Iniciando um
Projeto
Aula 4
O QUE É SUCESSO DE UM PROJETO?
ATENDER
O
CLIENTE
PROJETO
como fazer?
Escopo do projeto
: é o trabalho que
deve ser executado para que o projeto
possa ter como resultado o produto. O
escopo do projeto também deve ser
registrado.
PRODUTO
o que fazer?
Escopo do produto
: conjunto de
características e funções que o produto
final deve possuir. Geralmente
solicitado pelo cliente ou desenvolvido
em conjunto com ele (registrado).
PMBOK GUIDE
Project Management Body of Knowledge
Grupo de Processo de Início Iniciação 5.1
Grupo de Processos de Planejamento
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (4.3) Planejamento de Escopo (5.1) Análise Qualitativa Riscos (11.3) Análise Quantitativa Riscos (11.4) Desenvolvimento do do Plano de Respostas Riscos (11.5) Definição de Atividades (6.1) Plano de Comunicação (10.1) Plano de Qualidade 8.1 Grupo de Processos de Encerramento Encerramento dos Contratos (12.6) Encerramento do Projeto (4.7) Grupo de Processos de Execução Dirigir e gerenciar a Execução do Projeto (4.4) Distribuição Informações (10.2) Garantia Qualidade (8.2) Desenvolvimento da Equipe (9.3) Pedido de Propostas (12.3) Seleção de Fornece-res (12.4) Contratação da Equipe (9.2) Definição do Escopo (5.2) Criar WBS (5.3) Identificação Riscos (11.2) Plano de Gerenciamento de Riscos (11.1) Estimativa de Duração de Atividades (6.4) Seqüênciamento de Atividades (6.2) Desenvolvimento do Cronograma (6.5) Estimativa de Custos (7.1) Estimativa de Recursos por atividade (6.3) Orçamento dos Custos (7.2) Plano de RH (9.1) Plano de Compras Aquisições (12.1) Plano de Contratação (12.2)
Grupo de Processos de Controle
Verificação de Escopo (5.4) Controle Riscos (11.6) Controle Custos (7.3) Controle Qualidade (8.3) Controle Cronograma (6.6) Controle do Escopo (5..5) Monitoramento e Controle do trabalho do Projeto (4.5) Controle Integrado de Mudanças (4.6) Gerência da Equipe (9.4) Gerenc.de Stakeholders (10.4) Adm.de Conratos (12.5) Relato Desemp. (10.3) Comunicação Custo Qualidade Prazo
Escopo Rec.Human Partes Riscos Suprimentos Integração Interessadas
Como inicia um projeto ?
Através da elaboração, aprovação e
divulgação do documento denominado
“O Project Charter formaliza o início de um
projeto e é aprovado pela alta
Atribui autoridade ao
Gerente de Projeto (GP)
Atribui responsabilidades
Benefícios do Project Charter
É criado pela Alta Administração (externo de nível mais
alto que o GP)
É criado durante a fase inicial do projeto
É genérico e não deve ser revisado à medida que o projeto é
alterado
Nome do projeto
Gerente do projeto
Nome do patrocinador
Necessidades
Como vender o projeto
Produtos
Estimativas iniciais de
custo e prazo
Premissas e Restrições
Conteúdo do Project
Charter
Geradores de Projetos
Necessidades de Demandas
Necessidade da organização
Demanda do mercado
Solicitação do cliente
Exigência jurídica
Avanço tecnológico
Necessidade social
Gerente de projeto
Gerente de área
Patrocinador
Apoio visível e contínuo ao
projeto
“
Não aumente a autoridade dogerente de projeto diminuindo a
autoridade dos gerentes de área
”
Responsável pelo sucesso do projeto (deve ser nomeado o mais cedo possível)
Detém os recursos
(estrutura funcional)
Permita aos gerentes de área, na medida do possível, proporcionem orientações técnicasaos seus respectivos subordinados envolvidos no projeto
Incentive os gerentes de área a fornecerem estimativas realistas de prazos e recursos, eentão trabalhe em conjunto com eles para ter certeza de que cumprirão suas promessas
“Nossa missão é
sermos o líder
mundial na industria
espacial por meio do
máximo de
inovações centradas
no esforço em equipe
e de iniciativas
aeroespaciais
direcionadas
estrategicamente”.
• SIMPLICIDADE -
NÃO
• SURPRESA -
NÃO
• CONCRETUDE -
NÃO
• CREDIBILIDADE -
SIM
• SENTIMENTOS -
NÃO
• RELATOS -
NÃO
Discurso de Jonh F. Kennedy em 1961
“Antes do final da
década, um homem
irá à lua e retornará
com sucesso à terra
representando cada
um de nós”.
• SIMPLICIDADE -
SIM
• SURPRESA -
SIM
• CONCRETUDE -
SIM
• CREDIBILIDADE -
SIM
• SENTIMENTOS -
SIM
• RELATOS -
SIM
Resumindo
• SIMPLICIDADE
–
Como encontrar a parte essencial de nossa idéia?
• SURPRESA
–
Como fazer para com que as pessoas prestem atenção em
nossas idéias?
• CONCRETUDE
–
Como fazer para tornar nossas idéia claras?
• CREDIBILIDADE
–
Como fazer para que as pessoas acreditem em nossas
idéias
• SENTIMENTOS
–
Como fazer com que a pessoas se importem com nossas
idéias?
Premissas
Destaque de hipóteses ou suposições que são
consideradas verdadeiras, reais ou certas sem
prova ou demonstração. Embora geralmente haja
um bom embasamento para determiná-las,
constituem-se em potenciais riscos ao projeto.
Devem constar na análise de riscos.
Exemplo: data em que um recurso estará
disponível; inexistência de greve;
economia permanecerá estável durante a
execução do projeto, o câmbio não sofrerá
oscilações significativas, será dada
continuidade à atual política de governo;
“Algumas premissas devem
ser incorporadas nos
contratos com os clientes e
fornecedores”
Restrições
Destaque de
fatores que limitarão as opções da
equipe
, em que o
gerente de Projeto não tenha
autonomia
, onde possivelmente solicitará
apoio ao
patrocinador
(sponsor). É comum que o gerente do projeto vá
descobrindo as restrições
ao projeto
durante o
desenvolvimento do Projeto
. O ideal é que já receba de
início as principais restrições para que tome decisões mais
apropriadas.
Exemplo: cláusulas contratuais,
orçamento pré-definido, datas
impostas, leis, dimensões, etc.
Tipos de restrições
Tempo (“é para ontem” – data limite)
Orçamentárias
Qualidade (especificações)
Cronograma (recursos necessários em datas
pré-definidas)
Tecnológicas
Administrativas (clausulas de contrato,
políticas da empresa; ...)
Business Case
Fornece as informações necessárias ao projeto do
ponto de vista do negócio. Normalmente as análises
financeiras são descritas.
O business case pode ser revisado periodicamente para
O que devemos executar?
Temos capacidade?
Sua empresa está trabalhando em vários projetos, e uma lista
de espera já contabiliza outros 20 projetos que a organização
deseja realizar. Se os recursos disponíveis podem financiar
apenas alguns desses projetos, como a empresa decide quais
deles devem ser abordados?
A maioria das organizações tentafazer mais do que pode
Projetoscustam mais
ouperdem oportunidades
Recursos
sãoescassos
e são solicitados por vários projetosFaça mais dinheiro fazendo menos projetos!
Faça mais com menos pessoas, fazendo menos projetos!
ARCHER, N. P.; CHASEMZADEH, F. Na integrated framework for project protfólio selection. International Journal of Project Management, v. 17, n 4, p.207-216, 1999
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Existe uma lista formal dos projetos abertos
Os projetos são organizados em categorias (Ex: expansão, melhoria, manutenção, ...)
Existe um comitê executivo formado para tomar decisões a respeito da gestão do portifólio
Um repositório único de informações reúne todos os dados sobre os projetos para consulta
As informações sobre os projetos são sumarizadas e disponibilizadas para os executivos em um painel de controle Os projetos possuem o seu valor esperado ou retornos formalmente
calculados
O portifólio de projetos é permanentemente avaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa
O portifólio é permanentemente reavaliado em relação ao seu alinhamento com as estratégias da empresa
A seleção de projetos bem-sucedida, requer um
bom sistema de informações, o que, infelizmente,
é a área mais frágil da maioria das empresas
.
Critérios de seleção estratégicos
Critérios estratégicos Descrição
Gerador de receitas Mede o impacto do projeto na receita da empresa
Gerador de
lucratividade Mede os impactos do projeto na lucratividade da empresa
Melhoria na relação com o cliente
Avalia se o projeto tem potencial para estabelecer uma proximidade positiva com o cliente
Vitalidade
Avalia quanto o projeto vai comprometer o sistema (disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e segurança)
Número de clientes Busca identificar se o projeto envolve um número
significativo de clientes
Imagem da empresa Reflete se o projeto vai melhorar a imagem da empresa
Porte do cliente Identifica se o projeto gera impacto positivo em clientes de
grande porte
Oportunidade/ameaças Mostra se o projeto é gerador de oportunidades ou
bloqueador de ameaças Grau de aderência
estratégica
Visa mostrar se o projeto tem aderência com as estratégias da empresa
Critérios de Seleção Tático-Operacionais
Critérios
tático-operacionais Descrição
Complexidade Avalia o nível de complexidade do projeto
Riscos Avalia se o projeto está sobre riscos que podem
comprometer o resultado
Urgência Avalia o nível de urgência do projeto
Resultado de curto prazo
Avalia se os resultados do projeto têm possibilidades de serem vislumbrados no curto prazo
Alocação de recursos Busca identificar a possível necessidade de maior
alocação de recursos ao projeto