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Academic year: 2021

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Texto

(1)

Iniciando um

Projeto

Aula 4

(2)
(3)

O QUE É SUCESSO DE UM PROJETO?

ATENDER

O

CLIENTE

(4)

PROJETO

como fazer?

Escopo do projeto

: é o trabalho que

deve ser executado para que o projeto

possa ter como resultado o produto. O

escopo do projeto também deve ser

registrado.

PRODUTO

o que fazer?

Escopo do produto

: conjunto de

características e funções que o produto

final deve possuir. Geralmente

solicitado pelo cliente ou desenvolvido

em conjunto com ele (registrado).

(5)
(6)

PMBOK GUIDE

Project Management Body of Knowledge

Grupo de Processo de Início Iniciação 5.1

Grupo de Processos de Planejamento

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (4.3) Planejamento de Escopo (5.1) Análise Qualitativa Riscos (11.3) Análise Quantitativa Riscos (11.4) Desenvolvimento do do Plano de Respostas Riscos (11.5) Definição de Atividades (6.1) Plano de Comunicação (10.1) Plano de Qualidade 8.1 Grupo de Processos de Encerramento Encerramento dos Contratos (12.6) Encerramento do Projeto (4.7) Grupo de Processos de Execução Dirigir e gerenciar a Execução do Projeto (4.4) Distribuição Informações (10.2) Garantia Qualidade (8.2) Desenvolvimento da Equipe (9.3) Pedido de Propostas (12.3) Seleção de Fornece-res (12.4) Contratação da Equipe (9.2) Definição do Escopo (5.2) Criar WBS (5.3) Identificação Riscos (11.2) Plano de Gerenciamento de Riscos (11.1) Estimativa de Duração de Atividades (6.4) Seqüênciamento de Atividades (6.2) Desenvolvimento do Cronograma (6.5) Estimativa de Custos (7.1) Estimativa de Recursos por atividade (6.3) Orçamento dos Custos (7.2) Plano de RH (9.1) Plano de Compras Aquisições (12.1) Plano de Contratação (12.2)

Grupo de Processos de Controle

Verificação de Escopo (5.4) Controle Riscos (11.6) Controle Custos (7.3) Controle Qualidade (8.3) Controle Cronograma (6.6) Controle do Escopo (5..5) Monitoramento e Controle do trabalho do Projeto (4.5) Controle Integrado de Mudanças (4.6) Gerência da Equipe (9.4) Gerenc.de Stakeholders (10.4) Adm.de Conratos (12.5) Relato Desemp. (10.3) Comunicação Custo Qualidade Prazo

Escopo Rec.Human Partes Riscos Suprimentos Integração Interessadas

(7)
(8)

Como inicia um projeto ?

Através da elaboração, aprovação e

divulgação do documento denominado

(9)

“O Project Charter formaliza o início de um

projeto e é aprovado pela alta

(10)

Atribui autoridade ao

Gerente de Projeto (GP)

Atribui responsabilidades

Benefícios do Project Charter

É criado pela Alta Administração (externo de nível mais

alto que o GP)

É criado durante a fase inicial do projeto

É genérico e não deve ser revisado à medida que o projeto é

alterado

(11)

Nome do projeto

Gerente do projeto

Nome do patrocinador

Necessidades

Como vender o projeto

Produtos

Estimativas iniciais de

custo e prazo

Premissas e Restrições

Conteúdo do Project

Charter

(12)

Geradores de Projetos

Necessidades de Demandas

Necessidade da organização

Demanda do mercado

Solicitação do cliente

Exigência jurídica

Avanço tecnológico

Necessidade social

(13)
(14)

Gerente de projeto

Gerente de área

Patrocinador

Apoio visível e contínuo ao

projeto

Não aumente a autoridade do

gerente de projeto diminuindo a

autoridade dos gerentes de área

Responsável pelo sucesso do projeto (deve ser nomeado o mais cedo possível)

Detém os recursos

(estrutura funcional)

Permita aos gerentes de área, na medida do possível, proporcionem orientações técnicas

aos seus respectivos subordinados envolvidos no projeto

Incentive os gerentes de área a fornecerem estimativas realistas de prazos e recursos, e

então trabalhe em conjunto com eles para ter certeza de que cumprirão suas promessas

(15)

“Nossa missão é

sermos o líder

mundial na industria

espacial por meio do

máximo de

inovações centradas

no esforço em equipe

e de iniciativas

aeroespaciais

direcionadas

estrategicamente”.

• SIMPLICIDADE -

NÃO

• SURPRESA -

NÃO

• CONCRETUDE -

NÃO

• CREDIBILIDADE -

SIM

• SENTIMENTOS -

NÃO

• RELATOS -

NÃO

(16)

Discurso de Jonh F. Kennedy em 1961

“Antes do final da

década, um homem

irá à lua e retornará

com sucesso à terra

representando cada

um de nós”.

• SIMPLICIDADE -

SIM

• SURPRESA -

SIM

• CONCRETUDE -

SIM

• CREDIBILIDADE -

SIM

• SENTIMENTOS -

SIM

• RELATOS -

SIM

(17)

Resumindo

• SIMPLICIDADE

Como encontrar a parte essencial de nossa idéia?

• SURPRESA

Como fazer para com que as pessoas prestem atenção em

nossas idéias?

• CONCRETUDE

Como fazer para tornar nossas idéia claras?

• CREDIBILIDADE

Como fazer para que as pessoas acreditem em nossas

idéias

• SENTIMENTOS

Como fazer com que a pessoas se importem com nossas

idéias?

(18)

Premissas

Destaque de hipóteses ou suposições que são

consideradas verdadeiras, reais ou certas sem

prova ou demonstração. Embora geralmente haja

um bom embasamento para determiná-las,

constituem-se em potenciais riscos ao projeto.

Devem constar na análise de riscos.

Exemplo: data em que um recurso estará

disponível; inexistência de greve;

economia permanecerá estável durante a

execução do projeto, o câmbio não sofrerá

oscilações significativas, será dada

continuidade à atual política de governo;

(19)

“Algumas premissas devem

ser incorporadas nos

contratos com os clientes e

fornecedores”

(20)

Restrições

Destaque de

fatores que limitarão as opções da

equipe

, em que o

gerente de Projeto não tenha

autonomia

, onde possivelmente solicitará

apoio ao

patrocinador

(sponsor). É comum que o gerente do projeto vá

descobrindo as restrições

ao projeto

durante o

desenvolvimento do Projeto

. O ideal é que já receba de

início as principais restrições para que tome decisões mais

apropriadas.

Exemplo: cláusulas contratuais,

orçamento pré-definido, datas

impostas, leis, dimensões, etc.

(21)

Tipos de restrições

Tempo (“é para ontem” – data limite)

Orçamentárias

Qualidade (especificações)

Cronograma (recursos necessários em datas

pré-definidas)

Tecnológicas

Administrativas (clausulas de contrato,

políticas da empresa; ...)

(22)

Business Case

Fornece as informações necessárias ao projeto do

ponto de vista do negócio. Normalmente as análises

financeiras são descritas.

O business case pode ser revisado periodicamente para

(23)

O que devemos executar?

Temos capacidade?

(24)

Sua empresa está trabalhando em vários projetos, e uma lista

de espera já contabiliza outros 20 projetos que a organização

deseja realizar. Se os recursos disponíveis podem financiar

apenas alguns desses projetos, como a empresa decide quais

deles devem ser abordados?

(25)

A maioria das organizações tenta

fazer mais do que pode

Projetos

custam mais

ou

perdem oportunidades

Recursos

são

escassos

e são solicitados por vários projetos

Faça mais dinheiro fazendo menos projetos!

Faça mais com menos pessoas, fazendo menos projetos!

(26)

ARCHER, N. P.; CHASEMZADEH, F. Na integrated framework for project protfólio selection. International Journal of Project Management, v. 17, n 4, p.207-216, 1999

(27)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Existe uma lista formal dos projetos abertos

Os projetos são organizados em categorias (Ex: expansão, melhoria, manutenção, ...)

Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portifólio

Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta

As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente

calculados

O portifólio de projetos é permanentemente avaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa

O portifólio é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa

(28)

A seleção de projetos bem-sucedida, requer um

bom sistema de informações, o que, infelizmente,

é a área mais frágil da maioria das empresas

.

(29)

Critérios de seleção estratégicos

Critérios estratégicos Descrição

Gerador de receitas Mede o impacto do projeto na receita da empresa

Gerador de

lucratividade Mede os impactos do projeto na lucratividade da empresa

Melhoria na relação com o cliente

Avalia se o projeto tem potencial para estabelecer uma proximidade positiva com o cliente

Vitalidade

Avalia quanto o projeto vai comprometer o sistema (disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e segurança)

Número de clientes Busca identificar se o projeto envolve um número

significativo de clientes

Imagem da empresa Reflete se o projeto vai melhorar a imagem da empresa

Porte do cliente Identifica se o projeto gera impacto positivo em clientes de

grande porte

Oportunidade/ameaças Mostra se o projeto é gerador de oportunidades ou

bloqueador de ameaças Grau de aderência

estratégica

Visa mostrar se o projeto tem aderência com as estratégias da empresa

(30)

Critérios de Seleção Tático-Operacionais

Critérios

tático-operacionais Descrição

Complexidade Avalia o nível de complexidade do projeto

Riscos Avalia se o projeto está sobre riscos que podem

comprometer o resultado

Urgência Avalia o nível de urgência do projeto

Resultado de curto prazo

Avalia se os resultados do projeto têm possibilidades de serem vislumbrados no curto prazo

Alocação de recursos Busca identificar a possível necessidade de maior

alocação de recursos ao projeto

Pode ter certeza de que qualquer coisa expressa na

linguagem “

como ganhar mais dinheiro

” terá a

atenção da alta administração e estimulará a ação

(Kerzener)

Referências

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