Administração de Produção e
Operações
Capítulo 2
Estratégia de produção e operações
Por que gestão estratégica de
produção e operações?
Operações envolvem o grosso dos
recursos
Decisões têm inércia
Decisões difíceis e caras de reverter
Existem trade-offs
Objetivos competitivos
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Relações entre critérios Cu st o de p ro du zi r C u st o de s e rv ir A ce ss o A te nd im en to C o ta çã o E nt re g a P on tu a lid ad e In te gr id ad e S eg u ra nç a R o bu st e z D e se m pe n ho C o nf or m id ad e C o ns is tê n ci a R e cu rs os D u ra bi lid ad e C o nf ia bi lid a de L im pe za C o nf or to E st ét ic a C o m un ic aç ão C o m pe tê nc ia S im pa tia A te nç ão P ro d ut os M ix E nt re g as V ol um e H o rá rio s Á re a de desempenho Custo de produzir X 0 0 X X X X Custo de servir X X X X X X X X Acesso 0 0 0 0 0 0 0 0 Atendimento 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 Cotação 0 0 X 0 0 0 Entrega X 0 X X 0 X X 0 0 0 Pontualidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Integridade 0 0 0 0 0 Segurança X 0 0 0 0 0 0 0 X Robustez 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Desempenho X X 0 Conformidade 0 X 0 0 X X X Consistência X 0 0 X X X Recursos X X 0 0 X X X Durabilidade 0 Confiabilidade 0 0 0 0 0 0 Limpeza 0 0 Conforto 0 0 0 0 0 0 Estética 0 Comunicação 0 0 0 Competência 0 0 Simpatia 0 Atenção Produtos 0 0 Mix 0 Entregas 0 Volume Horários Área
Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Importância
máxima
Importância
mínima
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Espaço por cadeira Numero de passageiros/comissário Atendimento Refeição servida Entretenimento e recursos Espaço de bagagem na cabine Discriminação do funcionário Público 1 (“econômica”) Público 3 (“primeira”) Público 2 (“executiva”) Operação dos sonhos
para atender Pequeno Grande Grande Pequeno Rápido Cordial Sofisticada Mínimo necessário Sofisticados Simples Mínimo Tolerante Pequena Grande
Recursos de
operações
Ferramental para análise de foco
(cont)
Trade-offs
Nível de desempenho em “velocidade” Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “velocidade” Situação 1: três posições;15 minutos de espera (posição da gangorra)Ação rápida Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Nível de desempenho em “custo”
Situação 2: cinco posições; 10 minutos de espera Nível de desempenho em “custo” Nível de desempenho em “velocidade” Situação 3: três posições; 10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada (posição do pivô)
Nível de desempenho em “velocidade”
Quadro geral de referência
Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
Escala de nove pontos - desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.
Aproximadamente
o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
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Desempenhos dos concorrentes
Desempenhos da operação analisada
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FP1
FP2
FP3
Outros
...
SM1
SM2
SM3
Outros
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...
UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Análise estratégica:
Alinhamento
Partindo, por exemplo,
de uma unidade de
operações
que produz famílias de
produtos
para servir a segmentos de
mercado
Uso da matriz importância
-desempenho
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FP – Família de produtos
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FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
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Excesso
(urgente?)
Excesso
(útil?)
Vantagem
competitiva
(manutenção)
Urgência
máxima
Urgência
Melhorar1
Adequado1
Adequado2
Melhorar2
Oportunidades em
outros segmentos
de mercado
1
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desempenho
N OEngarrafadora
Áreas de decisão estratégicas em operações Critérios de desempenho Pro je to d e pr o du to s e se rv iç os P ro ce ss o e te cn ol og ia In st al a çõ es C ap ac id ad e /d em an da F or ça e p ro je to d o tr ab a lh o G es tã o d e q ua lid a de O rg an iz aç ã o F ila s e flu xo s S is te m as d e P P C P S is te m as d e in fo rm a çã o R ed es d e s u pr im en to G es tã o d e re la ci on am en to M e di da s de d es e m pe nh o S is te m as d e m el ho ria Custo de produzir + ++ + ++ + + + + + ++ ++ ++ Custo de servir + + ++ ++ + + ++ ++ ++ Acesso + + ++ ++ ++ ++ + ++ Atendimento ++ + + ++ ++ + ++ ++ ++ Cotação + + ++ ++ + + + ++ Entrega + ++ + ++ ++ + ++ ++ Pontualidade + + ++ + + + ++ + ++ ++ Integridade ++ ++ ++ + ++ Segurança + ++ + ++ + + ++ Robustez + ++ + ++ ++ + + ++ Desempenho ++ ++ + ++ + + ++ ++ ++ Conformidade + ++ ++ + ++ ++ Consistência + ++ ++ + + ++ ++ Recursos ++ ++ + + Durabilidade ++ + + + ++ Confiabilidade + + ++ + ++ Limpeza + + + ++ ++ Conforto ++ ++ ++ + ++ + ++ Estética ++ ++ + + Comunicação + + + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++ Competência + ++ ++ ++ + + ++ Simpatia + ++ + + ++ + ++ Atenção + ++ ++ + + ++ ++ ++ Produtos + ++ ++ + ++ ++ ++ + ++ Mix + ++ + + + ++ + ++ Entregas ++ ++ ++ + + + ++ Volume + ++ + ++ + ++ Horários + ++ ++ + + Área + ++ ++ + +
Legenda + Influência moderada
++ Influência forte Sem influência relevante
