UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
MAYARA RAQUEL WINCK
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL NAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS DA CIDADE DE TRÊS PASSOS - RS
Trabalho de Conclusão de Curso
Prof. Orientador: Amauri Luis Lampert
MAYARA RAQUEL WINCK
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL NAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS DA CIDADE DE TRÊS PASSOS - RS
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à conclusão de curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar а Deus que iluminou о meu caminho durante esta caminhada, que me deu saúde e força para superar as dificuldades.
Agradeço especialmente a minha família, por sua capacidade de acreditar em mim e investir em mim, que, com muito carinho е apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.
Agradeço também ao meu esposo, que de forma especial е carinhosa me deu força е coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, obrigada pela paciência, pelo incentivo е principalmente pelo carinho.
Agradeço а todos os professores que me acompanharam durante а graduação, em especial ao Professor Amauri Luis Lampert, por seus ensinamentos, paciência е confiança ao longo das orientações deste trabalho.
Agradeço a Unijuí Campus Três Passos, seu corpo docente, direção e coordenação, por me proporcionar hoje este sentimento de realização e sucesso.
Agradeço a todos que de uma forma ou de outra sempre torceram por mim, muito obrigada!
RESUMO EXPANDIDO
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CIDADE DE TRÊS PASSOS - RS¹
Mayara Raquel Winck², Amauri Luis Lampert³ ¹Trabalho de Conclusão de Curso de Administração
²Aluna do Curso de Administração da UNIJUÍ, mayarawinck@yahoo.com.br
³Professor Mestre do Curso de Administração da UNIJUÍ e Orientador, amauri_lampert@hotmail.com
INTRODUÇÃO
As empresas apresentam em geral, o mesmo quadro de problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconômico, sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variáveis conjunturais. Embora todos possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes de reagir, demonstrando diferenças significativas de desempenho.
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta ferramenta contempla as características das pequenas e médias empresas. Diante disso, este estudo tratou de um assunto comum a todas elas: o Planejamento Organizacional.
O objetivo central deste trabalho foi de realizar uma pesquisa para identificar se existe e como ocorre o Planejamento Organizacional nas Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos – RS.
METODOLOGIA
A pesquisa foi classificada segundo (TEIXEIRA, ZAMBERLAN E RASIA, 2009) como: bibliográfica, documental, de campo e de levantamento. De acordo com os mesmos autores, também foi uma pesquisa quantitativa e qualitativa.
A coleta de dados para o presente estudo foi feita através de: Pesquisa bibliográfica, que foi realizada basicamente em livros, pesquisas, monografias e teses. Pesquisa documental, que realizou-se por meio de pesquisa em sites da internet, documentos e trabalhos anteriormente realizados referente ao tema em estudo. Pesquisa de campo, que foi realizada por meio de questionários aplicados junto aos sócios-proprietários ou gerentes das empresas analisadas. A pesquisa de campo também se deu através da ida até a Prefeitura Municipal de Três Passos, a fim de se buscar informações sobre as empresas do município.
Pesquisa de levantamento, que foi realizada nas Micro e Pequenas Empresas da cidade de Três Passos/RS.
O período da coleta de dados ocorreu entre os dias 25 de Agosto a 23 de Setembro. Os questionários aplicados nas empresas analisadas foram enviados através de e-mail e também foram entregues pessoalmente. Do total de 50 (cinquenta) questionários enviados através de e-mail, apenas 3 (três) empresas retornaram com o mesmo preenchido. Já em
relação aos 50 (cinquenta) questionários entregues pessoalmente, 36 (trinta e seis) empresas o devolveram preenchido.
RESULTADOS
O objetivo desse trabalho foi identificar se existe e como ocorre o Planejamento Organizacional nas Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos – RS.
No que se refere ao contexto organizacional do Município de Três Passos, verificou-se que atualmente o município possui 3.191 CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 850 pertencem ao setor do comércio, 120 ao setor da indústria e 1.606 ao setor de serviços. Além disso, o município possui 615 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros.
Com relação ao perfil dos gestores, identificou-se que são em grande parcela proprietários das empresas, que possuem ensino médio completo, entre 36 a 49 anos, do gênero masculino, que está na empresa entre 6 a 10 anos, no mesmo cargo a mais de 16 anos e que se consideram preparados para atuar como gestores.
Quanto ao perfil das empresas, pode-se verificar que são majoritariamente do comércio, com tempo de atividade a mais de 20 anos, familiar, constituída com Capital Próprio, com até três funcionários, enquadradas como Microempresas e Sociedades Empresárias Limitada, optantes do Simples Nacional.
Como já mencionado anteriormente, a presente pesquisa teve como base, o Planejamento Organizacional, compreendendo os seus três níveis, Estratégico, Tático e Operacional.
Em relação ao Planejamento Organizacional, pode-se verificar que 54% das empresas alegam possuir um planejamento informal em sua empresa, sendo que 77% delas consideram o Planejamento muito importante e 64% o elaboram em menos de um ano. No que diz respeito ao responsável pelo Planejamento, 90% das respondentes informaram que é o proprietário.
O Planejamento Estratégico busca sistematizar os objetivos da empresa, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente aonde quer chegar e o caminho a seguir. Primeiramente foi verificado se existe uma preocupação em se desenvolver o Planejamento Estratégico por parte das empresas pesquisadas, 72% responderam que há uma preocupação. Seguindo com a análise as empresas foram questionadas se são realizadas reuniões para discuti-lo, 71% das empresas responderam que sim. Porém, em relação ao grau de conhecimento dos gestores sobre o Planejamento Estratégico, 50% responderam possuir um conhecimento básico.
O Planejamento Tático, abrange áreas específicas dentro de uma empresa, atendendo a cada departamento, setor, ou sessão, com a finalidade de atingir, ao final do processo, os objetivos finais da organização. Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Verificou-se que 79% das empresas se preocupam em desenvolver o Planejamento Tático e 64% delas, disseram que ele contempla todas as áreas dentro de sua empresa.
O Planejamento Operacional é voltado para o curto prazo, abarcando as operações organizacionais de caráter rotineiro e direciona-se para a otimização dos resultados, conforme os procedimentos determinados pela organização, para atingir os seus objetivos (CHIAVENATO, 2004). Em relação ao Planejamento Operacional, concluiu-se que 58% dos empresários ou gerentes das empresas pesquisadas possuem apenas um conhecimento básico sobre ele. Porém, 87% dos respondentes informaram que possuem uma preocupação em desenvolvê-lo.
A Análise Ambiental ajuda o administrador a entender a estrutura e o comportamento empresarial. Certo (2005) considera a análise do ambiente “o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”. A seguir demonstra-se o resultado obtido em relação a Análise do Micro e Macro ambiente.
Quanto a Análise do Microambiente, a fim de identificar forças e fraquezas, 41% das respondentes responderam sempre realizar, 48% as vezes e 11% raramente realizam análise do ambiente interno. Kotler (2000), chama a atenção para o fato de que cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza.
Já em relação ao Macro ambiente, 69% das empresas disseram que realizam Análise do Ambiente Externo e 39% disseram não realizar. A função da análise deste ambiente está voltada para o monitoramento constante dos fatores econômicos, políticos/legais, sociais, demográficos, culturais, tecnológicos e naturais, pois a percepção da existência de oportunidades e ameaças nestes aspectos pode indicar qual o caminho que a empresa deve seguir (DIAS, 2003).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desse trabalho foi identificar se existe e como ocorre o Planejamento Organizacional nas Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos – RS. Respondendo a questão de estudo apresentada anteriormente e em atendimento ao objetivo geral, pode-se diagnosticar através da aplicação de um questionário em 39 empresas, o perfil das Micro e Pequenas Empresas estudadas como também de seus gestores, além de identificar que grande parte das empresas participantes não possuem um Planejamento formal em sua empresa. Também se buscou conhecer o Contexto Organizacional do Município de Três Passos – RS.
Em resumo ao Planejamento Organizacional e seus três níveis, pode-se concluir que as empresas e seus gestores estão cada vez mais atentos e preocupados em realizar um Planejamento adequado em suas empresas, a fim de identificar de forma eficaz o caminho para crescer e ganhar espaço no mercado em que atua.
De maneira geral, o resultado da pesquisa realizada foi bem satisfatório, pois demonstrou que apesar da maioria das empresas não possuírem um Planejamento formalizado, grande parte delas estão cientes de sua importância e o realizam de maneira informal.
PALAVRAS CHAVE
Micro e Pequenas Empresas, Planejamento Organizacional, Planejamento Estratégico, Planejamento Tático, Planejamento Operacional.
REFERÊNCIAS
CERTO. Samuel C. Tomada de decisões. In:______. Administração Moderna. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2005. cap. 7, p. 123-145.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: na administração das organizações. Edição Compacta. 3° Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DIAS, Sérgio Roberto (Coord). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em administração. Ijuí; Ed. Unijuí, 2009.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Procedimentos Técnicos ou Estratégicos de Pesquisa ... 35
Quadro 2 – Perfil dos Gestores ... 39
Quadro 3 – Perfil das Micro e Pequenas Empresas ... 40
Gráfico 1 – Contexto Organizacional ... 38
Gráfico 2 – Grau de Formalização ... 44
Gráfico 3 – Considera o Planejamento ... 45
Gráfico 4 – Periodicidade do Planejamento ... 45
Gráfico 5 – Responsável pelo Planejamento ... 46
Gráfico 6 – Planejamento para a Empresa ... 47
Gráfico 7 – Resultados do Planejamento ... 48
Gráfico 8 – Planejamento Estratégico ... 50
Gráfico 9 – Grau de Conhecimento sobre o Planejamento Estratégico ... 51
Gráfico 10 – Planejamento Tático ... 53
Gráfico 11 – Grau de Conhecimento sobre o Planejamento Tático ... 54
Gráfico 12 – Acompanhamento dos Objetivos e Metas ... 55
Gráfico 13 – Grau de Conhecimento Planejamento Operacional ... 56
Gráfico 14 – Planejamento Operacional ... 57
Gráfico 15 – Microambiente ... 60
Gráfico 16 – Análise do Ambiente Interno ... 62
Gráfico 17 – Macroambiente ... 63
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ...11 2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ...12 2.1 Apresentação do Tema ...12 2.2 Problema ...14 2.3 Objetivos ...14 2.3.1 Objetivo Geral ...14 2.3.2 Objetivos Específicos ...14 2.4 Justificativa ...15 3. REFERENCIAL TEÓRICO...17 3.1 As Organizações ...17 3.1.1 O ambiente Organizacional...18
3.1.2 As Micro e Pequenas Empresas...20
3.1.3 A Sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas...21
3.1.4 O Planejamento nas Micro e Pequenas Empresas...22
3.2 O Processo Administrativo ...23 3.2.1 Planejamento...23 3.2.2 Organização...24 3.2.3 Direção...25 3.2.4 Controle...25 3.3 Os Três Níveis do Planejamento ...26 3.3.1 Planejamento Estratégico...26 3.3.2 Planejamento Tático...29 3.3.3 Planejamento Operacional...31 4. METODOLOGIA... 33 4.1 Classificação da Pesquisa ...33 4.1.1 Quanto a Natureza... 33 4.1.2 Quanto a Abordagem...33
4.1.3 Quanto aos Objetivos...34
4.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos...34
4.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral...35
4.3 Coleta de Dados...36
5. DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES ...37
5.1 O Contexto Organizacional do Município de Três Passos - RS...37
5.2 Perfil dos Gestores...38
5.3 Perfil das Micro e Pequenas Empresas ...40
5.4 Planejamento Organizacional...43
5.4.1 Planejamento Estratégico...49
5.4.2 Planejamento Tático...52
5.5 O Ambiente Organizacional...58
5.5.1 Análise do Microambiente...59
5.5.2 Análise do Macro ambiente...63
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...67
REFERÊNCIAS ...70
APÊNDICES...76
1. INTRODUÇÃO
As empresas apresentam em geral, o mesmo cenário de problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconômico, sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variáveis conjunturais. Embora todas possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes de reagir, demonstrando diferenças significativas de desempenho.
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta ferramenta contempla as características das pequenas e médias empresas. Diante disso, este estudo tratou de um assunto comum a todas elas: o Planejamento Organizacional.
Desta forma, em um primeiro momento é abordada a contextualização do estudo, que contém a apresentação e delimitação do tema, a formulação do problema, a definição dos objetivos geral e específicos e a justificativa. Na sequência é apresentado o referencial teórico onde estão abordados estudos realizados com base em autores sobre o referido tema.
Na terceira parte estão definidos os procedimentos metodológicos que foram observados na realização da pesquisa. Caracterizando o tipo de pesquisa por meio da classificação da pesquisa que foi realizada, o universo amostral, os sujeitos participantes da pesquisa, além da coleta, análise e interpretação dos dados. Na parte seguinte apresenta-se o diagnóstico e a análise dos resultados. Finalizando, têm-se a conclusão, as referências e os apêndices.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
2.1 Apresentação do Tema
O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades relacionadas a produção de bens ou prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas por elas. A Administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle de todas as atividades de trabalho que ocorrem dentro de uma organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das mesmas.
Stoner (1999, p.4) define a Administração como um processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.
Nestas perspectivas, o presente estudo teve como tema o Planejamento Organizacional nas Micro e Pequenas empresas no Município de Três Passos – RS.
O Planejamento é geralmente considerado a principal função dentro do processo administrativo. A sua necessidade não é limitada ao atendimento dos objetivos organizacionais. Ele é também necessário para determinar os métodos e tipos de controles necessários que a empresa deverá adotar.
Stoner (1999, p.5) diz que “Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los.”
De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) define o Planejamento como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los."
Oliveira (2006, p.45), caracteriza o Planejamento de acordo com os níveis hierárquicos considerados, e o distingue em três tipos de planejamento, Planejamento Estratégico, Tático e Operacional.
Atualmente o cenário socioeconômico vem sofrendo mudanças de forma muito rápida e constante, tornando o mercado altamente competitivo, onde para sobreviver às organizações precisam planejar e desenvolver formas de trabalho que obtenham retornos superiores a de seus concorrentes, e este Planejamento não cabe apenas as grandes empresas, como também as Micro e Pequenas, que conforme dados estatísticos do SEBRAE, a cada dez empresas, nove são classificadas como Micro e Pequenas Empresas.
Segundo a Lei Geral para MPEs, Microempresa (ME) é a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes, que tenha um faturamento anual (receita bruta) igual ou inferior a R$ 360.000,00. Já a Empresa de Pequeno Porte (EPP) ou Pequenas Empresas são aquelas que possuem um faturamento anual superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00.
Na definição do SEBRAE, o fator diferencial de Micro e Pequena Empresa se dá pelo número de funcionários, Micro Empresa é aquela que emprega até 9 pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção, Pequena Empresa são as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.
Este estudo foi realizado nas Micro e Pequenas Empresas da cidade de Três Passos – RS, por ser o Município de residência da graduanda e por ser considerado o
Polo Regional de desenvolvimento socioeconômico. Teve como foco principal o Planejamento Organizacional, compreendendo os seus três níveis, Estratégico, Tático e Operacional.
2.2 Problema
A importância das Micro e Pequenas Empresas é notória, tanto do ponto de vista social quanto econômico. De acordo com pesquisas apresentadas pelo SEBRAE, mais de 65% de empresas abertas, não chegam a completar 5 anos.
Ainda o SEBRAE relata que apesar da importância das MPEs, sua sobrevivência é uma questão constante no dia-a-dia do micro empreendedor. Uma das dificuldades enfrentadas por estas empresas, gerando este alto índice de mortalidade, está relacionada ao planejamento por parte de seus gestores.
Com base nestes dados, identificou-se como problema de pesquisa a falta da elaboração do planejamento, como é comumente adotado na realidade das empresas, comprometendo o seu desempenho e sobrevivência no mercado, que nos gerou a seguinte questão de estudo: As Micro e Pequenas Empresas localizadas no Município de Três Passos/RS, utilizam-se do Planejamento em sua gestão?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo Geral
Identificar se existe e como ocorre o Planejamento Organizacional nas Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos – RS.
2.3.2 Objetivos Específicos
a) Conhecer o contexto organizacional do Município de Três Passos - RS.
b) Identificar o perfil das Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos, como também de seus gestores.
c) Diagnosticar se estas empresas se utilizam do Planejamento Organizacional, compreendendo os seus três níveis (Estratégico, Tático e Operacional) e como ocorrem.
d) Analisar o Ambiente Organizacional das Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos.
2.4 Justificativa
A importância do Planejamento está relacionada ao fato dos gestores e proprietários entender o ambiente em que sua empresa está inserida, prevendo situações inesperadas e problemáticas com antecedência, criando soluções e possibiltando assim, decisões mais assertivas para o futuro.
Vários são os motivos citados na literatura para a falta de sistemática no Planejamento de empresas de menor porte, tais como a limitação de recursos financeiros, de tempo do proprietário que se envolve mais com questões operacionais e ainda a falta de conhecimento de técnicas administrativas. Em sendo o principal decisor da empresa, as características pessoais do proprietário também influenciam na forma como o mesmo gerencia o seu negócio. Segundo Drucker (1987) “os empreendedores inovam, criam valores novos e diferentes, e satisfações novas e diferentes convertendo um material em um recurso, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configuração...”.
O Planejamento Organizacional é de grande importância para todo e qualquer tipo de organização, pois poderá mostrar o melhor caminho a ser percorrido em determinadas situações e prazo de tempo, se tornando assim, mais competitivas. O processo de implantação e desenvolvimento do Planejamento deverá ser realizado com a participação de todos os integrantes da empresa.
Devido à economia altamente competitiva e com mudanças contínuas, as empresas que querem assegurar o seu futuro precisam adotar medidas evolutivas ou adaptativas, e o Planejamento é necessário para que a organização consiga chegar ao equilíbrio entre todas essas medidas.
Diante de todos os conceitos citados acima, justificou-se, portanto, a elaboração da atual pesquisa em função da importância que tais empresas possuem para o contexto
brasileiro e em função de que poucos são os estudos que direcionam seus esforços para a realidade das Micro e Pequenas Empresas.
Não raro, a análise proposta contribuiu com o maior conhecimento acadêmico sobre o tema e para a compreensão da realidade das MPEs do Município de Três Passos/RS, de modo a estimular o seu Planejamento.
Por fim, este estudo também pretendeu contribuir para o entendimento da percepção dos empresários quanto à importância do Planejamento Organizacional, que é vital para uma empresa crescer e sobreviver.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 As Organizações
Chiavenato (2000), na concepção behaviorista, descreve que “a organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente”. Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao abordar a coordenação das diferentes atividades na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias incluídas nas organizações. As contribuições de cada participante à organização, dependem das suas diferentes características individuais e do sistema de recompensas e contribuições da organização.
Na concepção de Motta (1998) a organização se distingue dos demais sistemas sociais pelo seu alto nível de planejamento. Em função disso, ela utiliza também um alto nível de controle, que inclui pressões ambientais, valores e expectativas compartilhadas, mas especialmente a aplicação de regras, cuja violação implica em penalidades.
Para Silva (2001), a teoria da organização não é uma coleção de fatos, mas o modo de pensar sobre as organizações. A teoria da organização é o modo de ver e analisar mais precisamente e mais profundamente as organizações, do que qualquer outro modo poderia fazê-lo. O modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidade no projeto organizacional e no comportamento. Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum.
Já para Etzioni (1989), a base da organização é ser uma unidade social, onde os objetivos organizacionais têm várias funções, entre elas, ser a fonte de legitimidade que justifica suas atividades; padrões para avaliar sua eficiência e rendimento; unidade de medida, para verificar sua produtividade.
Bernardes (1993), por sua vez, afirma que as organizações são manifestações concretas de instituições e uma associação de pessoas com papéis e tarefas específicas.
Hall (1984), parte do pressuposto que as organizações são diferentes das organizações sociais, uma vez que aquelas estão no campo empresarial e estas na sociedade e afirma que a organização social é um conjunto mais amplo de relacionamentos e processos dos quais as organizações são uma parte.
Sintetizando, na concepção de Hall a organização:
É uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa com uma fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e sistemas de coordenação de afiliação: essa coletividade existe numa base relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas, usualmente, com um conjunto de objetivos (HALL, 1984, p. 23).
É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2004 p. 27), quando faz alusão aos objetivos de uma organização. “As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e serviço”.
3.1.1 O Ambiente Organizacional
Na visão de Bertrand e Guillemet (1988) é muito útil, para compreender a interação entre o meio e a organização, recorrer a uma classificação dos níveis do meio. A maior parte dos autores utiliza dois ou três níveis para descrever o meio: micro, intermediário e macro meio.
Também, Bertrand e Guillemet (1988) entendem que uma organização é submetida à influência do seu meio geral, mas as forças vivas situam-se no meio imediato, operacional ou específico. Poder-se-ia dizer que o meio geral é o mesmo para várias organizações, mas que cada organização só tem um meio operacional ou específico.
Silva (2001), traz a concepção de que o ambiente geral, também chamado macro ambiente, pode ser visto como construído de forças indiretas do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque podem influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Estas forças são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sócio-cultural, o ambiente político-legal e o ambiente internacional.
O macro ambiente compreende as dimensões externas às organizações e externas ao ambiente da indústria, sendo “significativas, principalmente, em sentido relativo, uma vez que as forças externas, em geral, afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas”. (PORTER, 1991, p. 22).
Moresi (2001), explica que o macro ambiente é aquele comum a todas as organizações e forma um campo dinâmico interativo com um efeito sistêmico. Essa dimensão afeta transversalmente a indústria e está relacionada com uma visão mais estratégica, de longo prazo, determinando, por exemplo, as possibilidades de competitividade futura das organizações.
Na mesma linha de pensamento, Kotler (l999, p.49), diz que “o macroambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo microambiente - forças demográficas, econômicas, político legal, sócio cultural, tecnológicas, ambiente natural”.
O macroambiente é composto por diversas variáveis e que indiretamente influenciam no ambiente da empresa. Estas variáveis econômicas tais como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. (THOMPSON E STRICKLAND, 2000).
Já o microambiente, segundo Porter (1991), é a dimensão constituída pelos diversos componentes externos às organizações e internos ao ambiente da indústria que compõem o ambiente da indústria ou das indústrias em que elas competem. Tais componentes afetam diretamente as empresas de determinado segmento ou setor econômico, determinando, nesse caso, o grau de competitividade imediato (curto e médio prazo) dessas organizações.
O microambiente, ambiente específico ou ambiente de tarefa, é o ambiente externo próprio de cada empresa. Nele situam-se outras organizações, instituições, grupos e indivíduos com as quais a empresa entra em interação direta para operar. Constitui o contexto ambiental mais próximo que fornece as entradas (insumos) e absorve as saídas (produtos e/ ou serviços) das organizações. Sendo assim, uma mudança no produto ou serviço pode vir a alterar uma mudança no microambiente.
De acordo com Kotler (1998), esse microambiente constitui uma parte específica do ambiente geral e também é chamado de ambiente de tarefa ou ambiente de operações da empresa. Na realidade, cada empresa opera em um microambiente específico, do qual retira seus recursos e em que coloca seus produtos/serviços. É o nicho em que a empresa se situa e procura estabelecer seu domínio.
3.1.2 As Micro e Pequenas Empresas
Vários autores citam a dificuldade em definir o porte da empresa, pois são muitos os parâmetros que podem ser analisados, existindo uma grande variedade de critérios na literatura. Como exemplo, Almeida e Moreira (2004) citam que características específicas, tais como, receita bruta anual e número de colaboradores são variáveis que devem ser analisadas para essa classificação.
Conforme o Sebrae (2014), as micros e pequenas empresas são classificadas de acordo com o número de empregados. É considerada microempresa aquela indústria que tem até 19 empregados e, no segmento de comércio/serviço, a que tem até nove empregados. Já pequena empresa, na indústria, caracteriza-se por ter de 20 a 99 empregados e, no comércio/serviço, de 10 a 49 empregados. Uma média empresa, na indústria, tem de 100 a 499 empregados e, no comércio/serviço, de 50 a 99 empregados. Uma grande empresa, na indústria, tem mais de 499 empregados e, no comércio/serviço, mais de 99 empregados
A Lei Geral, também conhecida como Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, instituída pela Lei Complementar Federal 123/2006 para regulamentar o disposto na Constituição, classifica os pequenos negócios com base na receita bruta anual:
- microempreendedor individual: até R$ 60.000,00; - microempresa: até R$ 360.000,00;
- empresa de pequeno porte: de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00;
Lacerda (2005) constata que há diversos critérios adotados para se classificar as Micro e Pequenas Empresas, tais como, a receita operacional líquida, receita bruta, número
de empregados, nível de sofisticação tecnológica, capital social e muitos outros. O autor observa que estes critérios, para serem usados na definição de MPEs podem ser considerados em conjunto ou de forma isolada.
É possível conceituar as MPEs a partir da multiplicidade destes critérios que podem ser qualitativos e quantitativos. O primeiro refere-se aos elementos especializados em termos de empresa e gestão que normalmente, são adotadas pelas empresas familiares. O qualitativo combinado é aquele em que a falta de organização quanto à estrutura financeira não é a adequada para a empresa.
Conforme Petty, Moore e Longenecker (2004), podem ser ainda acrescidos alguns outros critérios mistos que resultam da relação entre fatores qualitativos e quantitativos, combinando com os indicadores sociais e econômicos do país.
3.1.3 A sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas
A questão da mortalidade das pequenas empresas no Brasil deve-se a vários fatores e, entre eles, o panorama gerencial destas empresas aparenta ser crítico no que se refere à capacidade de obtenção e uso de instrumentos de gestão (LIMA & BEHR, 1999).
No entendimento de Resnik (1990), o fator determinante para a sobrevivência das pequenas empresas é a boa administração, enquanto a má administração determina o fracasso. Entende-se, como boa administração, a capacidade do empreendedor de entender, dirigir e controlar a empresa, baseando-se na atenção crítica aos poucos fatores decisivos, mas responsáveis pelo sucesso e pela sobrevivência da empresa, e desenvolvendo sobretudo uma atividade dirigida e determinada.
Pinheiro (1996) aponta alguns fatores que influenciam na mortalidade das pequenas empresas, como: a opressão da grande empresa centralizadora de capital e tecnologia, as limitações naturais de mercado, a dificuldade de obtenção de recursos financeiros, entre outros. Mas, para considerar as causas vitais à sobrevivência do negócio, a capacidade gerencial das pequenas empresas é um fator altamente influente, chegando a ser impeditivo em relação ao seu crescimento e desenvolvimento.
Na concepção de Cher (1990), são os seguintes fatores que influenciam o fracasso das pequenas empresas: a falta de experiência anterior no ramo do negócio; a falta de conhecimento de instrumentos de administração; a falta de recursos e as dificuldades na obtenção de créditos e financiamentos; a falta de profissionais qualificados, treinados e motivados; burocracias legais; a imposição de preços por parte de grandes fornecedores e clientes; a obsolescência de métodos, equipamentos e mentalidade gerencial; a falta de competitividade para enfrentar a concorrência; a não utilização de orientação técnica e profissional; a falta de organização empresarial, política e econômica da empresa; a desinformação acerca dos acontecimentos políticos e econômicos do país e a falta de comunicação entre patrões e empregados.
3.1.4 O Planejamento nas Micro e Pequenas Empresas
O planejamento organizacional está intimamente ligado ao processo decisório. O propósito do planejamento é justamente prover os tomadores de decisão de alternativas para a priorização de ações que possibilitem um ganho de eficiência organizacional. Peterson (1989) afirma que, quando bem realizado, o planejamento auxilia na tomada de decisão, pois propicia uma maior consciência dos problemas críticos da organização, aumentando as percepções externas, melhorando a comunicação e o entendimento das interdependências da empresa.
O planejamento estratégico tem, na essência, o mérito de garantir um sentido adequado de direção futura para a organização, traçando rumos para o futuro e enfrentando riscos e incertezas. Porém, segundo Motta (1982), o planejamento exige visão de futuro, conhecimento da ambiência externa, capacidade de adaptação, flexibilidade estrutural e habilidade para conviver com as ambiguidades do ambiente externo.
Para Hamel (2000), o maior problema é que, normalmente, o planejamento estratégico não consegue ultrapassar os limites do tático, dificilmente passa as fronteiras das unidades de negócios e acaba por ser uma rotina automática anual, resumindo-se num exercício quase que mecânico de preenchimento de papéis e formulários.
Para o autor é preciso estabelecer uma nova prática do planejamento estratégico. Não basta as equipes fazerem as perguntas sobre o que, mas devem perguntar-se o porquê.
Enquanto os diagnósticos enfocarem o que fazer e não o por que fazer, as empresas ficarão atrás, na corrida pela competitividade e terão poucas chances. Nesse sentido os empresários buscam apoio nas ferramentas de planejamento como solução para os problemas organizacionais.
Castor e Suga (1988) atestam as dificuldades enfrentadas pelas empresas para levarem avante o cumprimento dos planos estabelecidos no planejamento estratégico, esse fato, para os autores, gera desencanto, frustração e desilusão nos planejadores sendo comumente ridicularizados e criticados.
No entendimento de Ackoff (1976), as dificuldades surgem uma vez que a atividade de planejamento é complexa em decorrência da própria natureza de se pensar o futuro. O autor reconhece que planejamento é uma das atividades intelectuais mais complexas e difíceis nas quais um homem pode se envolver.
3.2 O Processo Administrativo
Na concepção de Moraes (2001), o processo administrativo é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços realizados pelos membros da organização, empregando todos os recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos
A realização dessas funções, para Moraes (2001), caracteriza o trabalho do administrador, independentemente do nível hierárquico em que se situe e do tipo de organização em que atue, com ou sem finalidade lucrativa, pública ou privada, manufatura ou de prestação de serviços.
3.2.1 Planejamento
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.
Lacombe e Heilborn (2003) definem a etapa de planejamento como o ato de determinar a direção a ser seguida para atingir determinados resultados, o rumo de ação baseado nos objetivos da organização. Para eles, planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando e quem deve fazer.
Maximiano (2000, p.175) chama a atenção para o fato de que o planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. Diz ainda que é uma aplicação especifica do processo decisório, logo as decisões com finalidade de influenciar o futuro são decisões de planejamento. Na sua visão, planejar envolve a definição de objetivos, dos meios para chegar ao resultado, passar de uma situação conhecida para outra desejada em determinado intervalo de tempo e tomar decisões no presente que afetem as incertezas futuras.
Planejar, segundo Moraes (2001), significa pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos, com base em algum método, plano ou lógica. O planejamento produz planos, em que se determinam estratégias, diretrizes, táticas ou procedimentos, de forma racional, a fim de que os objetivos sejam alcançados.
Na mesma visão, Terece (2002) define planejamento como o desenvolvimento de um programa para realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a decisão antecipada do que deve ser feito e a determinação de como e quando deve ser realizado, proporcionando a base para a ação efetiva que resulta na capacidade de prever e preparar-se para mudanças que podem afetar os objetivos da organização.
3.2.2 Organização
Organização no entendimento de Maximiano (2000, p. 27), é o “processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela sua efetivação; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério”.
Organizar, para Moraes (2001, p. 14), significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefa/atividades), a autoridade (estabelecendo relações hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relações funcionais.
Chiavenato (1995) define a organização como uma função administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.
3.2.3 Direção
Na concepção de Maximiano (2000) direção está relacionada com a liderança, e é a responsável pelo direcionamento no sentido dos objetivos. A direção tem o encargo de conduzir e orientar a ação empresarial e é uma função voltada para o desempenho das pessoas, dentro da organização. Dessa forma, pode-se dizer que a direção faz com que tudo o que foi planejado e organizado funcione da maneira desejada. A comunicação, a motivação e a liderança são componentes importantes na organização, que fazem parte da direção.
Como assegura Chiavenato (1995), é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.
Para Moraes (2001), dirigir significa dizer às pessoas o que fazer e conseguir que elas o façam da melhor forma possível; para isso o administrador precisa comunicar, liderar e motivar.
3.2.4 Controle
Lacombe e Heilborn (2003, p.173) conceituam controlar como “acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com os previstos e tomar as medidas cabíveis”. Para a implementação do controle é preciso determinar inicialmente os padrões de desempenho, que são os valores utilizados para medir o progresso desejado. As atividades devem ser medidas, registrando o trabalho a medida que vai ocorrendo, para poder comparar com o padrão estabelecido. A próxima etapa é a de interpretação dos resultados, também em
função dos padrões estabelecidos, fechando o ciclo, se for o caso com a ação corretiva, que é a ação de corrigir os desvios em relação ao planejado.
Para Maximiano (2000), controlar significa manter um sistema dentro de um padrão de comportamento, utilizando informações contínuas sobre o próprio sistema e o padrão de comportamento. É através do processo de controle que o sistema se mantém orientado para o objetivo. Sintetizando, é o processo que informa quais os objetivos devem ser atingidos, qual é o desempenho do sistema em comparação com os objetivos e o que deve ser feito para a realização dos objetivos.
Stoner (1999), divide a função de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
Sobre a finalidade do controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Através da função de controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
Controlar, para Moraes (2001), significa verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos.
3.3 Os três Níveis do Planejamento
Considerando-se os níveis hierárquicos das organizações, são definidos três tipos de planejamento: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional (OLIVEIRA, 1996). A seguir, serão discorridos estes níveis de planejamento.
3.3.1 Planejamento Estratégico
Segundo Costa (2007), o planejamento estratégico é conceituado como um processo sistemático, gerenciado, executado e acompanhado pela alta administração. Esse
planejamento busca sistematizar os objetivos da empresa, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente aonde quer chegar e o caminho a seguir.
Planejamento estratégico é um assunto abordado em vários estudos acadêmicos, sendo definido por Oliveira (1998) como uma metodologia administrativa utilizada para estabelecer a melhor direção estratégica da organização, em consonância com o seu ambiente. Apesar do planejamento estratégico muito ter a contribuir com pequenas e médias empresas, observa-se que os estudos relacionados a essa atividade ainda são mais direcionados a empresas de grande porte, conforme cita Almeida (2009).
De acordo com Oliveira (2010, p.17) ”planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada[...]”.
Em outra conceituação, Drucker (1975) define planejamento estratégico como um processo continuo de tomadas de decisões organizacionais, no momento presente, de forma a se ter, da melhor maneira, o conhecimento do futuro, bem como o empenho, para se cumprir tais decisões.
Na concepção de Porter (1980), o planejamento estratégico revela-se como um processo explícito de formulação de estratégias, garantindo que as políticas e ações empresariais sejam coordenadas e dirigidas segundo um conjunto de metas estabelecidas. Assim, para se determinar uma estratégia competitiva, Porter (1980) aponta quatro fatores básicos: (1) os pontos fracos e fortes da empresa são basicamente suas qualificações em relação à concorrência; (2) os valores dos principais executivos da empresa revelam as motivações para a implementação estratégica; (3) as ameaças e oportunidades da indústria revelam o ambiente competitivo e (4) as expectativas da sociedade impactam a empresa sob a forma de políticas governamentais e sociais.
O planejamento estratégico possui cinco características que lhes são fundamentais, conforme Matos (1999, p.30):
O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Não obstante, observa-se na literatura alguns autores que discutem questões relacionadas aos modelos formalizados e estruturados de planejamento estratégico. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), acreditam que a estratégia pode ser desenvolvida em um processo estruturado e formalizado. Para estes autores, o planejamento possui demais funções úteis nas organizações e consideram que o planejamento estratégico possui as seguintes falácias:
Falácia da predeterminação: ao traçar o planejamento estratégico, a organização deve prever e controlar o seu ambiente. Porém, é necessária a previsão das descontinuidades e não da estabilidade durante a execução do planejamento estratégico;
Falácia do desligamento: esta falácia é perigosa porque os planejadores estão distantes dos executores, de modo a levar a gerência a distanciar-se dos detalhes causando descontinuidade nas informações, que não chegam de maneira ágil e precisa. A estratégia eficaz, liga a ação ao pensamento, que liga a implementação à formulação, levando a um aprendizado estratégico;
Falácia da formalização: são levadas em consideração as previsões formais para a criação das estratégias. O planejamento estratégico é visto como geração de estratégias. Todavia, a criação das estratégias está intrinsecamente ligada a subconscientes processos sociais e cognitivos, em que são utilizados insumos não quantificáveis, requerem insight e criatividades.
3.3.2 Planejamento Tático
O planejamento tático, no entendimento de Moraes (p. 83), pode ser definido como o conjunto de decisões tomadas em âmbito intermediário, com amplitude departamental, de médio prazo, e voltadas para as atividades especializadas. Está contido no planejamento estratégico, podendo ser definido como um subsistema dele. O plano tático descreve um curso de ação e responde às perguntas: o que, quando, como, onde e por quem.
Oliveira (2010, p.17,18) explica que “planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas do planejamento[...]”.
Para Chiavenato (2004), o planejamento tático abrange apenas uma parte da organização, que pode ser um departamento ou uma divisão. Tem duração de médio prazo, aproximadamente um ano e é desenvolvido pelo nível intermediário da organização. O planejamento tático é correlacionado às diversas áreas da organização, tais como marketing, contabilidade, finanças, pessoal e produção.
Conforme Antonioli e Da Graça (2004), no planejamento tático são identificadas as ações anteriormente definidas no nível estratégico e, de que forma estas serão executadas. Para os autores, neste nível, as incertezas, são menores e podendo ser controladas com facilidade, conforme a eficiência dos processos de manutenção. Em relação aos problemas que ocorrem, geralmente não apresentam complexidade, cabendo soluções de rotina para as suas resoluções. Ainda conforme os autores, é necessário o emprego da força de trabalho para execução das ações estabelecidas, que deverão ser desenvolvidas em equipes.
Chiavenato (2004) afirma que o planejamento neste nível envolve:
Planos de produção: determinam métodos e técnicas necessárias, bem como equipamentos e “ arranjos físicos”, para que as pessoas possam executar as suas tarefas;
Planos financeiros: voltados para a captação e aplicação dos recursos financeiros das organizações necessários à execução das suas operações;
Planos de marketing: abrangem venda e distribuição de serviços no mercado, e são voltados para os clientes da organização;
Planos de recursos humanos: perpassam pelo recrutamento, seleção, bem como treinamento de pessoal nas atividades organizacionais.
3.3.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional, de acordo com Moraes (p. 84), consiste no estabelecimento de planos com a operação da empresa no dia a dia, em base de curto prazo. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais (produção, finanças, recursos humanos, marketing, etc.).
Segundo Oliveira (1999), o planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, em seu conteúdo está descrito quais os recursos necessários para o desenvolvimento e implantação, assim como os procedimentos básicos, os produtos ou resultados almejados, além dos prazos estabelecidos e dos responsáveis pela execução.
O planejamento operacional é voltado para o curto prazo, abarcando as operações organizacionais de caráter rotineiro e direciona-se para a otimização dos resultados, conforme os procedimentos determinados pela organização, para atingir os seus objetivos (CHIAVENATO, 2004). Para o autor, este tipo de planejamento é voltado para a eficiência organizacional, pois a sua ênfase é nos meios , de modo a direcionar a organização para atingir os objetivos traçados.
Neste nível de planejamento é implantado o plano de ação da organização anteriormente definido no nível tático, com o apoio dos recursos humanos, recursos financeiros e recursos físicos disponíveis, no sentido de se obter a melhor relação custo/benefício para a organização (CARMO; PONTES, 1999).
Conforme Oiveira (1996), o planejamento operacional consiste na formalização, através de documentos escritos, das metodologias aplicadas ao desenvolvimento e implementação estabelecidas.
Corrobando Oliveira (1996), O’Brien (2002), afirma que neste nível de planejamento, as informações necessitam de programação prévia e detalhamento para as tomadas de decisões pela administração operacional, através de planos organizacionais de curto prazo.
Chiavenato (2004) afirma que os planos operacionais atingem as diversas áreas e funções das organizações, sendo que cada um desses planos pode chegar a graus diferentes de detalhamento.
Oliveira (1996, p. 47), detalha o planejamento operacional da seguinte forma:
Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
Os procedimentos básicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
4. METODOLOGIA
4.1 Classificação da Pesquisa
Sabe-se que há inúmeras tipologias na literatura que trata de pesquisa, contudo para fins da elaboração deste trabalho de pesquisa adotou-se classificar o estudo pela sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos.
4.1.1 Quanto à Natureza
As pesquisas quanto a natureza podem se classificar em Básica e Aplicada. O presente estudo, classifica-se como pesquisa aplicada ao se olhar para a conceituação a seguir, considerando que vários destes aspectos estão presentes neste estudo.
“visa gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade. Envolve verdades e interesses locais. A fonte das questões de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é oferecer soluções potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada refere-se à discussão de problemas, empregando um referencial teórico de determinada área de saber, e à apresentação de soluções alternativas.” (TEIXEIRA, ZAMBERLAN E RASIA, 2009, p. 112).
A natureza desta pesquisa se classifica como Aplicada uma vez que possui como objetivo gerar conhecimento para posterior aplicação prática, voltada a solução do problema Planejamento nas Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos/RS.
4.1.2 Quanto à Abordagem
Segundo (TEIXEIRA, ZAMBERLAN E RASIA, 2009), uma pesquisa pode ser classificada quanto à abordagem em quantitativa e qualitativa.
A presente pesquisa é tratada como qualitativa, pois houve uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser trazido em números (TEIXEIRA, ZAMBERLAN E RASIA, 2009, p. 113). Desta forma, foram analisados aspectos que não puderam ser quantificados em relação ao tema do presente estudo.
A pesquisa também foi quantitativa, que considera que tudo pode ser quantificável, o que significa trazer em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las (TEIXEIRA, ZAMBERLAN E RASIA, 2009, p. 113). Nesse sentido, foram utilizados recursos e técnicas para demonstrar através de gráficos os resultados colhidos e identificar a realidade dos pesquisados sobre o tema.
4.1.3 Quanto aos Objetivos
No que se refere aos objetivos, a pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva. De acordo com Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 114) ´´o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, fato ou fenômeno e com isto gerar maior compreensão a respeito do mesmo``. O presente estudo investigou o Planejamento nas Micro e Pequenas Empresas do Município de Três Passos/RS.
A pesquisa descritiva, segundo os mesmos autores, “visa a identificar, expor e descrever os fatos ou fenômenos de determinada realidade em estudo, características de um grupo, comunidade, população ou contexto social”, e que foi o caso deste estudo, que descreve sobre o Planejamento das Micro e Pequenas Empresas.
4.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos
No que diz respeito aos Procedimentos Técnicos, a presente pesquisa foi classificada
como: bibliográfica, documental, de campo e de levantamento. O quadro a seguir (Quadro 1 – Procedimentos Técnicos ou Estratégias de Pesquisa), mostra a definição dos
PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OU ESTRATÉGIAS DE PESQUISA Pesquisa Bibliográfica Abrange todo o referencial já tornado público em relação ao
tema de estudo, como publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, meios de comunicação orais (rádio e gravações em fita magnética) e audiovisuais (filmes e televisão) (Lakatos; Marconi, 2002).
Pesquisa Documental De modo geral, são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico (Gil, 2002). Pesquisa de Campo Esta estratégia de pesquisa procura muito mais o
aprofundamento das questões propostas do que a distribuição das características da população, segundo determinadas variáveis. Apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam reformulados ao longo da pesquisa. É desenvolvida no próprio local em que ocorrem os fenômenos, utilizando-se técnicas de observação direta (Gil, 2002, p. 52).
Pesquisa de Levantamento
Permite ao pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre um determinado tema de estudo. Assim, “as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”. Procede-se, basicamente, à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas sobre o problema estudado. Em seguida, mediante análise quantitativa, obtêm-se as conclusões correspondentes aos dados coletados (Gil, 2002, p. 50).
Quadro 1 - Procedimentos Técnicos ou Estratégias de Pesquisa Fonte: Teixeira, Zamberlan e Rasia (2009, p. 118)
Os procedimentos técnicos desta pesquisa se classificam como bibliográfico por abrangerem o referencial teórico já tornado público em relação ao tema de estudo, documental por buscar informações em trabalhos anteriormente realizados, pesquisa de campo, pelo fato de que os dados foram coletados em diversas organizações e pesquisa de levantamento porque foi realizado um estudo referente as opiniões de um grupo significativo de pessoas sobre o assunto estudado.
4.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral
Segundo Vergara (2000), o universo amostral trata de definir toda a população e a população amostral. Conjunto de elementos (organizações/entidades, serviços, pessoas, por exemplo) que possuem as características que foram objeto de estudo. População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de
representatividade (probabilística ou não-probabilística). Desta forma, o Universo Amostral da presente pesquisa foi de uma amostra aleatória de 100 (cem) empresas associadas na Câmara do Comércio, Indústria e Serviços – CACIS do Município de Três Passos, enquadradas como Micro e Pequenas Empresas, onde 39 (trinta e nove) questionários foram considerados confiáveis para análise do presente trabalho.
Segundo o conceito de Vergara (2000), sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecem os dados que necessitamos. Os sujeitos da pesquisa que permitiram a obtenção adequada dos dados foram: os sócios-proprietários ou gerentes.
4.3 Coleta de Dados
A coleta de dados é o ato de pesquisar, juntar documentos e provas, procurar informações sobre um determinado tema ou conjunto de temas correlacionados e agrupá-las de forma a facilitar uma posterior análise. A coleta de dados ajuda a analisar ponto a ponto os fatos ou fenômenos que estão ocorrendo em uma organização, sendo o ponto de partida para a elaboração e execução de um trabalho.
A coleta de dados para o presente estudo foi feita através de: Pesquisa bibliográfica, que foi realizada basicamente em livros, pesquisas, monografias e teses. Pesquisa documental, que realizou-se por meio de pesquisa em sites da internet, documentos e trabalhos anteriormente realizados referente ao tema em estudo. Pesquisa de campo, que foi realizada por meio de questionários aplicados junto aos sócios-proprietários ou gerentes das empresas analisadas. A pesquisa de campo também se deu através da ida até a Prefeitura Municipal de Três Passos e a CACIS, a fim de se buscar informações sobre as empresas do município. Pesquisa de levantamento, que foi realizada nas Micro e Pequenas Empresas da cidade de Três Passos/RS.
O período da coleta de dados ocorreu entre os dias 25 de Agosto a 23 de Setembro. Os questionários aplicados nas empresas analisadas foram enviados através de e-mail e também foram entregues pessoalmente. Do total de 50 (cinquenta) questionários enviados através de e-mail, apenas 3 (três) empresas retornaram com o mesmo preenchido. Já em relação aos 50 (cinquenta) questionários entregues pessoalmente, 36 (trinta e seis) empresas o devolveram preenchido.
5. DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES
Após a coleta de dados, foi realizada a internalização e interpretação dos dados coletados em campo e a respectiva análise destes dados a luz da teoria sustentada no levantamento bibliográfico.
A análise e interpretação dos dados na forma qualitativa e quantitativa foi realizada através de processamentos de dados, e estão apresentados abaixo na forma de gráficos,
relacionando-os com os conceitos abordados no referencial teórico e confrontando com a teoria já estudada.
5.1 O Contexto Organizacional do Município de Três Passos - RS
O Município de Três Passos localiza-se na Região Celeiro, Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, até o ano de 1944 pertencia ao município de Palmeira das Missões. O nome do Município provém da existência de três córregos de água potável que serviam a homens e animais, quando da construção da Colônia Militar do Alto Uruguai, chamado inicialmente de “Pouso dos Três Passos”, é neste local que mais tarde surgiu uma cidade com a marca da amizade e hospitalidade em seu seio.
Através da coleta de informações junto à Prefeitura Municipal de Três Passos, e conforme demonstra o Gráfico 1, identificou-se que atualmente o município possui 3.191 CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 850 pertencem ao setor do comércio, 120 ao setor da indústria e 1.606 ao setor de serviços. Além disso, o município possui 615 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros.
Do total de empresas ativas no município de Três Passos, apenas 194 são associadas na Câmara do Comércio, Indústria e Serviços – CACIS, de acordo com o Gráfico 1, 134 pertencem ao setor do comércio, 11 ao setor da indústria e 49 ao setor de serviços, e destas, 50 empresas enquadradas como Micro e Pequenas Empresas foram o alvo desta pesquisa.
