1 FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS: o caso de um restaurante japonês em Recife-PE
Autor(a): Ivânova Carmen Jatobá de Oliveira Coautor(es): Robson Luis Trindade Lustosa
Email: ivajatoba@hotmail.com Introdução
O atual ambiente de negócios e gestão é marcado pela velocidade com que se dão as mudanças no cenário político, social, econômico, cultural e tecnológico. Desta maneira, as organizações necessitam buscar mecanismos adequados para definição de suas estratégias empresariais, bem como para o estabelecimento de processos de trabalho e gestão, imprimindo nestes, a capacidade de serem mais eficientes e eficazes (BRITO; CANDIDO, 2003). Este desafio é enfrentado tanto por empresa de grande porte como pelos pequenos negócios. No Brasil, o segmento de bares e restaurantes responde por quase 7 milhões de postos de trabalho no Brasil, sendo responsável por 40% do PIB na área de turismo com mais de 3 milhões de microempresas. Pernambuco representa atualmente relevante participação neste contexto, sendo considerado como importante polo de gastronomia do país, contando com cerca de 10 mil estabelecimentos apenas na região metropolitana (RECIFE, 2012).
Assim sendo, o objetivo deste estudo foi de entender como os empreendedores de um restaurante japonês de sucesso na cidade do Recife têm moldado suas estratégias empresariais, desde sua fundação até o ano de 2006. Neste estudo, busca-se articular a área da administração estratégica, em especial relacionada ao seu processo de formação, à área do empreendedorismo, para que seus achados sejam contribuições sólidas à prática dos profissionais.
Referencial Teórico
A natureza da formação estratégica pode ser entendida por meio de dez linhas de pensamento distintas, representadas por diferentes escolas que focalizam aspectos únicos de um conjunto. Cada escola apresenta uma perspectiva acerca da administração estratégica, salientando contribuições e limitações dentro de um universo amplo e não totalmente explorado. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem a existência de
2 três agrupamentos: as escolas de natureza prescritiva – preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas, apresentando claras distinções entre os seus processos de pensamento e ação (MINTZBERG, 1994); as escolas de natureza descritiva – que se preocupam mais em como as estratégias são implementadas, e menos com a prescrição do comportamento estratégico e, por último, um terceiro agrupamento composto de uma única escola que busca combinar as demais.
A grande contribuição de Mintzberg foi a introdução das estratégias emergentes no processo de formação, que buscam atender a ausência ou complementar os objetivos da empresa. O surgimento das estratégias emergentes ocorre ao longo da implementação, sem que haja uma intenção definida e são incorporados ao processo para auxiliar no alcance das estratégias pretendidas, ou mesmo potencializar o alcance de novos objetivos (MINTZBERG, 1998).
Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p. 529) definem empreendedores como sendo “indivíduos que agem independentemente ou como parte de uma organização, que criam um novo empreendimento ou desenvolvem uma inovação e assumem riscos ao introduzi-lo no mercado”, sendo assim importantes agentes de crescimento econômico. Para responder às oportunidades, os empreendedores desenvolvem visões. Segundo Filion (1991, p. 64), o empreendedor pode ser definido “como alguém que concebe, desenvolve e realiza visões”. Uma visão pode ser entendida como um sentido do que precisa ser feito na firma analisada – uma idéia-guia, criada ou pelo menos expressa pelo líder da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 98). O ambiente de negócios dinâmico conduz constantemente à novas situações, de modo que os estrategistas que planejarem deliberadamente suas ações para o futuro poderão se surpreender com a presença de novos fatos que necessitem novas estratégias. A imprevisibilidade do ambiente dificulta o trabalho dos executivos e empreendedores, aspecto que é justificado pelo alto grau de competitividade mercadológica.
Por outro lado, como enfatiza Pettigrew (1987), as mudanças estratégicas acontecem de forma gradativa, impregnando características de aprendizagem ao longo do tempo, ao passo que requer legitimação por parte da empresa. A aprendizagem desempenha um papel central na atividade profissional do empreendedor, estando ele em meio a um
3 processo dinâmico, em que a aprendizagem de coisas que considera interessantes ou que tenha identificado como necessárias para seu objetivo deve acontecer de maneira contínua (FILION, 1991).
Metodologia
Foi um estudo de caso com cunho qualitativo em retrospectiva histórica no restaurante Taberna Japonesa Quina do Futuro, existente há 25 anos, e sendo indicado até 2006, por cinco anos como o melhor restaurante japonês da cidade pelo Guia Veja de Recife. Os participantes selecionados ocupam cargos de decisões estratégicas no estabelecimento que se investiga. Foram entrevistados, os atuais diretores, Saburó e Tomiko Matsumoto e o antigo chef, Taró Matsumoto, todos membros da família. A coleta de dados ocorreu por meio da realização de entrevistas semi-estruturadas e de observação sistemática e ocorreram nas dependências da organização. Morgan e Smircich (1980) advogam que a pesquisa qualitativa é mais que um conjunto particular de técnicas relacionadas à compreensão de um dado contexto de forma ampla e profunda, estando implícita no modo de encarar o fenômeno social investigado. Dentre as possíveis formas de investigação qualitativa, optou-se pelo desenvolvimento de um estudo de caso, que segundo Merriam (1998), é uma investigação intensa, de descrição holística e cuja análise acontece em simples instância de um fenômeno ou unidade social.
Resultados e Considerações Finais
Em sua trajetória, percebe-se que o Quina do Futuro passou por inúmeras fases sensivelmente distintas, algumas de estabilidade e outras de graves crises, que podem ser pontuadas num contínuo temporal, marcando assim, as alternativas estratégicas adotadas entre o controle e a aprendizagem, esta última com maior ênfase.
Seu surgimento deriva de uma oportunidade visualizada por Sr. Shigeru Matsumoto em função de experiências anteriores que o conduziram ao ingresso no ramo da alimentação. No inicio, uma crise interrompeu seu desenvolvimento, a “Crise do Surto do Cólera”. Superada a crise a partir de soluções criativas, o restaurante segue um
4 período de ascensão, que, entre 1989 e 1992, foi marcado pela conquista de prêmios nacionais associados à qualidade na culinária.
Em 1996, uma nova crise foi instalada com a saída do gerente e do sushiman, “peças chaves no tabuleiro”. No ano seguinte, Saburó Matsumoto assumiu a parte operacional, empreendeu inúmeras inovações e melhorias, mas somente em 1998, conseguiu saldos positivos, já com um restaurante muito mais profissionalizado. Entre 1998 e 2002, o restaurante retomou as fases áureas, aproveitando a expansão da indústria da nutracêutica. Nesta ocasião, percebe-se que uma oportunidade de mercado surgiu. A visão e a ação do empreendedor estavam voltadas para seu amplo aproveitamento, utilizando seus recursos e capacidades internas, a empresa conseguiu obter a maximização de sua performance. Em 2001, com o falecimento de seu pai, Saburó assumiu toda a parte administrativa da empresa, promovendo grandes mudanças que buscaram maior profissionalização e competitividade, em especial por meio da informatização das operações.
Em 2002, surgem fortes ameaças de novos entrantes, que poderiam tomar parcelas de mercado da firma. Desta maneira, estratégias de combate foram articuladas, um plano de marketing deliberado foi implementado para que a abertura de um novo empreendimento concorrente pudesse ser sufocado. O plano então foi concluído com sucesso, quando meses depois de sua inauguração, o concorrente faliu.
Em 2003, outro entrante ameaçou a empresa e desta vez, o Quina não recebeu o título concedido pelo Guia Veja Recife. Neste período, a escassez de recursos resultante de uma batalha de mídia anterior, engessou a empresa, tornando-a vulnerável à concorrência de um novo e forte estabelecimento no setor. Esta experiência quebrou a seqüência de sucesso que a empresa vinha obtendo e promoveu um aprendizado importante não só para o empreendedor como para toda a organização. Em 2004, o Quina retomou o crescimento com recursos internos mais consistentes, o que inclui uma equipe mais madura e disposta a retomar a posição de número um no mercado. Em 2005, a “Crise do Salmão” interferiu no desenvolvimento de estratégias de crescimento por um período e adiou as mudanças planejadas.
5 De fato, a maioria das crises pelas quais o Quina do Futuro passou, decorreram de fatores imprevisíveis, em geral, fora do alcance da visão do empreendedor e relacionados à dinâmica do macroambiente. A formação das estratégias aconteceu em geral, com base nas experiências cotidianas, sendo moldadas ao passo que são implementadas. Em conformidade com o que afirma Pettigrew (1987) sobre a forma como os líderes moldam suas estratégias, no Quina do Futuro as mudanças estratégicas aconteceram de maneira gradativa, impregnando muitas características de aprendizagem ao longo do tempo e buscando legitimação à medida que aconteceram. A aprendizagem foi o caminho encontrado para o desenvolvimento da empresa com eficiência e redução das incertezas e erros. Em relação às limitações desse estudo, ressaltam-se aspectos metodológicos, tais como a ausência de análise documental e a realização de entrevista apenas com o empreendedor atual (Saburó Matsumoto) e seu irmão mais velho (Taró Matsumoto). Entende-se que os resultados da coleta de dados representam a percepção dos entrevistados, filtrada e modificada por suas reações cognitivas e emocionais. Mesmo considerando essa limitação, acredita-se que este artigo tenha o seu mérito ao responder ao objetivo proposto, identificando o processo de formação de estratégias por empreendedores.
Referências
BRITO, K. N.; CANDIDO, G. A. Difusão da Inovação Tecnológica como mecanismo de contribuição para a formação de diferenciais competitivos em pequenas e médias empresas. READ, Porto Alegre, v. 9, n. 2, Abril/2003.
FILION, L. J. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. RAE, São Paulo, v.31, 1991. p.63-71. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2003.
MERRIAM, Sharan B. Qualitative research and case study applications in education. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, v. 72, n.1, january-february 1994, p. 107-114.
6 ______. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.419-437.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MORGAN, Gareth; SMIRCICH, Linda. The case for qualitative research. Academy of Management Review. v. 5, n. 4, 1980. p. 491-500.
PETTIGREW, A. Context and action in transformation of the firm. Journal of Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, Nov. 1987.
RECIFE, Prefeitura do. Dez mil bares e restaurantes a sua escolha no Recife. Disponível em: http://www.recife.pe.gov.br/2009/06/17/dez_mil_bares_e_restaurantes _a_sua_escolha_no_recife_167204.php. Acesso em 06/05/2012.
