Determinação da capacidade produtiva de um salão de beleza através
do estudo de tempos cronometrados
Ingryd Diógenes de Araújo Lima (UEPA) in.gryddiogenes@gmail.com
Julyana Carvalho Kluck Silva (UEPA) julianakluck@hotmail.com
Karyne Dias Bernardes (UEPA) karynebernardes1@gmail.com
Maria de Fátima Silva Diniz (UEPA) fatima-diniz-@hotmail.com
Vitor William Batista Martins (UEPA vitormartins@uepa.br
Resumo: O artigo apresenta um estudo de caso realizado em um salão de beleza com base
nos conceitos do estudo de tempos cronometrados. O objetivo foi determinar a capacidade produtiva da atividade de manicure, através de levantamentos e análise dos tempos envolvidos em cada elemento da atividade selecionada, sendo possível melhorar o controle de agendamentos e o serviço oferecido. Para alcançar o objetivo, foi feita uma revisão bibliográfica sobre os conceitos e aplicações do estudo de tempos cronometrados, anotações relacionadas às restrições de horário e em seguida foram formuladas propostas para a melhoria dos serviços ofertados. Vale destacar como principais resultados o tempo padrão de 79,83 minutos e uma capacidade produtiva diária de 16 clientes, considerando os tempos de descanso e bem estar dos funcionários. Analisando os resultados é possível otimizar o funcionamento do salão e suprir adequadamente as necessidades dos clientes, através do apoio proporcionado na tomada de decisões gerenciais da empresa estudada.
Palavras-chave: Salão de beleza; Estudo de tempos cronometrados; Capacidade produtiva.
Abstract: This article is a case study in a beauty salon based on the concepts of the study
measured times. The objective was to determine the productive capacity of activity manicure, through surveys and analysis of time involved in each element of the selected activity, and can improve the control of schedules and service offered. To achieve this goal, we performed a literature review on the concepts and applications of the study of measured times, notes related to restrictions of time and then were formulated proposals for the improvement of services offered. The principal results of the standard time 79.83 minutes and a daily production capacity of 16 clients, considering the times of rest and well-being of employees. Analyzing the results it is possible to optimize the operation of the hall and adequately meet the needs of customers.
Keywords: Beauty salon; Study measured times; Productive capacity.
1. Introdução
A indústria da beleza está em evidencia no mercado, com suas várias vertentes e conceitos, desde o início da civilização o princípio de ser belo tem grande importância para a
as exigências do mercado, o medo da velhice, a necessidade de ser perfeito são alguns fatores que instigam homens e mulheres a adotarem estratégias e métodos. A beleza faz parte da natureza humana e a busca pelo belo influência diretamente na auto estima.
De acordo com o presidente da A.T. Kearney, Pietro Gandolfi, estudo realizado pela consultoria aponta que em 2013 o Brasil deve superar o Japão e ocupar o segundo lugar como o maior mercado de beleza e cuidados pessoais, ficando atrás apenas dos Estados Unidos. Levantamento da Anabel constatou que a quantidade de novos salões de beleza cresceu 78% em cinco anos. Esse número passou de 309 mil, em 2005, para 550 mil, em 2010. Enquanto um estudo da Federação do Comércio, Fecomércio SP, identificou que o gasto das famílias brasileiras com serviços de cabeleireiros cresceu 44% em seis anos. (OLIVETTE, 2013).
Com a crescente busca pela beleza a procura por salões de beleza aumentou nos últimos anos, e estes enfrentam sérios problemas de planejamento com frequentes atrasos e fazendo com que clientes fiquem insatisfeitas com a demora para serem atendidas. Segundo Bellaguarda (2006) é preciso muito cuidado com o agendamento de horários, pois esta é uma das maiores reclamações dos clientes de salão de beleza. Os atrasos podem até acontecer eventualmente, mas jamais devem se tornar uma constância no salão.
Tendo em vista o contexto acima, realizou-se um estudo de tempos cronometrados em um salão de beleza, visando definir a capacidade produtiva do processo de manicure e obter de forma detalhada os tempos de cada elemento de um dos principais serviços oferecidos ao cliente: o serviço de manicure, o tempo que a manicure leva para realizar o processo, melhorar o agendamento. Faz-se necessário esta análise para que o proprietário tenha uma visão sistêmica de seu empreendimento e de posse dessas informações possa planejar a quantidade de funcionários de acordo com a demanda e horários de maiores movimento no salão.
O artigo esta organizado da seguinte forma: Seção 2 – alguns conceitos referentes à engenharia de métodos: estudo de tempos cronometrados e ergonomia. Seção 3 – apresenta-se a metodologia utilizada, para coleta e transformação de dados. Seção 4 – abordam-se questões referentes ao ambiente onde o estudo foi realizado, bem como os resultados e as discussões. Seção 5 – conclusão do trabalho.
2. Revisão Conceitual
Serão apresentados os conceitos que nortearam a pesquisa, abordando-se os estudos de tempos cronometrados e ergonomia.
2.1 Estudo de tempos cronometrados
O estudo de tempos teve seu início em 1881, na usina Midvale Steel Company, e Frederik Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse a conclusão de que o sistema operacional da fábrica deixava muito a desejar. Logo após tornar-se mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administração de tal modo que “os interesses dos trabalhadores e os da empresa fossem os mesmos, que não conflitassem”. (BARNES, 1977)
Segundo Peinado e Graeml (2007), o estudo de tempos é uma forma de mensurar o trabalho por meio de métodos estatísticos, permitindo calcular o tempo padrão que é utilizado para determinar a capacidade produtiva da empresa, elaborar programas de produção e determinar o valor da mão-de-obra direta. O tempo padrão engloba a
determinação da velocidade de trabalho do operador e aplica fatores de tolerância para atendimento às necessidades pessoais, alívio de fadiga e tempo de espera.
De acordo com Barnes (1977) há diversos "sistemas" ou métodos de se chegar a avaliação do ritmo, todos eles dependendo da opinião pessoal do analista do estudo de tempos. A avaliação de ritmo é o processo durante o qual o analista de estudos de tempos compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal. Posteriormente, este fator de ritmo será aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o tempo normal para esta tarefa.
Para a velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade, ou ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100% (PEINADO e GRAEML, 2007). A fórmula da Velocidade do Operador está expressa na Equação 1:
(1) V = Tempo internacional / Tempo obtido
Onde: V é a velocidade do operador, tempo Internacional é de 30s e tempo obtido é média do funcionário-padrão.
Para tornar o tempo utilizável para todos os trabalhadores, a medida da velocidade, que é expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nível de esforço do operador observado, deve também ser incluída para “normalizar” o trabalho. (PEINADO e GRAEML 2007). A fórmula que expressa o Tempo Normal é dada na Equação 2:
(2) TN = TC X V
Onde: TN é o tempo normal, TC é tempo cronometrado e V é a velocidade do operador.
O tempo normal para uma operação não contém tolerância alguma. É simplesmente o tempo necessário para que um operador qualificado execute a operação trabalhando em um ritmo normal. Entretanto não é de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem algumas interrupções; o operador pode dispender o seu tempo em necessidades pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. (BARNES, 1977). A fórmula do Fator de Tolerância está expressa na Equação 3:
(3) FT = 1 / 1-P
Onde: FT é Fator de tolerância e P é a razão do Tempo permissivo pelo Tempo de trabalho.
Após a sistematização dos dados, torna-se possível o cálculo do tempo padrão, que segundo Martins e Laugeni (2001) os tempos padrões de produção que serão medidos poderão servir como uma referência futura, para avaliar o desempenho de uma determinada célula de produção. A fórmula do Tempo Padrão está expressa na Equação 4:
(4) TP = FT X TN
Onde: TP é o tempo padrão, FT é o fator de tolerância e TN é o tempo normal.
A partir do estudo de tempos é possível também ter uma visão sobre a capacidade produtiva de uma empresa, definida através do tempo-padrão. Capacidade produtiva seria a máxima produção possível de ser obtida em condições normais de trabalho e em determinado
período de tempo (SLACK et. al, 2002). A fórmula da Capacidade Produtiva está expressa na Equação 5:
(5) CP = HT / TP
Onde: CP é a capacidade produtiva, HT são horas diárias de trabalho e TP é o tempo padrão.
Observa-se assim a importância desta ferramenta, amplamente utilizada em vários setores de uma produção para obtenção do tempo padrão de execução de uma operação, a fim de se determinar a capacidade produtiva.
2.2 Ergonomia
Para Turella et.al (2011) as condições de trabalho e o ambiente aos quais os funcionários estão submetidos influenciam diretamente na qualidade do produto e no desempenho dos processos, fazendo com que esta seja uma grande preocupação dos gestores atualmente. Entre diversos fatores que auxiliam na questão de motivação de funcionários, está a ergonomia, que proporciona uma melhora significativa na relação do homem com seu ambiente de trabalho, otimizando os processos e interferindo diretamente na qualidade e produtividade em geral.
Pode-se afirmar que a ergonomia trata da atividade do trabalho ou da atividade humana que resulte no fazer interagindo com outros humanos, máquinas, ferramentas, mobiliário e ambiente. Busca aperfeiçoar ou otimizar as interfaces físicas, cognitivas e organizacionais dos sistemas. (BATALHA, 2008)
Avaliar ergonomicamente as ferramentas e instrumentos de trabalho tornou-se critério relevante ao se esperar melhorias na produtividade e no compromisso de pessoal para com o andamento adequado da produção. (MELO et.al, 2012)
Segundo Weber et.al (2012) a ergonomia tem uma visão ampla, abrangendo atividades de planejamento e projeto, que ocorrem antes do trabalho ser realizado, e aqueles de controle e avaliação, que ocorrem durante e após este trabalho.
O ambiente de trabalho deve ser adaptado aos colaboradores de referido setor, para reduzir fadiga, acidentes de trabalho, estresse, aumentar a eficiência nas funções desempenhadas e proporcionar satisfação do funcionário. Dessa forma a ergonomia deve ser levada em consideração desde o início da implementação do posto de trabalho, adaptando o projeto de trabalho às necessidades dos colaboradores. (RODRIGUES et.al, 2009)
Portanto, a ergonomia mostra-se como importante aliada dos gestores utilizada para descobrir, analisar e eliminar qualquer tipo de influência interna e externa ao trabalhador, com o intuito de adequar as condições necessárias para se obter o máximo de produção em equilíbrio com o bem-estar do trabalhador.
3. Metodologia
Foi realizado um estudo de caso em um salão beleza, com o intuito de se obter os tempos cronometrados para o processo de manicure, para então planejar a capacidade produtiva do salão nesta atividade. A seguir estão os passos adotados:
a) levantamento bibliográfico: foram estudados referenciais teóricos que abordavam os assuntos: engenharia de métodos, estudo de tempos cronometrados, teste do baralho e
ergonomia. Além de informações sobre o ramo de salões de beleza;
b) caracterização da empresa estudada: foi realizada uma entrevista com a proprietária, (apêndice A), do salão de beleza na qual foi possível identificar a quantidade de mão de obra disponível, projetos futuros, estratégia de venda, a gama de serviços que o salão tem disponível e informações gerais;
c) caracterização dos processos da empresa: para análise detalhada de todos os processos dentro da empresa estudada, foi desenvolvido um layout, além de um gráfico de fluxo de processos.
d) escolha do funcionário a ser analisado: para escolha e avaliação de ritmo do funcionário analisado, foi escolhido o método teste do baralho, todas as manicures participaram. Para determinação do funcionário-padrão que foi analisado durante as cronometragens das etapas do processo, foram realizadas cinco cronometragens durante a distribuição das 52 cartas em um gabarito, a regra é não encostar-se às paredes do gabarito. Ao término do processo, o funcionário-padrão escolhido foi o que apresentou menor variação nas três ultimas cronometragens. Após a determinação do funcionário-padrão calculou-se a velocidade de operação.
e) desenvolvimento do instrumento de coleta de dados: foi dado através das cronometragens dos tempos para a realização de cada etapa do processo de manicure: lixar, amolecer cutículas, retirar cutícula, passar esmalte e retirar excessos. Para validação dos resultados o teste foi realizado cinco vezes, e registrados em uma folha de observações. Também foi utilizada uma filmadora para registrar fielmente cada etapa da operação;
f) tabulação dos resultados: os dados obtidos foram organizados em tabelas e a partir disso foi feito a sistematização através do cálculo do tempo padrão, tempo normal, tempo cronometrado, fator de tolerância, velocidade do operador e capacidade produtiva;
g) análise dos resultados: a partir dos dados dispostos nas tabelas, foram analisados e discutido separadamente cada elemento da operação;
4. Estudo de caso
4.1 O mercado do ramo salões de beleza
O mercado no ramo de salões de beleza no Brasil mostra-se muito promissor. Dados da Associação Brasileira de Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (Abihpec) mostram que o setor de beleza vem crescendo, em média, 10,4% ao ano. Cuidados com os cabelos representam 22,1% do faturamento. Já um estudo realizado pelo Instituto Euromonitor aponta que o setor brasileiro de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (HPPC) faturou mais de US$ 43 bilhões em 2011. O total é 18,9% maior do que o faturamento de 2010, quando a indústria movimentou US$ 36,187 bilhões. (OLIVETTE, 2013). Observa-se que tanto na área de vendas de produtos como na prestação de serviços de beleza em geral apresentam um alto índice de crescimento.
4.2 Caracterização da empresa estudada
O empreendimento estudado atua no mercado da beleza há 11 meses, localizado na cidade de Marabá-PA, possui uma área que compreende 205,205 m² e oferece diversos serviços: manicure, cortes, penteados tinturas, mechas em tendência, limpeza de pele,
depilação, drenagem linfática, massagem relaxante, além de oferecer pacotes especiais para noivas e debutantes.
Seu quadro de funcionários é composto por 9 profissionais com multifunções, dispostos da seguinte forma: 3 manicures, 6 cabeleireiros, 1 recepcionista , 1 gestor administrativo, 1 faxineira, 1 esteticista, 1 depiladora e uma gestora funcional especializada em cortes de visagem de acordo com o cliente.
A empresa está sempre buscando inovações, possui projetos futuros como a ampliação de seu espaço e diversificação de seus serviços, garantindo um lugar em que seus fregueses encontrem tudo o que necessitam relacionado à beleza e ao seu bem-estar, proporcionando assim um atendimento qualificado e diversificado.
Para melhor visualização das atividades dentro da empresa foi elaborado um layout, (apêndice B), com as dimensões e especificação de cada área.
4.3 Caracterização do processo de manicure
Para obtenção dos dados utilizados no cálculo da capacidade produtiva, realizou-se uma cronometragem em todas as etapas do processo de manicure, dividido da seguinte forma:
a) lixar;
b) amolecer a cúticula: passar o amolecedor de cutícula e após colocar a mãos dentro de um recipiente próprio, com água;
c) retirar cutícula : empurrar a cutícula com espátula e retirar a cutícula;
d) passar esmalte: primeiro passar a base, após passar a primeira camada de esmalte e depois a segunda camada de esmalte;
e) retirar o excesso;
A partir da divisão em elemenetos foi construído o gráfico do fluxo de processo, (apêndice C), que mostra detalhadamente todos os passos para realização do processo de manicure, visando desde o atendimento ao cliente até a execução do processo.
4.4 Determinação do funcionário padrão
A escolha do funcionário padrão foi dada através do método Teste do baralho, realizado com três funcionárias responsáveis pelo processo de manicure. O resultado das cronometragens está expresso a seguir na tabela 1:
Tabela 1: Resultados testes do baralho
Profissionais Cronometragem Média 1º 2º 3º 4º 5º Manicure 1 41 41 39 29 30 32 Manicure 2 39 40 39 34 36 36 Manicure 3 46 45 45 41 40 42 Fonte: Os autores (2013)
As manicures 1 e 2 obtiveram um desvio em suas cronometragens superior ao da terceira, por esta razão escolheu-se a manicure 3 para a análise. Após saber qual funcionária seria objeto de estudo, calculou-se o fator de ritmo, através da divisão entre o tempo
internacional (30s) e a média das três ultimas cronometragens, obteve-se o valor para V de 0,71, Equação 6, a unidade utilizada neste cálculo foi em segundos.
(6) V = 30 / 42 = 0,71s
4.5 Resultados dos tempos cronometrados
Para calcular o tempo cronometrado foi realizado 5 cronometragens de cada elemento do processo de manicure, tabela 2. Em seguida, somaram-se as cronometragens dos elementos e obtiveram-se suas médias. Somaram-se as médias e obteve-se o tempo cronometrado de 80, 88 minutos.
Tabela 2: Cronometragens dos elementos da atividade fazer as unhas das mãos
Elementos Cronometragem Média
Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5
Lixar 2,25 2,71 3.8 1,65 1,55 2,25 Amolecer cutícula 0,43 0,65 0,6 0,73 0,78 0,64 Retirar a cutícula 14,33 11,23 13,88 13,68 21,5 60,29 Esmaltar 10,11 9,36 10,5 10,91 11,28 10,43 Retirar o excesso 8,28 8,5 6,73 6,81 6,06 7,28 Fonte: Os autores (2013)
Após a obtenção do tempo cronometrado e do fator de ritmo da manicure, calculou-se o tempo normal que é dado pela Equação 7:
(7) TN = 80,88 X 0,71 = 57,43 min.
Para o cálculo do tempo padrão é necessário o fator de tolerância. Foi coletado dados sobre expediente do salão, que se inicia às 09:00 hs da manhã, tendo o intervalo para o almoço de 12:00 hs às 14:00 hs e término ás 19:00 hs da noite, apresenta uma jornada de 10 horas. Porém, 50 minutos são usados para as necessidades do trabalhador, 30 minutos para lanches (15 minutos de manhã e 15 minutos de tarde) e 20 minutos para banheiro (10 minutos de manhã e 10 minutos de tarde), dados utilizados para calcular o P (divisão entre o tempo permissivo e tenpo trabalhado) sendo o seu valor 0,283 minutos, em seguida obeteve-se o fator de tolerância, Equação 8:
(8) FT = 1 / 1 – 0,283 = 1,39 min.
Tem-se o tempo padrão, multiplicando-se o tempo normal pelo o fator de tolerância, Equação 9:
(9) TP = 57,43 X 1,39 = 79,83 min.
O tempo padrão nos informa que uma profissional capacitada leva 79, 83 minutos para realizar o processo de manicure, percebe-se que o elemento retirar a cutícula é um fator que
possui grande influência no resultado, sendo este o processo que obteve os maiores tempos. A partir disso, pode-se calcular a capacidade produtiva.
A capacidade produtiva do salão para o processo analisado é dada pela razão entre a quantidade de horas trabalhadas, 430 minutos, pois subtraiu-se 170 minutos que corresponde ao tempo permissível de 600 minutos que corresponde a jornada total de trabalho. Tendo como resultado a capacidade produtiva de uma manicure igual a 5, 38 minutos, Equação 10:
(10) CP = 430 / 79,83 = 5,38
Como o salão estudado possui 3 manicures multiplicou-se a capacidade produtiva pelo total de manicures, obtendo capacidade produtiva total de 16 pessoas, ou seja, o salão de beleza estudado tem a capacidade de fazer as unhas das mãos de 16 clientes em um dia de trabalho, com pausas para almoço, lanches e banheiro, tempos necessários para o bem estar dos funcionários e assim aumentar sua produtividade.
5. Conclusões
Conforme analisado durante a pesquisa apresentada, foi realizado um estudo de tempos cronometrados de cada etapa do processo de manicure, utilizando-se de cinco amostras para cronometrar cada elemento da operação. Por seguinte, determinou-se a capacidade produtiva da empresa. Também foi construído um layout e um gráfico de fluxo de processo, a fim de se obter detalhadamente todo o passo a passo da empresa.
Através da determinação da capacidade produtiva é possível aperfeiçoar o funcionamento do salão, contribui para melhorar o desempenho entre vários aspectos, como possíveis atrasos, ajustando o agendamento de clientes conforme a disponibilidade de manicures, melhor controle de estoque e manutenção dos materiais específicos do processo, a determinação da quantidade de funcionários de acordo com a demanda diária, estabelecer os custos que o processo gera, ter uma visão geral sobre as necessidades do cliente e do salão.
Em relação aos aspectos ergonômicos do processo de manicure, constatou-se que o mobiliário possui algumas inadequações, como o suporte para colocar os esmaltes e materiais que ficam a uma altura abaixo do recomendado, tendo a manicure que se curvar para alcançar, com o passar dos anos esta funcionária pode desenvolver sérios problemas de saúde.
Contanto, o fator-tempo e a diferença das características das unhas de cada pessoa, foram vistos como obstáculo para os resultados apresentados, podendo interferir na integridade dos dados aferidos.
No decorrer do estudo de caso foram identificadas algumas lacunas e oportunidades de novos estudos: o estudo da ergonomia em todos os serviços prestados pelo salão, visando melhorar os aspectos fisiológico-perceptivos, adequar o posto e trabalho e parâmetros de mobiliário; implantação de uma pesquisa de satisfação do cliente.
Referências
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BATALHA, M.O. Introdução à Engenharia de Produção. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p.212, 2008. BELLAGUARDA, G.M. O que Você Precisa Saber Sobre – Cartilha do SEBRAE, Porto Alegre, p.36, 2006.
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PEINADO, J; GRAEML, A.R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, p.86-101, 2007.
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WEBER,C.T.; SALLA,J.D.; BELTRAME,T.F.; SCHIMIDT,A.S. Análise ergonômica das condições de
trabalho em concessionária-Estudo de Caso. Em: XIX Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP,
APÊNDICE A – Questionário das informações gerais da empresa
1. Quanto tempo a empresa possui de mercado?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
2. Qual o tamanho do espaço físico? Esse espaço atende todas as necessidades do salão?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
3. Quais serviços são ofertados?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
4. Quantos profissionais têm para cada serviço oferecido pelo salão?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
5. Qual o dia de maior movimento de clientes que requisitam o serviço de manicure?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
6. Quais os planos para o futuro?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
7. De que forma é realizado o marketing?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
APÊNDICE B – Layout Salão de Beleza
