A influência das capacidades dinâmicas de inovação de serviços no desempenho de startups brasileiras

Texto

(1)1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. Emidio Gressler Teixeira. A INFLUÊNCIA DAS CAPACIDADES DINÂMICAS DE INOVAÇÃO DE SERVIÇOS NO DESEMPENHO DE STARTUPS BRASILEIRAS. Santa Maria, RS 2018.

(2) Emidio Gressler Teixeira. A INFLUÊNCIA DAS CAPACIDADES DINÂMICAS DE INOVAÇÃO DE SERVIÇOS NO DESEMPENHO DE STARTUPS BRASILEIRAS. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.. Orientador: Prof. Dr. Gilnei Luiz de Moura. Santa Maria, RS 2018.

(3) Teixeira, Emidio Gressler A influência das Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviço no desempenho de startups brasileiras / Emidio Gressler Teixeira.- 2018. 126 p.; 30 cm Orientador: Dr. Gilnei Luiz de Moura Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Maria, Centro de Ciências Sociais e Humanas, Programa de Pós-Graduação em Administração, RS, 2018 1. Startups 2. Inovação de Serviços 3. Desempenho Organizacional 4. Capacidades Dinâmicas 5. Gestão de Processos I. Moura, Dr. Gilnei Luiz de II. Título.. Sistema de geração automática de ficha catalográfica da UFSM. Dados fornecidos pelo autor(a). Sob supervisão da Direção da Divisão de Processos Técnicos da Biblioteca Central. Bibliotecária responsável Paula Schoenfeldt Patta CRB 10/1728..

(4) 3. Emidio Gressler Teixeira. A INFLUÊNCIA DAS CAPACIDADES DINÂMICAS DE INOVAÇÃO DE SERVIÇOS NO DESEMPENHO DE STARTUPS BRASILEIRAS. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.. Aprovado em 27 de fevereiro de 2018:. _______________________________________________ Gilnei Luiz de Moura, Dr. (UFSM) (Presidente/Orientador). _______________________________________________ Luis Felipe Dias Lopes, Dr. (UFSM). _______________________________________________ Eda Castro Lucas de Souza, Dra. (UnB). Santa Maria, RS 2018.

(5) DEDICATÓRIA. Dedico este trabalho aos meus pais, Fernando e Claudia, que sempre foram uma grande referência de amor, fé, união e persistência. Todo reconhecimento é pouco frente ao amor e apoio incondicional que me foi presenteado desde o princípio desta existência, sem jamais esperar nada em troca. Agradeço os conselhos, as noites sem dormir, as preocupações, o esforço imensurável e tudo que abdicaram para que eu pudesse chegar até aqui. Dedico também este trabalho à Simone, minha companheira, que sempre me apoiou e esteve presente. Com ela aprendi muito, principalmente sobre o que de fato é importante na vida. Sou muito grato por estes 10 anos juntos. Cada lágrima e sorriso valeram a pena..

(6) 5. AGRADECIMENTOS Absolutamente nenhum caminho é trilhado sozinho. Este trabalho não foi exceção à regra. Sinto-me obrigado à agradecer o fundamental apoio que recebi e que foi, sem dúvidas, indispensável para a conclusão desta etapa. Neste sentido, agradeço: . a Deus pela dádiva da vida e pela família abençoada que me foi propiciado;. . aos meus avós, tios e amigos que sempre estiveram presentes;. . ao prof. Dr. Gilnei Luiz de Moura, pela paciência, pelos ensinamentos, pelas tantas oportunidades, pela liberdade para desenvolver e, acima de qualquer coisa, por acreditar no meu trabalho;. . ao prof. Dr. Luis Felipe Dias Lopes, a quem me faltam palavras para agradecer a parceria, o apoio, as muitas oportunidades concedidas, a confiança, os ensinamentos e as orientações;. . ao prof. Dr. Diego A. B. Marconatto, pelos valiosos ensinamentos e oportunidades que de fato mudaram minha perspectiva de vida. Agradeço muito a confiança depositada no meu trabalho. Muito obrigado!. . a profª. Drª. Clandia Maffini Gomes, pela oportunidade de trabalhar ao seu lado no Projeto Negócio a Negócio e assim colaborar mais uma vez com este programa ao qual me dediquei com afinco desde 2011. Agradeço também as diversas portas abertas, as quais ampliaram meus horizontes;. . a toda equipe da Agência de Inovação e Transferência de Tecnologia da UFSM (AGITTEC/UFSM), em especial ao Silon Procath e ao Gustavo Parcianello, com os quais vivenciei o empreendedorismo e a inovação na prática, o que foi definitivo para o alinhamento da temática dos meus estudos na pós-graduação. Agradeço também todos encaminhamentos realizados para viabilizar este projeto;. . a Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) e ao Programa de PósGraduação em Administração (PPGA) pela oportunidade de cursar o mestrado em uma instituição pública de qualidade, referência nacional e internacional em ensino, pesquisa e extensão, da qual me orgulho muito!. . ao povo brasileiro que financiou meus estudos;. . a CAPES pelo importante suporte financeiro durante o mestrado; A todos, muito obrigado!.

(7) O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa. É o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista,. constantemente. criando. novos. produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.. (Joseph Alois Schumpeter).

(8) 7. RESUMO. A INFLUÊNCIA DAS CAPACIDADES DINÂMICAS DE INOVAÇÃO DE SERVIÇOS NO DESEMPENHO DE STARTUPS BRASILEIRAS. AUTOR: EMIDIO GRESSLER TEIXEIRA ORIENTADOR: DR. GILNEI LUIZ DE MOURA. Um dos dilemas mais antigos e recorrentes no contexto acadêmico da gestão econômica e estratégica, e que motiva pesquisas nas mais renomadas instituições ao redor do globo, é a compreensão das características e fatores que impulsionam o sucesso comercial e a perpetuidade das organizações. Apesar da complexidade que envolve essa questão, sabe-se que a inovação é de fato uma condição sine qua non para a geração de novas tecnologias, para o aumento de produtividade e, consequentemente, fator determinante para a geração de vantagens competitivas para as empresas e para o progresso econômico das nações. Uma vez que a inovação é compreendida como a combinação de meios produtivos para gerar um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, o objeto de gestão passa a ser, não a inovação em si, mas os processos organizacionais que geram esses resultados inovadores. Neste sentido, este trabalho dedica-se a analisar como startups brasileiras provedoras de serviços adquirem, convertem e aplicam conhecimento nestes processos por meio de um conjunto de competências denominado Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços (DSICs) e, em última instância, de que forma estas capacidades influenciam o desempenho destes negócios. Esta análise faz-se importante pois a economia contemporânea é ao mesmo tempo, economia de serviços e economia de inovação e as startups são protagonistas desta nova era, dado que a essência do seu modelo organizacional é a inovação. Participaram desta pesquisa, 137 startups de todas as regiões brasileiras, as quais foram submetidas a investigação descritivo-exploratória seguindo o modelo proposto por Janssen, Castaldi e Alexiev (2016). Como resultados deste estudo, tem-se, primeiramente, a compreensão do perfil destas organizações e seus gestores. Em seguida, certificou-se a validade do instrumento para a realidade pesquisada. Por fim, os resultados das análises estatísticas apontam que as DSICs e suas dimensões estão presentes nas startups, geralmente em alto grau, e exercem influência sobre o desempenho das organizações analisadas, principalmente em termos de retorno em patrimônio líquido, lucro, volume de negócios e participação de mercado. Entretanto, diferentemente do verificado no estudo primário com uma amostra heterogênea de organizações, as DSICs não apresentaram relações satisfatórias com o comportamento das receitas das startups, o que conduz ao entendimento de que a presença destas capacidades neste contexto é insuficiente para determinar, por exemplo, o desempenho específico de inovação. Esse resultado sugere a existência de outros antecedentes que, somados as DSICs, devem influenciar o desempenho dos produtos inovadores, os quais precisam ser analisados em estudos futuros.. Palavras-chave: Startups; Inovação de Serviços; Desempenho Organizacional; Capacidades Dinâmicas; Gestão de Processos..

(9) ABSTRACT. THE INFLUENCE OF DYNAMIC SERVICE INNOVATION CAPABILITIES ON THE BRAZILIAN STARTUPS PERFORMANCE. AUTHOR: EMIDIO GRESSLER TEIXEIRA ADVISOR: GILNEI LUIZ DE MOURA. One of the oldest and recurring dilemmas in the academic context of economic and strategic management, and which motivates research in the most renowned institutions around the globe, is the understanding of the characteristics and factors that drive business success and perpetuity of organizations. Despite the complexity involved in this issue, it is a fact that innovation is an indispensable condition for the generation of new technologies, for the increase of productivity and, consequently, a determining factor for the generation of competitive advantages for the companies and for the economic progress of nations. Once innovation is understood as the combination of productive means to generate a new or significantly improved product (good or service), the management object becomes not the innovation itself, but the organizational processes that generate these innovative results. In this sense, this work is dedicated to analyzing how Brazilian service provider startups acquire, convert and apply knowledge in these processes through a set of skills called Dynamic Services Innovation Capabilities (DSICs) and, ultimately, in what way these capabilities influence the performance of these businesses. This analysis is important because the contemporary economy is both service economy and innovation economy and startups are protagonists of this new era, given that the essence of its organizational model is innovation. A total of 137 startups from all Brazilian regions were submitted to a descriptive-exploratory research, following the model proposed by Janssen, Castaldi and Alexiev (2016). As results of this study, it is firstly understood the profile of these organizations and their managers. Then, the validity of the instrument for the searched reality was verified. Finally, the results of the statistical analyzes indicate that the DSICs and their dimensions are present in the startups, generally in a high degree, and exert influence on the performance of the analyzed organizations, mainly in terms of return on equity, profit, turnover and market share. However, unlike in the primary study with a heterogeneous sample of organizations, the DSICs did not present satisfactory relations with the startups revenue behavior, which leads to the understanding that the presence of these capacities in this context is insufficient to determine, for example, the specific performance of innovation. This result suggests the existence of other antecedents that, in addition to DSICs, should influence the performance of innovative products, which need to be analyzed in future studies.. Keywords: Startups; Innovation Services; Organizational Performance; Dynamic Capabilities; Process Management..

(10) 9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Trajetórias de inovações incrementais e radicais em processos. ............ 21 Figura 2 – O ciclo de vida da inovação. .................................................................... 23 Figura 3 – As ondas (ciclos) de inovação de Schumpeter. ....................................... 24 Figura 4 – O desafio do crescimento das receitas sem a presença da inovação. ..... 25 Figura 5 – Processo de criação de novo serviço ....................................................... 30 Figura 6 – Processo de inovação de serviço existente ............................................. 31 Figura 7 – Comparativo da trajetória de desenvolvimento organizacional ................ 33 Figura 8 – As forças motrizes da inovação de serviços ............................................ 34 Figura 9 – As dinâmicas desintegrada e integrada de produtos e serviços .............. 37 Figura 10 – DSICs: o modelo hexadimensional de inovação de serviços ................. 45 Figura 11 – Taxas de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento ..... 51 Figura 12 – Intensidade das dimensões e dos construtos: “DET1” ........................... 78 Figura 13 – Intensidade das dimensões e dos construtos: “DET2” ........................... 79 Figura 14 – Intensidade das dimensões e dos construtos: “CONC” .......................... 80 Figura 15 – Intensidade das dimensões e dos construtos: “COPR” .......................... 81 Figura 16 – Intensidade das dimensões e dos construtos: “ESCA” .......................... 82 Figura 17 – Frequência relativa da intensidade das DSICs nas startups analisadas 83 Figura 18 – O caminho estrutural e as correlações entre os construtos ................... 84 Figura 19 – A composição do faturamento das startups analisadas ......................... 91 Figura 20 – Síntese dos resultados: o modelo teórico desenvolvido ......................... 93.

(11) LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Participação econômica do setor de serviços (%) ................................... 26 Tabela 2 – Quantidade de startups registradas por Unidade da Federação ............. 51 Tabela 3 – Quantidade de startups registradas por mercado de atuação ................. 52 Tabela 4 – Quantidade de startups registradas por modelo de negócio ................... 52 Tabela 5 – Características das startups: ano de início e número de colaboradores . 62 Tabela 6 – Características das startups: distribuição por Unidade da Federação..... 63 Tabela 7 – Características das startups: mercado de atuação ................................. 63 Tabela 8 – Características das startups: modelo de negócio .................................... 64 Tabela 9 – Características das startups: tipo de apoio recebido ............................... 65 Tabela 10 – Características das startups: fase atual do negócio .............................. 65 Tabela 11 – Características dos respondentes da pesquisa ..................................... 66 Tabela 12 – Teste Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) .......................................................... 69 Tabela 13 – Análise Fatorial: Variância Total Extraída .............................................. 70 Tabela 14 – Análise Fatorial: Cargas Fatoriais rotacionadas (Método Varimax) ....... 71 Tabela 15 – Análise Fatorial: análise das comunalidade das variáveis ..................... 73 Tabela 16 – Análise de Confiabilidade: coeficiente Alpha de Cronbach ................... 74 Tabela 17 – As DSICs em startups: intensidade e frequência .................................. 76 Tabela 18 – A intensidade média das DSICs: dimensões e construtos .................... 77 Tabela 19 – Correlações entre os construtos ............................................................ 83 Tabela 20 – As DSICs e o desempenho de startups: análise dos construtos ........... 85 Tabela 21 – As DSICs e o desempenho de startups: análise da “DET1” .................. 86 Tabela 22 – As DSICs e o desempenho de startups: análise da “CONC” ................ 88 Tabela 23 – As DSICs e o desempenho de startups: análise da “COPR” ................. 89 Tabela 24 – As DSICs e o desempenho de startups: análise da “ESCA” ................. 90 Tabela 25 – A correlação entre as DSICs e a composição do faturamento .............. 92 Tabela 26 – A correspondência entre as DSICs e a composição do faturamento .... 92.

(12) 11. LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Definição dos tipos de inovação ............................................................. 20 Quadro 2 – Especificidades e exemplos das categorias de inovação de serviços .... 29 Quadro 3 – As forças motrizes da inovação de serviços ........................................... 35 Quadro 4 – Os grupos de modelos de gestão da inovação ...................................... 38 Quadro 5 – As dimensões da inovação de serviços .................................................. 43 Quadro 6 – Modelo de pesquisa ............................................................................... 53 Quadro 7 – Os 18 itens da escala de mensuração original (em inglês) .................... 56 Quadro 8 – Os construtos atualizados para mensuração do desempenho ............... 69.

(13) LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. ABStartups B2B B2B2C B2C B2G C2C DSICs DCV IMF KMO OCDE P&D RBV SaaS TIC VRIN. Associação Brasileira de Startups Business to Business Business to Business to Customer Business to Customer Business to Government Customer to Customer Dynamic Service Innovation Capabilities Dynamic Capabilities View Instituição de Microfinanças Teste de Kaiser–Meyer–Olkin Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico Pesquisa e Desenvolvimento Resource Based View Software as Service Tecnologia da Informação e Comunicação Valuable, Rare, Inimitable and Non-Substitutable.

(14) 13. SUMÁRIO 1. 2. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15 1.1. OBJETIVOS DE PESQUISA ........................................................................ 17. 1.2. JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 18. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................. 19 2.1. INOVAÇÃO .................................................................................................. 19. 2.1.1 Inovação de Serviços ............................................................................. 26 2.1.2 Gestão da Inovação ................................................................................ 36 2.2. CAPACIDADE DINÂMICA DE INOVAÇÃO DE SERVIÇOS ........................ 39. 2.2.1 A contribuição da RBV para a gestão da inovação ............................. 40 2.2.2 A contribuição da DCV para a gestão da inovação ............................. 41 2.2.3 As dimensões da inovação de serviços ............................................... 42 2.2.4 As definição das DSICs e o modelo hexadimensional (6D) ................ 44 3. MÉTODO............................................................................................................. 48 3.1. DELINEAMENTO DE PESQUISA ................................................................ 49. 3.2. UNIDADE DE ANÁLISE E SUJEITOS DE PESQUISA ................................ 50. 3.2.1 População e amostra .............................................................................. 52 3.3.1 O instrumento de coleta de dados ........................................................ 54 3.3.2 Análise dos dados .................................................................................. 57 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................ 61 4.1. CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS PARTICIPANTES .......................... 61. 4.1.1 Caracterização dos respondentes da pesquisa ................................... 66. 5. 4.2. CERTIFICAÇÃO DA VALIDADE DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ....... 67. 4.3. AS DSICs EM STARTUPS BRASILEIRAS .................................................. 75. 4.4. A CORRELAÇÃO ENTRE AS DSICs........................................................... 83. 4.5. A INFLUÊNCIA DAS DSICs NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ....... 85. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 94. REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 100 APÊNDICE A – TRADUÇÃO DO INSTRUMENTO – INGLÊS X PORTUGUÊS .... 108 APÊNDICE B – TRADUÇÃO DO INSTRUMENTO – PORTUGUÊS X INGLÊS .... 109 APÊNDICE C – INSTRUMENTO DE PESQUISA (VERSÃO PORTUGUÊS)......... 110 APÊNDICE D – INSTRUMENTO DE PESQUISA (VERSÃO FINAL) ..................... 111 APÊNDICE E – CODIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS E DOS CONSTRUTOS .......... 121 APÊNDICE F – AS CORRELAÇÕES DE PEARSON ANALISADAS .................... 123.

(15) 15. 1 INTRODUÇÃO No século XXI, o conhecimento, a tecnologia e a inovação assumem cada vez mais importância (SBRAGIA; STAL, 2002). No contexto brasileiro, o tema inovação angariou considerável destaque, partindo dos debates acadêmicos para incorporar o cotidiano das empresas nacionais, o que fomentou preocupações e discussões nos mais variados tipos de organizações (ZAWISLAK, 2008). Ainda que, as pesquisas acadêmicas ao longo dos anos permitissem que a inovação assumisse distintos significados, criando uma ambiguidade de definições (CUMMINS, 2014; DOWNS; MOHR, 1979), entende-se de forma generalizada que a inovação é compreendida como a adoção de algo novo ou significativamente melhorado em um processo que cria ou agrega valor à entidade executora, e indiretamente cria valor para seus consumidores (CUMMINS, 2014; TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997, 2008; ZAWISLAK, 2008). De acordo com Zawislak (2008), resultados positivos de inovação, não são alcançados simplesmente com base em sorte ou processos aleatórios, ao contrário, a inovação deve ser fruto de um projeto corporativo, alinhado com as estratégias e as operações organizacionais. Neste sentido, segundo o autor, a inovação pressupõe um processo que envolve, em linhas gerais, três pilares básicos: conhecimento, informação e criatividade. Posto isso, entende-se que o objeto de gestão não deve ser a inovação em si, mas os processos que geram estes resultados inovadores. Portanto, organizações inovadoras são voltadas a gestão da inovação, que é entendida como “o processo de planejamento, alocação, organização e coordenação de fatores essenciais para que se alcance resultados inovadores” (ZAWISLAK, 2008, p. 9). Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que a gestão destes processos impacta diretamente no desempenho da inovação, o qual pode variar entre empresas de distintos setores, ou até mesmo empresas do mesmo setor, sinalizando que os fatores organizacionais e estruturais também influenciam o efeito da inovação no desempenho. Pesquisas em administração confirmam que empresas inovadoras, ou seja, aquelas capazes de gerir eficientemente os processos supracitados, superam seus concorrentes em termos participação de mercado, rentabilidade, crescimento e/ou capitalização de mercado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). A inovação é amplamente reconhecida como um dos principais propulsores do crescimento econômico, assim como, um processo complexo e difícil de mensurar.

(16) 16. (CUMMINS, 2014; HERTOG; AA; JONG, 2010). Apesar da complexidade do desafio, manter-se competitivo não é uma opção, é uma questão de sustentabilidade, ou seja, de sobrevivência no mercado (BARNEY, 1991; KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN, 2010; PORTER, 1985, 1996). Como uma alternativa promissora à geração de diferenciais competitivos, o setor de serviços tem crescido exponencialmente nas economias avançadas (VARGO; LUSCH, 2004), o que corresponde aproximadamente à três quartos da geração de receita e mão-de-obra (GALLOUJ, 2007; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Essa relevância no desenvolvimento e integração econômica nas economias avançadas dá-se, não somente pela função geradora de emprego e renda, mas também pela reconhecida interface com a indústria, o que impulsiona o progresso técnico e a criação de riqueza social (BERNARDES; ANDREASSI, 2007). Embora o setor de serviços tenha seu mérito reconhecido, poucos estudos se dedicam à investigar detalhadamente a inovação neste contexto (HERTOG; AA; JONG, 2010; JANSSEN; CASTALDI; ALEXIEV, 2016). Esse déficit de estudos aprofundados em inovação de serviços revela, consequentemente, um conhecimento insuficiente da dinâmica de funcionamento destes processos, tanto em termos acadêmicos quanto operacionais, seja qual for a perspectiva de análise escolhida (GALLOUJ, 2007). Como exemplo, Gallouj (2007) destaca que a economia contemporânea é ao mesmo tempo, economia de serviços e economia de inovação, entretanto, paradoxalmente, ela não é percebida como economia de inovação nos serviços, ou seja, a inovação e os serviços são encarados como dois universos paralelos, e a sua coexistência é ignorada. A inovação em serviços, dada algumas especificidades do setor, torna-se um desafio distinto da tradicional inovação tecnológica (D’ALVANO; HIDALGO, 2012). A partir deste pressuposto, entende-se que este tipo de inovação demanda diferentes técnicas, processos, conhecimentos e capacidades para gerar novas ou melhoradas soluções de valor agregado. É neste contexto que Hertog, Aa e Jong (2010) desenvolveram um modelo teórico no qual aplicam a abordagem da Dynamic Capabilities View (DCV) na gestão da inovação de serviço, combinando as perspectivas da Resource Based View (RBV). Esse arranjo RBV/DCV resultou na identificação de seis possíveis dimensões de inovação de serviços e também de um conjunto de seis Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços (Dynamic Service Innovation Capabilities - DSIC)..

(17) 17. Essas capacidades identificadas são, à princípio, essenciais para organizações inovarem com sucesso em serviços (HERTOG; AA; JONG, 2010), pois indicam de que forma o conhecimento é adquirido, convertido e aplicado nestes processos de geração de novidades (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) principalmente em negócios em que a inovação é uma condição sine qua non da sua existência, como as startups. Essas organizações são um fenômeno recente e pode-se as definir como instituições humanas projetadas para criar novos produtos e serviços em condições de extrema incerteza, i.e., a sua atividade fundamental é “transformar ideias em produtos, medir como os clientes respondem e depois pivotar ou perseverar” (RIES, 2011). Neste sentido, o propósito deste trabalho é identificar a possível presença das Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços nos processos de edificação de soluções de valor agregado em startups provedoras de serviços, assim como, avaliar a sua influência no desempenho destas organizações inovadoras. Para delinear claramente o propósito deste estudo, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa: “De que forma as Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços influenciam o desempenho organizacional de startups brasileiras provedoras de serviços?”. 1.1 OBJETIVOS DE PESQUISA. O objetivo geral deste estudo é analisar a influência das Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços no desempenho organizacional de startups brasileiras provedoras de serviços. Em termos específicos, almeja-se: a) Caracterizar o perfil das startups participantes da pesquisa; b) Certificar a validade do instrumento de coleta de dados desenvolvido por Janssen, Castaldi e Alexiev (2016) para a realidade das startups brasileiras; c) Verificar a intensidade das Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços presentes em startups brasileiras provedoras de serviços; d) Examinar a relação existente entre as DSICs; e) Analisar a influência das DSICs no desempenho organizacional das startups participantes..

(18) 18. 1.2 JUSTIFICATIVA. Apesar da inovação ser amplamente reconhecida como um dos principais impulsionadores do sucesso comercial e da sobrevivência de todos os negócios (BLANK, 2013; RIES, 2011; TIDD; BESSANT; PAVITT, 1997; ZAWISLAK, 2008), a pesquisa de inovação é, em sua grande maioria, centrada nas grandes organizações, enquanto as pequenas e médias organizações – como é o caso da maioria das startups nacionais, permanecem negligenciadas (CUMMINS, 2014; LAFORET, 2009; PRAJOGO; MCDERMOTT; MCDERMOTT, 2013). Neste sentido, este estudo contribui com a sequência do trabalho de Hertog, Aa e Jong (2010) e Janssen, Castaldi e Alexiev (2016) ao aplicar, validar e analisar (no contexto das startups brasileiras) a escala de mensuração existente para operacionalizar o modelo teórico das Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviço (DSICs). Em termos acadêmicos, o estudo colabora para a compreensão do fenômeno das DSICs e sua influência na geração e desenvolvimento de soluções de valor agregado em startups brasileiras. A pesquisa também permite comparar os resultados obtidos até então por Janssen, Castaldi e Alexiev (2016) a partir de uma amostra heterogênea (organizações de tipos e tamanhos variados) com os resultados específicos de startups, observando as nuances deste segmento essencialmente inovador. Este trabalho também oferece, principalmente aos gestores das organizações analisadas, um direcionamento de quais DSICs tendem a propiciar maior retorno em desempenho organizacional e uma escala validada para o segmento, que podem servir como ferramentas balizadoras de decisões estratégicas. Cabe ressaltar que, ao gerar novos conhecimentos sobre as competências necessárias aos processos de inovação de serviços para o startups, este trabalho alinha-se com o propósito nacional de desenvolvimento de uma economia inovadora (MCTIC, 2016), alicerçado na relevância da expansão das startups para a criação de uma economia inovadora (BLANK, 2013) e da importância econômica do setor de serviços..

(19) 19. 2 REFERENCIAL TEÓRICO. Neste capítulo, apresenta-se o referencial teórico que confere suporte à toda investigação e permite a análise e compreensão futura dos resultados. Visando abordar todos os tópicos essenciais ao desenvolvimento da pesquisa, esta seção foi estruturada em dois subcapítulos: (I) Inovação e (II) Capacidade Dinâmica de Inovação de Serviços. O primeiro é dedicado a compreender o fenômeno da inovação e de seus processos de gestão, em especial no âmbito da inovação de serviços. O segundo é dedicado a apresentar a lógica da inserção das perspectivas da RBV e DCV sob a gestão da inovação de serviços, o que originou as Capacidades Dinâmicas de Inovação de Serviços.. 2.1 INOVAÇÃO. Ao longo dos anos, o capitalismo evoluiu alicerçado nas flutuações de oferta e demanda de bens e/ou serviços. Apesar dessa dinâmica mercadológica gerar negócios, configura-se como uma visão limitada ao não considerar as mudanças tecnológicas e comportamentais, as quais são reconhecidas como forças motoras para o desenvolvimento econômico (KIM; NELSON, 2005; SANTOS; FAIZON; MEROE, 2011; SCHUMPETER, 1997; SMITH, 1996; TIGRE, 2006). Schumpeter (1997), descreve tal desenvolvimento como um fenômeno não-linear, de mudanças espontâneas e descontínuas nos canais de fluxo que altera e desloca o estado de equilíbrio previamente existente. O elemento central desta mudança é a inovação, ou como descrito por ele, as “novas combinações dos meios produtivos”. O avanço tecnológico, por sua vez, é vital para romper o ciclo econômico repetitivo, pois sua ausência leva a capacidade de absorção da sociedade (consumo de bens e serviços) ao equilíbrio e o desenvolvimento cessa. “O fenômeno que caracteriza o desenvolvimento econômico surge a medida que aparecem descontinuamente ‘novas combinações’ de meios produtivos” (SCHUMPETER, 1997, p. 76). Traçando um paralelo com a inovação, Freeman e Soete (2008), afirmam que a tecnologia, quer seja encarada como um meio de escravização humana, como acreditam Marcuse e Simone de Beauvoir, ou como uma força libertadora, como acreditam Smith e Marx, não pode-se negar seu impacto em nossas vidas, tampouco os decorrentes dilemas morais, sociais e econômicos. “Podemos amaldiçoar ou.

(20) 20. abençoar a tecnologia, mas nunca ignorá-la” (FREEMAN; SOETE, 2008, p. 18). A inovação, entretanto, não limita-se apenas à criação de tecnologias novas, mas abrange também o desenvolvimento de novos modelos de negócios e estratégias (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). O conceito de inovação é algo difícil de consolidar, pois o fenômeno é multifacetado e submetido à estudos e análises de distintas áreas como administração, economia, engenharias, marketing e outras, o que permite diferentes pontos de vista para o mesmo objeto (CARVALHO, 2009; CUMMINS, 2014; DOWNS; MOHR, 1979). Para este trabalho, seguir-se-á a definição do Manual de Oslo, elaborado pela OCDE, qual seja: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005).. A partir desta definição, podemos dizer que, sob o entendimento da OCDE (OCDE, 2005), a inovação pode ser classificada em quatro tipos: (1) de produto (bens ou serviços); (2) de processo; (3) organizacional; e (4) de marketing. O Quadro 1 apresenta individualmente tais classes. Quadro 1 – Definição dos tipos de inovação TIPOS DE INOVAÇÃO Inovação de Produto. Inovação de Processo. Inovação Organizacional. Inovação de Marketing. DEFINIÇÃO É a introdução de bens e/ou serviços novos ou significativamente melhorados em relação aos produtos existente, tanto em termos funcionais quanto em usos previstos. Esse tipo de inovação pode basear-se em novos conhecimentos e/ou tecnologias, assim como em novos usos ou combinações dos existentes. É a implementação de um método de produção ou distribuição, novo ou significativamente melhorado, que vise a melhoria da eficiência. No caso dos métodos de produção, pode envolver novas técnicas, equipamentos e/ou softwares para produzir bens e serviços. Com relação à distribuição, a inovação concentra-se nos processos logísticos. É a implementação de um novo método organizacional, que pode ser uma nova prática de negócio da empresa, uma nova organização do ambiente de trabalho ou nas relações externas. Os aspectos distintivos deste tipo de inovação, comparada com as outras mudanças organizacionais, está no fato de não ter sido utilizada anteriormente pela empresa, e que seja resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência. Implementação de novos métodos de marketing. Estas inovações estão relacionadas à mudanças: (a) no design do produto e/ou embalagem; (b) na promoção e na sua colocação no mercado; e/ou (c) nos métodos de estabelecimento de preços de bens e/ou serviços.. Fonte: Adaptado de Carvalho (2009) e OCDE (2005)..

(21) 21. Para Schumpeter (1997) e Tigre (2006), a inovação pode ser classificada também quanto a sua intensidade, em incremental ou radical. A inovação incremental contempla produtos significativamente melhorados. Melhorias feitas em design ou na qualidade dos bens e/ou serviços, assim como aperfeiçoamentos em layout e processo, são exemplos desse tipo de intensidade de inovação. A inovação radial, por outro lado, é rompimento total dos limites da inovação incremental, o que gera um salto da produtividade e dá início à um novo ciclo tecnológico incremental. Em suma, é a criação de algo totalmente disruptivo, na qual a descontinuidade é a principal característica; “muitas carroças enfileiradas não formam um trem” (TIGRE, 2006, p. 74). A Figura 1 ilustra a trajetória da produtividade da inovação, em termos de capital de trabalho, ao longo do tempo. Figura 1 – Trajetórias de inovações incrementais e radicais em processos.. Fonte: Tigre (2006, p. 75). Inovar, de fato, é uma condição indispensável para o progresso econômico, para o aumento de produtividade e elemento crítico para a geração de vantagens competitivas para as empresas e as nações (FREEMAN; SOETE, 2008; SCHUMPETER, 1997; TIGRE, 2006). Sua importância, contudo, não está restrita ao desenvolvimento econômico – em criar e/ou aumentar as riquezas de uma empresa e/ou nação, mas também permitir que as pessoas façam coisas que nunca tinham.

(22) 22. sido realizadas anteriormente (FREEMAN; SOETE, 2008), gerar empregos mais qualificados, criar novas formas de organização, atender novas demandas dos consumidores e melhorar a forma de viver da sociedade (TIGRE, 2006). A inovação, no entanto, mostrou-se como um imperativo não somente nos mercados competitivos, como também na revolução das organizações socialmente orientadas e das práticas governamentais. Essa concepção é comumente apresentada como inovação e empreendedorismo social (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Marconatto (2013, p. 13) apresenta um exemplo notório desta configuração, o surgimento do Grameen Bank em 1974, também conhecido como Banco dos Pobres. “O Grameen Bank, fundado, em Bangladesh, pelo vencedor do prêmio Nobel da Paz, Prof. Muhammad Yunus, apresentou a instituição de microfinança (IMF) como uma nova alternativa às estratégias frustradas de combate à pobreza global [...]”. O pesquisador defende que a principal inovação deste modelo institucional foi prover a solvência de comunidades formadas, quase que totalmente, por indivíduos aparentemente insolventes, com adimplência superior à 95%. Como benefício direto das atividades destas IMFs, identificou-se o empoderamento das populações pobres (das mulheres, em especial) e a melhoria nas condições gerais de saúde e educação destas comunidades, o que comprova a importância da inovação neste segmento (não-competitivo). Na perspectiva empresarial, além da sobrevivência no mercado e do potencial crescimento, algumas das organizações mais inovadoras do mundo como Apple, Toyota, Dell e outras perceberam que podem influenciar decisivamente os rumos do setor onde se inserem, redirecionando os vetores competitivos de toda cadeia, por meio de importantes transformações (e algumas vezes, singelas) nos modelos dominantes de negócios e/ou na tecnologia essencial (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Ao invés de competir em mercados saturados, essas empresas buscam criar diferenciais que atendam a alguma demanda específica de determinado público, e assim criam monopólios temporários por meio de patentes e/ou segredos industriais (TIGRE, 2006). Essa posição de liderança permite a estas empresas inovadoras comandar as “regras do jogo”, isto é, guiar o setor da maneira que melhor convir aos seus negócios (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Conduzir a empresa ao patamar de inovadora é uma tarefa complexa, mas mantê-la neste nível é ainda mais difícil e desafiador, pois a geração e apropriação destas novas combinações depende da qualificação dos recursos técnico-financeiros.

(23) 23. da firma e do ambiente institucional onde está inserida (regimes jurídicos, motivação econômica e condições político-institucionais), assim como do poder de negociação com fornecedores e clientes (TIGRE, 2006). Lançar uma inovação com sucesso no mercado não garante, por si só, o sucesso para o inovador e a posição favorável de modo sustentável para a organização. É preciso compreender que as vantagens competitivas que geram essas primazias de marcado podem ser igualadas ou até mesmo revertidas pelos concorrentes. Entende-se também, segundo Tigre (2006), que a inovação, semelhante a um ciclo de vida, evolui e se difunde no mercado. Essa difusão se refere ao processo de adoção da nova tecnologia pela sociedade, medida pelo número de adotantes ao longo do tempo comparado com o universo de potenciais usuários. Essa disseminação não ocorre de maneira uniforme e constante no tempo e no espaço, mas pode ser prevista por modelos analíticos que descrevem o padrão evolutivo das tecnologias existentes e a sua substituição pelas novas (Figura 2). Figura 2 – O ciclo de vida da inovação.. Fonte: Tigre (2006, p. 80).. O modelo em “S”, ilustrado pela Figura 2, embora não possa ser aplicado à totalidade das novas combinações dos meios produtivos, é considerado apropriado para ilustrar de forma abrangente o ciclo da inovação, que é composto de quatro etapas (TIGRE, 2006): I.. Introdução: entrada do novo produto, serviço e/ou processo – poucos adotantes – grandes incertezas;.

(24) 24. II.. Crescimento: inovações incrementais são realizadas para aumentar a performance e design do produto e assim acelerar a difusão;. III.. Maturação: as inovações incrementais na tecnologia são menos frequentes – vendas começam a estabilizar;. IV.. Declínio: usuários começam a substituir a tecnologia em função do surgimento de outras mais evoluídas.. Com essa perspectiva podemos compreender que a empresa só consegue sustentar o posto de liderança (e assim comandar as “regras do jogo”) quando possui um sólido sistema de inovação que propicie criar uma corrente de inovações sucessivas, tanto incrementais quanto radicais. A esse pressuposto podemos somar o conceito de “Destruição Criativa”, desenvolvido por Schumpeter (1939), que é a essência da dinâmica do capitalismo. Essa teoria afirma que quando novas tecnologias surgem aleatoriamente como ondas para substituir as existentes, elas impulsionam o aumento da produtividade do capital e do trabalho até que essa onda tecnológica cesse e uma nova se inicie. Com a evolução tecnológica, o ciclo de vida destas ondas tem sido progressivamente acelerado e, consequentemente, sua duração cada vez mais curta, conforme apresenta a Figura 3. Essa aceleração tecnológica conduz as organizações em geral à inovarem e se adaptarem às mudanças do ambiente com maior rapidez, para assim sobreviver e até mesmo prosperar nos mercados em constante mudança. “A longo prazo, o único fator realmente capaz de garantir o futuro de qualquer empresa é a sua capacidade de inovar melhor e de forma mais contínua por mais tempo que as concorrentes” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 23). Figura 3 – As ondas (ciclos) de inovação de Schumpeter.. Fonte: adaptado de Musango e Brent (2011, p. 86).

(25) 25. James M. Kilts, sócio da Centerview Capital e ex-vice-presidente da Procter & Gamble, destaca a necessidade de inovar para consolidar o valor da marca, proporcionar valor ao consumidor e liderança de consumo à empresa de maneira mais rápida, melhor e integral que a concorrência. O reconhecido executivo reforça ainda a importância da mudança e aperfeiçoamento constante, ainda que seja uma atividade de alto risco: “É indispensável o incentivo a atividades de risco. Um dos temas sempre abordados em nossa empresa é destacar que o contrário de sucesso não é o fracasso, mas a inércia” (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 25). A inovação também tem papel fundamental para o crescimento agressivo das receitas, bem como das margens de lucro, pois geralmente o resultado de um processo inovador efetivo são produtos e/ou serviços de maior valor agregado, o que impulsiona financeiramente as organizações. Davila, Epstein e Shelton (2007) afirmam categoricamente que as empresas são incapazes de crescer somente por redução de custos e reengenharia. A Figura 4 ilustra o desafio do crescimento das receitas, evidenciando que a expansão do mercado, a previsão de fusões e aquisições, bem como, o aumento esperado da venda dos produtos na linha de comercialização sozinhos são insuficientes para garantir o crescimento financeiro pretendido. Figura 4 – O desafio do crescimento das receitas sem a presença da inovação.. Fonte: adaptado de Davila, Epstein e Shelton (2007, p. 27).. Com os pressupostos apresentados até momento, podemos concluir que as empresas e as nações que relegam a inovação são excluídas da conquista de novos.

(26) 26. mercados gerados por novas demandas. Deste modo, relegam também o desenvolvimento econômico e ficam dependentes das flutuações mercadológicas (SANTOS; FAIZON; MEROE, 2011).. 2.1.1 Inovação de Serviços. Segundo Bernardes e Andreassi (2007), nas últimas décadas o Brasil tem direcionado cada vez mais esforços acadêmicos no intuito de consolidar e ampliar os conhecimentos científicos sobre a função estratégica que ocupa a inovação tecnológica para o desenvolvimento econômico da nação e das empresas, estimuladas pela implantação de pesquisas nas áreas econômicas e sociais. Em paralelo, recentemente, observa-se o crescimento exponencial no interesse global pela inovação no setor de serviços, não somente pela importância deste segmento para a geração de riqueza das nações (GALLOUJ, 2007; OSTROM et al., 2010) – o qual pode representar aproximadamente 80% do PIB de alguns países desenvolvidos (Tabela 1), mas também pelo considerável impactado na integração econômica das nações avançadas e pela importância na cadeia industrial, como incentivo para o progresso técnico e a criação de riqueza social (BERNARDES; ANDREASSI, 2007). Tabela 1 – Participação econômica do setor de serviços (%) PERÍODO. PAÍS/REGIÃO 1995. 2000. 2005. 2010. 2015. 2016. Média 1995-2016. *. 75,7. 76,9. 78,4. 78,9. *. 77,1. Reino Unido. 71,1. 74,0. 77,5. 79,3. 79,3. 79,2. 76,7. França. 72,7. 74,3. 76,6. 78,6. 78,6. 78,8. 76,4. Itália. 67,6. 70,0. 71,9. 73,7. 74,2. 74,0. 71,6. *. *. *. 70,0. *. *. 69,0. Alemanha. 66,0. 68,0. 69,8. 69,1. 68,9. 68,9. 68,7. Brasil. 66,7. 67,7. 66,0. 67,8. 72,7. 73,3. 68,4. Japão. 63,6. 65,8. 68,8. 70,4. 70,0. *. 68,3. Índia. 40,1. 45,1. 46,9. 48,7. 52,9. 53,8. 47,0. China Média Mundial. 33,7 58,3. 39,8 64,3. 41,3 65,5. 44,1 67,2. 50,2 68,9. 51,6. 42,2 65,3. Estados Unidos. Canadá. Fonte: elaborado a partir de World Bank (2017). Nota: (*) Dados indisponíveis.. *.

(27) 27. Os dados da Tabela 1 apresentam um panorama da evolução da participação econômica, em termos percentuais, do setor de serviços de países desenvolvidos e em desenvolvimento, em relação ao PIB total nos últimos 20 anos, o que ratifica a importância econômica deste segmento. A economia mundial está cada vez mais dominada pela lógica dos serviços (ATUAHENE-GIMA, 1996; BARRAS, 1986; GALLOUJ; DJELLAL, 2010; GALLOUJ; WINDRUM, 2009), mesmo em países tradicionalmente focados em manufatura como a China (OSTROM et al., 2010), na qual a participação econômica do setor já ultrapassou os 50% (WORLD BANK, 2017). Apesar da aparente inegabilidade da importância econômica dos serviços, algumas vertentes acadêmicas retratam suas atividades como improdutivas, desprovidas de valor econômico e incapazes de gerar inovação endogenamente, como relatam Vargas e Zawislak (2006). Gallouj (2007), menciona ainda outras perspectivas acadêmicas as quais qualificam as atividades do setor como “periféricas” e “patológicas”, sendo neste ponto de vista, o funcionamento da indústria (manufatura de bens) a única força motora da economia. Essas concepções, acima relatadas, têm origem provável na obra de Adam Smith (1996), a qual somada a outras que a seguiram – vide, por exemplo, Bacon e Eltis (1978) – forma o que Gallouj (2007) qualificou como “mito do terceiro setor” (por analogia à imagem do Terceiro Mundo). Neste trabalho, no entanto, adotou-se a perspectiva de Gallouj e Djellal (2010) de que a economia de serviços não é caracterizada pelo declínio, mas pela alta performance e inovação, ao prover soluções às demandas dos clientes em conjunto ou não com a inovação tecnológica, e por meio destas atividades gerar riqueza econômica. A prestação de serviços caracteriza-se, em termos genéricos, por prover soluções organizadas à problemas específicos, os quais não envolvem principalmente o fornecimento de bens (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997). Para isso, o provedor de serviços utiliza uma combinação de capacidades, competências e recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais e outros) para o provimento da solução (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). Os serviços, em comparação ao fornecimento de bens, possuem em sua essência algumas características distintas como a intangibilidade, a inseparabilidade, a heterogeneidade e a perecibilidade. A seguir serão apresentadas estas características de acordo com Atuahene-Gima (1996). A intangibilidade está relacionada ao aspecto de experiência dos serviços que, em linhas gerais, ao contrário da comercialização de bens, não pode ser avaliada.

(28) 28. facilmente pelos consumidores antes da aquisição, o que aumenta a percepção de risco de compra para o cliente. Uma alternativa estratégica utilizada para minimizar o impacto da intangibilidade no negócio é, quando possível, a oferta de degustação gratuita ao cliente – empresas como a Netflix e a Microsoft utilizam comumente essa tática em suas organizações. Em adicional, Atuahene-Gima (1996) e Voss (1992) afirmam que o aspecto intangível da inovação de serviços resulta também na dificuldade da manutenção da vantagem competitiva gerada, pois, em linhas gerais, a barreira para novos entrantes é limitada, ou seja, a inovação gerada é de fácil imitação, de custos iniciais baixos e de baixa proteção intelectual. A inseparabilidade se refere ao aspecto da necessidade de coprodução dos serviços, ou seja, a indispensabilidade da parceria e habilidade do cliente em identificar e articular demandas específicas. A heterogeneidade se refere à variabilidade da qualidade do serviço entregue. Essas variações podem aumentar a percepção de falta de fiabilidade e risco de compra, assim como, levar à uma adoção lenta do serviço pelo mercado. Já a perecibilidade reflete o fato da impossibilidade de estocagem dos serviços, o que pode conduzir a possíveis problemas de oferta e demanda, que por sua vez podem exigir, em determinados períodos, uma capacidade superior da equipe de trabalho (ATUAHENE-GIMA, 1996). A partir desta contextualização do setor de serviços, entende-se portanto que a sua inovação, de forma ampla, “gera valor para os clientes, empregados, empresários, parceiros e comunidades por meio da criação e/ou melhoramento da oferta de serviços, de processos de serviços e modelos de negócios de serviços” (OSTROM et al., 2010, p. 5). Em linha com as especificações gerais da OCDE (2005), a inovação de serviços mantém quatro classificações distintas (SUNDBO; GALLOUJ 1998b apud VARGAS; ZAWISLAK, 2006), semelhante aos conceitos apresentados no Quadro 1 (p. 19). Dado que as definições gerais já foram expostas, o Quadro 2 exibe algumas especificidades e exemplos de cada categoria de inovação de serviços para complementar o entendimento. Vargas e Zawislak (2006) atentam ainda que, uma vez que a inovação de serviços é um processo essencialmente de coprodução (ATUAHENE-GIMA, 1996; GALLOUJ; DJELLAL, 2010), e que consequentemente a intensidade da relação entre o fornecedor e o usuário é uma importante fonte de formação de competências, surge então, por assim dizer, um quinto tipo de inovação de serviços: a inovação ad hoc (ou contingencial). Esse tipo de inovação é caracterizado pelo processo interativo, entre.

(29) 29. a empresa e o cliente, para a criação do serviço e resolução do problema específico de um cliente, ou seja, o resultado não é reproduzível à outros clientes. Frequentemente essa classificação é questionada por diversos autores, pois em toda inovação de serviços, em maior ou menor grau, há interação usuário-produtor para a criação ou melhoramento do serviço produzido (VARGAS; ZAWISLAK, 2006). Quadro 2 – Especificidades e exemplos das categorias de inovação de serviços. TIPOS DE INOVAÇÃO. ESPECIFICIDADES E EXEMPLOS. Inovação de Produto.  Relacionada com o fornecimento de um serviço novo ou significativamente melhorado;  Exemplos: novo seguro, nova linha de financiamento, oferta de atendimento de nova especialidade médica e outros.. Inovação de Processo.  Relacionada com a modificação de procedimentos existentes para a elaboração ou produção de um serviço;  Exemplos: novos procedimentos de atendimento do usuário ou cliente, novas formas de entrega do serviço, introdução de um software de gestão para aumentar a eficiência da produção e outros.. Inovação Organizacional. Inovação de Marketing.  Relacionada com a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas;  Exemplo: substituição do modelo de negócio baseado na comercialização do produto para um novo modelo baseado na prestação de serviço utilizando o produto.  Relacionada com a descoberta de novos mercados, com a identificação de novos nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudança de comportamento da organização no mercado em que ela se insere.  Exemplos: descoberta de um novo seguimento de mercado para o mesmo serviço que a empresa já oferece, reposicionamento dos serviços existentes para um público distinto do atual, e outros.. Fonte: Elaborado a partir de Vargas e Zawislak (2006) e OCDE (2005).. Ao considerarmos essa perspectiva e que a produção de um serviço consiste em organizar capacidades/competências (da empresa e do cliente) e recursos técnicos a fim de executar a atividade de “reparo” ou “tratamento” (solução de um problema), entende-se então que a inovação de serviço assume duas formas principais (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). A primeira, consiste em prover a solução para novos problemas ou conceber novas soluções para problemas existentes. Essas soluções podem variar de novas para o mercado ou novas para a empresa, assim como variar em um continuo de melhorias incrementais à inovações radicais. A Figura 5 representa a criação de um novo serviço com características.

(30) 30. específicas por meio da combinação das competências do cliente e da empresa com os recursos técnicos disponíveis. Figura 5 – Processo de criação de novo serviço. Fonte: adaptado de Gallouj e Weinstein (1997). Nota: C’ – Competências do cliente; C- Competências da empresa; X- Recursos técnicos disponíveis; Y- Caraterísticas do novo serviço.. A segunda forma, consiste em proporcionar um meio mais eficiente (em termos de produtividade, relevância ou qualidade) de organizar uma nova solução para o mesmo tipo de problema para o qual já existe outra solução similar. A Figura 6 apresenta dois exemplos distintos desta configuração. A primeira, solução “S2”, é uma inovação incremental gerada pela adição de características “Y5” à solução existente “S1”. Essa incorporação constitui um novo serviço (mais qualificado) para atender de forma mais eficiente a mesma demanda anteriormente atendida pela solução “S1”. A segunda, solução “S3”, é gerada a partir da substituição da característica “Y4” por “Y5” na solução “S1”, o que também estabelece uma inovação incremental para atender melhor a demanda existente. A partir deste ponto de vista, tem-se que a inovação de serviços não está restrita ao desenvolvimento tecnológico, em outras palavras, ela pode ou não estar amparada por sistemas ou inovações tecnológicas, contudo não limita-se a estes fatores (GALLOUJ; DJELLAL, 2010). A evolução das tecnologias de informação e comunicação (TICs), especificamente, tem papel central, mas não exclusivo, no aprimoramento das atividades de serviços. A forma pela qual estes sistemas (em um entendimento amplo) influenciam as atividades de serviço é algo complexo e precisa.

(31) 31. ser analisado por diferentes ângulos, conforme apresentam Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995). Figura 6 – Processo de inovação de serviço existente. Fonte: adaptado de Gallouj e Weinstein (1997). Nota: C’ – competências do cliente; C – competências da empresa (provedor de serviços); X – recursos técnicos; Y – características finais do produto; S1 – produto existente;. Por um lado, entende-se que a tecnologia está inserida, em um nível cada vez mais abrangente, nos sistemas de processamento e circulação de informações. As instituições bancárias, por exemplo, estão constantemente desenvolvendo novas tecnologias exclusivas para oferecer mais serviços e segurança aos seus clientes. Por outro, a evolução dos sistemas de informação abre portas para o desenvolvimento de novos serviços, bem como de novas formas de fornecer serviços. Esta é a principal contribuição das TICs – criar uma nova dinâmica de inovação de serviços. Cabe salientar que essa dinamicidade exige também a adaptação dos recursos e da.

(32) 32. estrutura das organizações (ou até mesmo o estabelecimento de estruturas específicas para essa função), uma vez que o design de novos serviços ou a transformação dos serviços existentes demandam um conjunto de novas competências que combinam o conhecimento tradicional com os conhecimentos gerados pelas novas tecnologias de informação. Acredita-se também que o desenvolvimento destas tecnologias e da ciência da informação transformem a maneira como os conhecimentos tradicionais são integrados nas várias profissões (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). Para ilustrar esse papel das tecnologias na inovação de serviços, evidencia-se o caso do setor de telecomunicações, o qual é constantemente submetido à diversas inovações, por vezes ocasionados pelo surgimento de novas tecnologias, em outros momentos, simplesmente pela mudança no modelo de negócio. Para exemplificar, traz-se à tona o contexto das operadoras brasileiras de telefonia móvel, as quais tem reavaliado continuamente seus modelos de negócio com base na comercialização de produtos de transmissão de voz. Estas análises de mercado têm influenciado as operadoras à adaptarem o seu padrão comercial para produtos de transmissão de dados, sem que haja alteração na tecnologia dos produtos oferecidos, apenas nos modelos de negócio e de comercialização (ANATEL, 2015, 2016). Obviamente, essa mudança é alicerçada pelas demandas dos clientes, que por sua vez, foram estimuladas por avanços tecnológicos como o advento do smartphone e de seus aplicativos. Entretanto, neste caso especificamente, a inovação é caracterizada pela evolução organizacional e não pela mudança tecnológica. Com relação à evolução organizacional, Sundbo (1997) afirma que tal processo pode ser explicado pelo constante desenvolvimento da inovação. O autor faz ainda uma distinção entre inovação e aprendizagem organizacional, sendo a primeira caracterizada por ações de impacto mais profundo, mesmo que variem sua intensidade de incremental à radical, como explica Schumpeter (1939). Contudo, cabe destacar que a inovação está muito próxima da aprendizagem organizacional, pois ambas decorrem de ações que promovem as organizações em termos crescimento de volume de negócios, geração de empregos, lucro e melhoram seu potencial para desbravar novos mercados (SUNDBO, 1997). A principal diferença entre os dois processos reside na abrangência, na distribuição e no efeito das ações oriundas destas atividades. A aprendizagem organizacional pode ser entendida como uma série de pequenas mudanças em.

(33) 33. situações individuais, envolvendo clientes específicos. As inovações, por seu turno, são ações mais abrangentes de combinações de novos elementos, ou ainda novas combinações de elementos existentes, de modo a gerar algo novo e escalável. Tanto a inovação quanto a aprendizagem organizacional são fenômenos evolucionários das empresas, porém a primeira é um processo contínuo e “suave” de aprimoramento, e as inovações, quando introduzidas, causam “saltos” de desenvolvimento (SUNDBO, 1997). A Figura 7 compara a trajetória do desenvolvimento dos dois processos evolucionários ao longo do tempo. Figura 7 – Comparativo da trajetória de desenvolvimento organizacional. Fonte: adaptado de Sundbo (1997).. Segundo Sundbo e Gallouj (2000), a ocorrência destes processos, e a sua intensidade, são fortemente influenciados por forças motrizes que, combinadas, conduzem a trajetória do processo de inovação. Algumas dessas forças têm origem em aspectos internos da empresa, outras em fatores externos à organização. No ambiente interno, têm-se as principais forças influenciadoras da inovação de serviços, que são classificadas em: (a) gestão e estratégia de marketing; (b) funcionários; e (c) o departamento de inovação ou de P&D. As forças externas são divididas em trajetórias e atores, cada uma com suas subclassificações. As trajetórias são ideias, lógicas e princípios alicerçados no sistema social (países, comunidades, organizações, e outros), que influenciam os processos de inovação dentro da empresa. Esse conjunto valores é difundido por diferentes.

(34) 34. atores, por vezes difíceis de identificar. Entretanto, o elemento mais importante não são os atores, e sim os valores intrínsecos destes atores. As forças motrizes, internas e externas, que exercem influência nos processos de inovação são ilustradas na Figura 8 e descritas no Quadro 3, sob a perspectiva de Sundbo e Gallouj (2000). Figura 8 – As forças motrizes da inovação de serviços. Fonte: elaborado a partir de Sundbo e Gallouj (2000) e Hertog, Aa e Jong (2010).. A compreensão destas forças motrizes como grandes influenciadoras da inovação de serviços, corrobora a ideia de que a inovação, em termos gerais, é um processo complexo e multifacetado. Somam-se a esta complexidade, conforme verificado, as peculiaridades do setor de serviços (intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade) e as idiossincrasias do contexto de cada organização..

(35) 35. Quadro 3 – As forças motrizes da inovação de serviços TIPOS DE FORÇAS. FORÇAS INTERNAS. (A) Gestão e estratégia de marketing. (B) Funcionários. (C) Departamento de inovação. TRAJETÓTIAS. (1) Institucional. (2) Tecnológica (3) Profissional de Serviços. FORÇAS EXTERNAS. (4) Gerencial (5) Social (I) Competidores. ATORES. (II) Clientes. (III) Setor público. (IV) Fornecedores. DESCRIÇÃO Influência da gestão, principalmente do departamento de marketing, dado que a inovação de serviços, em sua essência, é orientada ao mercado. O referido setor exerce grande influência no processo de inovação, pois tem contato direto com o cliente e detém o conhecimento de mercado. O nível de envolvimento e integração de todos os colaboradores (incluindo os gestores de todas as camadas) nos processos impacta diretamente na performance de inovação de serviços. Os funcionários são uma importante força motriz. É o departamento ou setor formalizado dentro da estrutura da empresa que assegura a indução e captação de ideias entre os colaboradores da firma. Posto que as inovações de serviços são raramente baseadas em pesquisa e desenvolvimento (P&D), esse tipo de setor é dificilmente encontrado em organizações de serviço. Abrange a tendência geral da evolução dos regulamentos e das instituições políticas (ex.: criação de novas leis, mudança de políticas fiscais, e outras). É caracterizada pelo surgimento de novas tecnologias e por novas lógicas de uso das tecnologias existentes. O exemplo mais evidente desta categoria é o impacto da evolução radical das TICs na forma de concepção de novos serviços. Essa é a força externa mais importante. É caracterizada pelos métodos, conhecimentos gerais e regras comportamentais (ex.: éticas) que existem nas diferentes profissões. São as novas ideias/padrões gerais de gestão, novas formas de organizações e outras forças que impactam na trajetória do negócio. Representa a evolução das regras e convenções sociais gerais (ex.: mudanças nos valores e comportamentos em relação aos aspectos sociais, ecológicos e ambientais). A presença dos competidores estimula a busca de vantagens competitivas por meio da inovação. Recorrentemente, estes atores também servem como referência para inovação (benchmark). Os clientes são os atores de maior importância, pois são valiosas fontes de informação para os processos de inovação, além de participar ativamente destes. A importância do setor público está, por um lado em demandar serviços das organizações, e de outro oferecer o conhecimento e educação necessários para o desenvolvimento das atividades de inovação. Cabe destacar a expansão das incubadoras e parques tecnológicos ligados ao setor público, os quais são grandes apoiadores e incentivadores da inovação, em todos os setores. Adicionalmente, o setor público regula o setor de serviços, o que favorece a inovação em alguns momentos mas a impede em outros. Os fornecedores, em especial os fornecedores de conhecimento para negócios de serviço, são grandes fontes de inovação e usualmente cooperadores no processo de desenvolvimento de novos serviços.. Fonte: elaborado a partir de Sundbo e Gallouj (2000)..