Gerenciamento Da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial - Quinta Edição - Ronald h. Ballou - Livro Completo Com Ocr

Texto

(1)GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA EMPRESARIAL I E. \. quinta edição. 1J C g. I. ► A. Ronald H. Bailou. r. Inclui C D -R O M. }.

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(3) A S S O C IA Ç A O BRASÍLHRA DE DIRETOS R E PR O G R AH CO S. ^ í 'o n iR E ito N' 5^ ^. B 193g. Bailou, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial / Ronald H. Bailou ; tradução Raul Rubenich. - 5. ed. - Porto Alegre : Bookman,2006. 616 p .; 28 cm. TSBN 978-85-363-0591-2 1. Logística Empresarial. 2. Administração - Material - Logística. I. Título. CDU 658.7. Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho - CRB 10/1712.

(4) Ronald H. Ballou Weatherhead School of Management Case Western Reserve University. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS/LOGÍSTICA EMPRESARIAL quinta edição. Tradução: Raul Rubenich Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição: Rogério Banolas Mestre em Engenharia da Produção pela UFRGS Consultor nas áreas de Logística e Engenharia da Produção. Reimpressão 2008. 2006.

(5) Obra originalmente publicada sob o título Business Logistics/Supply Chain Management, 5/ed Ronald H . Bailou © 2004, Pearson Education, Inc. Tradução autorizada a partir do original em língua inglesa publicado por Pearson Education, Inc., sob o selo Prentice Hall. ISBN 0-13-066184-8 Capa: Gustavo Demarchi Supervisão editorial: Aiysinha Jacques Affonso e Denise Weber Nowaczyk Editoração eletrônica: Laser House. Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à ARTMED* EDITORA S.A. (BOOKMAN* COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED* EDITORA S.A.) Av. Jerônimo de Orneias, 670 - Santana 90040-340 Porto Alegre RS Fone (51) 3027-7000 Fax (51) 3027-7070 /. E proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da Editora. SÃO PAULO Av. Angélica, 1.091 - Higienópolis 01227-100 São Paulo SP Fone (II) 3665-1100 Fax (II) 3667-1333 SAC 0800 703-3444 IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL.

(6) Aos gerentes de logística e da cadeia de suprimentos de todo o mundo: Tenho ouvido dizer a teu respeito... que a luz e o entendim ento e a excelente sabedoria se acham em ti... tenho ouvido dizer que p o des dar interpretações e resolver problem as... tu serás vestido de púrpura e terás uma corrente de ouro ao pescoço. D an iel 5:14.

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(8) Apresentação à Edição Brasileira. A exemplo da quarta edição deste livro, publicada no Brasil erri 2001, a sua quinta edição aborda o planeja mento, a organização e o controle da logística empresa rial/cadeia de suprimentos. O profissional de logística encontrará, nesta publicação, aplicação prática de im portantes questões da cadeia de suprimentos/logística empresarial através de exemplos, exercícios e estudos de caso, que transcendem o estudo teórico-conceitual. O livro também contém um CD-ROM com programas didáticos de computador voltados à solução de proble mas de previsão de demanda, localização de instala ções, roteirização de veículos e dimensionamento de estoques. Decorridos quatro anos, acompanhamos a cres cente importância que vem sendo dada à logística e à cadeia de suprimentos. Um sinal curioso disso é que a palavra logística saiu do jargão empresarial para tornar-se de uso popular. Houve a disseminação de cen tros de distribuição e um movimento forte de terceiri zação de serviços logísticos com o surgimento de ope radores logísticos e armazéns públicos, ü s depósitos, comumente relegados à condição de operação auxiliar, foram colocados no centro das atenções, quando os processos de armazenagem foram revisados e recebe ram investimentos em automação. Ingressaram no mercado novos fornecedores de sistemas de gerencia mento de armazéns e de transportes. Os cursos de lo gística/cadeia de suprimentos multiplicaram-se. As iniciativas logísticas no varejo tiveram um impulso impressionante e começa-se a perceber a importância da logística nas empresas prestadoras de serviços. Em determinado momento, chegou-se a reconhecer o gar galo logístico - infra-estrutura de armazenagem e transporte - como uma restrição ao desenvolvimento brasileiro. Temas relacionados a essas mudanças que ocorre ram na logística brasileira - e outras que provavelmen te ocorrerão - são abordados no livro. Esta edição ocu. pa-se também da logística no setor de serviços, ativida de crescente nos países industrializados. Outras tendên cias, como internacionalização, globalização dos negó cios e integração da cadeia de suprimentos, também são tratadas. O texto evita termos que em administração estão em constante mudança - no caso específico da edição brasileira, palavras em inglês que invadem a linguagem empresarial. Entretanto, em nada fica a dever a atenção dada aos conteúdos correspondentes a tais termos. As sim, em vez de trade-off, estamos usando compensa ção. No lugar de recall, foi escrito recolhimento. Por adiamento, entende-se o equivalente a postponem ent, e assim por diante. O índice e as notas de rodapé expli cam, quando necessário, os respectivos sinônimos em português. Dentre os assuntos acrescentados nesta edição, o leitor encontrará o estudo de tendências como: expecta tivas crescentes em relação aos serviços, escopo da ca deia de suprimentos moderna, previsão colaborativa de vendas; estoques virtuais, armazéns virtuais e coordena ção da cadeia de suprimentos. Organizado em torno do triângulo de planejamento logístico - tendo no centro o nível de serviço e nos vér tices os estoques, o transporte e a localização - , este li vro apresenta com clareza aspectos operacionais, táticos e estratégicos da logística empresarial/cadeia de supri mentos. Mostra os conceitos, os princípios, os métodos e as ferramentas da logística empresarial/cadeia de su primentos que balizam as decisões gerenciais. Coloca dos em prática, é possível que se alcance o objetivo das atividades logísticas: tornar disponíveis produtos e ser viços no tempo, no lugar, na forma e nas condições de sejadas, do modo mais lucrativo ou menos dispendioso para as cadeias de suprimentos. R O G É R I O GAR CIA BANO LAS Consultor de empresas.

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(10) Prefácio Nenhum livro que não melhore com a leitura p o r repetidas vezes merece ser lido. —. Thom as C a r ly le. Este livro trata de uma disciplina vital: logística empre sarial/cadeia de suprimentos - área de administração que tem absorvido entre 60 e 80% das vendas e pode ser essencial para a estratégia competitiva e geração de re ceita da empresa. Essa área da administração tem rece bido várias denominações, inclusive distribuição física, administração de materiais, gerenciamento de transpor tes, logística e, recentemente, gerenciamento da cadeia de suprimentos. As atividades a serem geridas podem incluir: transportes, manutenção de estoques, processa mento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, padrões de serviços ao clien te e produção. O foco deste livro está no planejamento, na organi zação e no controle dessas atividades - elementos-chave para a gestão bem-sucedida em qualquer organização. Enfase especial é dada ao planejamento estratégico e à tomada de decisões - talvez a parte mais importante do processo de gestão. A missão desse esforço gerencial é estabelecer o nível de atividades logísticas necessário para disponibilizar produtos e serviços no tempo certo, no local certo e nas condições e formas desejadas, da maneira mais lucrativa ou eficaz em termos de custos. A. Como as atividades logísticas foram sempre essen ciais para as empresas, o campo de administração logís tica/cadeia de suprimentos é uma síntese de muitos con ceitos, princípios e método das áreas mais tradicionais de m a rketin g , produção, contabilidade, compras e trans portes, bem como das disciplinas de matemática aplica da, comportamento organizacional e economia. Este li vro tenta unificar esses conceitos de maneira lógica pa ra que a eficiência gerencial da cadeia de suprimentos seja alcançada. Há freqüentes mudanças nos termos, como em qualquer campo de gestão, para captar os métodos e conceitos da logística empresarial/cadeia de suprimen tos. Tentamos não reproduzir modismos, mantendo-nos. fiel à apresentação de idéias, princípios e técnicas fun damentais à boa prática da logística empresarial agora e em um futuro próximo. Com esse espírito, a quinta edi ção está organizada em torno de dois temas. Primeiro, as atividades básicas de gerenciamento, denominadas p la n e ja m e n to , org a n iza çã o e co n tro le , norteiam o tema do livro. Segundo, um triângulo inter-relacionado das estratégias de tra n sp o rte s , estocagem e lo ca liza çã o é o núcleo do bom planejamento e da tomada de decisão lo gísticos. Esse triângulo é enfatizado ao longo do texto. Diversas tendências afetam o escopo e a prática da logística empresarial/cadeia de suprimentos. Elas foram integradas ao corpo do texto como ilustrações de aplica ção das idéias fundamentais apresentadas. Em primeiro lugar, destacou-se a logística/cadeia de suprimentos co mo um conjunto amplo que reflete o crescimento da in ternacionalização e globalização dos negócios em geral. Em segundo lugar, foi ressaltada a mudança em direção a economias mais orientadas a serviços, nas nações in dustrializadas, com a finalidade de demonstrar como os conceitos e princípios de logística estão sendo igual mente aplicados. Em terceiro lugar, tanto em empresas prestadoras de serviço quanto na fabricação de produ tos, é dada atenção para a gestão integrada das ativida des da cadeia de suprimentos, bem como à gestão des sas atividades entre as outras áreas funcionais da orga nização. Em quarto lugar, muitos exemplos práticos são dados para mostrar a aplicabilidade do material; em quinto lugar, um so ftw a re de computador é fornecido como auxiliar na solução de problemas de logística/ca deia de suprimentos, refletindo o crescente uso da tec nologia da informação na administração. Ao longo dos anos, muitas pessoas e empresas têm contribuído com as idéias incorporadas nesta quinta edição. A lista de agradecimentos seria muito longa. En tretanto, a todos os estudantes e professores ao redor do mundo que se dispuseram a comentar sobre as edições.

(11) P refácio. anteriores, àqueles empresários que se dispuseram a tentar incorporar as idéias em seus negócios e a todos os outros que fizeram comentários elogiosos ou críticos meus sinceros agradecimentos. Uma nota especial de gratidão vai para minha esposa, Carolyn, pela assistên cia editorial e encorajamento no processo de revisão.. Considerando toda essa ajuda, qualquer problema ou er ro que ainda haja é de minha inteira responsabilidade.. R. H. BALLOU Weatherhead School of Management Cleveland, Ohio.

(12) Sumário Resumido. PREFÁCIO. ix. PARTE I Introdução e Planejamento. 23. Capítulo 1 Logística Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital Capítulo 2 Estratégia e Planejamento da Logística/Cadeia de Suprimentos PARTE II Objetivos do Serviço ao Cliente Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5. O Produto da Cadeia de Suprimentos!Logística Logística/Cadeia de Suprimentos: Serviço ao Cliente Processamento de Pedidos e Sistemas de Informação. 25 49. 71 73 93 121. PARTE III Estratégia do Transporte. 147. Capítulo 6 Capítulo 7. 149 187. Fundamentos do Transporte Decisões sobre Transportes. PARTE IV Estratégia de Estoque. 239. Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo. 241 271 341 373 397. 8 Necessidades de Previsão da Cadeia de Suprimentos 9 Decisões sobre Política de Estoques 10 Decisões de Compras e de Programação dos Suprimentos 11 O Sistema de Estocagem e Manuseio 12 Decisões de Estocagem e Manuseio. PARTE V Estratégia de Localização Capítulo 13 Decisões de Localização das Instalações Capítulo 14 O Processo de Planejamento da Rede. 431 433 483. PARTE VI Organização e Controle. 539. Capítulo 15 Capítulo 16. 541 567. Organização da Cadeia de Suprimentos/Logística Controle da Cadeia de Suprimentos!Logística.

(13) S umário. PARTE I Introdução e Planejamento CAPÍTULO 1 Logística Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL A CADEIA DE SUPRIMENTOS O COMPOSTO DE ATIVIDADES A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS Os Custos são Significativos As Expectativas do Serviço Logístico ao Cliente Estão Aumentando As Linhas de Suprimento e Distribuição Vão se Estendendo com Maior Complexidade Importância da Logística/CS para a Estratégia Logística/CS Agregam Importante Valor ao Cliente Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rápida e Padronizada Logística/CS em Áreas Não Produtoras Indústria de Serviços Forças Armadas Ambiente LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CS NA EMPRESA OBJETIVOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL/CS ABORDAGEM DO ESTUDO DA LOGÍSTICA/CS QUESTÕES E PROBLEMAS Destaques de Sucesso - e Fracasso - em Estratégia Logística/Cadeia de Suprimentos. CAPÍTULO 2 Estratégia e Planejamento da Logística!Cadeia de Suprimentos ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DE LOGÍSTICA/CS PLANEJAMENTO DE LOGÍSTICA/CS Níveis de Planejamento Principais Areas do Planejamento A Conceituação do Problema de Planejamento Logístico/CS Quando Planejar Diretrizes para a Formulação de Estratégias ESCOLHENDO A MELHOR ESTRATÉGIA DE CANAL AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO Fluxo de Caixa.

(14) 14. S um ário. Economias Retorno sobre o Investimento COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. PARTE II Objetivos do Serviço ao Cliente CAPÍTULO 3 O Produto da Cadeia de Suprimentos!Logística NATUREZA DO PRODUTO LOGÍSTICO/CS Classificando Produtos O Ciclo de Vida dos Produtos A CURVA 80-20 CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO Quociente Peso-Volume Quociente Valor-Peso Substituibil idade Características de Risco EMBALAGEM DOS PRODUTOS PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO Métodos de Precificação Geográfica Questões Legais ARRANJOS DE PRECIFICAÇÃO INCENTIVADA Desconto por Quantidade O ACORDO COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. CAPÍTULO 4 Logística/Cadeia de Suprimentos: Serviço ao Cliente A DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE Elementos do Serviço ao Cliente Importância Relativa dos Elementos do Serviço TEMPO DO CICLO DO PEDIDO Ajustes no Tempo do Ciclo do Pedido IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO LOGÍSTICO AO CLIENTE/CADEIA DE SUPRIMENTOS Efeitos dos Serviços sobre as Vendas Efeitos dos Serviços na Fidelização dos Clientes DEFININDO UMA RELAÇÃO DE VENDAS-SERVIÇOS MODELANDO A RELAÇÃO VENDAS/SERVIÇOS Método dos Dois Pontos Experimentos Antes-Depois Jogos das Empresas Pesquisas Junto a Compradores CUSTOS VERSUS SERVIÇOS DETERMINANDO O NÍVEL DE SERVIÇO ÓTIMO Teoria Prática VARIABILIDADE DOS SERVIÇOS Função Perda Substituição das incertezas pela informação O SERVIÇO COMO RESTRIÇÃO. 66 66 67 67. 71 73 73 74 75 77 79 80 80 81 82 82 83 83 86 88 88 88 89 90. 93 93 94 95 97 100 101 101 102 103 104 104 104 105 105 106 106 107 107 108 109 110 I 11.

(15) S um ário. MENSURAÇÃO DOS SERVIÇOS CONTINGÊNCIAS DE SERVIÇOS Interrupção no Sistema O Recolhimento de Produtos COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. CAPÍTULO 5 Processamento de Pedidos e Sistemas de Informação DEFININDO O PROCESSAMENTO DE PEDIDOS Preparação do Pedido Transmissão do Pedido O Recebimento dos Pedidos Atendimento dos Pedidos Relatório da Situação do Pedido EXEMPLOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS Processamento de Pedidos Industriais Processamento de Pedidos de Varejo Processamento do Pedido do Cliente Planejamento de Pedidos via Canal da Web OUTROS FATORES QUE PESAM NO TEMPO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO Prioridades do Processamento Processamento Paralelo versus Seqüencial Exatidão no Atendimento dos Pedidos Pedidos em Lotes Pedidos Parciais Consolidação do Embarque O SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS Função Operação Interna EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Um Sistema de Varejo GERENCIAMENTO DE ESTOQUES PELO FORNECEDOR Comércio Eletrônico Um Sistema de Apoio às Decisões COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. PARTE III Estratégia do Transporte CAPÍTULO 6 Fundamentos do Transporte A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE TRANSPORTES EFICAZ Maior Concorrência Economias de Escala Preços Reduzidos OPÇÕES DE SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS Preço Tempo em Trânsito e Variabilidade Danos e Perdas OPÇÕES DE SERVIÇO ÚNICO Ferroviário Rodoviário. 15. 111 112 113 115 117 118. 121 122 122 123 123 125 125 126 126 127 128 129 130 130 132 132 132 132 I 33 I 33 I33 I 37 140 140 141 142 143 143 143. 147 149 149 150 150 150 151 151 151 154 154 154 155.

(16) 16. S um ário. Aéreo Aquaviário Dutovias SERVIÇOS INTERMODAIS Semi-reboque sobre Vagão Frete Conteinerizado AGÊNCIAS E SERVIÇOS DE PEQUENOS EMBARQUES Agentes Serviços de Pequenos Embarques TRANSPORTE CONTROLADO PELA EMPRESA TRANSPORTE INTERNACIONAL Visão Geral Instalações Agências e Serviços CARACTERÍSTICAS DOS CUSTOS DO TRANSPORTE Custos Fixos e Variáveis Custos Comuns ou Conjuntos Características de Custos por Modal PERFIS DE TARIFAS Tarifas Relacionadas ao Volume Tarifas Relacionadas a Distância Tarifas Relacionadas à Demanda TARIFAS DAS LINHAS DE TRANSPORTE Por Produto Por Tamanho de Carga Por Roteiro Tarifas Diversas COBRANÇAS DE SERVIÇOS ESPECIAIS Serviços Especiais de Linha de Transporte Serviços dos Terminais de Cargas OS CUSTOS DO TRANSPORTE PRÓPRIO DOCUMENTAÇÃO Conhecimento de Embarque Fatura de Frete Reclamações de Fretes DOCUMENTAÇÃO DO TRANSPORTE INTERNACIONAL Exportação Importação COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. CAPÍTULO 7 Decisões sobre Transportes A ESCOLHA DO SERVIÇO DE TRANSPORTE Compensações Básicas de Custos Considerações sobre Competitividade Avaliação dos Métodos de Seleção ROTEIRIZAÇÃO DOS VEÍCULOS Um Ponto de Origem e um Ponto de Destino Pontos de Origem e Destino Múltiplos Pontos de Origem e Destino Coincidentes ROTEIRIZAÇÃO E PROGRAMAÇÃO DE VEÍCULOS Princípios Para uma Boa Roteirização e Programação. 155 156 157 157 158 159 159 159 160 160 161 161 161 163 163 163 164 165 167 167 168 169 170 170 173 177 177 177 178 180 181 182 182 182 183 183 183 184 184 184. 187 187 188 189 191 191 192 195 196 199 199.

(17) S um ário. Métodos de Roteirização e Programação Seqüenciamento de Roteiros A Implementação dos Métodos de Roteirização e Programação de Veículos Roteirização e Programação de Navios CONSOLIDAÇÃO DE FRETES COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES PROBLEMAS Estudo de Casos: Fowler Distributing Company Estudo de Casos: Metrohealth Medicai Center Estudo de Casos: Orion Foods , Inc. Estudo de Casos: R&T Wholesalers. PARTE IV Estratégia de Estoque CAPÍTULO 8 Necessidades de Previsão da Cadeia de Suprimentos NATUREZA DAS PREVISÕES Demanda Espacial versus Demanda Temporal Demanda Irregular versus Demanda Regular Demanda Dependente versus Demanda Independente MÉTODOS DE PREVISÃO Métodos Qualitativos Métodos de Projeção Histórica Métodos Causais TÉCNICAS ÚTEIS PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA Ponderação Exponencial Decomposição Clássica da Série de Tempo Análise de Regressão Múltipla PROBLEMAS ESPECIAIS DE PREVISÃO PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA Lançamento Demanda Irregular Previsão Regional Erro de Previsão PREVISÃO COLABORATIVA FLEXIBILIDADE E RESPOSTA RÁPIDA - UMA ALTERNATIVA À PREVISÃO COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES E PROBLEMAS Estudo de Caso: World Oil. CAPÍTULO 9 Decisões sobre Política de Estoques AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES Razões a Favor dos Estoques Razões contra os Estoques TIPOS DE ESTOQUES CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES Natureza da Demanda Filosofia de Gerenciamento Grau de Agregação de Produtos Estoques de Múltiplos Estágios Estoques Virtuais. 17. 203 208 209 209 210 212 213 213 223 225 230 233. 239 241 242 242 242 242 244 245 245 248 249 249 254 257 257 257 258 258 259 261 262 262 263 267. 271 272 272 273 274 274 274 275 276 277 277.

(18) 18. S um ário. OBJETIVOS DO ESTOQUE Disponibilidade do Produto Custos Relevantes CONTROLE DE ESTOQUES EMPURRADOS CONTROLE BÁSICO DE ESTOQUES PUXADOS Quantidade de Pedido Único Quantidades de Pedidos Repetitivos CONTROLE AVANÇADO DE ESTOQUE PUXADO Modelo do Ponto de Pedido com Demanda Incerta O Método do Ponto de Pedido com Custos Conhecidos de Falta de Estoque O Método do Ponto de Pedido com Incerteza da Demanda e do Prazo de Entrega Modelo de Revisão Periódica com Demanda Incerta Métodos Práticos de Controle de Estoque Puxado ESTOQUES NO CANAL CONTROLE AGREGADO DE ESTOQUES CONTROLE DE ESTOQUE GUIADO PELA OFERTA ESTOQUES VIRTUAIS COMENTÁRIOS FINAIS GLOSSÁRIO QUESTÕES PROBLEMAS Estudo de Casos: Complete Hardware Supply , Inc. Estudo de Casos: American Lighting Products Estudo de Casos: Cruz Vermelha Americana: Serviços de Sangue. 277 277 278 280 282 282 284 286 286 289 290 292 296 303 304 310 310 313 313 314 314 323 325 331. CAPÍTULO 10 Decisões de Compras e de Programação dos Suprimentos. 341. COORDENAÇÃO NO CANAL DE SUPRIMENTOS PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS Programação Just-in-Time de Suprimentos Programação da Distribuição Just-in-Time COMPRAS A Importância de Compras Quantidades e Momento dos Pedidos Fontes Condições de Venda e Gerenciamento do Canal COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES PROBLEMAS Estudo de Caso: Industrial Distributors , Inc.. 341 343 344 354 356 357 359 365 367 367 367 368 372. CAPÍTULO 11 O Sistema de Estocagem e Manuseio NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE ESTOCAGEM RAZÕES PARA A ESTOCAGEM Redução dos Custos de Transporte/Produção Coordenação da Oferta e Demanda Necessidades de Produção Considerações de Mercado FUNÇÕES DO SISTEMA DE ESTOCAGEM Funções de Estocagem Funções de Manuseio dos Materiais. 373 373 374 374 374 375 375 375 376 380.

(19) S u m ário. ALTERNATIVAS DE ESTOCAGEM Propriedade de Espaço Espaço Alugado Espaço Arrendado Estoeagem em Trânsito CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DO MANUSEIO DE MATERIAIS Unitização da Carga Leiaute do Espaço Escolha do Equipamento de Estoeagem Escolha do Equipamento de Movimentação CUSTOS E TAXAS DO SISTEMA DE ESTOCAGEM Armazenagem Pública Armazenagem Arrendada, Manuseio Manual Estoeagem Privada, Manuseio com Paletes e Empilhadeira Mecânica Armazém Privado, Manuseio Automatizado ARMAZENAGEM VIRTUAL COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. 19. 380 380 381 385 385 386 386 387 389 389 391 391 392 393 393 394 394 394. CAPÍTULO 12 Decisões de Estoeagem e Manuseio SELEÇÃO DO LOCAL PLANEJANDO O PROJETO E A OPERAÇÃO Dimensionando a Instalação Escolhendo o Tipo de Espaço - Considerações Financeiras Configuração das Instalações O Leiaute do Espaço Projeto das Docas PROJETO DO SISTEMA DE MANUSEIO DE MATERIAIS Escolha do Sistema de Manuseio de Materiais Substituição de Equipamento Decisões sobre o Leiaute dos Produtos OPERAÇÕES DE SEPARAÇÃO DE PEDIDOS Manuseio dos Pedidos Intercalação Estabelecimento de Padrões COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES SUPLEMENTO TÉCNICO. PARTE V Estratégia de Localização. 397 398 398 399 401 404 407 4 10 411 4 12 4 15 416 425 425 426 426 427 427 430. 431. CAPÍTULO 13 Decisões de Localização das Instalações CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO Força Direcionadora Número das Instalações Descontinuidade das Escolhas Grau de Agregação de Dados Horizonte de Tempo UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA DA LOCALIZAÇÃO2 Curvas de Ofertas de Arrendamento. 433 434 434 434 434 434 434 434 435.

(20) 20. S um ário. Weber e a Classificação por Setores As Taxas Decrescentes de Transporte de Hoover LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÃO ÚNICA ✓ Extensões para o Modelo de Localização de Instalação Unica Avaliação da Localização da Instalação Única LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES MÚLTIPLAS Métodos Exatos Métodos de Simulação Métodos Heurísticos Avaliação dos Métodos de Localização de Instalações Múltiplas LOCALIZAÇÃO DINÂMICA DO ARMAZÉM LOCALIZAÇÃO DE VAREJO/SERVIÇOS Lista de Verificação Ponderada Modelo de Interação Espacial Outros Métodos OUTROS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO Hub & Spoke Instalações de Risco Microlocalização COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES PROBLEMAS Estudo de Casos: Superior Medicai Equipment Company Estudo de Casos: Serviços de Habilitação de Motoristas e Licenciamento de Veículos Automotores de Ohio Estudo de Casos: Southern Brewery SUPLEMENTO TÉCNICO. O Processo de Planejamento da Rede O PROBLEMA DA CONFIGURAÇÃO DA REDE DADOS PARA O PLANEJAMENTO DE REDE Um Inventário de Dados Fontes de Dados Codificação de Dados Transformando Dados em Informação Falta de Informações AS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE Opções para Modelagem Sistemas de Suporte às Decisões CONDUZINDO A ANÁLISE Auditoria dos Níveis de Serviço ao Cliente Organizando o Estudo Benchmarking Configuração de Rede Projeto de Canal Planejamento Integrado de Cadeia de Suprimentos UM ESTUDO DE CASO DE LOCALIZAÇÃO Descrição do Problema Gerenciando o Tamanho do Problema A Análise Relatando os Resultados Financeiros à Gerência Conclusão. 435 435 436 440 440 441 442 446 448 455 456 460 460 461 462 465 465 465 465 466 466 466 474 475 478 481. 483 483 485 485 485 487 489 501 501 501 505 506 507 508 509 510 515 519 520 520 520 521 523 523.

(21) S u m ário. COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES Estudo de Casos: Usemore Soap Company Estudo de Casos: A Essen nos EUA. PARTE VI Organização e Controle. 21. 523 524 527 535. 539. CAPÍTULO 15 Organização da Cadeia de Suprimentos!Logística. 541. ORGANIZANDO O ESFORÇO LOGÍSTICO/CS Necessidade de Estrutura Organizacional Desenvolvimento Organizacional OPÇÕES ORGANIZACIONAIS A Organização Informal A Organização Semiformal A Organização Formal ORIENTAÇÃO ORGANIZACIONAL Estratégia de Processo Estratégia de Mercado Estratégia de Informação POSICIONAMENTO ORGANIZACIONAL Descentralização versus Centralização Assessoria versus Linha Grande versus Pequena GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL GERENCIAMENTO INTERORGANIZACIONAL A Superorganização Gerenciando o Conflito ALIANÇAS E TERCEIRIZAÇÃO COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. 542 542 544 545 546 546 548 549 549 550 550 551 551 552 553 553 554 554 556 559 565 565. CAPÍTULO 16 Controle da Cadeia de Suprimentos/Logística UMA ESTRUTURA DE CONTROLE DE PROCESSOS Um Modelo de Controle de Logística/CS Tipos de Sistemas de Controle DETALHES DO SISTEMA DE CONTROLE Tolerância ao Erro Resposta CONTROLE NA PRÁTICA Orçamentos Metas de Serviço Conceito do Centro de Lucros Sistemas de Suporte às Decisões CONTROLE, MENSURAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO Auditorias Relatórios Regulares AÇÃO CORRETIVA Pequenos Ajustes Replanejamento Planos contingenciais. 567 567 568 570 572 572 573 574 574 574 574 575 575 575 579 584 584 584 585.

(22) S um ário. MODELO REFERENCIAL DE OPERAÇÕES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCOR) LIGAÇÕES DE CONTROLE À INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Reconhecimento de Padrões Padrões de Desempenho Rumos de Ação COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES. APÊNDICES A. APENDICE A APÊNDICE B. /. Areas Sob a Distribuição Normal Padronizada Função Perda Normal. BIBLIOGRAFIA SELECIONADA ÍNDICE DE AUTORES ÍNDICE.

(23) INTRODUÇÃO E PLANEJAMENTO.

(24) CAPITULO. Logística Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital Distribuição física é apenas unia maneira diferente de falar do “processo integral dos negócios ” — P e te r D ru c k e r,. INTRODUÇÃO Nas épocas mais antigas da História documentada da humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumi das, nem estavam disponíveis nas épocas de maior pro cura. Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regiões mais distantes, sendo abundantes e acessí veis apenas em determinadas ocasiões do ano. Os povos mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem ou os levavam para algum local profundo ou armazenando-os para utilização posterior. Contudo, de vido à inexistência de sistemas desenvolvidos de trans porte e armazenamento, o movimento das mercadorias limitava-se àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias forças, e os bens perecíveis só podiam perma necer guardados por prazos muito curtos. Todo esse li mitado sistema de transporte-armazenamento normal mente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava ao consumo de uma escassa ga ma de mercadorias. Mesmo hoje, em algumas regiões do mundo, o con sumo e a produção ocorrem em âmbitos geográficos ex tremamente limitados. Exemplos impressionantes dessa situação espalham-se pelas nações em desenvolvimento ✓ / da Asia, América do Sul, Africa e Austrália, onde parte da população vive em aldeias pequenas, supostamente auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefe re é produzida ou adquirida na vizinhança imediata. Poucas são, ali, as mercadorias importadas de outras re giões. Em decorrência, a produtividade e o padrão eco nômico de vida são geralmente baixos. Nesse tipo de economia, um sistema logístico bem-desenvolvido e ba rato certamente incentivaria um intercâmbio de merca. 1969. dorias com outras áreas produtoras do país, ou mesmo do mundo. À medida que os sistemas logísticos fossem aper feiçoados, o consumo e a produção experimentariam uma separação geográfica. Algumas regiões se especia lizariam nas commodities para cuja produção tivessem melhores condições. A produção excedente poderia ser então enviada, com vantagem econômica, a outras áreas produtoras (ou consumidoras), e os artigos necessários mas de escassa ou inexistente produção local seriam im portados. Esse processo de intercâmbio segue o princí pio da vantagem comparativa. ü mesmo princípio, quando aplicado a mercados mundiais, ajuda a explicar o alto nível de comércio in ternacional hoje existente. Sistemas logísticos eficazes dão ao comércio mundial condições de tirar proveito do fato de não serem as terras e as pessoas que nelas vivem uniformemente produtivas. A logística é a essência do comércio. Ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral. Quanto à empresa isolada operando numa econo mia de alto nível, a gestão eficaz das atividades logísti cas é vital. Os mercados são muitas vezes de âmbito na cional ou internacional, mesmo que a produção se con centre em pontos relativamente escassos. As atividades logísticas são a ponte que faz a ligação entre locais de produção e mercados separados por tempo e distâncias. A gestão eficaz dessas atividades é a preocupação prin cipal do nosso livro. Peter F. Drucker, “Physical D istribution: The F rontier o f M odern M anage m ent” , em D onald J. B ow ersox, Bernard J. LaLonde. and Edw ard Sm ykay (eds.). R eadings in Physical D istribution M anagem ent (New York: M acm il lan, 1969), pag. 4..

(25) Farte I • In tro d u ç ã o r P la n fja m rn to. Exemplo Suponha que consumidores nos Estados Unidos e na Coréia do Sul comprem gravadores de DVD e softwa re de computador. No ano seguinte, um número seme lhante de pessoas comprará um programa de processa mento de textos e um aparelho de televisão. Devido às diferenças nos custos locais de mão-de-obra, tarifas, transporte e qualidade de produto, o preço real para os consumidores fica diferente, como mostrado na Tabe la 1-1. Um sul-coreano e um norte-americano (neste caso, a economia de ambos os países) devem pagar a soma de US$ 1.450,00 para suprir suas necessidades. No entanto, se cada uma dessas economias nego ciar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem melhor custo, tanto os consumidores quanto as res pectivas economias sairão ganhando. A Coréia do Sul tem mão-de-obra barata para a produção de gravado res de DVD, enquanto que os Estados Unidos têm vantagem na produção de software de baixo custo e alta qualidade. Graças à disponibilidade de transporte barato e confiável, é evidente a vantagem econômica de especializar-se naquele produto que pode ser feito a menor custo e comprar o outro do país concorrente. Com transporte de custo razoável, a Coréia do Sul po de vender DVDs nos EUA a um preço inferior ao do produto feito e transportado localmente. Da mesma forma, os EUA têm a vantagem de custo em design e produção relativa ao software e podem financiar tari fas razoáveis de transporte para colocar na Coréia do Sul software a preços inferiores aos dos produtos lo cais. O quadro econômico revisado dessa situação é. TABELA 1-1. DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EM PRESARIAL A logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais das finanças, marketing e produção. Como se viu anterior mente, atividades logísticas foram durante muitos anos exercidas pelos indivíduos. As empresas também estive ram permanentemente envolvidas em atividades de movimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novi dade então deriva do conceito da gestão coordenada de atividades inter-relacionadas, em substituição à prática histórica de administrá-las separadamente, e do concei to de que a logística agrega valor a produtos e serviços essenciais para a satisfação do consumidor e o aumento das vendas. Embora a gestão coordenada da logística seja uma prática relativamente recente, a idéia da gestão coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. Nos ensinamentos de Jules Dupuit, um engenheiro francês, a idéia de intercambiar um custo por outro (custos de transporte por custos de armazenamento, por exemplo). Preços ao consumidor para produtos exclusivamente nacionais. Consum idor. Coréia do Sul Estados Unidos As economias. TABELA 1-2. apresentado na Tabela 1-2. Os consumidores nos dois países acabam economizando US$ 1.450,00 1.200,00 = US$ 250,00. Um transporte caro demais impediria que os dois países negociassem e concreti zassem essas vantagens econômicas comparativas, pois acabaria tornando os preços locais dos importa dos mais altos que os de quaisquer outros equivalen tes nacionais.. Gravador de DVD. Software de processamento de textos. USS 250,00 USS 400,00. US$ 500,00 300,00. Total. US$ 750,00 700,00 US$ 1.450,00. Os benefícios do intercâmbio comercial quando o transporte é barato. Consum idor. Coréia do Sul Estados Unidos As economias 1 Im portado dos Estados U nidos. b Im portado da C oréia do Sul.. Gravador de DVD. Software de processamento de textos. USS 250,00 USS 300,00". US$ 350,00a 300,00. Total. US$ 600,00 600,00 US$ 1.200,00.

(26) C a p í t u l o 1 • L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l / C a d e ia d e S u p r i m e n t o s - U m a D isc ipl in a V ital. serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes/. estava evidente na alternativa entre transporte por via terrestre ou aquática: O fato é que, sendo o transporte por terra mais rápi do, mais confiável e menos sujeito a perdas ou danos, apresenta vantagens às quais os negociantes em geral atribuem considerável valor. Contudo, pode ocorrer que uma diferença, para menos, de 0,87 franco indu za o comerciante a utilizar a via aquática; ele conse gue comprar armazéns e aumentar seu capital flu tuante de maneira a contar com um abastecimento de mercadorias disponível e adequado para precaver-se contra os efeitos da lentidão e irregularidade da via aquática, e se, feitas as contas, a economia de 0,87 franco no transporte servir também para dar-lhe uma vantagem de poucos cêntimos que seja, ele optará pe la nova rota...2 O primeiro livro-texto a sugerir os benefícios da gestão logística coordenada foi publicado em 1961,' o que em parte explica porque só agora se consolida uma definição generalizada da logística empresarial. Por is so mesmo, vale a pena explorar algumas definições do escopo e conteúdo dessa matéria. Uma definição dicionarizada do termo logística é a que diz: ü ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e insta lações.4 Essa definição situa a logística num contexto mili tar. Dadas as distinções entre os objetivos e atividades empresariais e militares, essa definição não engloba a essência da gestão da logística empresarial. Uma repre sentação mais fiel desse campo pode ser aquela refleti da na definição promulgada pelo C o u n c il o f L o g istics M a n a g em en t (CLM), uma organização de gestores lo gísticos, educadores e profissionais da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de idéias. Sua definição: Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias.. Jules D upuit, “ On the M easurem ent o f the U tility o f Public W orks” , reim presso em international Econom ic Papers, n° 2, traduzido do francês para o inglês p or R. H. B arback (Londres: M acm illan and C o., L td., 1952), pág. 100. ' Edw ard W. Sm ykay, D onald J. B ow ersox, and Frank H. M ossm an, Physical D istribution M anagem ent: Logistic Problems o f the Firm (N ew York: M ac m illan, 1961). W ebster's N ew E ncyclopedic D ictionary (N ew York: B lack D og & Leventhal Publishers, 1993), pág. 590. D as norm as do C ouncil o f Logistics M anagem ent, no site w w w .clm l.org.. 27. ^. Trata-se de uma excelente definição, uma vez que abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matérias-primas até aquele em são descartadas. A logís tica também lida, além de bens materiais, com o fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento. Essa definição sugere igualmente ser a logística um p ro c e sso , o que significa que inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Contudo, a definição implica em que a logística é parte do processo da cadeia de supri mentos, e não do processo inteiro. Assim, o que é o pro cesso da cadeia de suprimentos, ou, como é mais conhe cido, gerenciamento da cadeia de suprimentos? G erenciam ento da cadeia de su p rim en to s (GCS, ou SCM, do inglês su p p ly chain m a n a g em en t) é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da lo gística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerencia mento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de m a rk e tin g , logística e produção no âmbito de uma empresa, e des sas mesmas interações entre as empresas legalmente se paradas no âmbito do canal de fluxo de produtos. Opor tunidades para a melhoria dos custos ou serviços ao consumidores são concretizadas mediante co o rd en a çã o e co la b o ra çã o entre os integrantes desse canal nos pon tos em que algumas atividades essenciais da cadeia de suprimentos podem não estar sob o controle direto dos especialistas em logística. Embora definições mais anti gas, como distribuição física, gestão de materiais, logís tica industrial, gestão de canais, e até mesmo rhocrem atics - termos, todos, utilizados para descrever a logísti ca - tenham promovido este amplo escopo da logística, foram escassas as tentativas de implementar logística além dos limites dos de cada empresa, ou até mesmo além de sua própria função logística interna. Hoje, po rém, empresas de varejo estão obtendo sucesso no com partilhamento de informação com os fornecedores, os quais, por sua vez, concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas. Estoques no canal e faltas de produtos são menores. As fábricas que ope ram em esquemas de produção ju st-in -tim e estabelecem relacionamentos com fornecedores com benefícios para ambas as partes através da redução dos estoques. Defi nições da cadeia de suprimentos e da gestão de cadeia de suprimentos que refletem esse escopo mais amplo incluem:.

(27) 28. P a r t e I • In trodução e P lan eja m en to. A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de merca dorias desde o estágio da matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de in formação. Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos. ü gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) é a integração dessas atividades, mediante re lacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimen tos, com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentável.6. empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo.7 O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimen tos na Figura 1-1, visto como uma fonte de informa ções, mostra o escopo desta definição. É importante destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimentos trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir vantagem compe titiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.. Depois de cuidadoso estudo das várias definições oferecidas a respeito, Mentzer et al. propõem a seguin te definição mais ampla e abrangente:. É muito difícil, em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ocorre que, em um número muito grande de aspectos, as duas têm missão idêntica:. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é defi nido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objeti vo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das. Colocar os produtos ou serviços certos no lugar cer to, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possí vel para a empresa. John T. M enlzer, W illiam DeW itt, Jam es S. Keebler, Soonhong M in. Nancy W. Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, “D efining Supply Chain M a nagem ent” , Journal o f Business Logistics, Vol. 22, n° 2 (2001), pags. I -25.. Robert B. H andfield and Ernest L. N ichols Jr., Introduction to Supply Chain M anagem ent (U pper Saddle River, NJ: P rentice-IIall, 1999), pag. 2.. A cadeia de suprimentos. Fluxos da cadeia de suprimentos. O ambiente global Coordenação intercorporações (intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos) i. Marketing Vendas Coordenação interfuncional (confiança, compromisso, risco, dependência, comportamentos). Previsão Produção Compras Logística. ►. Serviços. ►. Satisfação do cliente/ valor/ 4 Informação ► lucratividade/ vantagem competitiva a Recursos ^ * financeiros * i. Pesquisa e desenvolvimento. Produtos. Sistemas de informação Finanças Serviços ao cliente. Fornecedor do fornecedor «« ► Fornecedor Cliente do cliente. FIGU RA 1-1. Firma focal -m —i Cliente —'. Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.. F o n te: M e n lz e r et al., “ D efin in g S u p p ly C h ain M a n a g e m e n t” , J o u rn a l o f B u sin ess L o g istics. Vol. 22, n.° 2 (2 0 0 1 ), pág. 19. R e p ro d u z id o com a u to riz a ç ã o do C o u n cil o f L o g istics M a n a g em en t..

(28) C a p í t u l o 1 • L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l / C a d e ia d e S u p r i m e n t o s - U m a D isc ip l in a V ital. Há quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um sinônimo de gestão integrada da logística empresarial e que o escopo geral da gestão da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos últi mos anos. Há também quem considere a logística um ra mo secundário do GCS, no qual este leva em considera ção questões adicionais que vão além do fluxo da produ ção. Por exemplo, o GCS pode lidar com a precificação dos produtos e a qualidade da produção. Embora o GCS patrocine uma visão do canal de suprimentos com o es copo mais amplo, a realidade é que as empresas não chegam a pôr este ideal em prática. Fawcett e Magan constataram que as empresas que realmente põem em prática a integração da cadeia de suprimentos limitam seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo da cadeia. Seu foco parece preocupar-se com a criação de processos ininterruptos no âmbito de suas empresas e aplicar novas tecnologias de informação para melho rar a qualidade da informação e a velocidade do seu in tercâmbio entre os membros do canal. O limite entre os termos logística e gerenciamento da cadeia de supri mentos é indistinto. Para os propósitos deste texto, ges tão integrada da logística empresarial e GCS serão men cionados com sentido semelhante. O foco estará em ge rir os fluxos de produtos e serviços da maneira mais efi caz e eficiente, qualquer que seja o título descritivo de sua prática. Isso inclui a integração e coordenação com outros integrantes do canal e provedores de serviços pa ra aperfeiçoar, sempre que possível, o desempenho da cadeia de suprimentos.. A CADEIA DE SUPRIM ENTOS A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de ati vidades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em pro dutos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e pontos de venda em geral não têm a mesma localização e o canal representa uma seqüência de etapas de produção, as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até um produto chegar ao mercado. Então, as atividades logísticas se repetem à medida que produtos usados são transformados a montante no canal logístico.. 29. mesmo sendo esta uma oportunidade emergente. Para finalidades práticas, a logística empresarial tem, em ca da firma, um escopo mais reduzido. Normalmente, espera-se um nível máximo de controle gerencial sobre os canais físicos imediatos de suprimento e distribuição, como se mostra na Figura 1-2. O ca n a l fís ic o de s u p r i m ento diz respeito à lacuna em tempo e espaço entre as fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pon tos de processamento. De maneira semelhante, o ca n a l fís ic o de d istrib u içã o se refere à lacuna de tempo e es paço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. Devido às semelhanças de atividades en tre os dois canais, o suprimento físico (mais usualmen te chamado de Gerenciamento de Materiais) e a Distri buição Física compreendem aquelas atividades que são integradas na Logística Empresarial. A gestão da logís tica empresarial passou a ser em geral chamada de ge renciamento da cadeia de suprimentos.9 São também usados termos como redes de v a lo r , corrente de vedor e logística enxuta a fim de descrever escopo e ob jetivo si milares. A evolução da gerência do fluxo de produtos para o GCS é registrada na Figura 1-3. Embora seja fácil pensar em logística como sendo simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos dos pontos de aquisição das matérias-primas até o con sumidor final, para muitas empresas existe também um c a n a l lo g ístico reverso que precisa ser igualmente ad ministrado. A vida de um produto, do ponto de vista da logística, não se encerra com a entrega ao consumidor. Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperan tes e são devolvidos aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser devolvido à origem devido a imposições da legislação ambiental ou porque sua reutilização faz sentido em ter mos econômicos, ü canal logístico reverso pode usar o canal logístico normal no todo ou em parte, ou, então, exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos se encerra com o descarte final de um produto. O canal reverso precisa ser considerado como parte do escopo do planejamento e controle logísticos.. Exemplo. Uma única firma, em geral, não tem condições de controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos da fonte da matéria-prima até os pontos de consumo,. O canal logístico reverso entra em funcionamento quando um cliente compra uma torradeira na loja. Le vando-a para casa, constata um defeito de fabricação. Devolve-a ao varejista, que reembolsa, sem proble mas, o valor da compra. O varejista fica então com uma torradeira danificada no estoque da loja. Envia-a. s Stanley E. Faw cett and G regory M . M agan, “T he R hetoric and Reality o f Supply C hain Integration", International Journal o f Physical Distribution & Logistics M anagem ent, Vol. 32, n.° 5 (2002), pags. 339-361.. A lguns prom otores da gestào da cadeia de suprim entos incluem a precificação em seu escopo. A gestão d a logística em presarial raram ente chega a tanto..

(29) Farte I • In tro d u ç ã o r P la n rja m rn to. ■ ■ li» Transporte. Armazenagem. T ransporte. Clientela. t. J. 1. rnmmmm. 1. lus:. .............. ... í. Fábrica. m. i. *. Transporte. í. Transporte. Armazenamento. FIGURA 1-2. Vendedores/plantas/portos. A cadeia de suprimentos imediata da empresa.. Fragmentação de atividades até 1960. Integração de atividades - 1960/2000. 2000 +. Previsão de demanda Compras Planejamento de necessidades Planejamento da produção Estoque de fabricação Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem Estoque de produtos acabados Planejamento da distribuição Processamento de pedidos Transporte Serviços ao consumidor Planejamento estratégico Serviços de informação. Marketing/vendas Financeiro. FIG U RA 1-3. A evolução da logística para cadeia de suprimentos.. F o n te: Jo h n Y uva, “ C o lla b o ra tiv e L o g istic s: B u ild in g a U n ited N e tw o rk " , In sid e S u p p ly M a n a g e m e n t. Vol. 13, n .( (M a y /2 0 0 2 )), pág. 50 (m o d ificad a)..

(30) C a p í t u l o 1 • L o g ís t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia de S u p r im e n t o s - U m a D isciplina V ital. 31. tantes atividades que nela se desenvolvem. Novamente, de acordo com o CLM:. para uma central de devoluções. No recebimento, o Código Universal de Produto (UPC-Universal Product Code) da torradeira é lido para identificação no banco de dados do centro. Este determina que a torra deira tem uma autorização para devolução ao vende dor. O banco de dados acrescenta ao estoque da loja crédito equivalente ao valor da torradeira e cria para o fabricante um débito de mesmo valor. A torradeira é então devolvida ao fabricante. O varejista conseguiu recuperar o custo de um ativo danificado. A torradei ra é recebida no centro de devoluções do fabricante. Este escaneia a torradeira em seu banco de dados e determina que ela está em situação de reparo. A torra deira é consertada e posta à venda no mercado de ar tigos de segunda mão. ü fabricante ganha assim valor por esse ativo danificado.10. Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de demanda, comunica ções de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de re posição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), em balagem, manuseio de produtos devolvidos, recicla gem de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem. 11 A Figura I -4 organiza esses componentes, ou ativi dades, pela ordem mais provável de sua concretização no canal de suprimentos. A lista é dividida mais deta lhadamente entre atividades principais e de suporte, juntamente com algumas das decisões relacionadas a cada uma dessas atividades. A t iv id a d e s-ch ave. O COM POSTO DE ATIVIDADES. 1. Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para: a. Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos b. Determinar a reação dos clientes ao serviço c. Estabelecer níveis de serviços ao cliente.. As atividades a serem gerenciadas que compõem a lo gística empresarial variam de acordo com as empresas, dependendo, entre outros fatores, da estrutura organi zacional, das diferentes conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse negócio e da importância das atividades específi cas para as suas operações. Percorra a cadeia de supri mentos mostrada na Figura 1-2 e comprove as impor1,1 Jerry A. D avis, Jerom e G. L aw rence, Peter Rector, and H erbert S. Shear, “ Reverse Logistics Pipeline” , A nnual Conference Proceedings (San Diego. CA: C ouncil o f Logistics M anagem ent, 8/11 - 10 - 1995), pag. 427.. 2. Transporte a. Seleção do modal e serviço de transporte b. Consolidação de fretes c. Determinação de roteiros " Careers in Logistics (O ak Brook. IL : C ouncil o f Logistics M anagem ent), pag. 3.. Logística empresarial. Abastecimento físico (gerência de materiais). Fontes de abastecimento. Distribuição física. Fábricas/ operações Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Compras Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manutenção de informações Programação de suprimentos. FIGU RA 1-4. '■ r —. jEfci. Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Programação de produtos Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manutenção de informações. Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa..

(31) Farte I • In tro d u ç ã o r P la n fja m fn to. d. e. f. g.. Programação de veículos Seleção do equipamento Processamento das reclamações Auditoria de frete. c. P roteção co n tra perdas e danos. 3. Gerência de estoques a. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados b. Previsão de vendas a curto prazo c. Variedade de produtos nos pontos de estoca gem d. Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem e. Estratégias ju s t-in -tim e , de empurrar e de puxar 4. Fluxos de informação e processamento de pedidos a. Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques b. Métodos de transmissão de informação sobre pedidos c. Regras sobre pedidos A t iv id a d e s. de. S uporte. 1. Armazenagem a. Determinação do espaço b. Leiaute do estoque e desenho das docas c. Configuração do armazém d. Localização do estoque 2. Manuseio dos materiais a. Seleção do equipamento b. Normas de substituição de equipamento c. Procedimentos para separação de pedidos d. Alocação e recuperação de matérias 3. Compras a. Seleção da fonte de suprimentos b. O momento da compra c. Quantidade das compras 4. Embalagem protetora projetada para: a. Manuseio b. Estocagem. 5. Cooperação com produção/operações para: a. Especificação de quantidades agregadas b. Seqüência e prazo do volume da produção c. Programação de suprimentos para produ ção/operações 6. Manutenção de informações a. Coleta, armazenamento e manipulação de in formações b. Análise de dados c. Procedimentos de controle As atividades-chave e as de suporte são separadas porque algumas delas em geral ocorrerão em todos os ca nais de logística , enquanto outras só se darão, de acordo com as circunstâncias, em empresas específicas. As ativi dades-chave estão no circuito "crítico" do canal de distri buição física imediato de uma empresa, como se mostra na Figura 1-5. Elas normalmente representam a parte ma joritária dos custos ou são essenciais para a coordenação e conclusão eficientes da missão da logística. Os padrões dos serviços aos clientes estabelecem a qualidade dos serviços e o índice de agilidade com os quais o sistema logístico deve reagir. Os custos logísti cos aumentam proporcionalmente ao nível do serviço oferecido ao cliente. Estabelecer níveis de serviço ex cessivos pode catapultar os custos logísticos para níveis insuportavelmente elevados. O transporte e a manutenção dos estoques são as atividades logísticas primárias na absorção de custos. A experiência demonstra que cada um deles representará entre metade e dois terços dos custos logísticos totais. O transporte agrega valor de local aos produtos e serviços, enquanto a manutenção dos estoques agrega-lhes valor de tempo. O transporte é essencial pelo fato de não haver e m presa moderna capaz de operar sem adotar as provi dências necessárias para a movimentação de suas m a térias-primas ou produtos acabados. Essa importância. Processamento (e transmissão) dos pedidos dos clientes. Manutenção de estoque ou suprimento. FIG U RA 1-5. O circuito crítico dos serviços ao cliente..

(32) C a p í t u l o 1 • L o g ís t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D isc iplin a V ital. é destacada pelas limitações financeiras impostas a muitas empresas por desastres como uma greve nacio nal ferroviária ou um boicote dos transportadores rodo viários independentes ao transporte de mercadorias em conseqüência de conflitos sobre fretes. Em ocasiões co mo essas, é impossível atender aos mercados, e os pro dutos ficam retidos no canal da logística até sua deterio ração ou obsolescência. Os estoques são igualmente essenciais para a gestão logística porque normalmente é impossível e impraticá vel produzir instantaneamente ou garantir prazos de en trega aos clientes. Os estoques funcionam como um “pulmão” entre oferta e demanda para que se possa ga rantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de maior demanda, ao mesmo tempo em que se dá flexibi lidade à produção e logística na busca de métodos efi cientes de produção e distribuição das mercadorias. O processamento dos pedidos é a atividades-chave final. Seus custos são normalmente menores em compa ração com os do transporte ou de manutenção de esto ques. Mesmo assim, o processamento de pedidos é um elemento importante na determinação do tempo total da entrega de mercadorias ou serviços a um cliente. Tratase da atividade que desencadeia a movimentação dos produtos e o serviço de entrega. As atividades de suporte, embora possam ser tão críticas quanto as atividades-chave em algumas circuns tâncias, são consideradas aqui como contribuintes para a realização da missão logística. Além disso, uma ou mais atividades de suporte podem não fazer parte do composto de ações logísticas de todas as empresas. Por exemplo, produtos como automóveis ou commodities como carvão, minério de ferro ou brita, por não exigi rem proteção contra condições do clima ou de armaze nagem, não ficarão dependentes da atividade de arma zenagem, mesmo quando forem mantidos estoques. Contudo, a armazenagem e o manuseio de materiais são normalmente praticados quando os produtos enfrentam uma suspensão temporária do seu encaminhamento ao mercado. A atividade de cobrar a embalagem protetora é uma atividade de suporte de transporte e manutenção de es toque bem como de armazenagem e manuseio de mate riais, uma vez que contribui para a eficiência que pode ser atingida nessas referidas atividades. Compras e pro gramação de produtos podem ser consideradas em geral uma preocupação mais de produção que de logística. Ainda assim, também influem sobre o conjunto da ope ração logística, e especificamente em relação à eficiên cia do transporte e gestão de estoques. Por fim, a manu tenção das informações dá suporte a todas as outras ativi dades logísticas na medida em que proporciona as infor mações indispensáveis para o planejamento e controle.. 33. A cadeia de suprimentos estendida inclui os inte grantes do canal de suprimentos além dos fornecedores e clientes imediatos da empresa. Entre eles podem estar fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes dos clientes imediatos e assim por diante até chegar-se às fontes da matéria-prima ou aos consumidores finais. ✓ E importante planejar e administrar as atividades e flu xos de informação anteriormente destacados sempre que afetem serviços logísticos aos clientes que possam ser proporcionados e os custos desse serviço. O geren ciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o po tencial para elevar o desempenho da logística até níveis bem superiores aos do mero gerenciamento das ativida des no escopo da cadeia de suprimentos imediata.. A IMPORTANCIA DA LOGISTICA/CADEIA DE SUPRIM ENTOS A logística trata da criação de valor - valor para os clien tes e fornecedores da empresa, e valor para todos aque les que têm nela interesses diretos. O valor da logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los. Por exemplo, os bares que servem bebidas e lanches nos estádios de esportes não terão valor algum para os consumidores, a menos que sejam de fácil acesso por esse público, nos eventos esportivos e artísticos, e contem com estoques corres pondentes à demanda característica dessas ocasiões. A boa administração logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de agregação de valor. Quando pouco valor pode ser agre gado, torna-se questionável a própria existência dessa atividade. Contudo, agrega-se valor quando os consumi dores estão dispostos a pagar, por um produto ou servi ço, mais que o custo de colocá-lo ao alcance deles. Para incontáveis empresas no mundo inteiro, a logística vem se transformando num processo cada vez mais importan te de agregação de valor, por incontáveis razões.. Os Custos são Significativos Ao longo dos anos, realizaram-se inúmeros estudos com o objetivo de determinar os custos da logística pa ra o conjunto da economia e para cada empresa. Daí re sultaram estimativas de níveis de custos para todos os gostos e preferências, tamanha a disparidade entre cada uma delas. De acordo com o Fundo Monetário Interna cional (FMI), os custos logísticos representam em mé dia 12% do produto interno bruto mundial. Robert D e laney, que vem acompanhando os custos logísticos ao.