UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA EM CONTROLADORIA E FINANÇAS
ALINE CRISTIANE HAUPENTHAL LUDVIG
MAPEAMENTO DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE PROCESSO
DE UMA EMPRESA DO RAMO DO AGRONEGOCIO NA REGIÃO
NOROESTE DO ESTADO RIO GRANDE DO SUL
Prof(a) Orientador(a): ROSELAINE FILIPIN
SANTA ROSA (RS) ANO 2017
MAPEAMENTO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DE
PROCESSODE UMA EMPRESA DO RAMO DO AGRONEGOCIO NA
REGIÃO NOROESTE DO ESTADO RIO GRANDE DO SUL
Aline Cristiane Haupenthal Ludvig ¹ Roselaine Felipin ² RESUMO
O controle e o mapeamento do processo pode ser uma ferramenta muito importante para as organizações, pois, auxiliam as empresas no processo de decisões quanto as suas ações de curto, médio e longo prazo possibilitando assim, que a organização planeje e decidida suas estratégias. Mas para isso a empresa e seus colaboradores necessitam obter um comprometimento gradativo dos serviços ofertados, devendo munir-se de ferramentas que permitam a realização do mapeamento dos processos, para que seja possível adquirir maior controle e conhecimento de suas atividades. O presente estudo teve como objetivo mapear o fluxo de processo de uma empresa inserida no mercado do agronegócio no noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, através da identificação, mapeamento e descrição dos processos, visando contribuir com o desenvolvimento da empresa que atua a mais de 20 anos nesse ramo. Para o presente estudo foi utilizado os métodos de abordagem qualitativa. Os métodos de procedimentos utilizados foram a da pesquisa descritiva e estudo de caso. Foram utilizadas como técnicas a coleta de dados, observação e entrevista. Sendo elaborados três fluxogramas, onde foi revisto o passo a passo do desenvolvimento dessas atividades de análise de crédito, pagamento a fornecedor (conta a pagar) e o recebimento de notas fiscais e boletos, que teve por intuito de mapear os processos e identificar as principais lacunas existentes e sugerir melhorias, para diminuir o retrabalho. O presente estudo aponta sugestões de melhorias para potencializar e aumentar a eficiência do desenvolvimento dessas atividades e torna-lo também mais eficaz, trazendo assim, mais garantias, proporcionando maior segurança e confiança para a organização, dentre tantas atividades que são desenvolvidas dentro da organização que são vitais para a mesma.
Palavras-chave: Mapeamento; controle; organização.
1. INTRODUÇÃO
Vive-se em um cenário altamente competitivo aonde tudo se transforma a uma velocidade muito elevada, pois a globalização, tecnologia e a inovação andam lado a lado, e as mesmas acabam provocando muitos efeitos, obrigando assim as organizações a encontrarem novos meios, ferramentas para que possam se manter ativas e principalmente competitivas no mercado que estão inseridas.
As mudanças são inevitáveis no cenário organizacional, por esse motivo as organizações precisam se adequar a elas, pois com esse processo de inovação global são
inseridas novas informações, observando-se o aumento da demanda e oferta de produtos e serviços. Com isso vem-se exigindo cada vez mais das organizações, obrigando as mesmas a buscarem um aperfeiçoamento nas formas de gestão, desenvolvimento das habilidades dos seus gestores e colaboradores, que é considerado um grande diferencial competitivo, conforme Villela (2000).
O desenvolvimento das habilidades é muito importante para a organização e principalmente para os seus colaboradores, nos mais variados níveis da organização, pois segundo Villela (2000), deve-se trabalhar esse ponto com cuidado, pois se está lidando com pessoas, que possuem diferentes níveis de formação, de informações, conhecimentos e ideias, que podem vir a afetar no desenvolvimento das atividades dentro da organização.
Para que a empresa possa fazer com que todos os colaboradores andem na mesma direção, é fundamental que a organização possua um planejamento estratégico pré-estabelecido, segundo Oliveira (2005) a partir dele que são definidos os rumos a serem tomados e possibilitando conhecer muito bem, passo a passo do seu processo, pois grande parte da aprendizagem organizacional se dá através dele.
Por esse motivo o mapeamento do processo é importante, pois ele possibilita que os gestores e colaboradores compreendam a dinâmica da organização, pois cada empresa possui seus princípios, valores e missão, e a forma pela qual os colaboradores sentem e vivem o desenvolvimento dos mesmos, pode vir a ser um importante fator de sucesso, pois todos os colaboradores devem ter esclarecido e entender de forma clara essa dinâmica, identificar e entender a sua função dentro do contexto de quanto, como, quando e o que cada um desenvolve.
É essencial que esse processo seja continuo, havendo melhorias e correções, pois é fundamental que tudo esteja alinhado fazendo que haja uma aprendizagem continua, pois a partir do seu entendimento as atividades são desenvolvidas com maior eficiência.
Pereira Junior (2010) analisou um método de gestão de processo para micro e pequenas empresas, sendo aplicadas em empresas de prestação de serviços na cidade de Curitiba – PR, visando que o estudo identifique e melhore seus processos. Para tal, foram identificados pela esquipe de pesquisadores, quais seriam os processos a serem mapeados, que foram escolhidos conforme a necessidade das organizações. Nos resultados, identificando-se as que se deram a partir do escopo do processo, macro diagrama, mapa e fluxograma, sistema de medição, com a aplicação do fluxo de processo.
Outro estudo analisado foi o de Müller, Diesel e Sellitto (2010) que realizaram a análise do processo e oportunidades de melhorias em uma empresa de serviço no ramo de serviços de cobranças judiciais e extrajudiciais. A maior dificuldade da empresa era atender os prazos exigidos pelos clientes. Para tal o objetivo da pesquisa limitou-se em mapear esse processo e implantar um novo fluxograma, e com isso propuseram resultados imediatos, como a otimização dos recursos humanos, a organização do fluxo de trabalho e mais agilidade na execução do trabalho.
Nesse contexto o problema do estudo é: Como ocorre o fluxo dos processos em uma empresa do ramo agropecuário, através da identificação, mapeamento e descrição dos processos. Nesse sentido o objetivo do estudo foi analisar como ocorre o fluxo de processos em uma empresa do ramo agropecuário através de identificação, mapeamento e descrição dos processos/setores. O estudo justifica-se de maneira que o fluxo de processos possa contribuir para o desenvolvimento da empresa e de seus colaboradores.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Organizações
Segundo Coelho (2004) apud Guedes (2008), as organizações existem para satisfazer os desejos e necessidades da sociedade e do mercado. Com isso, tem-se hoje uma alta competitividade entre elas e a exigências dos consumidores, onde se percebe que as mesmas estão se expandindo e cada vez mais ganhando volume.
Podemos definir qualquer organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da afetação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planear, organizar, liderar e controlar, (NUNES, 2005, p. 1).
Para que uma organização tenha sucesso no atual mercado, que a cada dia que passa está cada vez mais competitivo, é essencial que as organizações possuam uma gestão organizacional, pois ela visa investir nas melhorias, aprimoramento e na aquisição de recursos que visam maximizar os resultados, mas para tanto, é fundamental que todas as ações sejam gerenciadas de perto de acordo com Nunes (2005, p. 1), pois para que todos os esforços sejam alocados de forma correta e direcionadas para o mesmo lugar, tendo como consequência os resultados tão almejados.
2.2 Objetivos e estratégias organizacionais
Segundo Kerzner (2006, p. 160) “o planejamento estratégico é o processo de elaborar e implantar decisões sobre o rumo futuro da organização”. Esse é um dos processos fundamentais para as empresas, pois esse um dos meios das quais as mesmas podem utilizar-se para utilizar-se prepararem e adaptarem as mudanças do ambiente que ocorrem constantemente, essa é uma ferramenta eficaz para todos os níveis e tipos de organizações.
Planejamento Estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2005, p. 47-48).
Portanto, o planejamento estratégico está relacionando exclusivamente com o futuro da empresa, e direcionar os elementos de crescimento e evolução para a organização. Neste contexto encontra-se a importância do planejamento estratégico, pois é por meio dele que a organização pode determinar a melhor maneira de associar os recursos disponíveis com a necessidade do mercado, pondo em prática as mudanças contínuas que levem à maior produtividade e à melhor qualidade de produtos ou serviços.
2.2.1 Funções administrativas
A tarefa da administração é interpretar as metas e objetivos propostos pela organização, transformando-os em ações através do planejamento, direção, organização e controle de acordo com a figura 01.
Figura 01- Funções Administrativas
Fone:Federal Concurseira (2015, p.2).
O planejamento visa traçar os objetivos para que em seguida sejam definidas as metas, segundo Assis (2011) possibilita dessa forma identificar as fraquezas, forças, ameaças e oportunidades da organização, visando assim realizar a melhor análise e interpretação dos
Planejamento Organização
dados e que haja a melhor aplicação dos recursos. Já organizar, refere-se em preparar o processo, com o intuito de alcançar os resultados esperados, organizando os recursos, materiais humanos, agrupando as atividades necessárias para a execução dos planos e a definição das responsabilidades dentro da organização.
A direção, no processo decisivo é pressentível, para que s objetivos citados no planejamento mantenham-se alinhados, ou seja, dirigindo as informações. E o controle permite visualizar todo o processo de planejar, organizar e direcionar, examinando se os resultados foram alcançados, possibilitando assim que se comece um novo ciclo, havendo mais planejamento e desenvolvendo suas etapas subsequentes segundo Assis (2011).
2.2.2 Produção
A produção é o processo pela qual se dá origem aos serviços e produtos, eles se encontram nas mais variadas áreas e lugares como hospitais, indústrias, supermercados, escritórios dentre outros, de modo que o produto ou serviços seja produzido de acordo às recomendações conforme Buffa (1972).
Uma das principais funções da produção é satisfazer as necessidades e percepções de seus clientes e consumidores. A produção desempenha uma das atividades principais da organização pelo fato ser a razão da ser da empresa, pois sem um produto, bem ou serviço, as organizações não teriam por que existir. A produção desempenha uma das três funções centrais de uma organização, juntamente com o marketing e o desenvolvimento de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009).
2.2.3 Processo
Segundo Arnold (1999) processos são os meios pelos quais a administração de operações consegue atingir seus objetivos, pois o processo é um método de fazer algo, geralmente envolve inúmeras operações ou pessoas.
Um processo abrange um conjunto de atividades e de fatores responsáveis pelo inicio e término de uma atividade o qual pode ser de desenvolvimento de coordenação, de direção planejamento ou controle, conforme Oliveira (1999) processo é um conjunto de etapas de planejamento e implantação de estratégias que uma organização pretende se orientar.
Cada organização possui um processo produtivo diferenciado aliado a suas necessidades, por isso uma empresa do mesmo ramo produtivo pode possuir um processo produtivo diferenciado atendendo a suas necessidades específicas bem como tecnológicas.
2.2.4 Mapeamento do processo
O mapeamento do processo envolve a prática da descrição de processos em termos de como as atividades se relacionam uma com as outras no decorrer do processo. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) esses processos podem ser aplicadas inúmeras técnicas no mapeamento de processo, mas todas as técnicas identificam os tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo produtivo e demonstram o fluxo de materiais, pessoas ou informações que o percorrem.
O mapeamento do processo é utilizado para entender como uma unidade de negocio está operando, de uma mineira simples e clara. Ela representa cada passo efetuada pela operação em termos de entradas, saídas e ações. O mapeamento de processo transforma um simples layout em uma série de processos, visando diminuir as distâncias entre as operações, melhorando assim, o aproveitamento dos espaços, reduzindo consequentemente o tempo de produção Sucuglia (2007).
2.2.5 Fluxograma
Segundo Slack e tal (1999) o fluxograma fornece uma melhor e maior compreensão de partes dos processos onde ocorra algum tipo fluxo. No fluxograma é informada e registrado os estágios na passagem de informações, trabalho, produtos de qualquer coisa que se envolva no processo de produção.
O intuito principal é garantir que os mais variados tipos de estágios nos processos de fluxo que estão incluídos no processo de melhoramento estejam em uma sequencia lógica. Utiliza-se essa técnica para evidenciar as oportunidades de melhoria e esclarecer a mecânica interna e a forma de trabalho interno da operação, facilitando assim detectar áreas em que estejam ocorrendo problemas.
3. METODOLOGIA
O presente estudo foi realizado em uma empresa de comercialização de insumos agrícolas e recebimento de grãos, inserida no mercado a mais de 20 anos e fica situada na região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, com o intuito de mapear e analisar o fluxo do processo da empresa. A pesquisa constitui um dos principais métodos capazes de satisfazer a constante necessidade que o ser humano tem de buscar o conhecimento segundo Gil (2009, p 28) a “pesquisa como o processo que tem por finalidade descobrir respostas para os problemas mediante a utilização de procedimentos científicos”.
Quanto aos objetivos a metodologia aplicada é qualitativa que segundo Gil (2009) um método que parte do geral e vai até o particular, parte dos princípios avaliados verdadeiros que possibilita chegar à conclusão de modo formal junto à empresa pretende-se verificar, a quantidade de colaboradores e verificar, qual atividade cada colaborador desenvolve dentro da organização, como ele desenvolve esse processo, quando e quanto parte do processo desenvolvido por ele, interfere no desenvolvimento da atividade fim da organização.
Foi utilizada a pesquisa descritiva que de acordo com Oliveira (2004) o estudo descritivo visa compreender aspectos de um contexto social, como salário e consumo, mão-de-obra, dentre outros, pois ele possibilita o desenvolvimento de um nível de análise que permite identificar a forma dos fenômenos, ordenação e classificação dos mesmos. Desse modo pretende-se descrever o ambiente da empresa, analisando o fluxo de processo, identificando os pontos fortes e fracos e propondo futuras melhorias, e possibilitando assim um diagnóstico do processo da empresa pesquisada através dos seus gestores e colaboradores, visando identificar pontos relevantes para o desenvolvimento do trabalho.
Outro procedimento adotado foi estudo de caso, que visa obter um conhecimento profundo o exaustivo de uma realidade delimitada conforme Güllich, Lovato e Evangelista (2007). O estudo de caso para Gil (2002) é utilizado nas ciências sociais e biológicas. Consiste em um estudo aprofundado e exaustivo de objetivos, de modo que permita o detalhamento do conhecimento, assim irá permitir identificar e entender a realidade da empresa estudada, possibilitando entender quais os fenômenos que podem vir a interferir no ambiente interno e externo podendo afetar diretamente ou indiretamente o fluxo de processo da empresa, podendo interferir nos resultados econômicos, financeiros e estruturais da organização.
Outra técnica utilizada foi o método de observação, que permitiu a acadêmica adquirir maior conhecimento do assunto abordado. Conforme Lakatos e Marconi (2007), a observação é uma técnica de coleta de dados utilizada na obtenção de aspectos de realidade. A técnica de observação não consiste somente em ver e ouvir, mas também examinar fatos e fenômenos que se pretende estudar. Assim essa técnica permitiu identificar os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, possibilitando a melhor elaboração e descrição do fluxo de processo da empresa que atua no ramo do agronegócio.
Também foi utilizada a técnica de coleta de dados é um processo que se inicia no levantamento bibliográfico para a pesquisa, segue alguns critérios para facilitar o fichamento das informações segundo Pinheiro (2010).
Utilizou de entrevista que segundo Lakatos e Marconi (2007), consiste no encontro de duas pessoas, onde uma delas possa obter informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação profissional. Essa técnica é utilizada na investigação social para a coleta de dados, diagnósticos ou solução de problemas sociais.
A entrevista é a técnica utilizada pelo investigador que se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o intuito de obter dados que interessem a investigação. A entrevista é uma forma de diálogo assimétrico em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação segundo Gil (2002).
4. ANÁLISE DOS DADOS
A empresa em estudo foi fundada no ano de 1990, porem as atividades tiveram inicio no dia 02 de Janeiro de 1991, com o objetivo de fornecer aos agricultores da região soluções inovadoras na área de agropecuária, como sementes de forrageiros, ferramentas de uso geral, fertilizantes e sementes de hortigranjeiros. Oferecendo um amplo do quadro técnico para atendimento nas propriedades, por meio da assistência técnica na lavoura, na qual é pioneira na região. Com a expansão do negócio, a empresa sentiu a necessidade de ir em busca de novos mercados.
Atualmente a empresa está presente em sete cidades gaúchas atuando por meio de dez filiais, sendo as mesmas situadas em São Borja, duas em Itaqui, duas em Três de Maio e as demais em Independência, Bom Progresso, Inhacorá e Chiapetta. A equipe conta com 100
colaboradores que atuam nas revendas, nos recebimentos de grãos e nos setores administrativos.
A empresa em estudo é uma organização de representações e prestações de serviços que procura ofertar aos clientes o melhor, sendo isso determinante na escolha dos parceiros comerciais. A assistência técnica é de suma importância para complementar o processo, buscando o máximo benefício aos produtores através de técnicas de produção. Por este motivo há investimentos cada vez maiores na capacitação e treinamento da equipe.
4.1 Missão
- Atender as demandas do agronegócio, gerando valor e resultado em um processo de evolução contínua.
4.2 Visão
- Evoluir com solidez.
4.3 Valores
- Integridade: postura ética e transparente em todas as atividades; - Responsabilidade: somos responsáveis por nossas ações;
- Continuidade: queremos promover relações duradoras baseadas no resultado e na confiança mútua.
4.3 Organograma
O organograma é uma ferramenta muito importante para a organização e principalmente para seus colaboradores, pois ele permite que os mesmos visualizem sua posição dentro do nível hierárquico da organização e deixam esclarecidas as suas funções dentro da mesma. Segundo Teixeira (2012) o organograma é uma ferramenta estrutural utiliza pelas empresas na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, pois ela é a representação gráfica da empresa, e visa garantir agilidade da percepção das áreas de negocio, entender quem é o responsável e quais os departamentos que podem crescer.
Na figura 02 se apresenta a estrutura da empresa em estudo, encontra-se dividida em dois departamentos principais, o diretor executivo e a diretora financeira, ambos formados
Figura 02- Organograma.
Fonte:EMPRESA EM ESTUDO (2017).
Diretor Executivo Marcos Diretora Financeira Zeni Assistetnte Financeiro e TI Evandro Controller Tayssir Assistente Administrativo Rogerio Auxiliar Administrativo Daniela Auxiliar Administrativo Aline Assistente Contabilidade Eliane FIlial 3 de maio João Carlos Caixa Vera Vendedor interno Kleber Vendedor Diego Vendedor Jackson Vendedor Andre Vendedor Marlo Vendedor Jader Vendedor Marcos Vendedor Interno Lucas Estoquista Carlos Coordenador Fiscal Vanderson Jovem Aprendiz Lucas da Costa Serviços Gerais Não Nomeado
FIlial São Borja
Mario Vendedor Odair Vendedor Anderson Aux Adm Juliana Vendedor Protazio Aux Adm Morgana Serviços Gerais Marli Jovem Aprendiz Vinicius Aux. Adm Silvana MKT/Compras & Supply Elisangela Auxiliar de Mkt N/N Sementes Felipe Responsavel Técnico Daniel Gestao Comercial e Logistica de Grãos e Adubos Mauro
Aux. Adm Juarez Graos Logistica e UBS Bogo Esquina Jost Cristian Roweder Esquina Araujo Romeu Zamo Inhacora Eleandro Sao Borja Everton Lampert Chiapeta Marcelo Sao Canuto Adelar Sartori Curuçu Renan Bom Progreso Leoma Vonmuhlerr Frota Tarso Coletto Estoque/TSI Pablo
A hierarquia principal da organização é formada pela diretoria, logo após tem-se a divisão de oito departamentos centrais cada qual sendo representado pelos seus respectivos responsáveis e a partir de então são definidas as funções e a localização de cada colaborador dentro da organização na elaboração do organograma.
4.4 Identificação dos processos
A coleta de dados foi uma das ferramentas utilizadas para levantar e reunir as informações necessárias para nortear o rumo do presente estudo. A coleta deu-se a partir da identificação das principais atividades desenvolvidas pela empresa, assim nomeando os setores a serem analisados e mapeados, a fim de enumerar as falhas e sugerir melhorias nos processos em análise visando aumentar a sua eficiência e eficácia.
Em um primeiro momento foram identificados os processos que deveriam ser mapeados e precisariam passar por melhorias. Para que fosse possível identificar e definir quais deveriam ser essas atividades a serem mapeadas, contou-se com a ajuda do gerente da matriz da empresa em estudo, e com seus colaboradores, da área financeira, contábil e recursos humanos, através de conversas, sendo possível descrever as principais necessidades.
As atividades a serem analisadas estão incumbidas principalmente dentro do setor financeiro, contábil e administrativo. Foram analisados o processo de recebimento de notas e boletos para pagamento a fornecedores, como ocorre o pagamento desses fornecedores (contas a pagar), e a análise e liberação de crédito para os clientes. A descrição e a elaboração do fluxograma desses processos deu-se através da observação dos mesmos e entrevista com as pessoas envolvidas no desenvolvimento da atividade em análise, com o intuito de obter uma maior quantidade de informações para desenvolver o trabalho, visando descrever e elaborar o fluxograma de acordo como elas são desenvolvidas.
4.5 Mapeamento e descrição dos processos
4.5.1 Recebimento de notas e boletos
A ilustração apresentada na figura 03 demonstra como ocorre à realização do processo e sua importância dentro da organização. O processo tem início no recebimento da nota fiscal (NF) que é recebida pela mesma pessoa, via e-mail, Correio ou algum representante da prestadora de serviços, que se desloca até a empresa para realizar a entrega do mesmo. Após
as NFs serem recebidas, o responsável realiza a conferência das mesmas, caso seja identificado algum erro, entra-se em contato com o fornecedor solicitando para que o mesmo identifique o erro e realize a correção do mesmo, caso esteja tudo certo, confere se a NF possuí a assinatura de algum dos colaboradores que tenha recebido determinada mercadoria ou serviço, pois a sócia proprietária determina que tenha a assinatura de um dos colaboradores, para garantir que o serviço tenha realmente sido prestado e para que o fornecedor não realize uma cobrança indevida. Caso a NF não esteja devidamente assinada, solicita-se a autorização para a diretora financeira e sócia, proprietária da empresa, se a mesma aceita ou não o recebimento da NF. Caso não aceite entra-se em contato com o fornecedor e se solicita uma cópia que possua a assinatura ou se espera até que o responsável pelo recebimento da mercadoria ou serviço se apresente e assine esse documento.
Assim passa novamente pela conferência da assinatura, se aprovado, esperam-se alguns dias para que os boletos sejam emitidos e recebidos pela empresa. Depois dos boletos chegarem até a empresa, confere-se se os boletos estão de acordo com a NF, como, por exemplo, valores, quantidades, datas de emissão. Caso venha a ser identificado alguma divergência, é solicitada a correções dos boletos, se não for identificado nenhum erro, esses documentos são encaminhados para a diretora financeira, e a mesma realiza novamente a conferência. Se ainda for encontrada alguma divergência, entra-se em contato com o fornecedor, solicita a correção, após recebendo o documento ajustado. Se aprovado a diretoria financeira assina o documento, dando uma espécie de visto, autorizando o pagamento dos mesmos, pois todo e qualquer documento precisa passar pela conferência da diretora financeira, e caso não tenha o visto da mesma, não é realizado nenhum tipo de pagamento.
Após a conferência e aprovação da diretora financeira, os documentos são encaminhados para auxiliá-la financeira, a mesma separa os boletos de acordo com as datas para pagamento em uma pasta e as NFs em outro arquivo separados por filial e guardados até o final do mês, para realizar a conferência de todos os documentos emitidos dentro desse período, como pode ser observado na figura 03.
Figura 03- Fluxograma recebimento de notas fiscais e boletos. Recebimento de NF Conferencia NFs Aprovado Sim Não Solicita ao fornecedor correção NF Confere-se NF possui assinatura Aprovado Solicita autorização para
diretora financeira Aprovado
Não Solicita cópia ou assinatura do responsável no documento Espera-se o recebimento do boleto Recebimento do boleto Confere-se NF e boleto Sim Aprovado Sim
Não Solicita correção do boleto ao fornecedor Sim Não 1 Inicio
Fonte: Autora (2017).
A partir das informações e do desenho do processo, no intuito de propor melhorias e agilizar o processo, no momento em que a empresa recebe a NF o responsável por receber e “lançar” esses documentos no sistema, pode solicitar e receber o boleto no mesmo dia de entrega dos mesmos. Não ha necessidade de conferir a NF e esperar por alguns dias para que a empresa receba o boleto e realizar novamente toda a conferência, consequentemente ocorrendo assim um retrabalho, pois caso seja identificado algum tipo de problema nesses documentos, será necessário entrar em contato com o fornecedor somente uma vez.
Encaminha documentos para diretora financeira Aprovado Sim Não Confere os documentos Ass/visto em NF e boleto autorizando pagamento Encaminha documentos para Aux. financeira Separa boleto de acordo com datas de pag Nfs separadas e guardadas até conferência mensal Solicita correção ao fornecedor 1 Fim
Solucionando dois problemas em um mesmo momento, caso haja a necessidade como pode ser observado na figura 04.
Figura 04- Sugestão de fluxograma para recebimento de notas fiscais e boletos.
Fonte:Autora (2017).
Outra sugestão de melhoria seria em relação a delegar responsabilidades, pois a diretora financeira poderia dar maior autonomia para os seus colaboradores, deliberando responsabilidades, assim não haveria a necessidade de encaminhar todos os documentos para
Solicita-se o envio do boleto e NF Espera-se o recebimento do boleto e NF Recebimento do boleto e NF Confere-se NF e boleto(valores e assinatura) Aprovado Não Solicita autorização para diretora financeira Aprovado Não Solicita copia ou assinatura do responsável no documento e alteração Sim Fim Inicio Encaminha documentos para Aux. financeira Separa boleto de acordo com datas de pag Nfs separadas e guardadas até conferencia mensal
a mesma. Encaminhando somente para ela documentos importantes pré-determinados, assim selecionando e separando, para que a mesma analisasse, de maneira que possibilitasse a ela tempo maior de dedicação e concentração em realizar outras atividades, reduzindo pela metade o fluxo desse processo.
4.5.2 Pagamentos a fornecedores
O processo de pagamento aos fornecedores inicia no momento em que a auxiliar financeira entra no sistema da empresa para gerar o relatório de pagamento, a mesma seleciona o período de vencimento. Após o relatório ser gerado, a auxiliar financeira reúne todos os documentos que possuem o vencimento previsto dentro do período selecionado pela mesma.
Confere-se no primeiro momento, se existe algum tipo de erro ou divergência, pois como a empresa é do ramo agrícola, trabalha com muitos fornecedores de produtos e principalmente de serviços, e os prazos de cobrança acabam variando entre 30 a 40 dias, assim os documentos são lançados no sistema da empresa e ficam registrados como “vencimento fictício”, e isso precisam ser alterados, pois significa que o boleto ou a fatura não foram entregues ainda à empresa para pagamento. Por esse motivo não se deve deixar os mesmos pendentes para vencimento para esse dia, possibilitando solicitar para que o responsável prorrogue o prazo de vencimento e após a alteração gera-se um novo relatório.
Caso o relatório não tenha nenhuma divergência, reúnem-se os boletos e faturas e então começa a conferência para verificar se todos os documentos estão lançados e se estão nas mãos da auxiliar financeira. Caso falte alguma fatura ou boleto, tenta-se localizar os mesmos caso contrário, é necessário entrar em contato com o fornecedor solicitando uma segunda via dos mesmos.
Na conferência são verificados o nome do fornecedor, se o valor que consta no relatório é o mesmo que está na fatura ou boleto e se a data de vencimento é a mesma. Caso haja alguma divergência, é reportado ao responsável que realizou o lançamento do documento, para realizar o ajuste. Quando alterado gera-se outro relatório novamente todo o processo já descrito. Se aprovado, o relatório, faturas e boletos são repassados para o outro auxiliar financeiro que é o responsável em efetua os pagamentos.
Após o auxiliar financeiro receber os documentos para efetuar o pagamento, o mesmo realiza novamente a conferência do relatório com os documentos que lhe foram entregues. Se
estiver tudo de acordo, ele separa as faturas e boleto por bancos, ai então ele começa a efetuar os pagamentos ou depósitos. Caso haja um problema no pagamento, com o boleto ou a conta que foi passada para realizar o depósito, o mesmo busca identificar e solucionar o problema e tenta efetuar novamente o pagamento.
Se o pagamento é aprovado, é gerado o comprovante anexado o mesmo na fatura ou boleto. Depois esses documentos voltam para a auxiliar financeira que irá efetuar a baixa dessas contas do sistema. Após realizar as baixas, a mesma gera um novo relatório para verificar se ficou algo pendente para essa data, caso tenha ficado algo sem pagamento, se identifica o que aconteceu, fala-se com o responsável para alterar o documento, após gera-se novamente o relatório para verificar se esta tudo zero para esse período. Se aprovado encerrasse assim esse processo. Na figura 05 pode-se observar o fluxo desse processo.
Figura 05- Fluxograma pagamento a fornecedor.
Inicio Gerar Relatório Reunir Documentos Verificar o relatório Aprovado Sim Não Verificar se todos os doc. estão lançados Aprovado Sim Não Pede para alterar documento Lança o documento no sistema Gera-se novo relatório 1
Fonte:Autora (2017).
Passa para setor pagamento Confere o Relatório Separa os pagamentos por banco Efetua o pagamento Aprovado Sim Não Identifica a divergência Anexa comprovante de pagamento Encaminha pra auxiliar financeira Efetua baixa das contas no sistema Confere se foi dado baixa em todas as contas Aprovado Sim Não Identifica a divergência Altera documento Fim 1
Anterior a esse processo a empresa realizava esses procedimentos no dia em que as faturas e boletos deveriam ser pagos. O relatório era gerado na primeira hora da manhã e se realizava todo o processo descrito 04, mas essa forma não se apresentou eficiente, pois muitas coisas acabavam ficando pendentes, assim atrasando o “fechamento do financeiro” daquele dia, pois caso ocorresse algum problema, não havia tempo hábil para a identificação e solucionar o problema e solicitar um novo boleto ou fatura, pelo fato do erro poder ser identificado tardiamente e o fornecedor não conseguir fazer as alterações necessárias. E também pelo fato que no decorrer do dia serem realizadas outras atividades, assim havendo problemas no financeiro, em contas a pagar, além da empresa ter que pagar juros ou até multas pelos atrasos.
Uma forma encontrada para diminuir os transtornos e deixar o financeiro, e as contas a pagar em dia, passou-se a gerar o relatório e realizar a conferência um dia antes da data prevista para o vencimento, pois caso seja identificado algum problema há tempo hábil para soluciona-los e realizar o pagamento dentro do prazo previsto, assim não ficando nada pendente no sistema, deixando assim o mesmo em dia.
A empresa em estudo possui dez filiais, mas todas as notas documentos são lançadas e pagas pela matriz, situada na cidade de Três de Maio - RS. Nas filias são efetuados somente o pagamento de despesas de menor valor de materiais de uso e consumo. Para aumentar a eficiência e eficácia do relatório, para que não ocorram vários processos de conferência e não haja a necessidade de reimprimir novamente, pois todos os colaboradores envolvidos no processo de pagamento da matriz tem acesso ao relatório financeiro, que cada um realizasse o acesso e verificasse se está tudo certo, e caso seja identificado algum problema já possa ir resolvendo o mesmo.
Após análise, outra sugestão para melhorar a realização das atividades do setor financeiro nos pagamentos a fornecedores é o desenvolvimento e implantação de uma planilha, que seja disponibilizada na “rede” da organização, com o devido acesso somente para pessoas do financeiro. Essa planilha seria implantada com o intuito, da mesma, ser atualizada diariamente, onde se encontrariam as informações financeiras da organização como, por exemplo, a provisões das contas a pagar para cada data do mês, total de contas a receber e o saldo bancário atualizado diariamente, pois hoje existe um processo semelhante, mas o mesmo é realizado manualmente. Com o intuito de informatizar e interligar todo o sistema seria importante o desenvolvimento dessa planilha, evitando o retrabalho e agilizando o processo como um todo.
4.5.3 Análise de crédito
O fluxo desse processo começa com a prospecção de cliente, onde a empresa identifica um potencial cliente, para qual ele possa efetuar uma venda de algum dos seus produtos. Após se identifica qual a necessidade do cliente, se efetua a venda, mas para tal verifica-se se o cliente possui ou não cadastro com a empresa. Caso não tenha, pede-se para que o cliente informe o número da Inscrição Estadual do bloco do produtor, pois como se trate de uma empresa do ramo agrícola, que vende insumos para essa atividade, o cliente obrigatoriamente precisar ter uma IE, caso contrário à venda não pode ser efetuada.
Após informar o número da IE são coletados os outros dados como número de telefone, RG, endereço de cobrança dentre outros dados padrões. Se o cliente já possua cadastro, ocorre o preenchimento da planilha de análise de crédito, e caso venha a faltar alguma informação que não se encontra no cadastro, mas que necessita ser preenchida na planilha é solicitado para o vendedor às informações, pois a empresa possui vendedores externos e cada um deles possui uma carteira de clientes, e nem todos os clientes vem até o espaço físico da empresa e quem acaba fazendo essa intermediação são eles.
Na planilha é informada a data de atualização das informações, CPF, nome e cidade em que reside o cliente, e o nome do vendedor. Após é informado à quantidade de hectares plantados de soja, trigo e milho e quanto dessa quantidade informada é área própria ou arrendada. Como pode se verificar na figura 06, verifica-se também a quantidade de produto que foram comprados no decorrer dos últimos três anos, a quantidade de produtos (grãos) entregues.
Conforme observado na figura 06, na parte em que se situa o scoring são informadas o tempo de atividade rural e com a empresa, onde dentro dessas opções existe uma pontuação, quanto maior o tempo de atividade maior será a pontuação. Após para o histórico considerando-se, os clientes pontuais atingem pontuação máxima já cliente com atraso superior de 60 dias acabam zerando a pontuação. São dois fatores determinantes para a liberação ou não de crédito, a primeira é a consulta em outros estabelecimentos comerciais, com o intuito de verificar a frequência de compras e o histórico de pagamento e o segundo é a consulta ao SERASA. Caso o cliente possua alguma pendência o crédito liberado é de zero, onde esse valor é lançado no sistema encerrando assim a análise de crédito do cliente, permitindo somente a venda para o mesmo mediante pagamento a vista.
Caso o cliente esteja dentro dos requisitos estabelecidos, o vendedor é chamado e o mesmo solicita um limite de crédito, a partir das pontuações que o cliente fez no scoring, através da seleção das opções, a planilha gera uma sugestão de limite e a partir do valor solicitado e sugerido é gerado uma classe de risco que vai de A a E. Cada nível e valor indica um responsável para realizar a análise e aprovar o limite, onde os mesmos estão divididos em três níveis de aprovação, o primeiro é realizado pelo gerente da filial, o segundo pelo comitê de crédito interno composto pelo gerente da filial vendedor e os sócios proprietários da
empresa e o terceiro é o comitê de crédito formado pelo gerente da filial vendedor e os sócios proprietários da empresa e o controller da empresa.
Após verificado a classe de risco, é considerado o nível de aprovação, por exemplo, classe A até R$ 20.000,00 a autorização é concedida pelo gerente da filial, classe A acima de R$ 20.000,0 é autorizado pelo comitê de crédito interno. Para determinar quem autoriza a liberação de crédito na Classe B, vai depender do valor que for sugerido, que pode variar entre o comitê de crédito interno e o comitê de crédito, já para os níveis C, D e E quem autoriza é o comitê de crédito. Então após serem definidos quem irá efetuar a liberação, os mesmos recebem a planilha para realizar a análise do cliente, e a partir dessa análise é decidido se prova ou não o valor do limite sugerido, determinando assim o valor do limite, após assinando o documento e o valor é inserido no sistema, emitindo-se um aviso e assim se encerrando o processo de análise de crédito, como pode ser visto na figura 07.
Figura 07- Fluxograma da análise de crédito.
Identificar a necessidade Efetuar a venda Verificar cadastro Aprovado Sim Não Pegasse os dados do cliente Realizar o cadastro do cliente 1 Inicio Prospecção de cliente
Está em qual alcance Verifica-se classe de risco Classe A (até 20.000,00) Comitê de crédito interno Comitê de crédito ou comitê crédita interno Comitê de crédito Aprovado Sim Não Insere valor no sistema Fim Solicita um valor de limite Sistema da sugestão de limite Preenche a planilha Solicita dados para o vendedor Informa bens, área plantada, documentos 1 Consulta ao comércio e ao SERASA Classe A (Acima de 20.000,00) Classe B Classe C Classe D Classe E Gerente da filial Comitê de crédito Comitê de crédito 2
Para a liberação de crédito para seus clientes a empresa em estudo, leva em consideração principalmente a quantidade de área que o cliente possui a quantidade de área que ele planta de cada cultura entre soja, trigo e milho, considerando ainda quantidade de área própria e arrendada. Após são analisados os custos com insumos que os clientes terão por hectare plantado, calculando e analisando assim sua receita bruta descontando os custos desses insumos obtendo assim a receita liquida, obtendo esse resultado a partir de uma média de sacas colhidas por hectares e um preço médio do produto no período analisado.
Atualmente para realizar a análise, leva-se em consideração a análise dessas informações, pois elas são umas das principais bases de informações utilizadas no momento para efetuar a liberação de crédito para o cliente. Outros três fatores determinantes, são receita liquida, informações comerciais e restrições junto ao SERASA, após então se analisa o limite de crédito solicitado pelo vendedor e o sugerido pelo sistema, então determinando o “valor a ser creditado” para o cliente, podendo o mesmo variar para mais ou para menos.
Mas o uso da planilha acaba não se tornando totalmente “segura”, pois todas as informações coletadas e já descritas acima são importantes, mas para realizar a liberação de crédito são levados poucos fatores em consideração e acabam deixando totalmente de lado parte da planilha aonde esta descrito “documentos”, como pode ser observado na figura 06, esse comprovantes deveriam ser solicitado para os clientes, principalmente a declaração de imposto de renda, pois esse cliente pode estar efetuando compras de insumos em outros estabelecimentos comerciais e apresentando a mesma quantia de área plantadas e obtendo e
Responsável recebe planilha e analisa o cliente 2 Responsável assina o documento Fim Insere-se o valor no sistema e emite o aviso Fonte: Autora (2017).
obtendo a mesma liberação de crédito nessas empresas, assim ambas as empresas correndo um grande risco de que esse cliente não consiga cumprir com suas obrigações.
Pois se for solicitado o mesmo valor do potencial de compra do cliente, o sistema “retém” como margem de segurança 30%, assim, consequentemente a planilha acaba liberando 70% do valor para que possa ser efetuada a compra, e a planilha informa também a classe de risco do cliente. Mas com tudo, deve-se ter um pouco de cuidado com relação à informação oferecida pela planilha relacionada com classe de riscos, pois, a partir de análises pode-se observar que, se o valor solicitado for aumentado podendo até ultrapassar seu potencial de compras a classe de risco do cliente não se altera.
Por esse fato, torna-se clara a importância de se solicitar e apresentar o comprovante de imposto de renda, pois ali são declarados seus bens, direitos e obrigações e por se tratar, principalmente por se tratar de produtos que possuem um grande valor agregado, por esse motivo o nível de endividamento e faturamento do cliente precisa estar explicito para analisar as condições de pagamento do produtor.
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve por objetivo mapear o fluxo de processo de uma empresa inserida no mercado do agronegócio no noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, através da identificação, mapeamento e descrição dos processos. Para o desenvolvimento do estudo foi levantado como problemática de como ocorre o fluxo de processo em uma empresa do ramo agropecuário, assim permitindo com que os objetivos fossem alcançados, pois foram elencados três processos que são desenvolvidos dentro da organização, para que eles fossem mapeados para dar continuidade ao estudo, selecionando o recebimento de notas fiscais e boletos, pagamento a fornecedor (contas a pagar) e a análise de crédito.
Deste modo, durante o desenvolvimento deste estudo foram feitas análises dos atuais processos já citados a cima, desenvolvendo quatro fluxogramas, sendo que o primeiro foi o do recebimento de notas fiscais e boletos, onde primeiramente foi elaborado o fluxograma do atual processo, identificando-se algumas lacunas que poderiam ser extintas e tornariam esse processo muito mais ágil, então foi elaborado um segundo fluxograma incluindo sugestões de melhoria para esse mesmo processo, onde com a eliminação dessa lacuna o fluxo diminuiu pela metade, tornando assim visível a melhoria que se pode ter ao delegar as
responsabilidades e ao solicitar o envio de todos os documentos de pagamento e conferência num mesmo momento reduzindo consideravelmente o retrabalho·.
O segundo fluxo desenvolvido foi o do pagamento a fornecedor, sendo elaborado o fluxograma do mesmo e encontrados alguns gaps, ligados principalmente com o retrabalho, sugerindo melhorias para o setor financeiro, para evita-los e torna-lo mais eficiente e principalmente eficaz. E o terceiro e último processo analisado foi a da análise crédito para clientes, foram descritos pontos que deveriam ser levados em consideração antes de realizar a liberação desse crédito, pois hoje se deve tomar muito cuidado ao dar crédito para os clientes. A empresa precisa se tornar um pouco mais criteriosa, pois vem ocorrendo muitos casos de inadimplência, e para que os mesmos não aumentem, precisa-se solicitar documentos que comprovem e tragam garantias de que esses clientes cumprirão com suas obrigações.
Mas para que fosse possível realizar essas análises foi realizada uma entrevista com os colaboradores que estão envolvidos diretamente no desenvolvimento desses processos, para coletar informações, dados para melhor descreve-los. A partir dessa entrevista foi possível identificar os pontos fortes e fracos para que fosse possível propor melhorias na estrutura e otimiza-los.
Todos os dados foram coletados, analisados e as melhorias sugeridas para que a empresa utilize as mesmas nos seus processos realizando correções e ajustes. A realização dessa análise é de extrema importância, apesar de não ser possível aplicar esse método em todos os setores da empresa no presente estudo, mas seria de extrema importância realizar internamente essa análise, pois todos saberiam como é desenvolvida determinada atividade e com isso poderiam ser identificados facilmente possíveis gargalos que poderiam ser extintos, assim facilitando e principalmente agilizando o desenvolvimento das atividades.
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