ISSN 1980-7031
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DECCORY COM. E SERV. DE PINTURA LTDA
Ana Paula Schneider1 Mirian Magnus Machado2
RESUMO
Pelo fato da empresa Deccory Com. e Serv. de Pintura Ltda. não estar atenta ao que estava acontecendo em sua organização, como também em seu âmbito externo verificou-se a importância da realização de um planejamento estratégico. Com isso a empresa pode verificar seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades buscando assim maior vantagem competitiva em relação a seus concorrentes. O levantamento das informações foi realizado através de entrevista com o proprietário da empresa, questionário com perguntas fechadas para clientes e fornecedores e um questionário aplicado aos funcionários há um mês pela empresa. Com os resultados obtidos através desta pesquisa, formulou-se um planejamento estratégico e um plano de ações para obtenção de um maior desenvolvimento da organização.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Vantagem competitiva. Análise ambiental.
1 INTRODUÇÃO
O mercado está em constantes mudanças, entram novos concorrentes, novos clientes e a organização cresce ou não mediante ao seu planejamento, ou seja, se está atenta ao que está acontecendo no mercado tendo tempo para se reestruturar, ou como também fazer acontecer mudanças em seu mercado onde seus concorrentes terão que acompanhar.
A empresa também deve saber como está sua organização, ou seja, seu âmbito interno, para isso é de suma importância que a empresa tenha um planejamento estratégico para fazer acontecer às mudanças, reestruturações de forma a não prejudicar, por exemplo, a saúde financeira de sua organização.
Através do exposto acima observou-se que na empresa Deccory Pinturas não existia um planejamento estratégico. A empresa nasceu pelo fato de seu proprietário “saber fazer” e não se preocupou com esta parte tão importante que deveria ter sido realizada antes de iniciar a empresa: o Planejamento Estratégico. Diante deste trabalho
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Acadêmica do curso de Administração com habilitação em comércio exterior oitavo semestre do Instituto Blumenauense de Ensino Superior.
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observou-se então a necessidade de fazer um planejamento estratégico para a empresa, verificando assim seus pontos fortes e fracos dentro da organização como também suas ameaças e oportunidades no seu âmbito externo, podendo através disto verificar as vantagens competitivas da empresa em relação a seus concorrentes, pois o mercado está cada vez mais exigente, tendo a empresa que acompanhar este desenvolvimento aprimorando-se no que sabe fazer. O planejamento estratégico de uma empresa faz com que a mesma possa se adequar, neste caso, as necessidades de seus clientes externos levando em consideração que a empresa precisa analisar seu âmbito interno para poder ter sustentabilidade no que está fazendo.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa (OLIVEIRA, 2002).
Conforme o mesmo autor (2002, p. 42) o planejamento estratégico:
[...] corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.
Seguindo este pensamento Lopes (1978, p. 3) coloca que:
Planejar é raciocinar em termos definidos sobre o futuro da empresa, como ela deverá chegar à posição que os administradores almejam, como combater os riscos e como tirar partido das vantagens previsíveis.
O planejamento estratégico visa estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, e este planejamento deve ser posto em prática pela organização, ou seja, ser trazido para a realidade.
A empresa que detém um planejamento estratégico correto pode antecipar-se aos fatos, ou seja, faz com que decisões sejam tomadas antes que ocorram problemas,
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deixando claro que o planejamento estratégico não elimina problemas, mas sim ajuda a superá-los com maior facilidade.
Oliveira, (2002), afirma que o planejamento estratégico possui três dimensões: primeiramente deve ser delineado, ou seja, o executivo deverá estruturar seu planejamento, segundo elaborar, a pessoa responsável deverá identificar as oportunidades e ameaças, como também verificar os pontos fortes e fracos da organização, e por fim implementar este planejamento.
Uma forma de posicionamento da empresa diante do mercado é o planejamento estratégico, pode-se dizer que o mesmo serve como base para implantar as ações na empresa. (MARTINELLI; et. al, 2004).
De acordo com Oliveira, 2002, existem quatro fases para elaboração e implementação do planejamento:
a) Diagnóstico Estratégico b) Missão da empresa
c) Instrumentos Prescritivos e Quantitativos d) Controle e Avaliação
2.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O Diagnóstico corresponde a primeira fase do planejamento estratégico, o mesmo deve ser feito da forma mais real, pois uma decisão errada prejudicará todo o restante do processo. Na maioria das empresas não existe uma preocupação com a estratégia, preocupam-se sim com decisões operacionais, ocasionando assim problemas estratégicos com maior dificuldade na resolução. (OLIVEIRA, 2002)
De acordo com o mesmo autor, devem ser analisadas constantemente as ameaças e oportunidades do mercado externo. O diagnóstico pode ser interno ou externo, para a empresa ter um diagnóstico correto é necessário observar o mercado que a mesma está inserida considerando as variáveis relevantes, ou seja, saber como aproveitar o que o mercado está oferecendo e ao mesmo tempo ter consciência do que realmente será interessante para a empresa, para isso é necessário que a organização tenha pleno conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas estratégias diante a um mercado com oportunidades e
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ameaças. O diagnóstico pode ser transformado na seguinte pergunta: “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos interno e externos?”.
Dentro do diagnóstico existem alguns componentes: Visão da empresa, Análise externa e interna, Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa, Análise dos concorrentes. (OLIVEIRA, 2002).
2.1.1 Componentes do diagnóstico estratégico
A seguir serão apresentados os principais componentes do diagnóstico estratégico: Visão, Análise Interna e Externa da empresa, Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa e Análise dos concorrentes.
A) Visão
A visão da empresa pode ser definida como o que a empresa que ser, dentro de um longo período de tempo, a visão deve ser determinada pelo grupo, ou seja, os líderes da organização entram em consenso.
Conforme Oliveira, (2002), visão é conceituada como:
[...] os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Neste contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser.
Já conforme Costa, (2002, p. 36), visão deve ser definida:
[...] de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, útil e funcional para todos envolvidos com a organização. A característica essencial da visão é que, funcionando como um alicerce pra o propósito organizacional, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização.
A partir disso pode-se concluir que o primeiro autor focou seu pensamento mais na área da alta administração enquanto o segundo autor conceituou de forma que a visão deve ser entendida por todos que fazem parte da organização. A visão deve refletir as aspirações e crenças da organização.
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Dentro da análise interna e externa da organização existem quatro elementos de suma importância para ser verificado, são eles: Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças que pode-se chamar de Análise de Swot, diante desta análise pode-se verificar que a organização pode controlar dois destes fatores que são os seus pontos fortes e fracos, ou seja são variáveis controláveis, já as oportunidades e ameaças depende do meio externo, assim são variáveis incontroláveis. (OLIVEIRA, 2002).
Para estabelecer os pontos fortes e fracos a organização deverá analisar alguns aspectos: Funções a serem analisadas, aspectos organizacionais, abrangência dos processos, níveis de controle e avaliação, critérios de avaliação e obtenção das informações.
Oliveira (2002), dentro das funções a serem analisadas pode-se destacar a Função Marketing, onde se verifica o sistema de distribuição (representantes, vendedores...), produtos (embalagem, marca, participação no mercado...), pesquisa de mercado (tendências, clientes...), novos produtos, propaganda e promoção (mídia, jornal...). Outra função seria Finanças, com índices financeiros, lucratividade, giro financeiro. A Função Produção também pode ser destacada como qualidade, instalações. E por último a Função Recursos Humanos, onde a empresa deverá analisar grau de instrução de seus colaboradores, o índice de rotatividade. Quanto aos aspectos organizacionais a serem analisados pode-se verificar a estrutura da organização, deste a alta administração até o “chão de fábrica”. Em relação a abrangência dos processos, pode-se mencionar as área funcionais, os grupos de indivíduos. Dentro dos níveis de controle avaliação seria o controle da eficiência, eficácia e efetividade e para a obtenção de informação a empresa deverá analisar as opiniões das pessoas, consultores, ter uma base histórica.
Pode-se concluir que, para uma tomada de decisão correta e para uma melhor visualização da real situação da empresa o executivo precisa ter dados referentes a esses elementos, tornado assim mais “fácil” guiar sua empresa para o caminho correto.
Outro tópico já mencionado anteriormente que será explanado é a Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa, ou seja, todos os departamentos devem estar interligados para qualquer tomada de decisão, pois é necessário saber se todos irão se beneficiar com determinada decisão, ou se todos os departamentos estão aptos a realizar determinada decisão. (OLIVEIRA, 2002).
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C) Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa, através da análise ambiente Matriz SWOT.
Os recursos analisados e considerados no diagnóstico estratégico devem estar integrados, a organização não pode verificar apenas o âmbito interno isoladamente, nem o externo, a análise deve ser feita considerando os pontos dos dois fatores.
Conforme Oliveira (2002, p. 115):
[...] toda essa análise deverá ser efetuada, na medida do possível, considerando-se, também, a realidade de cada um dos principais concorrentes.
Quadro 1 – Matriz de Swot
Fonte: Costa (2005) adaptado.
Ainda sobre a análise de SWOT para, Wright; et. al. (2000, p.86):
[...] o objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. A análise também é útil para revelar os pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar os pontos fracos que podem ser corrigidos. A contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades da empresa permite à administração formular estratégias realistas para que seus objetivos sejam atingidos.
Com isso, conclui-se que a empresa deve analisar o ambiente como um todo, partindo do pressuposto que a empresa terá sempre pontos para avaliar tanto internamente como externamente. No ambiente externo tem-se também a influência de questões macro-ambientais como: economia, governo, tecnologia, normas sociais.
D) Análise dos Concorrentes
E por último a análise dos concorrentes, através desta análise é possível verificar como a empresa está diante da concorrência, por exemplo, o que meu concorrente faz para aplicar determinado preço, para isso é necessário elaborar um plano estratégico para cada um dos principais concorrentes, possibilitando assim uma análise mais aprofundada ajudando muitas vezes a organização em seus pontos fracos em relação à
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concorrência. A organização não pode trabalhar somente em função dos seus interesses, esquecendo que para alcançar determinados interesses é de suma importância a visualização do mercado como um todo. (OLIVEIRA, 2002).
Conforme Oliveira, (2002, p. 116):
[...] verifica-se o nível de conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico perante as estratégias desse concorrente, e, vice-versa, quanto maior o nível de conhecimento, menor o risco estratégico.
A empresa deve estar ciente de que existem concorrentes e por isso deve fazer com que esta concorrência não atrapalhe seu desenvolvimento, para isso é necessário saber quem são e como estão seus concorrentes.
2.2 MISSÃO
Toda organização precisar saber claramente qual a sua missão, ou seja, por que a empresa existe. A missão estabelece a razão de ser da organização, faz entender qual necessidade do mercado a empresa atende, ou qual a sua utilidade para o cliente.
Conforme Oliveira (2002, p.129):
A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Já de acordo com Certo e Peter (1993, p.76), “missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe”.
A partir disso, pode-se concluir que para a empresa montar sua missão se faz necessário estar ciente do que a empresa pretende passar para seu público alvo o que ela quer ser durante um período de tempo.
A missão define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identifica seus produtos ou serviços e clientes. Assim a missão identifica a razão-de-ser da organização, ou sejam o que ela representa. (MEGGINSON, et. al, 1998, p.168).
A missão de uma organização pode ser aberta ou fechada, ela será aberta quando na sua missão não for mencionado produtos e/ou serviços específicos e fechada quando
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é mencionado o produto e/ou serviço da organização. A empresa pode trabalhar com qualquer uma das duas missões, mas é interessante conseguir estabelecer uma missão aberta, pois a mesma propicia uma amplitude maior do negócio. A empresa tem que estar preparada para não apenas definir a missão, e sim redefini-la quando julgar necessário e o mercado exigir. (OLIVEIRA, 2002).
Já conforme Maximiano, (2004, p. 165) a missão estabelece:
[...] o propósito ou razão de ser da organização. Identificar a missão é entender a qual necessidade do mercado (ou ambiente) a organização atende, ou sua utilidade para os clientes.
De acordo com o exposto acima, pode-se concluir que antes de formar a missão a organização deve analisar o que o mercado quer como também o que a empresa quer atingir neste mercado.
A principal função da missão é fazer com que todos os colaboradores da organização estejam trabalhando em torno de um único ideal.
2.3 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Nesta fase a empresa irá analisar como chegar à situação desejada, para isso é necessário a divisão em Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.
2.3.1 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
Nesta fase será explicado o que a empresa deve fazer para se direcionar no alcance de seus propósitos, que estão estabelecidos dentro da missão (OLIVEIRA, 2002).
Os instrumentos prescritivos podem ser realizados em etapas: Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; Estabelecimento dos planos de ação.
A) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
Conforme Maximiano (2004, p.145):
Os objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as pessoas e as
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organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de esforços e recursos.
Desta forma os objetivos devem ser claros para os tomadores de decisões. Os objetivos devem ser quantificados, ou seja, devem ser elaboradas através de números, datas. E quando esses objetivos são quantificados podem ser chamados de metas.
B) Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
A estratégia da organização estabelece caminhos que devem ser seguidos para que a empresa alcance seus objetivos e desafios.
Conforme Oliveira (2002, p. 193):
Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
A estratégia é de suma importância para que a empresa saiba como e onde investir, como e onde atuar. A alta administração deve estar ciente que as estratégias da empresa devem ser elaboradas de forma que possam possibilitar a satisfação da empresa como um todo.
A organização precisa estar ciente qual o seu fator estratégico. Conforme Oliveira (2002, p. 210) “Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema”, ou seja, qual fator está limitando (parando) meu processo.
C) Estabelecimento dos planos de ações
A empresa deve estabelecer planos de ações para determinados pontos onde a organização está fraca ou até mesmo em cima de suas vantagens competitivas (pontos fortes), depende de a empresa verificar em seu planejamento onde deve agir antes.
Conforme Costa (2005, p. 206):
Um verdadeiro plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais. Para cada objetivo ou meta, deve haver planos de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação das estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas.
Diante do exposto acima pode-se afirmar que as ações tomadas para determinados objetivos devem ser específicos, pois, dependem que sejam efetuadas por pessoas que venham a entender do assunto.
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2.3.2 Instrumentos Quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras, ou seja, diz respeito ao que a empresa precisará gastar para desenvolver seu plano de ação.
Conforme Oliveira (2002, p. 80):
A consideração dos instrumentos quantitativos, representados basicamente pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico, torna-se extremamente importante, pois o executivo deve sempre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais.
A partir disso verifica-se que é importante analisar quais os recursos necessários para atingir os objetivos da empresa.
2.4 CONTROLE E AVALIAÇÃO
A última fase e não menos importante é o Controle e Avaliação dos dados, resultados obtidos e outros aspectos que a empresa deve avaliar e controlar para que possa tomar decisões no melhor momento, ou seja, ter certeza através das informações coletadas, que mudanças irão trazer resultados para a organização, saber para onde a empresa está caminhando e para onde deve caminhar, podendo assim mudar quando houver necessidade.
Conforme Oliveira (2002, p.267):
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias políticas adotadas pela empresa.
Desta forma pode-se salientar que a empresa terá mais acertos em suas tomadas de decisões se existir o controle e avaliação na organização. Porém a empresa deve estar ciente de que deverá existir pessoas habilitadas para poder identificar através do controle e avaliação o que realmente mudou na organização desde a inserção do planejamento estratégico, sabendo que deverá existir um determinado tempo para esta avaliação.
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De acordo com Oliveira (2002, p.268):
[...]o planejamento estratégico não deve ser visualizado como a solução de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda a empresa à “se conhecer e a ter visão do futuro”.
Existem algumas finalidades explícitas na função controle e avaliação e estas podem ser usadas como instrumento gerencial. Podem-se citar algumas finalidades como: identificar problemas, erros que alteraram o perfil planejado pela organização; fazer com que os resultados obtidos cheguem o mais próximo possível dos resultados desejados; proporcionar informações gerenciais, podendo assim a organização sanar eventuais contradições que venham a existir em relação ao esperado pela empresa.
Como a questão-problema deste trabalho de pesquisa é: Como montar um planejamento estratégico para a empresa Deccory Pinturas?, é necessária uma análise de seu ambiente interno e externo para verificar o que pode ou não contribuir para este planejamento, podendo através disso, avaliar seus pontos fortes e fracos como também as oportunidades e ameaças conseguindo assim definir o caminho correto que a organização deve tomar.
Apresentação da empresa
A Deccory pinturas nasceu em 03 de maio de 2004, no início a empresa atuava apenas no mercado de pintura de casas, mas seu proprietário desde o começo trabalhou para alcançar seu objetivo que era o de pintar prédios. Hoje a empresa atua praticamente 99% em manutenção na área de pintura em prédios, nestes dois anos a empresa realizou 25 obras (prédios) como também algumas casas e clínicas.
A empresa está buscando atualmente tecnologias, como também cursos (ex: Qualidade Total pelo Sebrae) e treinamento a seus funcionários.
Os próximos tópicos explanados serão os objetivos respondidos de acordo com os questionários desenvolvidos com clientes, fornecedores e funcionários.
Identificação dos pontos fortes e fracos internos e ameaças oportunidades no ambiente externo da empresa Deccory Pinturas
Pontos Fortes:
• Aperfeiçoamento contínuo; • Não-aceitação de erros; • Gerência de processos;
ISSN 1980-7031 Pontos Fracos:
• Falta de comprometimento por parte dos funcionários; • Falha na comunicação da gerência com os colaboradores; • Delegação de poder (está centralizado na gerência); • Falta de treinamento para os funcionários;
• Limpeza no ambiente de trabalho; • Gerência participativa; • Constância de propósitos; • Desenvolvimento RH. Ambiente Externo: Ameaças: • Atendimento ao cliente;
• Falha na busca de novos clientes;
• Pessoal contratado (não atende as necessidades dos clientes); • Preço;
• Concorrentes que atuam de forma irregular. Oportunidades:
• Boa referência dos clientes; • Qualidade nos serviços prestados; • Bom relacionamento com os clientes • Atende todas as necessidades dos clientes; • Confiança por parte dos clientes e fornecedores; • Conhecimentos técnicos;
• Está intimidando alguns concorrentes; • Indicação;
• Saída de concorrentes do mercado.
Levantamento das vantagens competitivas da empresa Deccory Pinturas
a) Boa referência dos clientes; b) Qualidade nos serviços prestados;
c) A empresa passa confiança para os clientes em sua apresentação; d) Conhecimentos Técnicos;
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Como terceiro e último objetivo, este trabalho propôs um planejamento estratégicos para a empresa. Para alcançar este objetivo utilizou-se do processo que consta no trabalho proposto por Oliveira, onde serão apresentadas as fases que devem ser consideradas para elaboração e implementação do planejamento estratégico, que são: Diagnóstico estratégico; Missão; Instrumentos prescritivos e quantitativos e; Controle e avaliação.
Segue abaixo o planejamento estratégico formulado para a empresa Deccory Comércio e Serviços de Pintura Ltda:
A) Pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades: Ambiente Interno:
Pontos Fortes:
• Aperfeiçoamento contínuo; • Não-aceitação de erros; • Gerência de processos;
• Pagamento de suas obrigações em dia. Pontos Fracos:
• Falta de comprometimento por parte dos funcionários; • Falha na comunicação da gerência com os colaboradores; • Delegação de poder (está centralizado na gerência); • Falta de treinamento para os funcionários;
• Limpeza no ambiente de trabalho; • Gerência participativa; • Constância de propósitos; • Desenvolvimento RH. Ambiente Externo: Ameaças: • Atendimento ao cliente;
• Falha na busca de novos clientes;
• Pessoal contratado (não atende as necessidades dos clientes); • Preço;
• Concorrentes que atuam de forma irregular. Oportunidades:
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• Qualidade nos serviços prestados; • Bom relacionamento com os clientes • Atende todas as necessidades dos clientes; • Confiança por parte dos clientes e fornecedores; • Conhecimentos técnicos;
• Está intimidando alguns concorrentes; • Indicação;
• Saída de concorrentes do mercado.
B) Definição de visão:
Ser referência nacional em pintura de condomínios.
C) Definição de missão:
Proporcionar total segurança a todo condômino com beleza e requinte em serviço de pintura predial.
D) Definição dos objetivos estratégicos:
Para que a empresa melhore cada vez mais é necessária a formulação de objetivos estratégicos:
a) Treinamento e desenvolvimento dos funcionários; b) Delegar “líderes” de cada equipe;
c) Desenvolver a busca de novos clientes; d) Pessoal Contratado;
e) Gerência Participativa.
E) Seleção das estratégias:
Treinamento e desenvolvimento de funcionários: f) Desenvolver palestras com material explicativo;
g) Treinar os funcionários para tirar alguns vícios obtidos em outras organizações;
h) Desenvolver novos pintores. Delegar “líderes” de cada equipe:
i) Dar maior responsabilidade para um em cada equipe de trabalho; j) Desenvolver a confiança deste líder.
Desenvolver a busca de novos clientes: k) Abrir mercado em outros municípios;
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Maior exigência no processo de recrutamento e seleção: m) Exigir antecedente criminal;
n) Verificar referências antes da contratação;
o) Contratação de uma empresa especializada para recrutamento e seleção.
Gerência Participativa:
p) Pedir sugestões para os funcionários;
q) Resolver problemas entre funcionários com eles;
r) Dar maior liberdade para resolverem problemas em relação à qualidade.
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O orçamento referente ao treinamento e desenvolvimento de funcionários vem do curso de Qualidade Total, onde a empresa está treinando seus funcionários, para as estratégias Delegar “líderes” de cada equipe e Gerência participativa, não terá custo para a empresa, já o orçamento referente à busca de novos clientes vem do custo para fabricação do folder, como também do salário de uma pessoa para prospectar mercado em outro município e o referente a Maior exigência no processo de
recrutamento e seleção vem da contratação de uma empresa especializada.
3 CONCLUSÃO
A realização deste trabalho foi motivada pelo fato de a empresa Deccory Comércio e Serviços de Pintura Ltda, não ter realizado nestes três anos de existência um planejamento estratégico, como também nenhuma pesquisa com clientes, fornecedores, para obter conhecimento de como está sua empresa no mercado. Como o mercado vive em constantes mudanças, é de suma importância que uma empresa por menor que seja saiba o que está acontecendo para poder acompanhar o mercado e se adaptar o mais rápido possível se necessário para não perder espaço no mercado onde atua.
A questão-problema deste trabalho foi: Como deve ser desenvolvido o planejamento estratégico para a empresa Deccory Pinturas e para isso foram definidos três objetivos específicos que foram respondidos no decorrer da pesquisa.
O primeiro objetivo que buscava verificar os pontos fortes e fracos, como também as ameaças e oportunidades da organização foram respondidas através da interpretação dos dados colhidos nos questionários e entrevista, sendo assim tabulados de forma clara no item análise e interpretação dos dados. O segundo objetivo propôs descobrir e mostrar para a empresa suas vantagens competitivas que também foram
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respondidas no decorrer deste item e por fim o último objetivo foi desenvolver planejamento estratégico para a empresa, sendo ele realizado através da escolha de algumas estratégias verificadas na pesquisa levantando ações expostas no quadro Plano de ações, para deixar claro quais atitudes a empresa terá que tomar para melhorar as estratégias escolhidas, já que as mesmas foram retiradas dos pontos fracos e ameaças.
Por fim, sugere-se a empresa um acompanhamento na implementação deste planejamento estratégico, a fim de facilitar o alcance de resultados que façam a empresa se desenvolver cada vez mais em sua área de atuação, prospectando assim o crescimento da empresa.
STRATEGIAL PLANNING:
DECCORY COM. E SERV. DE PINTURA LTDA
ABSTRACT
For the fact of the Deccory company With. e Serv. of Ltda Painting. not to be intent what it was happening in its organization, as well as in its external scope verified it importance of the accomplishment of a strategical planning. With this the company can verify its strong and weak points, its threats and chances thus searching bigger competitive advantage in relation its competitors. The survey of the information was carried through through interview with the proprietor of the company, questionnaire with closed questions for customers and suppliers and a questionnaire applied to the employees has one month for the company. With the results gotten through this research, one formulated a strategical planning and a plan of action for attainment of a bigger development of the organization.
Keywords: Strategical planning. Competitive advantage. Ambient analysis.
REFERÊNCIAS
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COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. 5 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
LOPES, Carlos Thomaz Guimarães. Planejamento e Estratégia Empresarial. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 1978.
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MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
MEGGINSON, Leon C., et. al. Administração: Conceitos e Aplicações. 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos
Metodologia Praticas. 18 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
