UMA ANÁLISE DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA GRANDE EMPRESA
DE MATERIAIS DE ESCRITA
Moacir Godinho Filho
UFSCar - Universidade Federal de São Carlos – e-mail: moacir_godinho@uol.com.br Endereço p/ correspondência: Rua Dona Alexandrina, 1904 – 13.560-290 São Carlos-SP
Flavio César Faria Fernandes
UFSCar - Universidade Federal de São Carlos – e-mail: dfcf@power.ufscar.br
Endereço p/ correspondência: Rua Dona Alexandrina, 1904 – 13.560-290 São Carlos-SP
Abstract: This paper analyses the production planning and control systems (PPCSs) in a
large company that produces items for writing. This analysis is based on the comparison between the PPCSs used in the company and the PPCSs recommended by a recent methodology published on the Production Planning and Control journal. From this comparison we observed some differences between the theory and practice. These differences can be explained by two main factors: (i) due to operational simplicity, companies tend to choose a small number of PPCSs, even not all of them are the best option for some processing units; (ii) manufacturing strategy influences the choice of the PPCSs. This study shows that the methodology and the analysis are very useful for understanding in depth the operational characteristics of a production system.
Key-words: Production Control system choose; production system; manufacturing strategy
1. Introdução
O presente trabalho tem por objetivo realizar uma análise dos sistemas de planejamento e controle da produção (SPCP) utilizados no setor de canetas esferográficas de uma grande empresa de materiais de escrita. Esta análise é feita à luz de dois fatores que, em nosso entender, são de extrema importância na escolha do SPCP mais adequado a um sistema de produção: um bom conhecimento do sistema de produção que será gerenciado pelo SPCP e as estratégias de produção da empresa.
Para o conhecimento das estratégias de produção da empresa, foram realizadas entrevistas com gerentes sobre os SPCP que a empresa utiliza, foram coletados dados in
loco. Para se conhecer os sistemas de produção da área de canetas da empresa, foram feitas
várias visitas ás suas unidades de produção e então classificou-se este setor como um todo, de acordo com um sistema de classificação desenvolvido por MACCARTHY & FERNANDES (2000). A importância da realização desta classificação dos sistemas de produção reside no fato de que esta classificação, além de proporcionar um melhor entendimento do funcionamento dos sistemas de produção, serve de base para se projetar e ou selecionar um SPCP adequado ao sistema de produção em questão. Muitos outros trabalhos têm buscado resposta para a questão de como escolher ou projetar sistemas de PCP adequados a diversas situações, por exemplo: VAN DER LINDEN & GRÜNWALD (1980); GODDARD (1982); AGGARWAL (1985); PTAK (1991); CORRÊA & GIANESI
(1993); PIRES (1995); GSTETTNER & KUHN (1996); MILTENBURG (1997), HUANG & KUSIAK (1998), dentre outros. Nenhuma delas, no entanto, vai tão a fundo quanto à proposta de MACCARTHY & FERNANDES (2000) em tratar sistemas híbridos que é a tendência dos sistemas de produção reais atuais.
A estrutura deste trabalho é a que segue; na seção 2 é apresentado primeiramente um referencial teórico sobre Estratégia de Produção, de acordo com SLACK et al (1997). Também nessa seção é apresentado, de maneira simplificada, o modelo de classificação multidimensional dos sistemas da produção, de acordo com MACCARTHY & FERNANDES (2000). Na seção 3 os resultados de nosso estudo de caso é apresentado; tanto os resultados do estudo sobre estratégia de produção quanto os resultados da classificação dos sistemas de produção e a posterior escolha do SPCP adequado. Ainda na seção 3 são apresentados os resultados da comparação entre os SPCP encontrados na prática e os SPCP ideais de acordo com o metodologia de classificação. Na seção 4 são tecidas análises e conclusões a respeito dos SPCP, as quais se baseiam em 2 pontos principais: as diferenças encontradas entre os SPCP na teoria e na prática e as estratégias de produção da empresa.
2. Referencial Teórico 2.1 Estratégia de Produção
De acordo com SLACK et al (1997) a estratégia de produção determina quais são os objetivos de desempenho mais significativos para a empresa. Estes objetivos de desempenho são: custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade de entrega (pontualidade), rapidez, dentre outros. A importância relativa de cada um destes objetivos é influenciada pela preferência dos clientes, pela ação dos concorrentes e pelo estágio do produto em seu ciclo de vida. É claro que muitos gerentes podem argumentar que todos estes objetivos competitivos são importantes para os clientes, porém com certeza alguns objetivos terão maior relevância do que outros, de acordo com estes três fatores que vimos acima.
Em nosso estudo de caso tentamos descobrir como a empresa prioriza seus objetivos de desempenho e a partir daí descrever sucintamente como são as estratégias da empresa . Para ajudar os gerentes a responder esta questão, desdobramos as estratégias em: Estratégias que influenciam o projeto: estratégia de desenvolvimento de novos produtos/serviços; estratégias de integração vertical e estratégias de tecnologia;
Estratégias que influenciam o planejamento e controle: estratégia de ajuste de capacidade; estratégia de desenvolvimento de fornecedores; estratégias de estoques e estratégia de sistemas de planejamento e controle;
Estratégias que influenciam a melhoria: estratégia de processo de melhoria e estratégia de prevenção e recuperação de falhas.
2.2 O modelo de Classificação Multi-dimensional dos Sistemas de Produção (MCMSP)
Para MACCARTHY & FERNANDES (2000), sistema de produção industrial pode ser definido como sendo um conjunto de elementos inter-relacionados que são projetados para se obter produtos finais, cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para obtê-los.
Vamos passar agora a descrição do modelo de classificação multi-dimensional proposto por esses autores. MACCARTHY & FERNANDES (2000) identificam quatro grupos principais de características (caracterização geral, caracterização do produto, caracterização do processo e caracterização da montagem) as quais englobam doze variáveis. A tabela 1 mostra resumidamente quais são os atributos que cada uma destas dimensões e variáveis pode assumir.
CARACTERIZAÇÃO GERAL CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO
• Tamanho da Organização
(L) => grande número de funcionários; (M) => médio número de funcionários ; (S) => pequeno número de funcionários. • Tempo de Resposta
(SL + PL + DL) => se o sistema produz para ordem
(DLa (P%)) => se o sistema produz para estoque com um nível de serviço igual a P%
(DLb (P%)) => se o sistema não produz (somente compra, estoca, vende e entrega o item) e o nível de serviço é igual a P%
(PL + DL) => se o sistema produz para ordem mas mantêm estoque de matéria prima
(SL + DL) => se o sistema não produz mas vende para ordem • Nível de Repetitividade
(PC): sistema contínuo puro.
(SC): sistema semi – contínuo: cada unidade de processo é contínuo puro e há combinações das rotas entre os diferentes processos. Esse processo é conhecido como sistema de produção de batelada.
(MP): produção em massa . Maioria dos itens são repetitivos.
(RP) : Sistema de produção repetitivo. Se pelo menos 75% dos itens são repetitivos, nesse caso a industria metal/mecânica é um típico RP. (SR) : Sistema de produção semi- repetitivo. É considerado assim se um número considerável de peças repetitiva e não repetitiva, as indústrias de peças para automóveis são um caso típico de SR.
(NR) : Sistema de produção não repetitivo. A maioria dos itens são não repetitivos.
(LP): Projetos grandes. • Nível de Automação
(N): automação normal: compreende todo tipo de mecanização onde o ser humano tem um alto grau de participação na operação ou nível de execução. (F): automação flexível: tem, na operação ou nível de execução, o controle por computador no papel principal, trabalhando em rede com controle numérico, normalmente com alguma forma de tecnologia FMS.
(R): automação rígida: é o tipo encontrado em linhas de transferência com equipamento altamente especializado e dedicado.
(M): automação mista: ocorre onde o sistema de produção processa unidades com diferentes níveis de automação.
• Tipos de layout
(S): estação de trabalho simples (P): layout por produto.
(F): layout funcional ou layout por processo. (G): layout por grupo.
(FP): layout por posição fixada: os recursos (homens, equipamentos ) movem-se e não o produto.
• Tipos de estoques de segurança
(1): estoques antes do primeiro estágio de produção. (2): estoques intermediários entre os estágios de produção. (3): estoques depois do último estágio de produção. • Tipos de fluxo
(F1): estágio simples, por exemplo, uma máquina no centro. (F2): estágio simples com máquinas idênticas em paralelo. (F3): estágio simples com máquinas não idênticas em paralelo. (F4): processo multi-estágios unidirecional, por exemplo, o clássico sistema flow-shop.
(F5): processo multi-estágios unidirecional, que permite que estágios sejam pulados (overflow ).
(F6): processo multi-estágios unidirecional, com máquinas iguais em paralelo.
(F7): processo multi-estágios unidirecional com máquinas idênticas em paralelo mas permitindo que estágios sejam pulados (overflow).
(F8): processo multi-estágios unidirecional com máquinas não idênticas em paralelo.
(F9): processo multi-estágios unidirecional com máquinas não idênticas em paralelo, permitindo que estágios sejam pulados (overflow).
(F10): processo multi-estágios multi-direcional, por exemplo, o clássico sistema job-shop.
(F11): processo multi-estágios multi-direcional com máquinas idênticas em paralelo.
(F12): processo multi-estágios multi-direcional com máquinas não idênticas em paralelo.
CARACTERIZAÇÃO DO PRODUTO CARACTERIZAÇÃO DA MONTAGEM
• Descrição do Produto
• Estrutura do produto
(SL): nível simples de produtos que não requerem montagem. (ML): nível de multi-produtos que requerem montagem.
• Nível de Customização
(1): produtos customizados, quando os clientes definem todos os parâmetros de design do produto.
(2): produtos semi-customizados, quando os clientes definem parte do design do produto.
(3): customização “mushroom”. Mather (1998) descreve esse conceito como o atraso na diferenciação do produto tão tarde quanto possível no sistema de produção. Há um número de componentes ou módulos padrões que são combinados de várias formas nos estágios finais do sistema de produção com poucas operações adicionais.
(4): produto padrão, quando os clientes não interferem no design do produto.
• Número de produtos (S): para um simples produto. (M): para múltiplos produtos
• Tipos de Montagem
(A1): Mista ( ingredientes químicos, por exemplo ). (A2): Montagem de um grande projeto
(A3): Montagem de produtos pesados
(A4): Montagem de produtos leves ( equipamentos médicos) em um posto de trabalho ou em um conjunto de postos de trabalho paralelos.
(A5): Linha de montagem ritmada, onde a linha nunca pára. (A6): Linha de montagem ritmada, onde a linha para por um número de unidades de tempo
(A7): Linha de montagem semi-ritmada, onde a linha não pára A8: Linha de montagem não ritmada do tipo I
(A9): Linha de montagem não ritmada do tipo II • Tipos de organização do trabalho
(I): Trabalhadores individuais (T): Times de trabalho (G): Grupos de trabalho
Tabela 1: Atributos possíveis das dimensões e variáveis do MCMSP Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000)
A tabela 2 mostra uma relação entre as variáveis e a escolha do SPCP adequado. Segundo MACCARTHY E FERNANDES (2000), todas as 12 variáveis consideradas nesta classificação multi-dimensional têm impacto direto na complexidade das atividades de um SPCP. A variável repetitividade é uma variável importante nesta classificação e acredita-se ser a variável chave para a escolha da estrutura global de um SPCP. A última linha da tabela 2 mostra os SPCP ideais de acordo com este modelo proposto. Enquanto o nível de repetitividade tem um forte impacto na escolha do SPCP básico, as outras variáveis tem impacto significante sobre a complexidade do detalhamento do SPCP.
Nível de Repetitividade dos sistemas de produção Outras variáveis contínuo
puro semi-contínuo produção em massa repetitivo semi-repetitivo não-repetitivo grandes projetos Tamanho da Empresa
Para todos os níveis de repetitividade, quanto maior a empresa, mais complexas são as atividades de PCP
Tempo de Resposta DL(a-P%) DL(a-P%) DL(a-P%) DL(a-P%) PL+DL PL+DL ou
SL+PL+DL SL+PL+DL
Nível de Automação Rígido Rígido Rígido Normal ou
Flexível Normal ou Flexível Normal ou Flexível Normal Estrutura dos
Produtos Para todos os níveis de repetitividade, as atividades de PCP para multi níveis de produtos são muito mais complicadas do que para produtos de nível único Nível de
Customização PadronizadProdutos os Padronizado s ou mushroom Padronizado s ou mushroom Padronizado s ou mushroom Mushroom ou semi customizad os Semi-customizado ou customizado Customizado
Número de Produtos Para todos os níveis de repetitividade, as atividades de PCP para multi produtos são muito mais complexas do que para produtos de nível único
Tipos de Layout Layout de
Produto Layout de Produto Layout de Produto Layout em Grupo Layout em Grupo Funcional Layout Posições fixas Layout de Tipos de Estoque de
Segurança (1) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) ou (1) (1), (2) ou (2) Sem estoque de segurança Tipos de Fluxo A complexidade das atividades de PCP aumentam de (F1) em direção a (F12) Tipos de Montagem (A1) ou
desmonta gem (A1) ou desmonta gem (A5) ou (A6) ou (A7) ou não montagem (A5) ou (A6) ou (A7) ou não montagem (A7) ou (A8) ou (A9) ou não montagem (A3) ou (A4) ou não montagem (A2) Tipos de organização do trabalho
Se existe montagem, o tipo de organização do trabalho tem um impacto direto na maneira a qual será feito o balanceamento do trabalho na montagem
Sistemas básicos de controle da produção possíveis de serem escolhidos Uma planilha para controlar a taxa de fluxo Uma planilha para programar o trabalho Kanban Kanban ou PBC PBC ou OPT MRP PERT / CPM
Tabela 2: As variáveis e a escolha de um sistema de PCP Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000)
3. Resultados
3.1 A Estratégia de Produção da Empresa
Segundo os gerentes, todos os objetivos de desempenho são importantes, porém a qualidade e a pontualidade dos produtos preponderam. Buscando estes objetivos, algumas estratégias da empresa podem ser identificadas:
Atividades de Projeto de Produtos:
- Estratégia de Desenvolvimento de novos produtos: a Faber possui equipe multifuncional que trabalha no desenvolvimento de novos produtos, a partir de orientação de Marketing com participação da área técnica.
- Estratégia de integração vertical: A integração vertical na área de esferográficas não é tão acentuada quanto na área de lápis, onde até mesmo as atividades de plantio e reflorestamento da madeira estão a cargo da empresa. Porém a empresa estuda no momento a aquisição de um importante fornecedor de tintas.
- Estratégias de Tecnologia: a empresa trabalha na maioria das vezes com tecnologia conhecida. Um exemplo foi a aquisição, há dois anos, do sistema integrado de gestão R-3 da SAP.
Atividades de Planejamento e Controle da Produção:
- Estratégia de Ajuste de Capacidade: A demanda é sazonal, portanto a empresa adota uma estratégia de nivelamento de capacidade ao longo do ano, suavizando a produção.
- Estratégia de desenvolvimento de Fornecedores: São escolhidos muitas vezes em conjunto por área produtiva, marketing e compras. São monitorados regularmente quanto a prazos e qualidade. Em alguns casos são de responsabilidade única da equipe de compras. - Estratégia de Estoques: os estoques são monitorados por seção e buscam seguir médias estabelecidas levando-se em conta critérios financeiros e comerciais, porém parece não haver grande preocupação com os estoques por duas razões: os produtos são de baixo valor agregado e a estratégia de nivelamento da produção (é uma estratégia que com certeza gera estoques, uma vez que estoca-se nos períodos de baixa demanda para utilizar este estoque nos períodos de alta demanda)
- Estratégia de Sistemas de Planejamento e Controle: É feita uma análise de capacidade a longo prazo. Há grande ênfase na previsão de vendas pela demanda ser muito sazonal. Os sistemas de PCP utilizados são o MRP e o Kanban.
Quanto às decisões estratégicas de melhoria:
- Estratégias de melhorias: o acompanhamento da produção é medido através da comparação entre previsto e realizado, bem como utilizando-se o nível de atendimento aos clientes. Este desempenho é controlado e deve seguir metas pré estabelecidas.
- Estratégias de prevenção de falhas: A empresa no momento não utiliza técnicas para prevenção de falhas. Ela está em um processo de aprendizagem do FMEA.
3.2 Classificação do sistema de produção da área de canetas
O sistema de produção da caneta embalada em estojos foi dividido em 6 unidades de processamento (UP): processo de fabricação da embalagem (UP1); processo de fabricação do corpo da caneta (injeção) – (UP2); processo de fabricação da ponta (UP3); processo de fabricação do tubo da carga (extrusão) – (UP4); processo de fabricação da carga (UP5) e processo de montagem da caneta e embalagem (UP6). A relativa independência entre essas unidades é conseguida pela colocação de buffers (figura 1).
Figura 1: Relações entre as unidades de processamento e os buffers
O processo de fabricação de embalagens é composto basicamente de 5 operações: corte em formato, impressão, corte e vinco, destaque e colagem. O número de itens que passa por este processo é de aproximadamente 1000 e o layout é funcional. Os estoques
UP2 UP1 UP4 UP3 UP5 UP6 (unidade de montagem) Legenda: => Buffers
existem antes do corte em formato, entre as operações e depois da colagem. Os produtos são feitos para estoque e para ordem, mantendo-se estoque de matéria-prima disponível em estoque. O sistema de PCP utilizado neste processo (UP1) é o MRP.
O processo de fabricação do corpo da caneta baseia-se em um processo de injeção de plástico. O número de itens chega a 600 se levar em conta a cor ou 70 (o que é maisreal para o controle da produção da UP2) se levar em conta o número de moldes diferentes e o
layout é estágio único (com máquinas paralelas). Os estoques existem antes e depois do
processo. Os produtos são feitos para estoque e para ordem mantendo-se estoque de matéria-prima. O sistema de PCP utilizado neste processo (UP2) é o Kanban
O processo de fabricação da ponta é composto basicamente de sete operações: rebubinamento, corte e conformação da ponta, eliminação das rebarbas, centrifugação, microusinagem, nova centrifugação e lavagem. A segunda centrifugação é feita em uma máquina diferente da primeira centrifugação. O número de itens produzidos é de apenas três ( de acordo com o diâmetro da ponta) e o layout é por produto. Existem estoques antes da primeira operação, após a última e entre as operações. Os produtos são feitos para estoque, mantendo-se disponível estoques de matéria-prima (latão). O sistema de PCP utilizado neste caso (UP3) também é o Kanban.
O processo de fabricação do tubo da carga é composto por um processo de extrusão. O número de itens produzidos é de aproximadamente 12 itens e o layout é o do tipo estação de trabalho simples. Existem estoques antes e depois do processo, e os produtos são feitos para estoque. O sistema de PCP utilizado para este caso (UP4) é o
Kanban.
O processo de fabricação da carga é composto de uma célula produtiva, com características flow shop, composta das seguintes operações: conformação da orla, colocação da tinta e da ponta no tubo e centrifugação. O número de itens é de aproximadamente 40. Existem estoques antes da primeira operação, entre as operações e depois da última operação. Os produtos são feitos para estoque e para ordem. O Kanban é o sistema de PCP utilizado também para este caso (UP5).
O processo de montagem da caneta e embalagem é bastante automatizado e compreende: posicionamento das canetas, estampagem das canetas, colocação e aperto do
top, colocação da carga na caneta, colocação da ponteira, encaixe da ponteira, colocação da
tampa e embalagem da caneta nos estojos. Somente esta última operação é manual. O número de itens chega próximo a 80. Existem estoques antes e depois da operação. Mais uma vez, também para este processo (UP6) o Kanban é o sistema de PCP utilizado.
A classificação para cada uma das unidades de processamento do sistema de produção para o sistema de produção da caneta embalada segue abaixo. A metodologia de MACCARTHY & FERNANDES (2000) usa os símbolos (/) => (barra) para separar dimensões e (_) => (underscore) para separar variáveis.
a) Processo de fabricação da embalagem (UP1): L/PL+DL/NR/M/SL_2_M/F_1-2-3_F9
b) Processo de fabricação do corpo da caneta (injeção) – (UP2): L/PL+DL/NR/M/SL_2_M/S_1-3_F3
c) Processo de fabricação da ponta (UP3): L/DLa/RP/M/SL_4_M/P_1-2-3_F8
d) Processo de fabricação do tubo da carga (extrusão) – (UP4): L/DLa/RP/M/SL_4_M/S_1-3_F1
e) Processo de fabricação da carga (UP5): L/PL+DL/SR/M/SL_2_M/G_1-2-3_F4
f) Processo de montagem da caneta e embalagem (UP6): L/PL+DL/SR/F/SL_2_M/P_1-3_F4/A5/T
3.3 Comparação entre os SPCP encontrados na prática e os recomendados pela metodologia
Na seção 3.2, os SPCP utilizados pela empresa foram apresentados juntamente com a descrição dos processos de produção da mesma. Para se verificar as diferenças entre os SPCP encontrados com aqueles propostos pela metodologia, basta verificar a tabela 3.
A análise da tabela 3 deixaremos para as conclusões.
Unidade de Processamento SPCP sugerido pela metodologia
SPCP utilizado atualmente
UP1 MRP MRP UP2 PBC ou OPT Kanban
UP3 Kanban ou PBC Kanban
UP4 Kanban ou PBC Kanban
UP5 PBC ou OPT Kanban
UP6 PBC ou OPT Kanban
Tabela 3: SPCP indicados pela metodologia e os encontrados na prática: comparação
4. Conclusões
Para as unidades de processamento UP1, UP3 e UP4 houve coincidência entre os SPCP encontrados na prática e os recomendados pela metodologia. Há uma certa discrepância para as unidades de processamento UP2, UP5 e UP6. Escolhendo o sistema mais simples para cada UP, o PBC também seria adotado e teríamos na empresa 3 sistemas de PCP ao invés de 2. Isso levanta uma difícil questão que pretendemos estudar no futuro, a saber: (i) é melhor controlar a produção de cada unidade de processamento pelo sistema de PCP ideal para cada uma ou, (ii) é melhor adotar um número pequeno de sistemas que em termos médios nos leva a um nível razoável de eficácia (atingimento dos objetivos estratégicos) e eficiência (boa utilização dos recursos disponíveis) ? Intuitivamente, mas não comprovadamente, a empresa entende que a alternativa (ii) seja vantajosa.
Portanto a análise dos SPCP encontrados na prática e os sugeridos pela metodologia de MACCARTHY & FERNANDES (2000) nos levaram a pequenas diferenças. Além das razões já explicadas acima, acreditamos que a estratégia de produção também tem um papel importante na escolha do mais adequado SPCP para uma empresa. Esta integração entre o Planejamento e Controle da Produção (PCP) e a Estratégia de Produção é um assunto que até o início dos anos 90 permaneceu perdido na literatura da área de Gestão da Produção (ADAN JR. & SWAMIDAS (1989); LEONG et al (1990)). Porém este assunto vêm crescendo em importância. Prova disso são os trabalhos de VOLMANN et al (1992), o qual estuda a necessidade de conceber sistemas PCP que suportem as direções estratégicas da companhia; de CORRÊA & GIANESI (1993) os quais enfatizam a necessidade de se escolher estrategicamente os sistemas de administração da produção; e o de PIRES (1995) o qual também estuda a integração entre a estratégia da produção e PCP.
Em nosso estudo de caso constatamos que os objetivos de desempenho prioritários para a empresa são a qualidade e pontualidade. É consenso na literatura que o sistema
kanban em nível de controle proporciona benefícios em termos de qualidade e
indústrias que priorizam o desempenho das entregas e a qualidade e que possuem uma pequena variabilidade no volume e no mix produtivo têm um grande potencial para usufruir do sistema de controle kanban...”. Concluímos portanto que a empresa busca no
kanban favorecer seus objetivos competitivos prioritários.
Outro fato que favorece a implantação do kanban na empresa também está ligada à estratégia de produção da empresa, mais especificamente as estratégias ligadas ao planejamento e controle da empresa: a empresa trabalha com produção suavizada ao longo do ano, favorecendo em muito o kanban, o qual tem como premissa básica uma demanda constante. Neste ponto uma observação importante deve ser feita: apesar do sistema
kanban ser favorecido pela estratégia de suavização da produção, este não é usado, na
empresa de acordo com a filosofia just in time (JIT), ou seja produzir apenas quando necessário, para ordens confirmadas. A empresa se utiliza de um kanban modificado, o qual produz para previsão de vendas e para estoque.
5. Referências Bibliográficas
ADAN JR., E.E. & SWAMIDAS, P.M.: Assessing Operations Management from a Strategic Perspective. Journal of Management, v.15, n.2, 1989.
AGGARWAL, S.C.: MRP, JIT, OPT, FMS? Harvard Business Review, Sept/Oct 1985. CORRÊA, H.L. & GIANESI, I.G.N.: Just in Time, MRP II e OPT – Um enfoque
estratégico. Ed. Atlas, 2a Edição, 1993.
GODDARD, W.: Kanban versus MRPII – which is the best for you? Modern Materials
Handling, Nov 1982.
GSTETTNER, S. & KUHN, H.: Analysis of production control system kanban and CONWIP. International Journal of Production Research, v.34, n.11, 1996.
HUANG, C.C. & KUSIAK, A.: Manufacturing Control with a push-pull approach.
International Journal of Production Research, v.36, n.1, 1998.
LEONG, G.K. et al : Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy.
Omega – The International Journal of Management Science, v.18, n.2, 1990.
MACCARTHY, B.L. & FERNANDES, F.C.: A multidimensional Classification of Production Systems for the Design and Selection of Production Planning and Control Systems. Production Planning & Control, v.11, n.5, 2000.
MILTENBURG, J.: Comparing JIT, MRP and TOC, and embedding TOC into MRP.
International Journal of Production Research, v.35, n.4, 1997.
PIRES, S.: Gestão Estratégica da Produção. Editora UNIMEP, 1995.
PTAK, C.A.: MRP, MRPII, OPT, JIT and CIM: succession, evolution or necessary combination? Production and Inventory Management Journal, v.32, n.2, 1991. SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A., e JOHNSTON, R.:
Administração da Produção. Ed. Atlas, 1997.
VAN DER LINDEN, P.M.J. & GRÜNWALD, H.: On the choice of a production control system. International Journal of Production Research, v.18, n.2, 1980.
VOLMANN, T.E. et al : Manufacturing Planning and Control Systems. Homewood: Business one Irwin, 1992.
