ANÁLISE MULTICRITÉRIO NA SELEÇÃO DE FORNECEDORES: ESTUDO DE CASO NA CASA DAS ESQUADRIAS - FABRICAÇÃO DE PORTAS E JANELAS

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ANÁLISE MULTICRITÉRIO NA

SELEÇÃO DE FORNECEDORES:

ESTUDO DE CASO NA CASA DAS

ESQUADRIAS - FABRICAÇÃO DE

PORTAS E JANELAS

Renato Bezerra Reis (UFERSA )

renato_ktn@hotmail.com

Miriam Karla Rocha (UFERSA )

miriamkrocha@hotmail.com

Cezar Augusto Ramos (UFERSA )

cezar_ar@hotmail.com

Lidiane Soares souza (UFERSA )

lidiane.ssouza@hotmail.com

andieres lopes da silva junior (UFERSA )

junynho_als@hotmail.com

O presente trabalho tem como objetivo explanar a aplicabilidade do método de multicritério em tomada de decisões gerencias, referentes à escolha do melhor fornecedor de matéria-prima para a empresa de fabricação de esquadrias de madeira localizada no município de Assú/RN. O método de multicritério adotado foi o AHP (Analytic Hierarchy Process) como recurso para auxiliar na visualização de diferentes cenários para a seleção do fornecedor ideal. Para o alcance dos objetivos, foi realizado um estudo de caso, através de uma pesquisa bibliográfico-exploratória e por meio de entrevistas estruturadas, mediadas por um questionário previamente elaborado para coleta dos dados avulsos com interação direta com o gestor decisor. Desta forma, os resultados mostraram que o método AHP foi bastante proveitoso e obteve os critérios de forma efetiva no julgamento de importância relativa aos critérios definidos. Nota-se que essa técnica de apoio à tomada de decisão é pouco difundida nas organizações, porém o proprietário da empresa em estudo entendeu que esta técnica é de suma importância para tomada de decisões. Palavras-chaves: Método multicritério, fornecedor ideal, AHP.

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1. Introdução

Em um mercado cada vez mais concorrido, os gestores das organizações convivem diariamente com necessidades de gerenciar e tomar decisões rápidas e precisas, diante uma diversidade de variáveis associadas ao seu negócio, onde preços e qualidade dos bens e serviços são semelhantes, e manter-se competitivo torna-se cada vez mais difícil.

No sistema produtivo destacam-se fatores que influenciam diretamente no desempenho da empresa como um todo, por exemplo, a variação de estoques, deficiência em compras, demandas definidas em curto prazo, variações sazonais, seleção de fornecedores, considerando a diversidade de critérios em consonância aos objetivos estratégicos da empresa. Deste modo, cabe à gerência de produção desenvolver um plano de metas e mecanismos estratégicos que busquem atingir os objetivos desejados (RUFCA, 2004).

O ato de tomar decisões é importante não só para os gestores e donos de negócios, mas sim para todos os indivíduos inseridos nas organizações, uma vez que auxiliam no alcance dos resultados almejados. Sendo assim, a utilização de modelos matemáticos de planejamento torna-se crucial na visualização de problemas, fazendo com que o responsável pela tomada de decisão se baseie em informações quantitativas, servindo de alicerce para a geração de ações e comparações das suas consequências absolutas ou relativas (CORRÊA, 1996 apud BASTOS et al., 2011).

O processo de decisão em ambientes complexos dificulta à análise e formação de critérios para obter soluções ótimas, entretanto para avaliar melhores opções de fornecedores no mercado competitivo são necessárias formulações detalhadas de métodos multicritérios, bem como percepções intuitivas sobre a proposta em questão.

Nesse sentindo, as escolhas particulares e/ou sequência de ações podem ser julgadas como mais desejadas que outras. E, gerenciar decisões de nível corporativo envolve grande gama de critérios, especialmente, se o consenso precisa ser obtido através de grupos de pessoas de interesses distintos. Por isto, fica evidente a importância de se estudar e utilizar técnicas que auxiliam o gestor a tomar decisões nas quais permitam organizar e sintetizar as informações, integrando medidas objetivas e julgamento de valor, explicitando e gerenciando a subjetividade, fazendo-os com que se sintam confortáveis e confiantes em decisões, minimizando o potencial arrependimento após o processo decisório, dado que todos os

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3 critérios julgados relevantes foram levados em consideração (BELTON e STEWART, 2001 apud PRADO; SOUZA; YOSHIZAKI, 2010).

De acordo com o exposto acima, o presente trabalho objetiva, por meio do método AHP (Analytic Hierarchy Process), auxiliar na decisão de qual o melhor fornecedor da principal matéria prima, considerando os requisitos (entrega, preço e qualidade) utilizados pela empresa Casa das Esquadrias, localizada em Assu/RN.

2. Métodos AHP

O método AHP foi desenvolvido por Tomas L. Saaty no início da década de 1970 e foi um dos mais utilizado e conhecido no apoio à tomada de decisão na resolução de conflitos negociados em problemas com múltiplos critérios.

Dessa forma, segundo Costa (2002), o método AHP baseia- se em três etapas de pensamento analítico:

(i) Construção de hierarquias: o problema é estruturado em níveis hierárquicos, facilitando

sua melhor compreensão e avaliação. Para aplicação é necessário que os critérios e as alternativas possam ser estruturados de forma hierárquica, sendo no primeiro nível da hierarquia correspondente ao propósito geral do problema, no segundo aos critérios e no terceiro as alternativas. Segundo Bornia e Wernke (2001), a ordenação hierárquica possibilita ao decisor ter uma “visualização do sistema como um todo e seus componentes, bem como interações destes componentes e os impactos que os mesmos exercem sobre o sistema”. A Figura 1 apresenta a estrutura hierárquica básica deste método.

Figura 1: Estrutura Hierárquica Básica

Fonte: Marins; Souza; Barros (2009).

(ii) Definição de prioridades: fundamentada na habilidade do ser humano perceber o

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4 determinado foco, critério ou julgamentos paritários. Segundo Costa (2002) apud Trevizano e Freitas (2005), neste princípio é necessário cumprir as seguintes etapas:

 Julgamentos paritários: julgar par a par os elementos de um nível da hierarquia à luz de cada elemento em conexão a um nível superior, compondo as matrizes de julgamento A, com o uso das escalas apresentadas na Tabela 1.

Tabela 1 - Escala numérica de Saaty Escala

numérica

Escala Verbal Explicação

1 Ambos elemento são de igual importância.

Ambos elementos contribuem com a propriedade de igual forma.

3 Moderada importância de um elemento sobre o outro.

A experiência e a opinião favorecem um elemento sobre o outro.

5 Forte importância de um elemento sobre o outro.

Um elemento é fortemente favorecido. 7 Importância muito forte de um

elemento sobre o outro.

Um elemento é muito fortemente favorecido sobre o outro.

9 Extrema importância de um elemento sobre o outro.

Um elemento é favorecido pelo menos com uma ordem de magnitude de diferença.

2, 4, 6, 8 Valores intermediários entre as

opiniões adjacentes.

Usados como valores de consenso entre as opiniões.

Incremento 0.1

Valores intermediários na graduação mais fina de 0.1

Usados para graduações mais finas das opiniões.

Fonte: Roche (2004)

A quantidade de julgamentos necessários para construção de uma matriz de julgamentos genéricaAé (n1)/2, onde n é o número de elementos pertencentes a esta matriz. Os elementos de Asão definidos pelas condições:

onde:

 Positiva

 Recíproca  Consistência

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5 − Normalização das matrizes de julgamento: obtenção de quadros normalizados através da soma dos elementos de cada coluna das matrizes de julgamento e posterior divisão de cada elemento destas matrizes pelo somatório dos valores da respectiva coluna;

− Cálculo das prioridades médias locais (PML’s): as PML’s são as médias das linhas dos quadros normalizados;

− Cálculo das prioridades globais (PG): nesta etapa deseja-se identificar um vetor de PG, que armazene a prioridade associada a cada alternativa em relação ao foco principal.

(iii) Consistência lógica: o ser humano tem a habilidade de estabelecer relações entre objetos

ou ideias de forma que elas sejam coerentes, tal que estas se relacionem bem entre si e suas relações apresentem consistência.

Assim o método AHP se propõe a calcular a Razão de Consistência dos julgamentos, denotada por RC = IC/IR, onde IR é o Índice de Consistência Randômico obtido para uma matriz recíproca de ordem n, com elementos não-negativos e gerada randomicamente. O Índice de Consistência (IC) é dado por IC = (λmáx –n)/(n-1), onde λmáx é o maior autovalor da matriz de julgamentos. Que segundo Saaty (2000), a condição de consistência dos julgamentos é RC ≤ 0,10 (TREVIZANO e FREITAS, 2005).

2.1. Etapas do processo

Segundo Marins (2007), a aplicação do método AHP na seleção da melhor alternativa para a escolha de fornecedores, pode ser representada pelas etapas do processo de avaliação das alternativas para tomada de decisão da empresa em estudo.

Figura 2: Etapas do processo de avaliação para tomada de decisão

Fonte: Adaptado de Marins (2007)

Etapa1: definir os elementos e procedimentos que deverão compor o modelo de

hierarquização das alternativas de integração das três variáveis em questão, definindo assim a estruturação do modelo hierárquico.

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Etapa 2: construir as matrizes de comparação, alternativas e critérios, abordados pelo gestor e

ser calculada a razão de consistência das matrizes, além da construção dos vetores de PG. Em seguida, avaliar as alternativas através de combinações binarias para cada um dos critérios estabelecidos e expressar as preferencias atribuindo um valor numérico a cada comparação, utilizando a escala de Saaty. Com base nas decisões binárias feitas pelo decisor constrói-se uma matriz de comparação por pares para cada critério estabelecido.

Etapa 3: consiste na análise dos dados coletados e dos resultados dos procedimentos de

agregação e de classificação. Através do vetor de PG e do desempenho das alternativas a luz dos critérios de avaliação, será definida a hierarquia das alternativas da melhor para pior, analisando também a consistência do método.

Etapa 4: através do resultado obtido anteriormente, será definido o planejamento do processo

de implementação da escolha do melhor fornecedor para a empresa em questão. O resultado será repassado para os gestores que definirão como ocorrerá o processo de integralização. Segundo Freitas (2001) apud Marins (2007), estas ações devem ser avaliadas quanto ao risco, ao custo e recursos necessários para a melhoria da qualidade desejada, permitindo priorizar as ações que busquem solucionar problemas mais críticos, de forma menos onerosa e em menor tempo possível.

Etapa 5: consiste na implementação das ações corretivas conforme estabelecidas

anteriormente. Assim, poderá ser feita a implementação da integração dos sistemas pelo gestor da empresa.

2.2. Análise de sensibilidade

Segundo Goldbarg (2005), a análise de sensibilidade é basicamente uma técnica utilizada para avaliar os impactos que o programa sofre quando existem modificações nas condições de modelagem. É, basicamente, o estudo de um modelo de programação matemática submetido à mudança em suas condições iniciais. As mudanças poderão abranger:

 Mudança no vetor de custos.

 Mudança no vetor de termos independentes.  Mudança nos coeficientes das variáveis.  Acréscimo de restrições.

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7 Dessa forma, é extrema importância à definição dos parâmetros e coeficientes do problema, pois um erro de modelagem pode significar que a solução apresentada não representa uma solução ótima para o problema real, podendo levar a grandes prejuízos se for posta em prática. Assim, deve-se analisar a consistência do resultado de um problema resolvido, através da análise de certos parâmetros e qual o grau de influência de cada um deles no resultado final. Lachtermacher (2009) sugere para uma análise de sensibilidade aplicada a um problema de otimização, deve-se procurar respostas a três perguntas principais, que são:

1) Qual o efeito de uma mudança num coeficiente da função objetivo? Quando alteramos um coeficiente da função objetivo de um problema de programação linear, estamos alterando também o coeficiente angular da reta que define a mesma. Dependendo da mudança que seja feita, a solução ótima continuará a mesma ou não. Obviamente, se a alteração tornar seus valores mais desejáveis, estes nunca sairão da base. Mas, caso a alteração seja inversa, devemos saber qual a máxima alteração permissível para que a variável não altere a solução do problema.

2) Qual o efeito na mudança numa constante de uma restrição? A alteração do valor constante da restrição pode ou não refletir uma mudança no ótimo do problema, pois acarreta uma modificação no espaço de soluções viáveis. De forma geral, devemos analisar se a restrição possui folga ou não, e se a modificação vai alterar esta folga.

3) Qual o efeito de uma mudança no coeficiente de uma restrição? Em relação à mudança do coeficiente na restrição, o que acaba por modificar a inclinação da reta que compõe a restrição. Geralmente é analisado “Shadow Price”, que é a alteração do ótimo mediante a alteração de uma unidade no coeficiente da restrição. Em resumo, a análise de sensibilidade é de extrema importância para verificarmos o grau de confiabilidade do resultado obtido.

3. Método de Pesquisa

O presente estudo foi realizado numa empresa de pequeno porte do setor madeireiro de esquadrias. A empresa: Casa das Esquadrias, possui oito funcionários produzindo, em média 20 peças/mês, esquadrias de madeira na cidade de Assú/RN.

Como os resultados eram empíricos e baseados somente nos conceitos do gestor, a partir da aplicação do questionário pôde-se quantificá-los e utilizá-los de forma correta ao método escolhido.

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8 As informações obtidas para realização deste trabalho foi através de entrevistas estruturadas, mediadas por um questionário previamente elaborado e respondido pelo proprietário do empreendimento. Para analisar de forma satisfatória, aspectos relevantes à decisão de selecionar um melhor fornecedor de matéria-prima para a empresa em questão, utilizou-se o método AHP.

Para este trabalho, essa metodologia foi selecionada porque permite realizar análises rigorosas, formais e estruturadas de uma decisão com múltiplos critérios e alternativas discretas em ambiente interativo, onde os tomadores de decisão podem experimentar vários aspectos, critérios e consequências em tempo real. Para programar o caso em estudo, foi sugerido ao empresário utilizar este método que permite uma análise mais criteriosa dos resultados e escolha do seu melhor fornecedor.

Ao final do levantamento desses dados utilizados, o método de apoio para confrontar os dados antes obtidos com os novos dados, de forma a atingir o objetivo proposto, usou-se dois grupos de conceitos contendo cada um deles duas alternativas para chegar ao determinado resultado.

4. Aplicação e resultados

4.1. Políticas de compra da empresa

Ao analisar a política de compras da empresa em questão, notou-se um fato corriqueiro que foi a preferência por um fornecedor sem base de dados que comprovasse uma melhor escolha. Todavia, nas pequenas empresas essa função, geralmente, é remetida ao próprio dono que faz escolhas com base em experiências e informações claras, apesar de sua preferência para determinadas especificações no ato da compra.

Sendo assim, transformamos dados avulsos através de um questionário, onde foi possível hierarquizar e quantificar os índices de escolha pelo fornecedor em dados modelados por prioridades dos conceitos apresentados.

Seguindo com a implementação do estudo, a partir do questionário aplicado e entrevista foi determinado o objetivo do mesmo e os conceitos que determinam os índices, logo nas Tabela 2 e 3 a seguir, são destacados estes de forma hierárquica de acordo com a prioridade ou importância do índice, bem como qual foi à base de cálculo para se tomar as pontuações.

Tabela 2: Cálculo do IFI

Critérios específicos Aspecto avaliado Pontuação máxima

Conceito Comercial IF Financeiro 40

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9

Conceito Técnico IFlex Compras 10

IQ Materiais 30

Índice de Fornecedor Ideal 100

Fonte: Autoria própria 2014

Tabela 3: Índices que compõe o fornecedor Ideal

Através desses dados os fornecedores foram classificados de acordo com a soma desses conceitos e divididos entre Ótimo, Bom, Regular e Péssimo na Fonte: Autoria própria 2014

Tabela Tabela 4, que indicará a classificação de qual é a melhor decisão de compra por fornecedor selecionado, assim o fornecedor “Ótimo” tem preferência de compra sobre o “Bom, Regular e Péssimo” e, sucessivamente.

Tabela 4: Classificação dos Fornecedores

Resultado Conceito Ótimo Bom 0 Regular 0 Ruim 0 Péssimo

Apesar da política baseada no conhecimento e experiência de mercado para a compra, o gestor da empresa entendeu a necessidade de que esses fatores sejam quantificados para auxiliar nas decisões diárias e regulamentá-los em um padrão de compras baseado em dados comprovados. Este fato então levou questionamento dos pesos dos critérios que compõe a Tabela 2 para modelar os resultados obtidos através do questionário e dados históricos da empresa para seleção do fornecedor ideal.

4.2. Aplicação do auxílio à decisão

A partir dos dados apresentados notamos que o fornecedor ideal para empresa é selecionado através de dados avulsos, por conhecimento do empresário, existindo uma estrutura hierárquica (Figura 3) sobre os conceitos que o intencionam na hora da compra, apesar de

Índices Significado Base de Calculo

Índice financeiro Negociação, apresentação do produto e preço final. Índice de confiabilidade Méritos e deméritos no prazo de entrega.

Índice de flexibilidade Tempo de relação e méritos e deméritos com o fornecedor Índice de Qualidade Número médio de peças defeituosas

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10 serem baseados na sua experiência, possui fundamentações lógicas e é composta de critérios, baseados em casos já ocorridos na empresa.

Figura 3: - Estrutura Hierárquica do Fornecedor Ideal

A premissa dos pesos é distribuída igualmente nos índices principais que o levam ao objetivo, assim, os Índices Comercial (IC) e Técnico (IT) teriam a mesma prioridade na seleção da compra. Porém, ao investigar as alternativas que compõe esses índices observou-se que os fatores podem ser priorizados de outra forma, como explica a Tabela 5, descoberta pelo questionário, mostrando que um índice sobrepõe o outro em razão da prioridade de suas alternativas, conforme a escala fundamental de Saaty (1997), apresentando prioridade relativa obtida através do autovetor da matriz de julgamento.

Tabela 5: Julgamento para importância dos índices

As importâncias relativas dos índices associados aos prioritários (comercial e técnico) receberam os julgamentos apresentados nas Tabelas 6 e 7, respectivamente.

Tabela 6: Importância Relativa Associada ao Índice Comercial

Prioridade Relativa

1 3 0,75

1/3 1 0,25

Tabela 7: Importância Relativa Associada ao Índice Técnico

Prioridade Relativa

1 1/3 0,25

3 1 0,75

Índices Prioridade

Índice Comercial 1 2 0,667

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11 A seguir é apresentada a nova proposta para o cálculo do fornecedor ideal, advertindo que o índice final não pode ser maior que 100, igualando a pontuação do questionário dos índices apresentados na Tabela 2.

Tabela 8: Proposta para Cálculo do Fornecedor Ideal

Prioridade Global Pontuação Máxima

0,667 x 0,75 = 0,50025 0,50025 x 100 = 5025 ≅50 0,667 x 0,25 = 0,16675 0,16675 x 100 = 16,675 ≅17 0,333 x 0,25 = 0,08325 0,08325 x100 =8,325 ≅8 0,333 x 0,75 = 0,24975 0,24975 x100 = 24,975 ≅25

Total 1 100

A partir dessa Tabela 8, observa-se que as contribuições para formação da classificação dos fornecedores foram alteradas de acordo com a prioridade dos índices, portanto, houve mudanças nos fatores, seja ela positiva como no exemplo do IF que contribuía 40 pontos na Tabela 2 e passará a contribuir 50 pontos no novo cálculo, ou para negativo como IC que contribuía 30 pontos e passa agora a contribuir 17 pontos na nova base de cálculo, que se deu a partir de prioridades destacadas na entrevista, tendo peso nas decisões tomadas pelo gestor, pontuado na Tabela 3.

O impacto dessas novas medidas com priorizações podem ser melhores vistos nas comparações feitas nas Tabelas 9 e 10, onde serão destacados os índices, pontuação anterior e posterior, podemos ver que ocorrerá mudanças na classificação dos fornecedores através das prioridades apresentadas, isso reforça que a hierarquia dos índices tem poder de alterar as decisões que antes eram tomadas baseadas em experiência sem dados comprobatórios.

Tabela 9: Dados reais do desempenho do fornecedor 1

Fornecedor 1 Cálculo Atual Cálculo Proposto

IF 7 28 35

IC 6 12 10,2

IFlex 8 8 6,4

IQ 10 30 25

IFI 78 76,6

Tabela 10: Dados reais do desempenho do fornecedor 2

Fornecedor 2 Cálculo Atual Cálculo Proposto

IF 5 20 25

IC 8 16 13,6

IFlex 6 6 6,4

IQ 10 30 25

IFI 72 70

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12 O fato da hierarquização dos índices proporcionou uma alteração sobre a classificação que era dada aos fornecedores da empresa em questão, com base nas Tabelas 9 e 10, foi visto que o cálculo atual mantinha o mesmo nível de classificação para ambos tornando plausível a escolha de qualquer um dos fornecedores sem perder na satisfação da compra, porém com o novo cálculo foi possível ver que pela prioridade dos índices que o comprador apresentou os fornecedores tiveram suas classificações rebaixadas e ocasionou uma diferenciação sobre qual melhor decisão escolher na hora da compra.

4.2.Critério de qualidade

Com base na análise de sensibilidade observa-se que no Gráfico 1, o critério de qualidade recebeu importância de 20% na escolha do melhor fornecedor, sendo o Fornecedor A como ideal. Assim, este fornecedor se tornou vencedor para os pesos abaixo de 100%, sendo superior ao Fornecedor B.

Gráfico 1: Análise de Sensibilidade para o Critério de Qualidade

4.3. Critério de entrega

Para o critério de entrega (Gráfico 2), percebe-se que o peso de 7% tornou o Fornecedor A vencedor, passando a ser o fornecedor ideal. Observa-se que o Fornecedor A, permanece vencedor na variação de peso de 0% a 50% e, considerando o peso maior que 50% o Fornecedor B tornaria-se o ideal.

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4.4. Critério de preço

No critério de preço (Gráfico 3), obtém-se um peso de 72%,representando também o Fornecedor A como o ideal a ser escolhido pelo gestor decisor, permanecendo como tal no intervalo de 15% a 100% para o peso do preço na escolha.

Gráfico 3: Análise de Sensibilidade para o Critério de Preço

5. Considerações finais

Como apresentado anteriormente, este trabalho objetivava, por meio do método AHP, auxiliar na decisão na escolha de um fornecedor em uma empresa Casa das Esquadrias, localizada em Assu/RN. Diante dos resultados obtidos, pode-se concluir que o objetivo foi cumprido.

Dessa forma, fica evidente a importância de se estudar técnicas de otimização, bem como técnicas de análise de multicritério que melhoram cada vez mais a decisão a qual será tomada pelos gestores, analisando de forma geral o mercado externo, permitindo que as empresas melhor aproveitem seus recursos.

Após a análise dos resultados demonstrados pode-se perceber pelas Tabelas 9 e 10 que houve uma baixa sobre o critério de avaliação antes usado, isso porque no novo resultado foram utilizados pesos apropriados para melhor auxílio na decisão da tomada de compra.

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14 O trabalho teve como principal relevância a importância de dados precisos para tomada de decisões. Neste estudo, houve dificuldade para mensurar inicialmente os parâmetros de decisão da organização para a compra de matéria-prima, bem como acontecem em muitos relatos sobre pequenas e médias empresas que tem como principal fonte técnica para apoio a decisão a experiência do gestor o que não é o mais indicado, com isso mostra-se que a experiência em conjunto com a técnica de apoio (AHP) fizeram com que a partir do momento da aplicação fosse possível que qualquer funcionário capacitado tomasse a decisão no certo de compras, já que estaria baseado em uma analise quantitativa de dados concretos e não apenas em experiência de mercado.

Logo foi de total ajuda para o gestor poder designar certas decisões que antes tomara para si, e isso em um pequeno e médio negocio faz toda diferença, sua experiência e habilidades agora podem ser aplicadas nas diversas áreas de decisão ou execução, uma vez que o setor de compras estará apoiado por uma analise matemática segura que levou em consideração sua experiência e números reais de mercado.

Com isso o presente trabalho reforça a importância de recursos para apoio à tomada de decisão, principalmente, visando pequenos negócios que, quase sempre, utilizam de experiência para tomada de decisões e acabam não padronizando ou baseando em dados às preferências de suas escolhas na administração do negócio.

REFERÊNCIAS

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