(I) Manserv Manutenção e Montagem – UT-04.12.0541.003 – Monsanto/Bayer Engenharia-MI-Camaçari Engenheiro de Projetos (II) Bayer Camaçari-MI-Camaçari
Engenheiro de Projetos (II)
APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE 5S E CONFIABILIDADE HUMANA NO FORTALECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS
Marcelo da Silva Lacerda (I) Lucas Silveira Daltro (II)
RESUMO
Em tempos de inovação tecnológica e a complexidade das variáveis que interferem no desempenho das organizações, a produtividade ainda é um desafio ao atendimento às necessidades do cliente. No entanto, para a obtenção da plena satisfação desses clientes, as empresas devem instaurar um conjunto de programas, ferramentas e métodos, para se promover a melhoria contínua e para interagir de forma mais dinâmica e sinérgica com o mercado. Nesse contexto, o presente artigo visa trazer uma argumentação teórica com objetivo de alinhar o uso da metodologia 5S conectada com o conceito de confiabilidade Humana propondo um fortalecimento da gestão de projetos. O programa 5S é muito difundido nas empresas que buscam uma mudança nos hábitos no ambiente de trabalho, trazendo melhorias no sistema de gestão, criando ambientes agradáveis e servindo de base para a implementação de outras ferramentas. Por sua vez, garantir a confiabilidade dos processos de gestão é um objetivo perseguido constantemente pelas empresas. Grande foco é dado, normalmente, às questões técnicas. Porém, a garantia de sucesso desses processos, também passa por ações da figura humana. o estudo fortalece a necessidade de utilização de técnicas e metodologias de confiabilidade humana, de forma estratégica, para contribuir para a melhoria do desempenho humano e melhorando o aumento de disponibilidade, confiabilidade, redução de custos e sucesso operacional das empresas. A principal contribuição do trabalho será no sentido de propor a conexão de métodos e conceitos (5S e Confiabilidade Humana), como base de sustentação para uma melhor performance na gestão de projetos, conseguindo eliminar desperdícios e apresentando ganhos em produtividade/celeridade nos processos, bem como a redução do tempo de respostas junto as demandas. As conclusões do estudo certamente contribuirão para corroborar a ideia de que as práticas do gerenciamento de projetos representam um caminho seguro rumo ao desenvolvimento das organizações e principalmente quando alinhado a outros métodos e/ou conceitos.
1. INTRODUÇÃO
As tecnologias e as técnicas utilizadas nos processos empresariais estão evoluindo e trazendo novos desafios constantemente. Toda empresa tem como objetivo obter bons resultados, reduzindo os custos e aumentando os lucros. Dessa forma, uma gestão de projetos eficaz, proporciona uma adequação relevante da companhia ao atual desafio imposto pelo mercado.
Cleland (1994) já dizia que nenhuma organização pode escapar do ritmo incansável das mudanças geradas por tecnologias de produto e processo que mudam rapidamente, por ciclos de vida de serviços e produtos cada vez mais curtos e por tecnologias da informação em constante evolução.
A coordenação e acompanhamento de um negócio equivale a compreender todas as diferentes áreas e esferas de atuação, desde a gestão financeira, de vendas, de marketing e, também, de projetos. Um projeto é uma ação realizada com o intuito de criar ou elaborar uma ideia, produto ou serviço e obter os melhores resultados que ele pode oferecer, por isso etapas como aprofundamento do conhecimento, compartilhamento de ideias e definição de roteiros compõem partes integrantes de uma boa gestão. Mas para que todo esse desfaio obtenha êxito é necessário proporcionar a interação eficaz de métodos / técnicas que proporcione uma qualidade no processo e uma confiabilidade no resultado.
Quando se pergunta o que é qualidade, cada pessoa tem seu próprio modelo mental sobre o conceito de qualidade. É justamente esse modelo mental que pode determinar os resultados em termos de qualidade de um produto, serviço ou projeto. Portanto, muitas vezes, sua qualidade será influenciada pelo modelo mental predominante na equipe e particularmente de seu gerente.
Segundo Senge et al (1997), cada modelo mental determina estilos particulares de comportamento de gerentes e suas equipes. Quando os membros de uma equipe de um projeto não compartilham o mesmo modelo mental quanto à qualidade, eles tendem a ter comportamentos diferentes e usar medidas diferentes de desempenho e sucesso, o que resulta, muitas vezes, na sabotagem lenta do esforço da equipe, cancelando o empenho e uns e outros para a obtenção dos resultados desejados, podendo determinar o insucesso do projeto.
Qualquer que seja a abordagem, fica claro que, para atingir os padrões de qualidade definidos, é imprescindível possuir padrões operacionais, produtivos e de gestão maduros e bem disseminados numa organização. Nesse intuito, surge no Japão, na década de 1950, a metodologia 5S. Seu intuito: organizar os ambientes de trabalho em busca de melhorar a produtividade, organização, limpeza e padronização.
A atribuição da metodologia do 5S alinhada com a gestão de projetos, tem como objetivo adequar processos, demandas e documentações necessária ao projeto, sendo descartado qualquer item que venha comprometer as decisões relacionadas ao projeto.
Para que a interação entre as boas práticas de gestão de projetos e a metodologia de 5S sejam eficientes, é necessário que o desempenho humano seja adequado as demandas atribuídas, ou seja, a confiabilidade humana será um fator preponderante para que toda essa interação seja executada com excelência.
De acordo com Pallerosi et al. (2011) a confiabilidade humana (CH) pode ser definida como a qualidade ou estado de quem se pode confiar, ou seja, é a probabilidade de alguém ter sucesso no cumprimento da sua missão, em determinado período e condições ambientais apropriadas com recursos necessários disponíveis.
Diante do desafio do atual mercado competitivo, onde as tecnologias, técnicas e métodos empresarias veem apresentando diversas formas de competitividade, sempre em busca das convergências entre a produtividade e a filosofia de trabalho com um modelo mental robusto, a interação entre as boas práticas da gestão de projetos com a metodologia de 5S em uma associação clara com a confiabilidade humana, corroboram para uma melhor assertividade nas tomadas de decisões de um projeto
2. ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
O principal objetivo para desenvolvimento dessa revisão bibliográfica que proporciona a interação entre práticas, métodos e técnicas, está relacionada a necessidade de melhores respostas as atuais condições de projetos que são apresentadas pelas companhias, trazendo uma melhor confiabilidade e celeridade nas principais tomadas de decisões requeridas pelos projetos de investimento (CAPEX).
3. METODOLOGIA
Confrontar o referencial teórico, através de pesquisas de bibliográficas, entre o principal objetivo da implementação das boas práticas de gerenciamento de
projetos, bem como a interação do método de 5S com o gerenciamento de projetos, alinhados a metodologia de confiabilidade humana que traz observações robustas e que irão agregar maior assertividade nas tomadas de decisões dos processos voltados a gestão de projetos.
4. REFERENCIAL TEÓRICO
4.1. GESTÃO DE PROJETOS
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos (MARTINS, 2003).
O mesmo autor completa que na última metade do século XIX, houve um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo e as relações de produção foram drasticamente modificadas. Consequentemente surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos Estados Unidos, se reuniram para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute – PMI (EUA). Constituindo-se na maior instituição internacional voltada à disseminação do conhecimento e, ao aperfeiçoamento das atividades de gestão profissional de projetos. Estas melhores práticas encontram-se publicadas pelo instituto no Guidetothe Project Management Bodyof Knowledge, comumente conhecido pela sigla PMBOK (SISK, 1998).
Identificar quais competências uma empresa precisa construir para ganhar e manter uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa árdua. Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado à busca do equilíbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorização de seus pontos em comum.
Um ponto muito importante nesse conceito é que projetos possuem data de início e data de término, ou seja, são temporários. Por isso diferenciam-se de operações contínuas. Esse ponto não define sua duração, ou seja, não indica que são curtos ou longos, mas que são iniciados evoluem e, por fim, são finalizados. Essas características temporais associadas à necessidade de uma
elaboração progressiva dos projetos demandam a utilização de um ciclo de vida que é nada menos do que o espaço de tempo que delimita as atividades que compõe o projeto. Esse ciclo de vida e suas atividades precisam ser acompanhados e administrados. Para ser executado, um projeto precisa ser gerenciado. De acordo com Koontz e Weihrich (2006), a atividade de gerenciamento consiste em executar atividades que têm como propósito planejar e controlar atividades de terceiros para atingir objetivos que não podem ser obtidos pelo trabalho isolado de um profissional, sem um esforço orquestrado de uma equipe.
4.2. METODOLOGIA 5S
Segundo Ishikawa (1990), a gestão da qualidade total pode ser enfocada de duas maneiras diferentes: a pequena qualidade, que é aquela restrita às características dos serviços e produtos consideradas importantes pelos usuários e compradores; e a grande qualidade, aquela que envolve a satisfação dos diversos stakeholders envolvidos na vida de uma organização e não apenas os usuários e compradores. No longo prazo, a pequena qualidade não passa de consequência da grande qualidade.
Esse método criado por Kaoru Ishikawa é baseado na aplicação de cinco princípios representados pelas palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que em português significam, respectivamente: senso de utilização, senso de organização, senso de limpeza, senso normatização e senso de autodisciplina.
O senso de utilização indica analisar o que realmente é necessário e descartar tudo aquilo que não irá agregar valor; o senso de organização aborda a forma de disponibilizar os materiais para permitir seu acesso imediato, estabelecendo padrões bem simples para sua identificação; o senso de limpeza traz a importância da manutenção o ambiente limpo como obrigação de todos; o senso de normatização é o responsável pelo estabelecimento da rotina, sistematização dos novos valores e padrões impostos pelos sensos anteriores; e o senso de padronização é o principal conceito de mudança cultural ao tempo em que aborda a mudança dos hábitos.
Na prática, a metodologia 5S é mais do que uma ferramenta de gestão: trata-se de uma filosofia. Sua aplicação consiste em engajar colaboradores e ajudá-los a desenvolver habilidades que garantirão muito mais qualidade e segurança no trabalho, além de melhorar o clima organizacional. A aplicação desse método, por sua própria natureza, permite que os processos se tornem mais organizados e sistematizados com o passar do tempo, facilitando as operações, reduzindo perdas de material e otimizando o tempo empregado nas tarefas. Outros benefícios são vistos no aumento da previsibilidade das operações, na facilidade do gerenciamento de crises e na distribuição de demandas e responsabilidades — o que, por consequência, aumenta a confiança na relação entre líderes e colaboradores.
Os conceitos do 5S devem estar atrelados à cultura da organização da mesma forma que o gerenciamento de projetos é uma cultura organizacional. Ambas as "ferramentas" são empregadas por organizações que querem ter maior sucesso ao atingir seus objetivos e são, portanto, complementares entre si.
Como exemplo de aplicação prática dos princípios do 5S na gestão de projetos, podem-se citar: a elaboração de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP), onde a correta organização das entregas facilitará a busca por documentos e ferramentas; a elaboração do cronograma do projeto, que quanto mais simples, limpo, ordeiro e cadenciado possível, maior a probabilidade de ser entendido por todos os níveis de execução e menor a chance de desvios, além de favorecer a elaboração de um orçamento mais realista.
Estendendo um pouco a aplicação do 5S para os processos das grandes corporações, com alto nível de complexidade e grande diversidade de recursos humanos envolvidos, mostra-se necessária sua consideração no que diz respeito ao mundo digital, em especial organização de documentação eletrônica, digitalização de contratos, estruturação de diretórios, níveis de acesso, controle de emissão de documentos, enfim, as mais diversas rotinas que podem influenciar na integridade, disponibilidade e segurança das informações críticas do negócio.
4.3. CONFIABILIDADE HUMANA
Confiabilidade humana é a probabilidade de que uma pessoa realize de maneira satisfatória uma tarefa exigida pelo sistema em um período de tempo determinado, sem realizar uma outra ação que possa degradar o sistema (SWAIN, 1976; CELLIER, 1990; DE KEISER, 2005). A análise da confiabilidade humana é uma ferramenta utilizada para melhorar o desempenho humano e estimar a confiabilidade humana. Esta análise fornece tanto informações qualitativas como quantitativas. As informações qualitativas identificam as ações críticas, ações errôneas (não desejadas), situações de erro provável e quaisquer fatores que poderiam proporcionar falhas no desempenho de qualquer ação. As informações quantitativas fornecem estimativas numéricas da probabilidade de que uma tarefa será desenvolvida de maneira incorreta ou de que ações não desejadas serão realizadas.
A Análise de Confiabilidade Humana se iniciou no final da década de 50, quando alguns especialistas perceberam a influência do fator humano no desempenho dos sistemas. Assim, destacam-se as primeiras iniciativas, como:
• Em 1958 Williams sugere que a confiabilidade humana deve passar a ser considerada nos modelos de confiabilidade existentes;
• Em 1960 estudos mostram que parte das falhas dos equipamentos são causadas por falha humana;
• Em 1962 foi iniciada a criação de bancos de dados de falhas humanas; • Em 1972, Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE)
publicou uma edição sobre confiabilidade humana;
Na análise da confiabilidade humana algumas questões devem ser respondidas:
• O que pode dar errado e quais as consequências; • Qual a possibilidade de dar errado;
• Quais os fatores que influenciam o desempenho humano; • Como reduzir a probabilidade de falhar.
As falhas humanas resultam de processos mentais, tais como, o esquecimento, a falta de atenção, o baixo nível de motivação, a falta de cuidado, a negligência e a imprudência (Reason, 2000).
Existem diversas formas de classificar o erro humano baseadas nesta concepção.
4.3.1. Modelo de Rasmussen
Rasmussen (1976; AMALBERTI, 1996, 1980; FADIER, 1994, 1986, 1987) decompõe a atividade humana em três tipos de comportamento, baseados:
• nos automatismos (Skill) – permite a execução de trabalhos rotineiros com um baixo nível de atenção. Por exercício repetido, o operador adquire a capacidade de realizar uma tarefa, por vezes complexa, de modo automático (exemplo: condução de um automóvel);
• nas regras (Rule) – caracteriza-se pela utilização de procedimentos, de diretivas memorizadas, implicando um controle atencional (embora certas regras possam encadear-se quase automaticamente). Estas regras são adquiridas empiricamente ou prescritas (oralmente ou por escrito). É particularmente frequente na gestão de situações delicadas ou acidentais, exigindo um nível de compreensão mais elevado do que as atividades rotineiras;
• nos conhecimentos (Knowledge) – surge em situações completamente novas, em que o operador tem que identificar os objetivos a alcançar, a estratégia a seguir. Este processo necessita de uma representação cognitiva do sistema, a partir de princípios já adquiridos e transferíveis, bem como de uma avaliação antecipada do resultado. Requer, por vezes, a produção de soluções originais, sendo por isso atividades mais lentas e fortemente consumidoras de recursos.
O autor Swain (1976; CELLIER, 1990, 1983; DE KEISER, 2005) estabelece uma classificação baseada em cinco tipos de erro que primam pela objetividade:
• omissão – o indivíduo não executa uma das etapas da tarefa que, segundo a sua organização de trabalho, teria de ser realizada;
• execução – a tarefa não é realizada tal como está prevista pela organização;
• desvio – o operador introduz uma ação que não faz parte da tarefa prevista pela organização;
• sequência – acontece quando há alteração da ordem correta de realização da tarefa prevista;
• prazo – a tarefa é realizada antes ou depois do tempo previsto pela organização.
A taxonomia de Swain permite comparar a ocorrência de erros durante a execução de tarefas diferentes (CELLIER, 1990) mas, apesar de ser muito utilizada, não está livre de críticas, destacando-se duas. A primeira, diz respeito à confiança excessiva dada à noção de tarefa prescrita pela organização de trabalho, ou seja, é limitativo adotar uma tarefa como norma sem se ter em conta as circunstâncias em que esta é realizada. A segunda, refere-se ao processo implícito no erro, isto é, este processo não se reduz à execução de uma ação, visto que algumas etapas do raciocínio podem estar erradas e o ato ser correto, assim como podem existir ações incorretas imediatamente corrigidas pelo indivíduo que não deixam qualquer vestígio. A classificação de Swain não pode, pois, aplicar-se sem a realização de uma reflexão profunda e uma análise detalhada da situação de trabalho (DE KEISER, 2005).
4.3.3. Abordagem de Reason
A abordagem de Reason é, em grande parte, inspirada na obra de Rasmussen (DE KEISER, 2005). O autor (REASON, 1993) propõe uma classificação baseada nos mecanismos cognitivos implicados na produção do erro, distinguindo tipo de erro de forma de erro.
Para Reason (1993) o termo tipo de erro está associado à origem presumível do erro, situando-se entre as etapas que vão desde a concepção à execução da sequência de ações, as quais podem ser classificadas em três grandes categorias: a planificação, o armazenamento e a execução.
A planificação abrange diversos processos que identificam o objetivo a atingir e os meios necessários. Geralmente os planos não são executados de imediato, pelo que se sucede uma fase de armazenamento com duração variável entre a formulação das ações desejadas e a sua execução. A etapa de execução engloba os processos implicados na entrada em ação do plano memorizado.
Assim, as falhas e os lapsos têm lugar quando as ações se afastam da intenção devido à deficiência na execução. Por outro lado, os enganos surgem quando as ações se desenvolvem segundo um plano inadequado para atingir o objetivo desejado.
4.3.4. Estatística Relevante
Gertman e Blackman definem o erro como sendo: “ações ou ausência de ações, não desejadas, que surgem com problemas de sequenciamento, tempo, conhecimento, interfaces e/ou procedimentos, que resultam em desvios em relação a padrões esperados, ou modelos que colocam pessoas, equipamentos ou sistemas, em situação de risco”.
O erro humano é provavelmente o maior fator de contribuição para perdas de vidas humanas, lesões às pessoas e danos à propriedade em indústrias químicas e petroquímicas. O erro humano possui, também, um impacto significativo para qualidade, produção e, finalmente, lucratividade da organização.
A maneira como o tema Erro Humano e Confiabilidade Humana é abordada e discutida dentro da organização, principalmente pelas lideranças, determina o desenvolvimento e melhoria da performance dos colaboradores. Segundo Berkson e Wetterten, parece ser, provavelmente, mais importante e produtivo questionar-se como aprender com as falhas humanas para que estas não voltem a ocorrer, ao invés de questionar-se continuamente quanto à incidência, ou proporção de acidentes, incidentes ou problemas ocasionados por estas.
5. RESULTADO
O artigo atendeu a proposta de revisar bibliograficamente a oportunidade de interação entre as boas práticas de gerenciamento de projetos e dois métodos, onde o primeiro está relacionado a qualidade, que é o 5S e o segundo está relacionado a avaliação da confiabilidade humana, sendo estes métodos relevantes nas indústrias e que tem o fator humano como o elo crítico do sistema e da garantia de assertividade dos processos.
A análise do referencial teórico levantado construiu a resposta aos objetivos propostos por meio de uma interpretação em que as metodologias pesquisadas convergem na busca do mesmo objetivo, que é a qualidade do resultado. Esta interação entre o referencial teórico levantado, garante que a confiabilidade humana é o método a ser disseminado dentro do processo de melhoria continua na gestão de projetos.
Em resposta a oportunidade identificada, fica evidenciado que a aplicabilidade da interação desses métodos tem uma grande oportunidade de melhoria no processo de gestão de projetos, que por sua vez, necessita de confiabilidade humana para ter êxito.
Nesse contexto, foi alcançado o Objetivo Geral da pesquisa de apresentar uma análise da interação entre (Gestão de Projetos, 5S e Confiabilidade Humana) sobre a percepção de obter melhores resultados em processo de gestão de projetos para Capital Expenditure – CAPEX.
Como trabalho futuro, faz-se necessário realizar a implantação estruturada dessa interação dos métodos, afim de experimentar na prática toda a sua eficiência.
7. AGRADECIMENTOS
Agradecemos toda a equipe de projetos incluindo os funcionários Manserv e Cliente que contribuíram de forma participativa proporcionando treinamentos e condições de pensarmos em como fazer diferente a mesma coisa, ou seja, buscando sempre a condição de melhoria continua dos nossos processos.
8. REFERÊNCIAS
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