Aplicação do Método de Planejamento de Tempos para a Execução de uma Obra no
Municipio de Sinop – MT
Application of the Time Planning Method for the Execution of a Work in the
Municipality of Sinop – MT
Lucas Oliveira da Silva¹, Cassio Simioni², Patricia Limper³
Resumo: O presente estudo objetiva-se na aplicabilidade de ferramentas de planejamento e gestão de tempo para o gerenciamento eficaz de uma obra. É obsvervado que o planejamento e controle de uma obra constituem atividades fundamentais para o sucesso do empreendimento, pois é por meio das bases previamente assumidas no planejamento, que os resultados reais tendem a ser propicio aos resultados esperados. O estudo aborda a administração e planejamento dos recursos pelo uso em destaque de ferramentas como EAP (Estrutura Analítica de Projeto), gráfico de Gantt e PERT/CPM nas quais se fundamentam em pré-estudos sobre as atividades que envolvem uma obra. Durante o acompanhamento e execução, foram utilizados o cronograma físico-financeiro, cronograma de compras antecipadas e detalhamento das atividades onde posteriormente tais medidas de desempenho foram correlacionadas com as resultados esperados e realizados. Dessa forma, a conclusão a que se chega, é que de fato o planejamento e controle permitem uma visão singular da obra, servindo de base confiável para a tomada de decisões, com o uso eficaz, a garantia da qualidade e economia com materiais e serviços foram alguns dos resultados alcançados. Contudo, eventos e imprevistos oriundos de variáveis não controláveis motivaram atrasos durante a execução da atividade. Ainda sim, todos os resultados alcançados foram de grande valia para aprendizado e geração de conhecimentos e informações para o planejameto de futuros projetos. Palavras-chave: Planejamento de tempos; Gráfico de Gantt; EAP; PERT/CPM; Cronograma Físico Financeiro. Abstract: The present study aims at the applicability of planning and time management tools for the effective management of a work. It is obscure that the planning and control of a work are fundamental activities for the success of the enterprise, since it is through the bases previously assumed in the planning that the actual results tend to be conducive to the expected results. The study deals with the administration and planning of resources by highlighting tools such as EAP, Gantt chart and PERT / CPM in which they are based on pre-studies about the activities that involve a work. During the follow-up and execution, the physical-financial schedule, the schedule of the anticipated purchases and the details of the activities were used, where later these measures of performance were correlated with the expected and realized results. In this way, the conclusion reached is that in fact planning and control allow a unique vision of the work, serving as a reliable basis for decision making, effective use, quality assurance and savings with materials and services were some of the results achieved. However, events and unforeseen events from non-controllable variables caused delays during the execution of the activity. Still, all the results achieved were of great value for learning and generating knowledge and information for the planning of future projects.
Keywords: Time planning; Gantt Chart; EAP; PERT/CPM; Financial physical schedule. 1 Introdução
A construção civil vem investindo continuamente em práticas inovadoras, com o auxílio tecnológico novas técnicas e conceitos são implantados garantindo o desempenho e a qualidade no produto final.
Para que um projeto tenha êxito é imprescindível a administração dos recursos envolvidos e a designação de responsabilidades em cada fase do projeto. Daí a relevância do estabelecimento de políticas e procedimentos para gerenciamento e controle do projeto.
O método de planejamento de tempo visa adequar a execução de um projeto por meio de estudos e análises que resultam na definição de padrões garantindo qualidade e produtividade nos processos envolvidos. O sistema de planejamento de tempos para controle de obras facilita o gerenciamento de múltiplas tarefas que se correlacionam de modo interdependentes. A boa gestão garante qualidade, cumprimentos de prazos e inibição de custos excedentes. Com a aplicação de
métodos voltados ao planejamento de tempos, é possível verificar os resultados financeiros de tal aplicabilidade.
O intuito deste estudo é propor um modelo de gerenciamento como potencial competitivo baseado no planejamento de tempos das atividades que envolvem um canteiro de obras, sequenciando e administrando cada etapa do início ao fim.
Para o atingimento do objetivo principal, a revisão literária sobre tal assunto, assim como o levantamento e análise das atividades envolvidas em uma obra além do tratamento dos dados e concepção do planejamento de tempos do objeto,encaminha para um modelo excelente de controle no gerenciamento eficaz.
A obra em estudo trata-se de uma obra residencial constituída de 131m² de construção instituída em um terreno de 381,25 m² sendo 12,5m de largura e 30,5m de comprimento, localizado no Residencial Aquarela Brasil o terreno encontra-se a uma distância de 5,5 Km do polo acadêmico da UNEMAT da cidade de SINOP-MT.
A figura 01 apresenta a localização da obra em estudo. 1Graduando em Engenharia Civil, UNEMAT, Sinop-MT, Brasil,
lucastnn@hotmail.com.
²Graduado em Engenharia Civil, Sinop-MT, Brasil, cassio.simioni@yahoo.com.br.
³Graduada em Engenharia de Produção, Professora Interina, UNEMAT, Sinop-MT, Brasil, patricia_limper@hotmail.com.
Figura 01: Localização da obra em estudo. Fonte: Google Maps, 2017.
A obra teve inicio em 24/07/2017 e finalizou em 12/01/18, com duração de 6 meses e respectivas 24 semanas de duração.
Para informações complementares, o anexo I insere a planta baixa da residência, informando a quantidades e área de cada cômodo.
Ferramentas como a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, Gráfico de Gantt, PERT/CPM e Cronograma Físico Financeiro contextualizarão a fundamentação teórica e descreverão os eventos e cenários do respectivo estudo de caso. A elaboração das ferramentas e utilidade na rotina e andamento da obra propiciará diagnósticos sobre os resultados alcançados.
2 Fundamentação Teórica
Na construção civil, a palavra projeto é popularmente relacionada com a elaboração de projetos arquitetônicos, elétricos, estruturais, sanitários entre outros. Muitas vezes o termo projeto não é compreendido como modo gerencial que trata de uma função de apoio para coordenação das atividades envolvidas de um plano de execução.
Na fase inicial do projeto, o planejamento é fator imprescindível para um plano de gerenciamento efetivo. Limmer (1997) define o planejamento como um processo onde se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas e possiveis situações, vinculando dessa forma, as informações com os resultados pretendidos. Para Cardoso (2010) o planejamento consiste na administração eficaz dos recursos seguindo requisitos de tempo, custo e qualidade, de modo a fazer com que o projeto atenda os objetivos definidos e que satisfaça os envolvidos.
De acordo com Cimino (1987) um planejamento adequado é essencial antes do início da obra, evitando assim, retrabalhos, que podem prejudicar a qualidade, resultar em baixa produtividade e apresentar perdas financeiras.
Assim, o controle na execução estará apoiado pelo planejamento inicial. Para garantia de desempenho, integram-se no contexto informações como materiais e ferramentas utilizados, mão de obra, custos, tempo, entre outras considerações (LAUGENI; MARTINS, 2005).
Para um planejamento confiável, é preciso obter noções de produtividade e rendimento dos serviços
realizados durante cada atividade de uma obra. Os dados são extraídos a partir de observações e servem de registro histórico de produtividade da mão de obra. Esses valores são utilizados para calcular e programar o tempo gasto na execução de cada atividade, e assim, efetivar o planejamento.
Qualquer tipo de empreendimento obrigatoriamente cumpre uma sequência de atividades lógica que resultam no produto final. A identificação dessas atividades consiste na integração do planejamento e está ligada diretamente com o cronograma do projeto (CAMPOS, 1992).
2.1 Planejamento de Tempos
Segundo Limmer (1997) O tempo de duração de um projeto é visto como elemento fundamental para o planejamento. Sua consistência é fundamentada pelo sequenciamento das atividades e suas devidas durações.
Vale ressaltar que cada projeto possui características particulares e por isso, a duração de cada atividade varia conforme a prática.
Mattos (2010) adverte para três fatores que interferem diretamente no tempo de duração de uma atividade. Como fator inicial a experiência da equipe de trabalho facilita e realização da atividade, seguido do grau de conhecimento e domínio sobre as diversas atividades envolvidas no âmbito da construção civil. Por fim, e não menos importante, o apoio logístico garantirá que os materiais e equipamentos estejam disponíveis no momento certo.
Seguindo a premissa de determinação das atividades, evidencia-se a contribuição da estrutura analítica do projeto – EAP como ferramenta de programação. 2.1.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Para Santos et al. (2010) os projetos são constituídos de conjuntos únicos de operações projetadas para atingir certos objetivos dentro de um limite de tempo específico. As operações podem envolver diversas atividades, ciente disso, o gerenciamento do projeto exige que as atividades sejam conhecidas de modo a estruturar as fases do projeto.
Uma das técnicas mais conhecidas para desmembrar as atividades e coordená-las refere-se a Estrutura Analítica do Projeto – EAP. A utilização da EAP é fundamental para o êxito no controle e execução do projeto, pois a ferramenta visa programar as atividades do projeto e evidenciar as atividades realmente necessárias.
A ferramenta também conhecida como WBS – Work
Breakdown Structure, tem estrutura semelhante a um
organograma. “A EAP representa o que deverá ser entregue pelo projeto. Ela as permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em função dos objetivos do projeto” (SOTILLE et al., 2009).
Boiteux (1985) define EAP como uma síntese estrutural do projeto, obtida pelo desdobramento das atividades que representa um aprimoramento de detalhes e informações.
Assim, a estrutura EAP constituídas de fases e subfases do projeto representa a totalidade do escopo. A lógica da decomposição depende do grau de controle que se pretende estabelecer, considerando que atividades muito genéricas ou muito extensas não são
eficientes. É preciso haver um equilíbrio dentre as duas assertividades (CORRÊA, 2009).
A figura 02 esquematiza uma estrutura EAP de acordo com os níveis de profundidade. O primeiro nível da estrutura corresponde o projeto final, o segundo nível é constituído das fases que envolvem todo o ciclo do projeto. Já no terceiro nível, identificam-se as entregas, que são os resultados que deverão ser alcançados pela fase correspondente. No último e quarto nível de profundidade tem-se o pacote de trabalho que trata do detalhamento do trabalho necessário para concretizar o nível de entrega.
Vale observar ainda, a existência de um subprojeto na figura 02. O subprojeto consiste num detalhamento maior, sendo assim, ele é categorizado como uma área do projeto principal.
Figura 02: Esquematização da EAP. Fonte: Do autor, 2017. A EAP representa as atividades simplificadas, sem levar em consideração o tempo de duração das atividades. Por isso, exige-se para aprofundamento do estudo, a aplicação do diagrama de Gantt, no qual, atende com eficiência essa restrição.
2.1.2 Gráfico de Gantt
Para Arnold (1999) a programação busca cumprir os prazos estabelecidos e fazer a melhor utilização dos recursos disponíveis. A programação envolve o estabelecimento de datas de início e finalização de cada atividade necessária para concluir o projeto. O método de programação comumente usado é o gráfico de Gantt, uma ferramenta simples que representa o momento de início e fim de cada atividade (SLACK et al., 2010).
Segundo Moreira (1993) o gráfico de Gantt foi introduzido como ferramenta de programação em 1917 pelo engenheiro Henry Gantt. Existem diferentes tipos de gráficos de Gantt, cada qual, fornecendo informações diferentes, com maior ou menor grau de detalhe. Vale ressaltar que, a quantidade de informações tratadas é limitada, pois a utilização de muitas atividades de informações deixa-o visualmente congestionado.
O diagrama de Gantt trata de uma ferramenta de planejamento baseado na representação das etapas de um projeto, considerando um determinado tempo de duração das etapas. A facilidade na elaboração propõe a empregabilidade na programação das tarefas, nas quais são exibidas por meio de barras no eixo horizontal e descritas pelas atividades no eixo vertical do gráfico (FIGUEIREDO, 2009).
Para Limmer (1997) “O cronograma de barras é a representação dos serviços programados numa escala cronológica de períodos expressos em dias corridos, semanas, ou meses, mostrando o que deve ser feito em cada período. ”
Na figura 03 o diagrama de Gantt é representado no eixo horizontal pelo período determinado em quinzenas. O período temporal é estabelecido de acordo com o grau de gerenciamento que se pretende
obter das atividades. No eixo vertical é representado as atividades que envolvem todo o ciclo do projeto. O comprimento da barra de cada atividade é diretamente proporcional ao tempo de duração relativa da atividade.
Figura 03: Modelo do gráfico de gantt. Fonte: Do autor, 2017. O diagrama constitui uma valiosa ferramenta de controle, sua simplicidade em extrair e elaborar é proveniente do fácil entendimento de sua representação gráfica. Contudo, a ferramenta possui limitações, pois não especifica a interdependência das atividades. Para suprir tal necessidade, introduziu-se no planejamento, o método PERT/CPM.
2.1.3 PERT/CPM
Qualquer atividade identificada que compõe a estruturação de um projeto certamente dependerá de uma lógica de sequenciamento além de algum relacionamento com as demais atividades. Algumas atividades precisam ser executadas em uma ordem programada, por exemplo, na construção de uma casa, a fundação precisa ser preparada antes que a alvenaria seja executada, e que por sua vez, precisa estar finalizada para que o telhado seja construído (RODRIGUES, 2015).
No que trata o tema de relacionamento e interdependência, Slack et al. (2010) argumenta que à medida que o projeto cresce, o grau de complexidade aumenta, tornando-se necessário a identificação do relacionamento entre as atividades e sua sequência lógica. Para auxiliar e lidar com a complexidade, a utilização unificada de duas técnicas de análises conhecidas como PERT e CPM ajudará a planejar e controlar o projeto significativamente.
Segundo Panta et al. (2015) PERT, (abreviatura de
Program Evaluation and Review Technique - Avaliação
do Programa e Técnica de Revisão) e CPM, (Critical
Parth Method – Método do Caminho Crítico), constitui uma junção de métodos para planejamento e controle na execução de projetos.0
A técnica PERT foi desenvolvida em 1958 pelas mãos da marinha norte-americana com intuito de desenvolver um submarino atômico, cujo projeto envolvia milhares de operações e mais de 3.000 empreiteiros. Já a técnica CPM foi desenvolvida um ano antes, em 1957, quando consultores da Remilton Rand Univac receberam a tarefa de criar uma técnica de programação que seria utilizada para construção, manutenção e desativação de fábricas de processos químicos (MOREIRA, 1993).
O sistema PERT/CPM trata de um conjunto de técnicas para planejamento e programação de processos. O método demonstra as sequencias operacionais das atividades envolvidas em um projeto, apresentando os recursos e interdependências das atividades (SANTOS, 2008).
Para Avila (2010) a metodologia PERT/CPM oferece alguns benefícios tais como:
Minimização de problemas de interrupções e atrasos de serviços.
Estabelecimento de tempos de durações de cada atividade.
Facilidade de coordenação e distribuição de recursos humanos, materiais e financeiros.
Identificação da precedência lógica e interdependências de processos.
Determinação do caminho crítico para antecipar qualquer fator crítico que comprometa o desempenho das atividades. A ferramenta PERT/CPM tem como diferencial a análise do caminho crítico. Segundo Avila (2010) “o caminho crítico é todo caminho da rede que corresponde à maior duração na execução de um projeto e é composto por uma sequência de atividades denominadas críticas.” Sendo assim, é a partir caminho crítico que determina-se a duração total do projeto. O mau gerenciamento das atividades reconhecidas como críticas podem resultar no aumento dos custos previstos e em atrasos na obra.
Sabe-se que as atividades são suscetíveis e vulneráveis em sua duração, por isso a duração do projeto pode também sofrer essa variabilidade. Determinar o caminho crítico de um projeto consiste em listar todos os caminhos e identificar o caminho com folga zero.
A figura 04 compõe um modelo do diagrama PERT/CPM de modo a apresentar o relacionamento entre as atividades juntamente com o tempo de duração específico de cada atividade. Visualizam-se três possiveis caminhos, no qual o caminho grifado em vermelho representa o maior caminho percorrido, ou seja, o caminho crítico do diagrama.
Figura 04: Modelo do Diagrama PERT/CPM. Fonte: Do autor, 2017.
3 Análise dos resultados
O plano inicial da obra visa executar todo o processo definido no planejamento e programação das etapas de construção, uma vez que o plano é apoiado por métodos e ferramentas que contemplam e relacionam quatro importantes variáveis:
A descrição das atividades a serem executadas.
O tempo padrão de duração das atividades.
A implicação de custos dessas atividades.
Os insumos necessários para executar essas atividades.
Dentre vários métodos e ferramentas existentes no campo do planejamento e programação, o artigo se fundamentou em três ferramentas de grande relevância para o planejamento de tempos da obra, uma delas é a EAP - Estrutura Analítica do Projeto que visa estruturar cada fase e etapa da obra e suas respectivas atividades envolvidas, conforme demonstrado no Anexo II que ilustra a EAP da obra em estudo.
Logo após a estruturação das etapas e atividades a serem executadas, o Gráfico de Gantt segue como segunda ferramenta de planejamento, com o objetivo de exibir graficamente o cronograma de execução das atividades no decorrer do tempo. O Anexo III representa o gráfico de Gantt, onde as atividades de cada etapa da obra estão alinhadas com seus respectivos tempos de execução determinado em dias úteis.
De maneira complementar ao Gráfico de Gantt, o artigo utilizou-se de uma terceira ferramenta que é o PERT/CPM, na qual, representa a interdependências das atividades a serem desenvolvidas e consecutivamente o caminho crítico da obra. O quadro 01 classifica cada uma das atividades a serem executadas.
Quadro 01: Classificação das Atividades PERT/CPM
Descrição Etapa
Nivelamento do terreno A
Ligação rede de água B
Ligação rede elétrica C Instalações provisórias D
Armação das Sapatas E
Montagem das Caixarias F
Confecção do Gabarito G
Escavação das Sapatas H
Compactação das Sapatas I
Concretagem Sapatas J Armação da Baldrame K Caixaria da Baldrame L Concretagem da Baldrame M Impermeabilização Baldrame N Armação Pilares O Caixaria Pilares P Concretagem Pilares Q Alvenaria R Armação Respaldo S Caixaria Respaldo T Concretagem Respaldo U Madeiramento da Cobertura V
Fixação Manta térmica W
Instalações elétricas Y Instalações hidráulicas Z Instalações sanitárias A1
Reboco da Alvenaria B1
Aplicação do gesso e luminárias C1
Aterramento interno D1
Contra piso E1
Aplicação do revestimento F1
Instalação portais G1
Instalação de portas e janelas H1 Instação de loucas e metais I1 Instalações complementares J1 Preparação paredes e teto K1 Aplicaçao massa corrida L1
Pintura M1
Limpeza e descarte de resíduos N1 Fonte: Do autor, 2017.
O Anexo IV ilustra o PERT/CPM da obra com as atividades e seus efetivos tempo de duração e interdependências. É visto que em um projeto muitos são os caminhos (sequência de atividades) até a chegada da conclusão da obra.
O caminho destacado em vermelho corresponde ao caminho crítico do projeto, uma vez que a duração das atividades somadas equivale ao prazo total do projeto, ou seja, 109 dias úteis.
Sabe-se que o caminho crítico consiste no sequenciamento das atividades que apresenta o caminho mais longo de um projeto, na figura 05 é possível analisar quais atividades englobam o caminho crítico.
CAMINHO CRÍTICO:
A - D - G - H - I - J - K - M - N - O - Q - R - U - V - W - X - Y - B1 - D1 - E1 - F1 - G1 - H1 - K1 - L1 - M1 - N1 = 109 Dias úteis
Figura 05: Caminho crítico do projeto. Fonte: Do autor, 2017. No PERT/CPM, as folgas correspondem ao período dado em dias, na qual uma atividade pode atrasar sem comprometer o cronograma do projeto. No que tange as folgas e das atividades que complementam o caminho crítico, pode-se dizer que a somatória total de folgas é igual a zero, ou seja, nenhuma das atividades do caminho crítico possuem folgas.
Dessa forma, se alguma das atividades do caminho crítico sofrer atrasos, todo o cronograma sofrerá consequências.
Existem também as atividades não críticas, que entre elas há uma folga, e, caso essas atividades venham a atrasar-se, a folga absorverá o atraso, não comprometendo o cronograma. Vale ressaltar a possibilidade de tais atividades ultrapassar os limites de atrasos correspondente à sua folga, nesse caso, tal atividade implicará em consequências para o tempo de duração da obra.
O quadro 02 demonstra as atividades classificadas em etapas e suas referidas folgas. Observa-se que as etapas T e S que representam as atividades de armação e caixaria do respaldo possuem as maiores folgas, com 13 e 11 dias respectivamente.
Quadro 02: Folgas das atividades não críticas FOLGAS Etapa Dias C 2 E 1 F 3 L 2 P 2 T 13 S 11 Z 1 A1 1 I1 2 J1 2 Fonte: Do autor, 2017.
O orçamento médio para construção de uma obra baseia-se na estimativa, de certa forma, os gastos se concentram basicamente em dois pontos: Mão de Obra e Materiais. De fato, não existe uma regra sobre a participação monetária de mão de obra/materiais, uma vez que esses termos sofrem variações decorrente da localização geográfica, variando de estados e cidades, e do tipo de material que será utilizado na obra, seja de primeira ou segunda qualidade.
Para residências que comporta um padrão médio, pode-se dizer que o custo com material é maior que o custo com mão de obra. Segundo senso comum o valor gasto com material em uma obra residencial de médio porte é de 60% do valor total da obra, logo 40% dos gastos serão com a mão de obra.
Por meio de orçamentos com construtores, o valor de mão de obra média foi de R$ 490,00 o m². Ciente que a obra possui 131m², o orçamento de previsão de gastos com a construção constitui-se da seguinte forma:
Mão de Obra: R$ 64.190,00
Materiais: R$ 102.704,00
Totalizando: R$ 166.894,00
Vale ressaltar que o regime de contratação está diretamente relacionado com o valor de mão de obra, nos casos de contrato de empreitada com funcionários devidamente registrados, o valor de mão de obra é equivalentemente maior devido à relação contratual. Para que as ações obtenham resultados promissores, faz necessário não somente o planejamento, mas também o controle e gestão. O processo de gestão engloba o acompanhamento das etapas (conforme descrito na EAP) que induzem para tomadas de decisões visando atingir os objetivos iniciais.
3.1 Resultados Obtidos com Acompanhamento das Atividades
Ao tempo que o gráfico de Gantt propicia um plano de gerenciamento das atividades e etapas que englobam desde o início até o término de uma obra, a ferramenta se mostra muito eficaz na área de desenvolvimento e gestão dessas atividades, garantindo assim, que as decisões mais assertivas sejam abordadas.
Assim, o gráfico de Gantt voltado ao gerenciamento e gestão das etapas visa indicar o progresso real que as atividades vêm tomando em relação ao que foi planejado. O Anexo V reflete o comportamento de cada atividade onde as diferentes cores das barras correspondem a considerações específicas conforme demostrado na figura 06.
Figura 06: Legenda do gráfico de Gantt em desenvolvimento. Fonte: Do autor, 2017.
O tempo total real de duração da obra foi de 120 dias úteis, obtendo um atraso de onze dias úteis. Observa-se um agravamento nos atrasos a partir do 70º dia de construção, especificamente na etapa de reboco da alvenaria, e, se estendendo até a etapa de limpeza e descarte de resíduos. Nesse intervalo de tempo os atrasos foram acumulativos.
Os atrasos nas etapas de armações, caixaria e madeiramento para cobertura foram estimulados pelos atrasos de entrega de material por parte do fornecedor e também pelas condições chuvosas retardando a realização das etapas. Algumas etapas posteriores tais como assentamento de manta térmica e telhas foram afetadas pelo atraso acumulativo.
Etapas como reboco e a pintura também foram comprometidas pelas condições climáticas desfavoráveis. A entrega dos materiais, tais como portas, janelas, louças e metais não ocorreram conforme o previsto.
Uma das condições que também implicaram na ocorrência de atrasos foi o índice de absenteísmo por parte da equipe, ou seja, a ausência do colaborador afetando diretamente o desenvolvimento das atividades no dia.
É evidente que as etapas destacadas em amarelo ocorreram em desacordo com o que foi planejado, contudo, essas atividades não provocaram atrasos no cronograma, correspondendo às atividades não críticas do PERT/CPM.
Já as atividades destacadas em vermelho caracterizaram as atividades críticas do caminho crítico, onde qualquer imprevisto antecessor e/ou justificada pela sua natureza, promoviam atrasos no cronograma da obra.
O cronograma iniciou-se de modo satisfatório onde o andamento das etapas ocorria conforme o planejado, chegado um momento, as etapas tomaram rumos opostos ao esperado, resultados das gradativas consequências derivada dos atrasos.
É comum que ajustes sejam realizados no decorrer do desenvolvimento da obra, imprevistos surgem e o responsável pelo gerenciamento da obra deve estar preparado para tomada de decisões e propostas de alternativas que minimize os impactos.
Conclui-se então que o prazo de execução da obra iniciou em 24/07/2017 e finalizou em 12/01/2018 com duração prevista em 22 semanas úteis e duração realizada com 24 semanas úteis, concretizando num atraso de 2 semanas úteis para entrega da obra. 3.1.1 Cronograma Físico Financeiro
Seguindo o gráfico de Gantt como parâmetro, a elaboração do cronograma físico financeiro estabelece as durações das atividades e a evolução do investimento monetário em materiais para cada etapa da obra.
De acordo com a Anexo VI a programação mensal com duração de 06 meses em dias corridos é decorrente ao atraso no desenvolvimento das atividades (a duração da obra estava planejada para 5,5 meses em dias corridos).
Para cada atividade derivada das etapas da obra, havia o acompanhamento de seu respectivo custo com materiais. Também é possível visualizar o acumulativo de gastos mensais e o acumulativo de cada etapa. Vistos que o mês que mais necessitou de investimentos foi o mês 06, correspondente ao mês de acabamento da obra. De modo semelhante, a etapa que solicitou maior apoio financeiro foi a etapa de cobertura, principalmente pela aquisição de madeiras nobres para madeiramento à vista em toda a área externa da obra.
O investimento total realizado com materiais e outros serviços terceirizados foi de R$ 98.414,69. Não contabilizando gastos como por exemplo, paisagismo e entrada da residência.
Na figura 07 é possível observar a evolução dos custos com materiais em cada mês de acompanhamento da obra.
Figura 07: Evolução dos custos com materiais. Fonte: Do autor, 2018.
Nota-se que o sistema propôs um fluxo entre informações processuais e financeiras, o que permite controlar e administrar os recursos para atender a demanda ao longo da obra.
Ciente do cronograma e de como as atividades se sucedem, é possível prever os materiais que serão necessários, e dessa forma, antecipar-se com a compra de materiais garantindo descontos.
É notório para o município de Sinop, que ao término de cada mês todos os comércios de materiais de construção incentivam os consumidores a comprar com ofertas que chamam a atenção. Além desse
detalhe, existe o poder de barganha por parte do consumidor pelo pagamento a vista, adquirindo ainda mais descontos no preço dos materiais.
Com esse incentivo, o planejamento de compra de materiais se deteve em procurar ofertas e preços acessíveis com a garantia da qualidade, os efeitos desse trabalho é observado no Anexo VII, onde é possível verificar que a economia garantia destacada em amarelo vem em acompanhamento com o cronograma físico financeiro de sua respectiva atividade. Visto também que a economia antecede a sua atividade, uma vez que a específica compra de materiais é realizada com antecedência de no mínimo um mês para realização das atividades.
Algumas etapas obtiveram mais que um mês de antecedência, como é o caso das portas e janelas, com antecedência de 4 meses, um caso excepcional devido à um evento que garantia preços abaixo do mercado, daí a economia tão significativa no valor de R$ 2.590,00.
O quadro 03 demonstra a relação da economia com compras de materiais de acordo com o mês que o respectivo material é solicitado, vinculado também ao cronograma das etapas.
Quadro 03: Economia Mensal ECONOMIA MENSAL MÊS 01 R$ 1.954,80 MÊS 02 R$ 1.615,17 MÊS 03 R$ 2.576,74 MÊS 04 R$ 1.452,52 MÊS 05 R$ 2.067,90 MÊS 06 R$ 4.240,57 TOTAL R$ 13.907,70 Fonte: Do autor, 2018.
Pode-se dizer que a economia com compras antecipadas foi de R$ 13.907,07, garantida pelo intermédio da procura por ofertas e pelo poder de barganha.
Verifica-se na figura 08, a conexão da economia mensal com o custo mensal, associada diretamente com o cronograma físico financeiro da obra. O que se constata, é uma economia significativa nos meses 03 e 06, com notável redução de custos nos pisos e revestimentos no mês 03 e portas e janelas para o mês 06. Ciente que a economia ocorrida com meses de antecedência é efetivamente empregada no mês no qual a compra é requerida.
Figura 08: Relação Custo Mensal e Economia Mensal. Fonte: Do autor, 2018.
Já na figura 09, essa mesma relação é representada em porcentagem, visto que o mês 02 foi o mês em que a economia com compras antecipadas mais favoreceu a redução de custos relacionado ao investimento solicitado ao mês 02.
É inserido à figura a economia referente à soma de todos os gastos com materiais e todas as economias que a obra se beneficiou. Garantindo uma redução média de custos totais de 17% do investimento com aquisição de materiais.
Figura 09: Economia mensal em porcentagem. Fonte: Do autor, 2018.
Além do controle e gestão dos gastos com materiais, o presente estudo preocupou-se em expor a evolução dos gastos com mão de obra correspondente à cada etapa da obra. Assim como ilustra a figura 10, cada etapa obteve sua participação financeira de acordo com o tempo de duração.
Figura 10: Custo de mão de obra por etapa. Fonte: Do autor, 2018.
Nota-se que as etapas com o maior tempo de duração obtiveram os maiores gastos com a mão de obra, seguindo essa perspectiva, quatro delas se destacam: Etapas de Estrutura, Alvenaria, Cobertura e
Revestimento, que somadas totalizam cerca de 78% do valor pago com a mão de obra.
3.1.2 Implicações Econômicas
O que se espera dos resultados finais, é a conclusão de uma obra dentro dos parâmetros econômicos. Frisando os gastos totais de materiais no valor de R$ 98.414,69 e de mão de obra totalizando R$ 60.000,00, sabe-se que o custo total do investimento foi de R$ 158.414,69.
Ao relembrar que o planejamento de custo do investimento estimou o valor de R$ 166.894,00, nota-se que a meta foi alcançada, mesma com a incidência dos atrasos.
A perspectiva de R$ 8.479,31 obteve como principal influenciador o papel do planejamento e das compras antecipadas garantindo preços notáveis, mas também foi impactado pela gestão consciente dos processos e dos materiais, evitando ao máximo os desperdícios. Observa-se que a economia garantia com as compras antecipadas foi maior que a economia efetiva de toda obra, em resposta à essa diferença, pode-se afirmar que no desenvolvimento de uma obra, imprevistos são inevitáveis, algo em que não se esperava gastar, torna-se necessário e, inevitavelmente a obra arca com um custo não previsto. São acontecimentos mais comum do que se imagina.
4 Conclusões
No âmbito da engenharia civil a busca por alternativas gerenciais que atendam as necessidades que o mercado globalizado exige, permite a partir da elaboração de um planejamento, uma análise criteriosa e detalhada da lógica de construção do respectivo empreendimento.
A falta de planejamento e programação das etapas eleva os gastos devido à: Mão de obra, compra de materiais em excesso e perdas de insumos. No que tange a área operacional: As atividades ficam sem responsabilidade, não existe atividades padronizadas, é evidente a existência de atividades desnecessárias ou até mesmo da realização de etapas antes ou depois do tempo correto.
O que se espera da otimização dos processos de construção é a garantia da qualidade, redução de custos e encurtamento dos prazos de entregas. Isso só é possivel com a devida aplicação de planejamento engajado com estudo de métodos e ferramentas de apoio.
Planejar uma obra é programar cada uma das etapas envolvidas. Organizar e controlar cada atividade permitindo a gestão eficiente da compra dos materiais e insumos, da contratação de mão de obra e dos equipamentos necessários.
A aplicação de métodos como a estrutura analítica do projeto – EAP e o gráfico de gantt garantiram como principais benefícios ao planejamento, o fornecimento de uma visão estruturada das etapas envolvidas na construção com seus devidos tempos de duração. O conceito de PERT/CPM deve estar muito bem concretizado, afinal, é a partir do entendimento de como as atividades se relacionam entre si, e da constituição dos tempos de duração de cada atividade,
que a viabilização na conclusão de uma obra é realizada no menor tempo possivel.
Somente a ação de planejamento não garante resultados promissores, para que os objetivos sejam alcançados faz-se necessário o gerenciamento e controle das atividades de modo consciente. É o momento de tornar real o que foi planejado, de tomar decisões e de saber lidar com as consequências e implicações, sejam elas positivas ou negativas. Toda prestação de serviço e entrega de um produto tangível busca atender a satifação total do cliente, a entrega de uma obra não foge dessa afirmativa. Cumprir com o planejamento significa que a obra ocorreu conforme o desejado, levando em considerações as possiveis flutuações.
Ciente de que as atividades são suscetiveis e vulneráveis, o desenvolvimento do projeto sofreu variações em detrimento a essas características, a imprevisibilidade é algo que não pode ser controlado e que efetivamente está presente em qualquer construção.
Tem-se como exemplo, as condições climáticas, onde as chuvas comprometem a evolução do cronograma. As implicações logísticas, também representam agravantes, pois, correspondem à imprevistos que ocorrem quando o fornecedor não cumpre com o prazo de entrega, que por sua vez, acarreta aos atrasos no desenvolvimento da construção.
O que se espera com tais flutuações é a eminente reprogramação das etapas, sujeitar as atividades as alterações, inibe os efeitos e impactos dos imprevistos ocorridos. É dever do responsável ou da construtora, propor alternativas que reorganizem as etapas de modo que o cronograma seja afetado o mínimo possível.
No que se refere o planejamento de tempos, o respectivo projeto deparou-se com atrasos no desenvolvimento, o atraso representado em 2 semanas úteis, mesmo que pequeno, deve ser constetado e estudado para que em futuras obras, este impecilho seja previsto.
Além do tempo de duração, outro fator fundamental faz referência à qualidade final da obra, no que se refere à qualidade, pode-se afirmar com êxito, o alcançe eficaz da garantia da qualidade dos materiais e dos processos envolvidos na construção.
Visto também que uma obra bem planejada permite uma economia de materiais e significativas reduções de custos. A economia de R$ 13.907,07 aliviou o investimento total, garatindo que o custo total planejado em R$ 166.894,00 fosse na realidade de R$ 158.414,69. Aspecto no qual obtém grande importância por parte do cliente, afinal, o benefício é exclusivamente garantido à ele.
Em suma, tais resultados e aprendizados garantiram a satisfação do cliente e promoveram a credibilidade da construtora ou do responsável, impulsionando também para futuros projetos promissores apartir das experiências obtidas.
Sugestão para trabalhos futuros
Utilizar como refêrencia de informações os resultados obtidos com este estudo, de modo a planejar as atividades e suas respectativas durações com maior confiabilidade. Como aprendizado evitar que falhas
cometidas na elaboração desta obra estejam presentes em futuras obras.
Referências
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
AVILA, Antônio V. O método PERT/CPM. Santa
Catarina, 2010. Disponível em:
<http://pet.ecv.ufsc.br/arquivos/apoiodidatico/ECV531 8%20%20Planejamentocap06.pdf>. Acesso em 28 maio de 2017.
CAMPOS, Vicente F.; TQC Controle da Qualidade
Total – no estilo japonês. 5 ed. Rio de Janeiro: Bloch,
1992.
CARDOSO, Luiz R. Planejamento, gerenciamento e controle de obras. In: Secretaria Nacional de Habitação. Ações Integradas de Urbanização de
Assentamentos Precários. Brasil: Publisher Brasil
Editora, 2010. Cap. 6, p.143-171.
CIMINO, Remo. Planejamento e execução de obra. 1º ed. São Paulo: Pini, 1987.
CORRÊA, Rafael C. EAP (Estrutura Analítica do
Projeto). Publicado em: set. 2009. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ eap-estrutura-analitica-de-projeto/33337/>. Acesso em: 25 jul. de 2017.
FIGUEIREDO, Lydia. Planejamento e Programação de
um Projeto de Construção Civil. São Paulo, 2009.
Trabalho de Conclusão de Curso – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
LAUGENI, Fernando P; MARTINS Petrônio G.
Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva,
2005.
LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamentação e
Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: LTC,
1997.
MATTOS, Aldo D. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini, 2010.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e
Operações. São Paulo: Pioneira, 1993.
PANTA, Elayne. Et al. Elaboração de Rede PERT/CPM
em uma Empresa de Confecção: Um Estudo de Caso.
Fortaleza, 2015. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_206_22 1_27048.pdf>. Acesso em: 28 maio de 2017.
SANTOS, Luís A. et al. Aplicação da técnica de
Estrutura Analítica de projeto para o sub-projeto do Catálogo de Sites da Biblioteca Virtual em Saúde – Enfermagem. Publicado em: Out. 2010. Disponível
em:<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext &pid=S0034-71672007000600018>. Acesso em: 24 jul. 2017.
SANTOS, Nicolas A. PERT/CPM. São Paulo, 2008. Trabalho do Curso de Administração – Faculdade de Tecnologia Senai Anchieta.
SLACK, Nigel Et al. Administração da Produção. 1 ed. – São Paulo: Atlas, 2010.
SOTILLE, Mauro A. et al. Gerenciamento do Escopo
em Projetos. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 2009.
RODRIGUES, Eli. Caminho Crítico: Conceito e
Exercício Respondido. Publicado em: set. 2015.
Disponível em:
<http://www.elirodrigues.com/2015/09/12/caminho-critico-conceito-e-exercicio-respondido/>. Acesso em: 25 jul. de2017.
Anexo I – Planta baixa da residência
Anexo II – EAP do Projeto
Anexo III – Gráfico de Gantt
Anexo III – Gráfico de Gantt
Anexo IV – PERT/CPM
Anexo V – Desenvolvimento do Gráfico de Gantt
Anexo V – Desenvolvimento do Gráfico de Gantt
Fonte: Do autor, 2018.
Anexo VI – Cronograma Físico Financeiro
Anexo VII – Cronograma Financeiro com Compras Antecipadas
