está em 22,5% e já se aproxima das médias empresas com 24,5%. Significa dizer que, somadas, as pequenas e médias empresas no setor industrial representam quase que 50% do PIB deste segmento, revelando significativamente seu papel no mercado industrial brasileiro.
As pequenas empresas apresentam potencial de crescimento que vem ultrapassando as fronteiras do território brasileiro. Em 2001, de todas as empresas exportadoras no Brasil, 64% eram micro ou pequenas. Essas empresas negociaram mais de US$ 8 bilhões no mercado externo, isto representa 12% das exportações nacionais (KOTESKI, 2004).
Porém, o percentual de mortalidade das pequenas empresas brasileiras do setor industrial com até dois anos, criadas a partir 2007, revela-se em 20,1%. Isso significa dizer que a cada 100 pequenas empresas, criadas em 2007, aproximadamente 20 fecharam as portas (SEBRAE, 2013). O resultado do setor industrial obteve o melhor ganho nos últimos anos, porém, ainda representa uma parcela considerável de mortes das pequenas empresas brasileiras e, para isso, a avaliação das melhorias aplicadas às indústrias de pequeno porte se torna ainda mais relevante.
Sendo assim, faz-se importante que as partes interessadas, sejam funcionários, clientes ou fornecedores, adotem melhores práticas de gestão, a fim de competir no mercado atual. Além disso, as pequenas empresas devem fornecer produtos de alta qualidade e serviços a baixo custo para as empresas maiores, fazendo um melhoramento contínuo dos processos e da qualidade de seus produtos (ANTONY et al., 2005). Dentro desse contexto, as práticas de PE vêm ganhando notoriedade para auxiliar as pequenas empresas a manterem seus negócios competitivos no médio e longo prazo. (ACHANGA et. al., 2006).
Diferente das empresas de maior porte, as pequenas empresas buscam maior competitividade com foco em satisfazer os clientes a todo e qualquer custo, o que muitas vezes gera problemas no planejamento da produção (LIRA, 1998; KUMAR et al., 2006). Demori (1991), Carvalho
et al. (1994) e Godinho Filho et al. (2016) enfatizam que as pequenas
empresas possuem capacidade de resposta a mudanças na demanda muitas vezes mais rápida do que as grandes empresas, devido à simplicidade de sua estrutura produtiva e organizacional.
A implementação de PE é complexa, demorada e requer a alocação de uma quantidade substancial de recursos por parte das empresas, sendo assim, sua adoção deve vir do topo da organização, em níveis estratégicos (LIAN; VAN LANDEGHEM, 2007). Baker (2002) e Sohal e Eggleston (1994), com base em pesquisas realizadas em diferentes países, concluíram que menos de 10% das empresas que iniciaram um projeto de implementação enxuta alcançaram maturidade em seus sistemas enxutos. São diversos os motivos para a falha nos resultados atingidos com a implementação de PE, mas um dos principais revela-se a falta de liderança e aderência do projeto pela equipe e diretoria (ACHANGA et al., 2006). Em relação ao porte, as pequenas empresas ficaram em desvantagem na qualidade da implementação, o que revela uma lacuna para o incentivo e identificação de barreiras para a implementação de PE em pequenas empresas (SAURIN et al., 2011). Sendo assim, no âmbito acadêmico percebe-se a falta de artigos tratando o tema de implementação enxuta em pequenas empresas como um problema complexo, sendo aplicável a Dinâmica de Sistemas nesse contexto (MARODIN; SAURIN, 2015; STERMAN, 2000).
1.3. OBJETIVOS
O principal objetivo desta pesquisa consiste em propor um método de avaliação da implementação enxuta em pequenas empresas,
levando em consideração o relacionamento entre as práticas, fatores críticos de sucesso e barreiras da PE.
Como objetivos específicos pode-se destacar:
a)
Realizar levantamento bibliográfico para identificar os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas enxutas para a implementação da PE em pequenas empresas.b)
Identificar como se relacionam os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta em uma pequena empresa.c)
Compreender o impacto dos relacionamentos entre fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas da produção enxuta no desempenho de uma pequena empresa a partir da utilização de dinâmica de sistemas.1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente dissertação é desenvolvida a partir do método estruturado de apresentação em três artigos. Nesse sentido, a etapa de contextualização, justificativa de pesquisa e definição do problema foi desenvolvida ao longo desta introdução para suportar a etapa subsequente de construção de teoria para proposição da metodologia de avaliação. Posteriormente, nos Capítulos 2, 3 e 4, são apresentados os artigos centrais que atendem aos objetivos específicos, conforme mostrado no Quadro 1.
No Artigo 1 realiza um levantamento da literatura relacionado às práticas, FCS e barreiras da implementação da PE em pequenas empresas, de tal modo a identificar complementaridades e lacunas. Em seguida, a partir das oportunidades apresentadas, o Artigo 2 propõe identificar os relacionamentos e hierarquias entre as práticas, FCS e barreiras da implementação enxuta. Para isso, foi utilizada a ferramenta de análise multicriterial (Analytic Hierarchy Process - AHP) para a construção da hierarquia e do ranqueamento entre as práticas, FCS e barreiras para a implementação da PE em pequenas empresas, com base na opinião de especialistas. Por fim, o Artigo 3 analisa o impacto de tais relacionamentos no desempenho operacional de uma pequena empresa, a partir de um modelo de simulação desenvolvido sob a ótica de dinâmica de sistemas. O quinto e último capitulo é dedicado às discussões e conclusões, focando no objetivo geral e na sugestão para trabalhos futuros.
Quadro 1 - Divisão da estrutura do trabalho
OBJETIVOS QUESTÃO DE
PESQUISA
REVISÃO TEÓRICA MÉTODO DE PESQUISA A R TI G O 1 Identificar os fatores críticos de sucessos, barreiras e práticas enxutas, para a implementação da PE em pequenas empresas. Quais os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta em pequenas empresas?
(i) Práticas enxutas em pequenas empresas (ii) Fatores críticos de
sucesso para a implementação enxuta (iii) Barreiras para a
implementação enxuta em pequenas empresas 1. Revisão Sistemática da Literatura A R TI G O 2 Identificar como se relacionam os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta em uma pequena empresa. Quais são as relações e hierarquias entre os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação de produção enxuta em uma pequena empresa?
(i) Principais práticas, Fatores críticos de sucesso e barreiras para a implementação da produção enxuta e pequenas empresas Grupos focados Entrevistas semiestruturadas Observação participativa Analytic Hierarchy Process A R TI G O 3 Compreender o impacto do relacionamento entre fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas da produção enxuta no desempenho de uma pequena empresa a partir da utilização da dinâmica de sistemas Como os fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas da PE afetam o desempenho de uma pequena empresa?
(i) Dinâmica de sistemas (ii) Produção enxuta e
sistemas complexos Construção do diagrama de enlaces causais e do modelo de DS Entrevistas semiestruturadas Análise comparativa 1.5. DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
Uma série de medidas foram tomadas para garantir o caráter científico deste trabalho, porém, algumas limitações devem ser consideradas quanto ao método de trabalho e de pesquisa escolhidos.
Primeiramente, é importante ressaltar que a revisão bibliográfica não irá cobrir a tecnicalidade das práticas apresentadas pelos autores a respeito da implementação da PE em pequenas empresas. Isto é
justificado pelo fato de que cada estudo pode apresentar uma forma adaptada para a implementação dessas práticas.
Além disso, por se tratar de um estudo de caso na empresa em questão, os resultados e conclusões desta não podem ser aplicados criticamente a outras empresas, ou seja, podem não ser diretamente generalizáveis. A empresa em estudo apresenta um nível específico de maturidade e entendimento quanto à implementação enxuta. Assim, o contexto estudado apresenta características específicas que podem comprometer a extensão de seus resultados para outras pequenas empresas.
Por fim, o modelo criado com a aplicação da dinâmica de sistemas compreende um determinado processo mapeado no qual são elencadas as variáveis endógenas e exógenas a este. Assim, há um escopo de análise do modelo que caracteriza uma delimitação adicional ao método proposto.
1.6. REFERÊNCIAS
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2. ARTIGO 1 - Implementação de produção enxuta em pequenas empresas: uma revisão bibliográfica.
Laís do Nascimento Ghizoni Pereira Guilherme Luz Tortorella
Uma versão preliminar deste artigo foi apresentada no VI Congresso de Sistemas Lean de 09 a 11 de Junho de 2016
Uma versão completa traduzida para o inglês foi submetida para o periódico Management Decision em 09 de Junho de 2017
Resumo: O cenário mundial tem se mostrado altamente competitivo em
diversos segmentos de mercado. Com a facilidade da comunicação e a globalização as distâncias diminuem, o que torna a concorrência ainda mais acirrada. Sendo assim, para se manterem ativas as empresas necessitam melhorar seus preços e produtos, o que vem ocasionando profundas modificações nos sistemas de manufatura. Neste contexto, o setor de produção assume um importante papel estratégico junto ao objetivo geral das organizações. As pequenas empresas representam a geração de emprego, inovação, flexibilidade e diversificação da competição. Porém, é importante ressaltar que as pequenas empresas necessitam de rapidez em seus processos para se manterem na competição. Sendo assim, a implementação de produção enxuta representa uma ótima estratégia para melhoria dos preços e qualidade dos produtos, auxiliando as pequenas empresas a manterem seus negócios competitivos no médio e longo prazo. A ferramenta utilizada para auxiliar no processo de revisão bibliográfica é conhecida como
ProKnow-C, a qual segue uma métodologia para a identificação de um
portfólio bibliográfico relevante sobre o tema. A busca foi realizada em seis bases de dados no período de janeiro de 2017 para a identificação de artigos relacionados a Produção Enxuta (PE), práticas, fatores críticos de sucesso e barreiras para a implementação da PE. A contribuição deste artigo consiste na reunião das práticas, fatores críticos de sucesso e barreiras na implementação de produção enxuta em pequenas empresas. Pôde-se observar no estudo que os fatores dedicados ao contexto das pequenas empresas trazem informações estratégicas para o planejamento de gestores que pretendam realizar a melhoria continua de seus
processos, observando todos os níveis da organização e as interações necessárias.
Palavras-chave: Produção Enxuta. Pequenas empresas. Práticas. Fatores críticos de sucesso. Barreiras.
2.1. INTRODUÇÃO
As empresas, para se manterem competitivas, necessitam buscar (i) preço baixo, (ii) qualidade, (iii) entrega e (iv) flexibilidade, o que vem ocasionando profundas modificações nos sistemas de manufatura (SHAH; WARD, 2003). Nesse sentido, o setor de produção assume um importante papel para o atingimento dos objetivos estratégicos das organizações (HOLLAND; LIGHT, 1999). Em especial, as pequenas empresas, devido ao baixo grau de padronização e formalização, e da gestão com foco em curto prazo, necessitam de estratégias de melhoria contínua dentro de seus processos, a fim de minimizar custos e prazos de entrega (ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al., 2006; BAKAS et
al., 2011).
A PE apresenta como objetivo a eliminação do desperdício e o desenvolvimento de um modelo que identifique as necessidades e expectativas dos clientes. Desperdício é definido como sendo qualquer atividade que consuma recursos e não acrescente valor (SHAN; WARD, 2003; MATT, 2008). O conceito de PE surge assim como uma abordagem global de integração de diferentes ferramentas e metodologias direcionadas para uma produção de qualidade, de encontro com a satisfação dos clientes, a fim de aumentar a criação de valor, reduzir desperdícios em todas as formas e encurtar os prazos de entrega (SHAH; WARD, 2003; BRAGLIA et al., 2006; BAKAS et al., 2011). Esta abordagem tem-se revelado líder entre os paradigmas de produção direcionados para a redução dos custos e para a rápida resposta aos clientes (SHAH; WARD, 2003; KUMAR et al., 2006).
Dentre as abordagens de melhoria, a implementação da Produção Enxuta (PE) vem ganhando destaque devido aos benefícios observados em diversas áreas e segmentos (CHEN; MENG, 2010). A PE apresenta sistemáticas e técnicas voltadas à redução de desperdícios, aumento de qualidade e nível de serviço, além de acarretar em maior satisfação dos clientes e funcionários (WOMACK et al., 1992; OHNO, 1998). Apesar de amplamente difundida, as práticas e princípios da PE não são facilmente implementados (TREVILLE; ANTONAKIS, 2006).
Sim e Rogers (2008) apresentam as barreiras de implementação de PE, mesmo com a aderência da alta gerência, sendo as barreiras a ausência de fatores críticos de sucesso (FCS). Tais FCS se não identificados e trabalhados tendem a prejudicar o processo de implementação enxuta como exemplo tem-se a comunicação, a motivação e o envolvimento dos funcionários em todos os níveis, se mal administrados interferem na qualidade de implementação do projeto de melhoria contínua. A distância da alta gerência, em grandes empresas, prejudica a aderência da PE, diferente para o caso das pequenas empresas, onde a administração possui menor hierarquia e onde existe o acompanhamento direto dos projetos pelos donos/diretores. Porém, a liderança e a comunicação, durante a implementação da PE são fatores críticos de sucesso (FCS), independente do porte da indústria (ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al, 2006).
Além dos FCS, o conhecimento das práticas associadas à PE auxilia a avaliação da implementação de sistemas enxutos de produção (ROSE et al., 2011). Sanchez e Perez (2001) identificam as práticas mais adequadas para um contexto específico, onde indústrias de maior porte utilizam as práticas Just in Time (JIT) com mais frequência do que os pequenos fabricantes. Contudo, programas de gestão da qualidade aparecem igualmente implementados nas pequenas empresas, denotando a aplicabilidade de tais práticas no contexto da pequena empresa.
Além disso, Shah e Ward (2003) afirmam que o contexto das empresas deve ser levado em consideração ao implementar a PE. Dentre as variáveis contextuais identificadas, o porte da empresa destaca-se como potencial influência para o nível de adoção das práticas e princípios enxutos. Nesse sentido, diversas evidências na literatura abordam a importância do efeito do porte das empresas sobre a implementação da PE, p.ex. ACHANGA et al. (2006); KUMAR et al., (2009); NORDIN et al. (2010); DORA et al. (2013); MARODIN; SAURIN (2015b); SAURIN et al. (2010). De um modo geral, estes estudos apontam que empresas de maior porte tendem a implementar de forma mais ampla a PE do que empresas de pequeno e médio porte.
Contudo, as empresas de menor porte apresentam alta relevância no cenário mundial, uma vez que mais da metade das empresas existentes são de pequeno porte (ANTONY et al., 2005). Além disso, tais empresas desempenham um papel vital no crescimento econômico dos países em desenvolvimento, sendo responsáveis por mais de 90% dos estabelecimentos comerciais e cerca de 50% das exportações. A disponibilidade de empregos também é afetada por estas empresas, já que elas proporcionam grande parte das oportunidades, chegando a
representar 70% da força de trabalho na Europa (YANG; YU, 2010) e 50% na América do Norte (CEC, 2005 apud OECD, 2002). Essa importância também é observada para o caso do Brasil, onde as empresas de menor porte representam um quarto do PIB – Produto Interno Bruto. Além disso, as pequenas empresas (caracterizadas por empregarem até 100 funcionários, ou pelo faturamento anual inferior a R$ 16 milhões) compreendem 99% dos estabelecimentos formais e empregam 52% da mão de obra no país (SEBRAE, 2014; BNDES, 2015).
Assim, dada sua relevância para o contexto socioeconômico, a implementação de abordagens de melhoria contínua, tais como a PE, podem auxiliar as pequenas empresas a alcançarem resultados ainda mais expressivos, aumentando sua competitividade no mercado (ANTONY et al., 2005; ACHANGA et al., 2006). Nesse sentido, apesar das dificuldades de implementação enxuta relacionadas às pequenas empresas, torna-se importante proporcionar uma maior compreensão dos aspectos que efetivamente influenciam sua adoção. Baseado nesses argumentos, propõe-se a seguinte questão de pesquisa: Quais os fatores
críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação enxuta em pequenas empresas?
Dessa forma, o presente artigo visa identificar, a partir de uma revisão sistemática da literatura, os principais fatores críticos de sucesso, barreiras e práticas para a implementação da PE em pequenas empresas. O método proposto é baseado na aplicação do instrumento de intervenção “Knowledge Development Process – Constructivist” (ProKnow-C), o qual apresenta uma metodologia para a construção do conhecimento científico com base em um portfólio bibliográfico (PB) relevante para o tema (DUTRA et al., 2015; ENSSLIN et al., 2015; LACERDA et al., 2012). O restante deste artigo está organizado como segue. A seção 2.2 provê a descrição do método de pesquisa proposto, a construção do Portfólio Bibliográfico do tema proposto e a análise bibliométrica das variáveis básicas e avançadas. A seção 2.3 aborda as características das pequenas empresas no contexto da PE, enquanto a seção 2.4 apresenta as principais práticas de PE. Já a seção 2.5 e 2.6 apresentam fatores críticos de sucesso e barreiras, respectivamente. Por fim, as considerações finais e direcionamentos de pesquisa são apresentados na seção 2.7.
2.2. MÉTODO DE PESQUISA
Esta seção está subdividida em: (i) enquadramento metodológico; (ii) procedimento para seleção do material para compor o referencial teórico de implementação da PE em pequenas empresas e para coleta dos dados; (iii) procedimentos para análise dos dados e identificação de oportunidades de pesquisa com base nas práticas, FCS e barreiras identificadas para este contexto.
2.2.1. Enquadramento metodológico
Segundo Paré et al. (2015), a revisão da literatura é o principal método aplicado quando se busca reforçar o problema de pesquisa proposto e justificar o diferencial da proposta a partir da reorganização do conhecimento existente na literatura e da identificação de lacunas sobre o tema. Esta pesquisa tem característica exploratória, uma vez que apresenta como objetivo a geração de conhecimento a respeito dos FCS e barreiras da PE em pequenas empresas, de acordo com as delimitações adotadas nas buscas das bases de dados para, então, evidenciar oportunidades e direcionamentos de pesquisa (CARDOSO et al., 2015).
A pesquisa conta com a coleta de dados primários e secundários. Os dados primários são obtidos diretamente das delimitações impostas pelos pesquisadores nas buscas das bases de dados. Por sua vez, os dados secundários são advindos do portfólio bibliográfico (PB) selecionado para a pesquisa. Para obtenção de tais dados, utilizou-se o processo estruturado de revisão bibliográfica designado ProKnow-C (ENSSLIN et al., 2014; DUTRA et al., 2015), conforme detalhado a seguir.
Conforme afirmam Cardoso et al. (2015) e Ensslin et al. (2015), diversos estudos têm aplicado o ProKnow-C com o objetivo de: (i) identificar um PB sobre determinado assunto; (ii) identificar características dos estudos na área de conhecimento em questão; (iii) realizar uma leitura crítica do PB, tendo em vista a afiliação teórica optada pelos pesquisadores; e por último, (iv) identificar perguntas de pesquisa que caracterizem oportunidades de investigação na literatura para trabalhos futuros. A composição de um PB com a utilização do instrumento de intervenção ProKnow-C caracteriza-se por um grupo restrito de publicações com reconhecimento científico, o qual é selecionado pelo pesquisador de acordo com critérios pré-determinados (CARDOSO et al., 2015).
2.2.2. Seleção do portfólio bibliográfico
A primeira etapa para a criação do PB consistiu na definição dos eixos de pesquisa. Apesar do foco desta pesquisa ser dentro do contexto das pequenas empresas, a seleção do PB foi feita com intuito de buscar artigos dentro de todos os contextos, para então poder-se analisar o enfoque e as possíveis comparações dentro do âmbito científico. Assim, definiram-se dois eixos: i) fatores críticos/ barreiras/ melhores práticas e
ii) produção enxuta. Nesse sentido, as palavras-chave apresentadas na
Tabela 1 foram relacionadas para recuperar as publicações nos títulos, resumos e/ou palavras-chave com filtro de artigos publicados após o ano 2000, por considerar que artigos com mais de 17 anos não apresentariam atualidade a busca. Os artigos científicos foram identificados por meio das palavras-chave, no mês de janeiro de 2017, nas seguintes bases de dados disponíveis pela CAPES: Web of Knowledge (ISI), Science
Direct, Enginnering Village, Scopus, EBSCO e ProQuest. O resultado
da busca nas bases apresentou 2.272 artigos, considerando todas as bases escolhidas, conforme a Tabela 1.
Tabela 1- Levantamento bibliográfico nas bases de dados.
Base de dados Palavras-chave Total de
publicações Web of Knowledge (ISI) "Critical Factors" or “Barrier*” or "Performance Measure*" or "Best Practices" AND "Lean manufacturing" or "Lean production" or "Lean system" 145 Science Direct 63 Engineering Village 157 Scopus 813 EBSCO 104 ProQuest 990 Total 2,272
Nesta etapa foi aplicado o "teste de aderência das palavras-chave", com a finalidade de validar as palavras-chave usadas na pesquisa inicial. Foram selecionados cinco artigos dentre os 2.272 artigos identificados anteriormente e suas palavras-chave comparadas com aquelas usadas nos eixos de pesquisa, conforme recomenda Ensslin
et al. (2013). Com base nessa comparação, foi possível observar que as
palavras-chave dos artigos, não havendo necessidade de incorporar mais palavras-chave e concluindo o PB bruto.
Para o processo de filtragem do PB bruto foram utilizadas as ferramentas EndNote® X7 e o Google Scholar. Esta etapa começou com a eliminação de artigos repetidos e, em seguida, uma sequência de análises visando o alinhamento com o tópico de pesquisa, tais como adequação dos títulos, relevância científica, resumos e disponibilidade de artigos completos. Por fim, a leitura na íntegra dos artigos permitiu a verificação de alinhamento final com o tópico de pesquisa. A Figura 1 ilustra o processo de filtragem utilizado.
A partir da exportação dos 2.272 artigos das bases de dados para o EndNote® X7, observou-se que 691 artigos se encontravam repetidos, ou não se caracterizavam como Journal Article ou Conference
Proceedings, acarretando em sua eliminação. Os restantes 1.581 artigos
não repetidos foram analisados quanto ao alinhamento dos seus títulos, sendo que, destes, apenas 149 estavam alinhados com o tópico de pesquisa. Em seguida, estes 149 artigos foram analisados quanto à sua relevância científica, através da frequência de suas citações obtidas no
Google Scholar. A partir do ranqueamento das frequências, os artigos
que totalizavam 95% das citações foram selecionados, resultando em 48 artigos, os quais compõem o repositório K. Assim, os resumos do repositório K foram avaliados quanto ao alinhamento com o interesse de pesquisa, sendo que, destes, somente 27 foram selecionados. Os autores desses 27 artigos compreendiam a "Base de Autores" (BA) constituída por 65 pesquisadores. Os 101 artigos restantes, os quais representaram 5% do total das citações, foram alocados para criação do repositório P. Quanto aos artigos contemplados no repositório P, foi realizada uma análise em relação ao período de publicação. Os artigos publicados há mais de dois anos, cuja autoria consta um dos autores incluídos na BA, foram mantidos e somados aos artigos publicados há menos de dois anos, totalizando 45 artigos. Os resumos destes 45 artigos foram analisados quanto ao seu alinhamento com o tópico da pesquisa, resultando em 24 artigos alinhados. Assim, estes 24 artigos selecionados do repositório P foram somados aos 27 artigos do repositório K, totalizando 51 artigos. Destes, 5 artigos não apresentavam seus textos disponíveis na íntegra e, após a leitura integral, restaram apenas 41 artigos alinhados com os tópicos de pesquisa em seus títulos, resumos e textos completos, e foram então submetidos à próxima fase do
Figura 1 - Processo de seleção do Portfólio Bibliográfico
O teste de representatividade dos 41 artigos do PB foi realizado com base no total de referências bibliográficas citadas nesses artigos, as quais somam 1.973 referências. De forma similar, foram eliminadas as referências duplicadas e aquelas cujo ano de publicação é anterior à
2000, similar a primeira busca. Além disso, foram consideradas apenas referências do tipo Journal Article ou Conference Proceedings, o que levou à seleção de 483 artigos. Após análise quanto ao alinhamento dos títulos e resumos destes artigos, restaram 39 artigos. Destes, 29 já faziam parte do PB, acarretando na seleção de apenas 10 artigos para leitura na íntegra, levando a 3 artigos alinhados e somados ao PB final. Assim, ao todo, 44 artigos foram alocados ao PB final sobre os quais as lacunas e oportunidades de pesquisa foram avaliadas (ver Apêndice 1).
2.2.3. Procedimentos para análise dos dados: análise bibliométrica básica e avançada
Após a definição do PB, tem-se a etapa de análise bibliométrica, a qual tem por finalidade a geração do conhecimento sobre os autores e periódicos de destaque no tema investigado (ENSSLIN et al., 2014; DUTRA, et al. 2015). Nesse sentido, selecionaram-se algumas características do PB de modo a identificar suas ocorrências e subsidiar as argumentações teóricas (CARDOSO et al., 2015). A análise bibliométrica foi dividida quanto a dois tipos de variáveis: básicas e avançadas. As variáveis básicas consistem em: (i) quem são os pesquisadores com trajetória nesta área de conhecimento e tem devotado espaço para publicações deste assunto; e (ii) quais são os artigos com maior reconhecimento científico e qual seu fator de impacto (DUTRA et
al. 2015). Ainda, é possível incorporar a variável de evolução temporal,
a fim de se identificar momentos de mudança significativa em relação ao tema de pesquisa. Já as variáveis avançadas são compostas por: (i) características das pequenas empresas que implementam a PE; (ii) principais práticas enxutas no contexto das pequenas empresas; (iii) FCS da implementação de PE nas pequenas empresas; e (iv) barreiras para implementação de PE nas pequenas empresas. Com base na análise destas variáveis são levantadas novas oportunidades de investigação para a área.
2.2.4. Resultados na análise bibliométrica: variáveis básicas e avançadas Com base em todos os 44 artigos do PB foram identificados 79 autores, sendo que apenas 24 destes apresentam pelo menos 2 artigos publicados no PB. A Tabela 2 mostra os autores que devotam maior dedicação para o tema em questão, seja como autor principal ou coautor de artigos. Cabe destacar os autores Jiju Antony, Maneesh Kumar e Giuliano Marodin, os quais têm mais de 5 publicações. Quanto aos periódicos contidos no PB, a Tabela 3 mostra a distribuição de
publicações por periódicos para os artigos contidos no PB, com destaque para o International Journal of Production Research com 5 publicações. Tabela 2 - Número de artigos por autor do PB
Autores Total de
publicações
Antony, J. / Kumar, M. 6
Marodin, G 5
Deros, Md. B. 4
Kodali, R. / Nordin, N. / Saurin, T. / Wong, K. 3
Anand, G. / Bhasin, S. / Dombrowski, U. / Doolen, T. / Dora, M. / Gellynck, X. / Molar, A. / Rahman, M. / Rose, A. / Roy, R. / Shah, R. / Tortorella, G. / Van Goubergen, D. / Van Landeghem, H. / Wahab, D. / Ward, P. /
2
Outros 55 autores 1
Tabela 3 – Número de artigos publicados em periódicos/eventos
Periódico/Evento Total de
publicações International Journal of Production Research 5 Journal of Manufacturing Technology Management 4 International Journal of Innovation, Management and Technology 2 International Journal of Operations & Production Management 2 International Journal of Productivity and Performance Management 2 International Journal of Quality & Reliability Management 2 Journal of Advanced Manufacturing Systems 2
Journal of Operations Management 2
Journal of the Operational Research Society 2
Management Decision 2
Outros 19 periódicos/eventos 19
Após análise dos periódicos verificou-se o ano de publicação dos artigos que compõem o PB, conforme Tabela 4. Pode-se constatar que
no período de 2009 e 2010 houve um aumento significativo no número de artigos publicados sobre o tema em questão. As publicações deste período são na sua maioria de autores europeus, o que justifica o aumento de publicações dado o crescimento da representatividade de PMEs no Reino Unido e outros países da Europa (ANTONY et al., 2005; DORA et al., 2013). Nota-se também que o PB é composto por 8 artigos recentes, ou seja, aproximadamente 20% do PB foi publicado nos últimos 2 anos, intensificando a atualidade do tema.
Tabela 4 - Evolução temporal das publicações do PB Ano Total de publicações
2001 1 2003 1 2005 3 2006 3 2007 2 2008 1 2009 7 2010 6 2011 2 2012 5 2013 2 2014 3 2015 4 2016 4
Partindo para a análise bibliométrica das variáveis avançadas, verificou-se a contagem dos artigos quanto às seguintes variáveis: (i) inclusão do contexto das PMEs, (ii) menção aos FCS para implementação enxuta, (iii) identificação das barreiras existentes e (iv) descrição ou citação de práticas enxutas implementadas. A Figura 2 consolida a descrição do PB quanto à distribuição dos artigos segundo as 4 variáveis elencadas. Inicialmente, em relação à contextualização das PMEs, 80% dos artigos enfatizam a necessidade de se avaliar as PMEs de modo individualizado, dada a influência que o porte da empresa pode apresentar sobre uma implementação enxuta de sucesso
(p.ex. SHAH; WARD, 2003; KUMAR et al., 2009). Já para os FCS, mais da metade dos artigos do PB os mencionam de forma explícita, salientando a importância de encaminhar questões da organização de modo prévio ou paralelamente à implementação enxuta (p.ex. YEW WONG, 2005; ACHANGA et al., 2006; BAKAS et al., 2011).
Figura 2 - Análise das variáveis avançadas
Quanto às barreiras para implementação enxuta, 43% dos artigos realizam sua identificação de modo a reforçar ou complementar o conhecimento acerca dos desafios existentes, vide os trabalhos de YANG; YU (2010); BHASIN (2012a); ABOLHASSANI et al. (2016). Por fim, 59% dos artigos apresentam as principais práticas enxutas de acordo com os contextos analisados. Cabe ressaltar que, dos 44 artigos, apenas 2 deles contemplou a análise das 4 variáveis de forma concomitante e com foco em Lean Seis Sigma, e apenas 18 apresentaram 3 das 4 variáveis avançadas, sendo o estudo das relações entre as práticas, FCS e barreiras para o contexto das pequenas empresas uma lacuna a ser pesquisada. Tal lacuna salienta a relevância desta análise de literatura, uma vez que aborda de forma mais ampla a implementação enxuta em PMEs, possibilitando direcionamentos de pesquisa mais robustos.
2.3. CARACTERIZAÇÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS EM IMPLEMENTAÇÃO DA PE
A classificação das empresas quanto ao seu tamanho é bastante discutida na literatura, havendo diversas maneiras de abordá-la, tanto
quantitativamente quanto qualitativamente. As classificações
quantitativas geralmente consideram ou o número de funcionários ou o faturamento anual da empresa, pois são mensuráveis e a delimitação do porte é de fácil identificação. Já as classificações qualitativas são sincronizadas com a direção, sendo estabelecidas a partir de critérios comportamentais de seus gestores, de acordo com o perfil e estilo da direção e sua interação com os clientes e fornecedores; portanto, parte-se do princípio de que a empresa é um espelho do comportamento de seu dirigente (LEONE et al., 1991). Independente da forma de classificação, o porte das empresas pode ser dividido em grande, média, pequena e micro, podendo ainda apresentar eventuais variações de acordo com as condições gerais de cada país, região ou instituição. Em países altamente desenvolvidos, por exemplo, algumas empresas consideradas pequenas seriam indicadas como de porte médio ou até mesmo como grandes em países não industrializados e de baixo nível de desenvolvimento. Por outro lado, em países de grande extensão territorial e/ou com marcantes diferenças econômico-sociais, tais como o Brasil, a mesma situação também pode ocorrer. De um modo geral, não há uma definição universalmente aceita, visto que alguns países não distinguem as pequenas das médias empresas, considerando apenas a classificação de PMEs ou SMEs (small- to medium-sized enterprise) (LEONE et al., 1991; BAKAS et al.,2011).
Antony et al. (2005) dizem que “as PMEs são a força vital das economias modernas”. Para a economia na Europa, as PMEs são de suma importância, já que em alguns países elas representam mais de 60% do total de empresas e são grande parte da força de trabalho, contribuindo com uma proporção significativa de criação de valor na economia do continente (volume de negócios anual estimado em £ 1 trilhão) (ANTONY et al., 2005; DORA et al., 2013). Na América do Norte percebe-se também a importância econômica das PMEs, representando mais de 98% das empresas do Canadá, México e Estados Unidos, distribuídas em diversos segmentos nos três países, produzindo cerca de 40% do seu Produto Interno Bruto (PIB) (CEC, 2005).
A participação das pequenas empresas no Brasil vem crescendo ao longo dos anos e obteve resultados positivos. Em 2001, o percentual destas era de 23,2% do PIB Brasileiro e, em 2011, atingiu 27%. A
participação das micro e pequenas empresas no PIB da indústria está em 22,5% e já se aproxima das médias empresas com 24,5%. Isto significa que a soma das pequenas e médias empresas no setor industrial representam quase que 50% do PIB deste segmento, revelando seu papel no mercado industrial brasileiro (SEBRAE, 2014). Além disso, em 2015 houve um aumento de 7,5% de PMEs exportadoras no Brasil comparado com o mesmo período de 2014, ou seja, 142 novas pequenas empresas se lançaram no mercado internacional mesmo em meio ao cenário de crise externa (APEXBRASIL, 2015). Contudo, o percentual de mortalidade das pequenas empresas brasileiras do setor industrial com até dois anos aproxima-se de 20,1% (SEBRAE, 2013).
Em termos de recursos, as pequenas empresas enfrentam restrições significativas. Na maioria das vezes têm recursos limitados em recursos humanos, onde há baixos investimentos em treinamentos e capacitação, além de restrito recurso financeiro para melhoria de infraestrutura. Com recursos limitados e diferentes habilidades de gerenciamento é difícil seguir os cronogramas de longo prazo para o desenvolvimento da organização (ANTONY et al., 2005; KUMAR et
al., 2009; DORA et al., 2013).
A estrutura organizacional nas pequenas empresas é muitas vezes plana e menos hierárquica do que nas empresas de maior porte. A organização plana também é flexível, tornando mais fácil de implementar métodos e criar mudanças, já que evita a burocracia e cria um clima de trabalho positivo com alta motivação. Porém, o clima informal prejudica a padronização dos processos, levando a um árduo trabalho de planejamento na implementação de PE (TIMANS et al., 2012; DORA et al., 2013; MARODIN et al., 2015).
Sendo assim, o foco deste trabalho está na observação do contexto da PE nas pequenas empresas, de acordo com a classificação adotada pelo BNDES, onde são consideradas de pequeno porte caso seu faturamento anual não ultrapasse R$ 16 milhões (BNDES, 2015). Alguns autores não diferenciam as empresas de pequeno porte das médias, ou não fornecem informações quanto ao faturamento das empresas em estudo; neste caso, as informações trabalhadas serão assumidas como típicas de pequenas empresas.
2.4. PRINCIPAIS PRÁTICAS ENXUTAS VOLTADAS ÀS
PEQUENAS EMPRESAS
Uma maneira de definir os passos para a implementação da PE é o conhecimento das principais práticas enxutas voltadas às pequenas
empresas. As práticas enxutas estão presentes nos níveis estratégico, tático e operacional dentro das empresas, sejam elas de maior ou menor porte. Através da identificação das práticas que podem auxiliar a atingir os objetivos estratégicos do negócio, pode-se estabelecer prioridades de implementação enxuta a fim de canalizar os esforços de melhoria (ANAND; KODALI, 2010; ABOLHASSANI et al., 2016; BELHADI;
TOURIKI, 2016). Além disso, Abolhassani et al. (2016) acreditam que as práticas voltadas à eliminação de desperdícios são estratégicas e
apresentam maiores benefícios para as empresas em comparação com as
práticas voltadas à redução de tempo de ciclo.
Nesse sentido, algumas práticas requerem maior investimento de recursos financeiros que outras, o que eventualmente pode dificultar sua aplicação em empresas de pequeno porte com menor capacidade de investimento. Assim, com o intuito de facilitar a implementação de tais práticas, os gestores dessas empresas tendem a alocar um grupo de trabalho específico para direcionar sua implementação, desenvolvendo soluções de baixo custo, rápida implementação e alto impacto no desempenho do negócio (DORA et al., 2014; KUMAR et al., 2014; GODINHO FILHO et al., 2016).
No contexto de pequenas empresas, uma das práticas enxutas mais utilizadas é a p1 (produção puxada), como mostra a Tabela 5. As pequenas empresas geralmente apresentam restrições de área, o que tende a limitar a disponibilidade de espaço para armazenamento. Nesse sentido, produzir apenas conforme a demanda torna-se essencial devido tal limitação, visto que estocar produtos em excesso é fisicamente inviável (MATT; RAUCH, 2013; ABOLHASSANI et al., 2016; BELHADI; TOURIKI, 2016). Além disso, tais empresas tendem a apresentar restrições quanto ao seu capital de giro, influenciado diretamente pelo caixa disponível (TORTORELLA, 2015b). Dado que a implementação da produção puxada pode acarretar na redução de estoques, o fluxo de caixa das empresas tende a melhorar, permitindo maior flexibilidade ao negócio (DORA et al., 2013).
Já a segunda prática mais citada, p2-Manutenção produtiva total, teve origem no Japão com foco inicialmente nos processos de manutenção de máquinas, e ampliou sua visão para o processo como um todo (ZHOU, 2016). Esta prática tem como objetivo eliminar as perdas geradas no fluxo de produção através da integração dos setores de manutenção e produção, além de prevenir as falhas durante o processo (DORA et al., 2014). A alta ocorrência desta prática no PB se justifica por prover meios para aumentar a estabilidade dos processos, a qual é um quesito fundamental para implementação enxuta (BELHADI;
